Постановка задачи на реорганизацию компании реферат

Реорганизация предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Понятие и предпосылки реорганизации

.2 Формы и виды реорганизации

2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Основные этапы и методы осуществления реорганизации

.2 Аудиторская проверка при проведении реорганизации

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ, НА ПРИМЕРЕ РЕОРГАНИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, В АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

реорганизация аудиторская проверка

ВВЕДЕНИЕ

Предпринимательство является одной из самых динамично развивающихся отраслей современной экономики. Однако даже при таких темпах развития, многие из предприятий оказываются неспособными поспевать за тенденциями экономики современной России. И, как следствие, сдают свои позиции. Во избежание этого руководители предприятий и организаций вынуждены прибегать к соответствующим мерам. Одной из таких мер является реорганизация предприятия.

Реорганизация представляет собой прекращение деятельности юридического лица, сопровождающееся универсальным правопреемством. В результате реорганизации предприятия образуется одно или несколько юридических лиц, являющихся обязанными по отношениям, в которых участвовало прекратившее существование юридическое лицо.

То есть реорганизация является более или менее привлекательным средством преодоления проблем для предприятия, позволяющим избежать таких неблагоприятных последствий кризиса, как банкротство или ликвидация.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена тем, что реорганизация предприятий — это очень популярное явление в настоящее время, к которому прибегают многие руководители предприятий и организаций.

Объектом исследования является институт реорганизации предприятий современной России.

Целью исследования является рассмотрение во всех аспектах такого явления, как реорганизация предприятий и оценка ее эффективности на примере реорганизации государственного унитарного предприятия и преобразования его в акционерное общество.

Задачи исследования:

дать понятие реорганизации предприятий и выявить ее предпосылки;

отразить существующие формы и виды реорганизаций предприятий;

проследить основные этапы и методы осуществления реорганизации;

выявить необходимость проведения аудиторской проверки при проведении реорганизации;

оценить эффективность проведения реорганизации на примере реорганизации государственного унитарного предприятия в акционерное общество.

Содержание данной курсовой работы составляет введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

.1 Понятие и предпосылки реорганизации

Существующее рыночное и экономическое положение России в настоящее время диктует свои условия, и не считаться с ними не представляется возможным. Простое наблюдение со стороны руководителей предприятий и организаций неизбежно приведет к их неконкурентоспособности на существующем рынке. Поэтому необходимы конкретные и целенаправленные действия с целью поддержания и укрепления своего положения. Иногда для достижения поставленной цели и с учетом конкретных обстоятельств может проводиться реорганизация. Реорганизации может быть подвергнута определенная структурная единица предприятия или, если того требует необходимость, все предприятие в целом.

Что же представляет собой реорганизация предприятия?

Современная экономическая литература изобилует различного рода определениями данного понятия. В одних источниках реорганизации определяется как структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия. В других реорганизацию считают комплексной оптимизацией системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития. Способствующей принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

Несмотря на разнообразие определений, мнения авторов сходятся к одному общему определению. Реорганизация предприятий — неотъемлемый атрибут современной рыночной экономики и представляет собой он прекращение деятельности юридического лица, сопровождающееся общим правопреемством. В результате реорганизации предприятия образуется одно или несколько юридических лиц, являющихся обязанными по отношениям, в которых участвовало прекратившее существование юридическое лицо. Реорганизации предприятия должна проводиться в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства. Осуществляется реорганизация по решению собственника имущества, учредителей (участников) юридического лица, уполномоченного ими органа (согласно учредительным документам) и по решению суда. В некоторых случаях реорганизация предприятия может служить способом избегания ликвидации предприятия, в том числе по банкротству. Во всех случаях нужно иметь в виду то обстоятельство, что всякая реорганизация предприятия несет в себе зачатки монополизации.

Причины и предпосылки проведения реорганизации могут быть различными. В самом общем виде их можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

К внешним авторы относят следующие:

глобализацию экономики, международных рынков товаров, услуг, информации, капитала и технологий;

глобальную конкуренцию, охватывающую все отрасли и приводящую к размыванию границ между национальным и глобальным бизнесами;

динамические сдвиги в структуре потребностей, переход от ценовой к неценовой конкуренции, необходимость ориентации деятельности на удовлетворение запросов потребителей, которые могут быть решены с помощью нововведений в используемые технологии;

изменение спроса;

отраслевые структурные изменения;

интеграцию деятельности предприятий;

формирование новых условий для бизнеса, связанных с изменением механизмов и уровня государственного регулирования рыночной экономики;

нарастание конфликта между индустриализацией и требованиями защиты окружающей среды;

формирование условий, связанных с внедрением новейших информационных и коммуникационных систем и технологий, повсеместное влияние технологических изменений и другие.

К внутренним же факторам можно отнести следующие:

неудовлетворительное функционирование предприятия;

отсутствие ориентации на перспективу;

разногласия по организационным вопросам;

рост масштабов деятельности;

объединение хозяйствующих субъектов;

желание учредителей выделить часть бизнеса в отдельный проект;

изменение технологии управления.

Исходя из вышеизложенных причин и предпосылок реорганизации предприятий, можно выделить, что основной предпосылкой на современном этапе является, прежде всего, необходимость адаптации к быстро изменяющимся условиям хозяйствования формирующегося постиндустриального общества.

Итак, мы приходим к выводу, что именно реорганизация призвана собой создать такую систему управления предприятием, которая была бы ориентирована на дальнейшее экономическое развитие и повышение его конкурентоспособности на современном рынке товаров и услуг.

1.2 Формы и виды реорганизации

Законодательством России закреплено пять форм реорганизации предприятий:

1.слияние;

2.присоединение;

.разделение;

.выделение;

.преобразование.

Остановимся на каждом из них подробнее.

При слиянии каждое из объединяющихся юридических лиц прекращает деятельность, его права и обязанности переходят к вновь образованному юридическому лицу. Слияние можно выразить формулой — А+В=С.

Таким образом, примерно через 3 месяца после принятия решения о реорганизации в форме слияния, руководитель реорганизуемого юридического лица получает на руки следующие документы: свидетельство о прекращении деятельности организации, копию договора о слиянии, копии свидетельств вновь созданной организации-правопреемника, подписанные директором правопреемника передаточный акт и акт приема передачи бухгалтерских и иных документов. С этого момента все права и обязанности реорганизованной организации переходят к правопреемнику.

Присоединение предполагает, что одно юридическое лицо прекращает деятельность и права и обязанности переходят к другому, уже существующему юридическому лицу. Его статус не изменяется, для него решение о реорганизации фактически означает согласие принять обязательства присоединяемой организации и внесение соответствующих изменений в устав. Присоединение можно выразить следующей формулой — А+В=А.

В процессе присоединения могут участвовать только организации. Имеющие одинаковую организационно — правовую форму. Решение о присоединении принимается общим собранием участников каждой из организаций.

Главное отличие в процедуре присоединения от слияния заключается в том, что государственной регистрации в случае реорганизации в форме присоединения подлежит не само акционерное общество, к которому осуществлялось присоединение, а изменения и дополнения к его учредительному документу. Само же общество, к которому осуществлялось присоединение, считается реорганизованным не с момента государственной регистрации (как это имеет место при других формах реорганизации), а с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества.

Реорганизация в форме разделения подразумевает образование нескольких новых юридических лиц вместо одного, при этом реорганизованное лицо перестает функционировать, а все права и обязанности этого юридического лица распределяются между вновь созданными организациями. В виде формулы это можно записать так: А=В+С.

Реорганизация предприятия в форме разделения означает, вo-первых, прекращение деятельности общества, вo-вторых, в результате разделения акционерного общества возникают минимум два новых общества, каждое их которых необходимо зарегистрировать. При разделении акционерного общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом.

Реорганизация в форме выделения влечет за собой образование еще одной или сразу нескольких новых организаций вместо одной, при этом реорганизованная организация продолжает функционировать, а часть ее прав и обязательств переходит к выделившимся из нее предприятиям. В этом случае формула выглядит так: А=А+В.

Выделение считается одним из самых сложных видов реорганизации. Оно занимает много времени и имеет большую значимость по причине того, что ни одна из организаций, принимающих участие в выделении, не ликвидируется. В то время как остальные четыре формы реорганизации заключаются в том, что одна из организаций свою работу завершает. Также особенностью реорганизации выделением можно назвать условия правопреемства. При выделении применяется способ частного правопреемства, при котором правопреемник перенимает ответственность только за некоторые аспекты правоотношения. Правопреемство невозможно в том случае, если обязательства и права имеют личный характер.

При реорганизации в форме преобразования происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, при этом реорганизованная организация прекращает свое существование, а к вновь созданной переходят все ее права и обязанности. Формула такой реорганизации выглядит так — А=В.

Все права и обязанности организации, прекратившей деятельность, переходят к одному правопреемнику. По сути, преобразование является наиболее распространенной формой реорганизации. К примеру, приватизация государственных предприятий представляет собой не сто иное, как преобразование. Законом установлены определенные ограничения на преобразование. Так, коммерческие организации не могут преобразовываться в некоммерческие, а общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества — в товарищества или государственные предприятия.

Мы описали пять существующих видов реорганизации. Этот перечень, указанный в законе, является исчерпывающим, то есть реорганизация предприятия в любую другую форму будет являться незаконной.

Помимо этого, существует классификация реорганизации по видам. Так, в зависимости от причин, реорганизация может быть:

1.добровольной;

2.вынужденной;

.принудительной.

В случае добровольной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит собственникам организации и проявляется на основании их личных мотивов. Реорганизация в форме слияния и присоединения может осуществляться только в качестве добровольной, в отличие от иных способов реорганизации.

В случае вынужденной реорганизации инициатива по проведению процедуры также принадлежит собственникам организации, но проявляется она под требованием действующего законодательства. Например, когда в обществе с ограниченной ответственностью становится более 50 участников, Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» требует, чтобы ООО преобразовалось в ОАО или производственный кооператив в течение одного года. Или когда некоммерческая организация в форме союза или ассоциации по решению собственников начинает осуществлять предпринимательскую деятельность, Гражданский кодекс РФ требует, чтобы эта организация преобразовалась в хозяйственное общество или товарищество. Существуют и другие обстоятельства, при которых наступает необходимость вынужденной реорганизации.

В случае принудительной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит уполномоченным государственным органам или проводится по решению суда. Принудительная реорганизация производится только в форме разделения или выделения. Например, когда коммерческая организация или осуществляющая предпринимательскую деятельность некоммерческая организация начинают занимать доминирующее положение среди других организаций в сфере своей деятельности, Федеральная антимонопольная служба РФ может выдать Предписание о принудительном разделении такой организации.

В зависимости от целей проведения реорганизации, выделяют следующие два вида:

1.оперативная реорганизация;

2.стратегическая реорганизация.

В процессе оперативной реорганизации решаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия. Комплекс мероприятий оперативной реорганизации содержит в себе, во — первых, действия по снижению всех видов расходов и быстрого увеличения сбыта и обращения. Оперативная реорганизация осуществляется в краткосрочном периоде, обычно он составляет 3 — 4 месяца.

Реализация программы стратегической реорганизации ставит за цель создание адекватных условий внутри предприятия для достижения им своих стратегических целей. Существенными особенностями этого вида реорганизации, в отличие от оперативной являются следующие:

она осуществляется в значительно более длительные сроки, чем оперативная;

базируется на предварительно разработанных корпоративной и функциональных стратегиях;

нуждается в существенных капиталовложениях.

Стратегическая реорганизация обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность, для достижения которой необходимое определение стратегической цели предприятия, разработка стратегической концепции развития, а также направлений и инструментов реализации этой цели. При осуществлении стратегической реструктуризации все начинается с определения миссии компании, которая дает возможность обосновать ее существование, направление развития, сферу и специфику деятельности.

Итак, обобщая вышесказанное, можно заключить, что организацию можно считать реорганизованной с того момента, как завершилась государственная регистрация вновь созданных юридических лиц. Исключением является только реорганизация в форме присоединения. Как мы уже отмечали выше, в подобном случае организация, к которой присоединяется другая организация, считается реорганизованной с того момента, когда в ЕГРЮЛ будет внесена запись о прекращении деятельности присоединенной организации. Реорганизация считается завершенной с того дня, когда Едином государственном реестре появляются соответствующие записи.

2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

.1 Основные этапы и методы осуществления реорганизации

Как мы уже выяснили, целью реорганизации предприятия является улучшение производственно — технологических и экономических показателей уровня предприятия, а также повышение его конкурентоспособности.

Реорганизация является достаточно длительным мероприятием, включающим в себя следующий комплекс мероприятий:

1.подготовка учредительных и иных документов, необходимых для реорганизации юридического лица (включая передаточный акт и договор о слиянии, присоединении, включая разделительный баланс (если необходимо);

2.уведомление кредиторов организации о реорганизации юридического лица;

.публикация в печатных СМИ информации о реорганизации юридического лица;

.снятие с учета в налоговой инспекции и во внебюджетных фондах (ПФР, ФСС, ФОМС);

.закрытие расчетных счетов и уничтожение печатей (если необходимо);

.регистрация реорганизуемого юридического лица в налоговой инспекции;

.получение выписки из ЕГРЮЛ;

.получение заверенных налоговой инспекцией экземпляров Устава и Учредительного договора;

.изготовление реестровой печати реорганизованному юридическому лицу;

.присвоение кодов статистики;

.постановка на налоговый учет и присвоение ИНН;

.постановка на учет во внебюджетные фонды (ПФР, ФСС, ФОМС);

.открытие расчетного счета;

.уведомление налоговой инспекции об открытии расчетного счета.

Реализация всех вышеуказанных мероприятий осуществляется определенной группой специалистов разного профиля, назначаемых специально для этого руководством организации. Перед группой ставятся конкретные цели и предоставляются средства для эффективного их достижения, каждый член группы наделяется определенными полномочиями и обязанностями. Оценка проводимой ими работы осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Мы уже отметили, что реорганизация не является одномоментным процессом. Для успешной реализации проекта реорганизации, она должна осуществляться поэтапно, каждый этап должен включать необходимый комплекс мероприятий, указанный нами выше.

Большинство экономистов выделяют следующие этапы реорганизации. Мы представим их в виде таблицы.

№ Название этапаЗадачи, цели и основные ключевые моменты этапа 1 этапПодготовка к реорганизацииКлючевые моменты этого этапа: подготовка проекта реорганизации, цели проекта; задачи и ожидаемые результаты; создание группы реорганизации с определенным удовлетворением квалификации и профессионализма; преодоление сопротивления реорганизации. Задача высшего руководства: обучить управленческую группу методологии проведения реорганизации. Формируется группа и вырабатывается положение о ней. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения. 2 этапСбор информации и определение проблемНа данном этапе широко используются методы моделирования. Задачи: выявление текущих и перспективных интересов потребителей; планирование и измерение необходимых мероприятий; выбор субъектов и объектов реорганизации; разработка модели текущего состояния организации; выявление видов деятельности организации; модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей (т.е. реорганизация затрагивает не только внутренние изменения, но и внешние изменения); составление структурной схемы организации; карта ресурсов; выявление приоритетных процессов (т.е определение эффективности). 3 этапВыработка общего и полного понимания решаемых проблемНа этом этапе выявляются организационные проблемы и информационные потоки на текущий период. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности всех подразделений, подготавливаются предложения по организационным формам и технологиям управления. Определяется приоритетные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы. 4 этапОрганизационно — техническое проектированиеЦель — дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в реорганизации. Задачи: определение технических ресурсов и технологий, необходимых в период реорганизации; определение основных источников технических ресурсов и технологий; определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов системы. В целом же рассматриваются возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контрольных структур. 5 этапСоциальное проектированиеЦель — выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе определяют все социальные аспекты реорганизации, т.е. кадровый состав компании, характер работ, карьеры, стимулов, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке кадров. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимых для каждого вида работ, схема взаимоотношений между отдельными группами работников, выявляется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления. 6 этапПреобразованияЦель — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации. Дается оценка профессиональной пригодности каждого работника. Это необходимо для кадровой расстановки. Проводятся инструктажи в момент начала новой работы. Проводится проверка всей необходимой документации. Оценка осуществленных мероприятий проводится исходя из количественных и качественных оценок.

Итак, мы раскрыли основные моменты каждого этапа реорганизации, а также основные методы их реализации.

Конечным пунктом реорганизации является образование нового юридического лица и ликвидация прежних (при необходимости).

2.2 Аудиторская проверка при проведении реорганизации

Аудиторская проверка как таковая появилась в нашей стране в конце прошлого века. В настоящее время проведение аудиторских проверок на предприятиях стало очень актуальным и востребованным явлением.

Что же представляет собой данная проверка?

Аудиторская проверка представляет собой форму независимого контроля, которая осуществляется в виде ревизии бухгалтерской отчетности.

При этом она включает в себя не только проверку бухгалтерской отчётности, но и её соответствие с юридическими, хозяйственными документами предприятия.

Проводится аудиторская проверка специально уполномоченными на то лицами, именуемыми аудиторами.

Аудиторы, в процессе осуществления своих полномочий, проводят мероприятия, направленные на оценку, анализ и сбор аудиторских доказательств, которые касаются непосредственно финансового положения экономического субъекта.

Аудиторы при выполнении процедуры обязаны действовать в соответствии с полученным от клиента заданием, оформленным в письменном виде, планировать порядок работ, документировать свои действия, подготовить формы отчетности по наиболее часто выполняемым работам, составить документ по итогам проведения проверки. Для осуществления деятельности организация, оказывающая аудиторские услуги, должна иметь соответствующие лицензии, материально-техническое оснащение. Специалисты должны обладать необходимым уровнем квалификации и опытом работы. Предприятие, в свою очередь, обязано обеспечить соблюдение нормативных актов, полноту и надлежащее оформление документов, достоверность представляемой информации.

В настоящее время существует несколько видов аудиторских проверок:

1.Обязательная аудиторская проверка. Она проводится в предусмотренных законом случаях. Например, она может проводится для подтверждения «правильности» и «прозрачности» годовых отчётов. Такая проверка может быть проведена при приватизации организации, сдачи его в аренду, банкротстве предприятия и др.

2.Инициативная аудиторская проверка. Она проводится на основании решения собственников и акционеров предприятия.

.Аудиторские проверки специального назначения. Они могут проводиться в целях подтверждения правильности отчётности в определённых моментах предприятия. Проводят аудиторскую проверку при реорганизации или ликвидации организаций, которая подтверждает стоимость обязательств и активов.

Аудиторская проверка во время реорганизации предприятия проходит в три этапа:

1.ознакомительный;

2.основной;

.заключительный.

На ознакомительном этапе аудиторами проверяется соответствие учредительных документов предприятия требованиям законодательства. К таким документам относятся следующие: устав предприятия, учредительный договор, протоколы собрания учредителей, свидетельство о государственной регистрации, лицензии и разрешения на определенные виды деятельности, годовая отчетность и другие.

На основном этапе устанавливается соответствие видов деятельности предприятия тем видам, которые зафиксированы в уставе. Проверяются порядок инвентаризации имущества, правильность составления бухгалтерской отчетности, проверка суммы уплаченных налогов до реорганизации, оформления документации и другие.

На заключительном этапе происходит формирование аудиторского отчета, отражающего результат проверки. Результат может быть как положительным, так и отрицательным. Положительный результат проверки означает, что аудитор подтверждает баланс предприятия и финансовый результат, а отрицательный — наоборот, не подтверждает. Аудиторский отчет, вместе со всей рабочей документацией, выдается руководителю предприятия.

Итак, можно заключить, что аудиторская проверка позволяет говорить о прозрачности финансовых документов, что служит свидетельством открытости и честности ведения бизнеса. В последнее время даже те организации, которые не подлежат обязательной проверке, выступают инициаторами этой услуги, именуемой инициативный аудит. Для многих руководителей объективное мнение аудитора становится все более необходимым, а в процессе проведения реорганизации — тем более.

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ, НА ПРИМЕРЕ РЕОРГАНИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, В АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТО

Как мы выяснили из предыдущих глав, реорганизация является одним из способов образования юридического лица и прекращения деятельности ранее существующего.

Специфика государственных унитарных предприятий как субъектов экономических отношений состоит в том, что, как понятно из названия, руководящими полномочиями наделен в них определенный государственный орган. Это имеет свои особенности, и не всегда они благоприятны для другой стороны отношений. Объясняется это тем, что, как известно, государственный орган — это орган, наделенный определенными властными полномочиями и, следовательно, отношения чаще всего носят вертикальный характер, нежели горизонтальный, где стороны де — факто равны в своих правах.

В такой ситуации реорганизация государственного предприятия в негосударственное представляется наиболее эффективным решением данной проблемы.

В данной главе мы рассмотрим реорганизацию государственного унитарного предприятия в открытое акционерное общество.

На законодательном уровне процесс реорганизации государственных унитарных предприятий закреплен в федеральном законе о государственных и муниципальных унитарных предприятиях. Нормы данного закона гласит, что государственное унитарное предприятие может быть преобразовано в организацию иной организационно — правовой формы только в соответствии с законодательством о приватизации.

Реорганизация государственного унитарного предприятия может быть осуществлена в форме:

слияния двух или нескольких предприятий;

присоединения к предприятию одного или нескольких предприятий;

разделения предприятия на два или несколько предприятий;

выделения из предприятия одного или нескольких предприятий;

преобразования унитарного предприятия в юридическое лицо иной организационно-правовой формы.

Следовательно, реорганизация государственного унитарного предприятия в открытое акционерное общество может быть произведено только путем преобразования. Иначе этот процесс именуется приватизацией.

Чтобы реализовать принцип универсального правопреемства, необходимо располагать объективными данными об имуществе и финансовых обязательствах реорганизуемого предприятия. Данные должны быть подтверждены результатами инвентаризации, носящей обязательный характер.

Закон о приватизации определяет, что состав подлежащего приватизации имущества государственного унитарного предприятия определяется в передаточном акте.

Передаточный акт составляется на основе данных акта инвентаризации унитарного предприятия, аудиторского заключения, а также документов на земельные участки, предоставленные унитарному предприятию в установленном порядке, и документов, подтверждающих права на них.

В передаточном акте указываются все виды имущества и обязательств унитарного предприятия, а также содержатся следующие данные:

расчет балансовой стоимости подлежащих приватизации активов унитарного предприятия;

сведения о размере уставного капитала, количестве и номинальной стоимости акций.

Расчет балансовой стоимости активов оформляется в произвольной форме как приложение к передаточному акту. В расчете должны быть указаны размер уставного капитала образуемого предприятия, равный величине балансовой стоимости подлежащих приватизации активов государственного унитарного предприятия, а также количество и номинальная стоимость именных обыкновенных бездокументарных акций, составляющих уставный капитал создаваемого открытого акционерного общества.

Расчет балансовой стоимости указанных активов производится на основе данных промежуточного бухгалтерского баланса с учетом результатов проведения инвентаризации имущества на дату составления акта инвентаризации.

Балансовая стоимость подлежащих приватизации активов (БСппа) государственного унитарного предприятия определяется как сумма стоимости чистых активов (СЧА) унитарного предприятия, исчисленных по данным промежуточного бухгалтерского баланса, и стоимости земельных участков (СЗУ) за вычетом балансовой стоимости объектов, не подлежащих приватизации в составе имущественного комплекса (БСнпа) унитарного предприятия, то есть:

БСппа = СЧА + СЗУ — БСнпа.

Стоимость чистых активов (СЧА) определяется по данным промежуточного баланса и она должна соответствовать сумме, указываемой в строке «Чистые активы» Справки к Форме N 3 «Отчет об изменениях капитала», прилагаемой к промежуточному балансу.

На основании передаточного акта и всех имеющихся документов формируется бухгалтерская отчетность. То есть, составлена она может быть при наличии следующих документов:

учредительных документов организации, возникшей в результате реорганизации;

решения учредителей;

передаточного акта;

документа, подтверждающего факт внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ).

Сам передаточный акт включает следующие приложения:

бухгалтерскую отчетность, в соответствии с которой определяется состав имущества и обязательств, их оценка на последнюю отчетную дату;

акты инвентаризации имущества и обязательств реорганизуемой организации, проведенной перед составлением передаточного акта, и подтверждающие достоверность (наличие, состояние и оценку имущества и обязательств);

первичные учетные документы по материальным ценностям и иному имуществу, подлежащие передаче;

расшифровки кредиторской и дебиторской задолженности с информацией о письменном уведомлении в установленные сроки кредиторов и дебиторов о переходе имущества и обязательств к правопреемнику, а также расчетов с соответствующими бюджетными и внебюджетными фондами.

Заключительную бухгалтерскую отчетность составляют и представляют в объеме форм годовой бухгалтерской отчетности за период с первого января по первое число месяца регистрации организации в ЕГРЮЛ.

В пояснительной записке к заключительной бухгалтерской отчетности необходимо указать:

основания для проведения реорганизации;

документы по передаче имущества и обязательств правопреемнику;

документы, подтверждающие закрытие, переоформление расчетных и других банковских счетов реорганизуемого предприятия;

сведения о снятии с учета реорганизуемой фирмы в налоговой инспекции, органах Пенсионного фонда и Фонда социально страхования России.

В бухгалтерском учете при этом производятся следующие процедуры:

закрывается счет 02 «Амортизация основных средств» и определяется остаточная стоимость основных средств, права на которые будут переданы в процессе реорганизации;

закрываются счета 90 «Продажи», 91 «Прочие доходы и расходы», 99 «Прибыли и убытки»;

отражается направление чистой прибыли на цели, определенные решением учредителей.

Расходы, связанные с реорганизацией, признаются в качестве иных расходов соответствующего периода. Они отражаются в заключительной бухгалтерской отчетности. В отчете о прибылях и убытках эти расходы отражаются отдельной строкой.

Дата передачи имущества и обязательств на основе передаточного акта и дата внесения в реестр соответствующей записи о возникшей организации не совпадают. Поэтому за этот промежуток времени в стоимости передаваемого имущества возникнут изменения.

Их нужно раскрыть в пояснительной записке к заключительной бухгалтерской отчетности.

В период реорганизации организация продолжает вести текущую деятельность: совершает сделки, ведет бухгалтерский учет, составляет и представляет промежуточную и (или) годовую бухгалтерскую отчетность как государственное унитарное предприятие.

За период между составлением передаточного акта и формированием заключительной отчетности необходимо:

начислить амортизацию по основным средствам;

начислить заработную плату и провести расчет по ЕСН;

провести сверку расчетов с бюджетом по налогам.

Полученные доходы и произведенные расходы должны быть отражены в заключительной отчетности.

При приведении уставного капитала к размеру, зафиксированному в учредительных документах, производятся следующие четыре операции:

1.Д-т сч. 82 Кр-т сч. 80 — увеличен уставный капитал за счет резервного капитала;

2.Д-т сч. 83 Кр-т сч. 80 — увеличен уставный капитал за счет добавочного капитала;

.Д-т сч. 84 Кр-т сч. 80 — направлена нераспределенная прибыль на увеличение уставного капитала;

.Д-т сч. 98 Кр-т сч. 80 — направлены доходы будущих периодов на увеличение уставного капитала.

Созданное в процессе реорганизации юридическое лицо должно в обязательном порядке составлять вступительную бухгалтерскую отчетность — бухгалтерский баланс. Показатели вступительной бухгалтерской отчетности заполняются на основе утвержденного передаточного акта, а также данных заключительной бухгалтерской отчетности реорганизованного предприятия.

При реорганизации учредители определяют величину уставного капитала создаваемой организации. В зависимости от этого необходимо скорректировать соответствующие показатели вступительной бухгалтерской отчетности.

Бухгалтер должен сравнить величину уставного капитала со стоимостью чистых активов. На эту разницу увеличивают или уменьшают нераспределенную прибыль (строка 470 баланса).

Амортизация начисляется исходя из сроков полезного использования, установленных реорганизованной фирмой при принятии этих объектов к бухгалтерскому учету.

Говоря об эффективности реорганизации государственных унитарных предприятий можно сказать, что реорганизация сама по себе конечно не может гарантировать скачкообразный прогресс в экономике страны. Она лишь, как мы уже указывали выше, повышает конкурентоспособность в экономической сфере.

Правительство РФ в 2012 году планировало получить не менее 300 млрд рублей от приватизации. Позднее Минфин снизил оценку до 200 млрд рублей. Так или иначе, по итогам прошедшего года в частные руки должны перейти примерно 300 предприятий и 960 акционерных обществ. До 2016 года должны быть проданы госпакеты в крупнейших компаниях, среди которых «Роснефть», «Совкомфлот», Сбербанк, ВТБ, «Роснано».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследованию, можно сделать следующие выводы:

1.Реорганизация предприятий — неотъемлемый атрибут современной рыночной экономики и представляет собой он прекращение деятельности юридического лица, сопровождающееся общим правопреемством. В результате реорганизации предприятия образуется одно или несколько юридических лиц, являющихся обязанными по отношениям, в которых участвовало прекратившее существование юридическое лицо.

2.Основной предпосылкой реорганизации предприятий на современном этапе является, прежде всего, необходимость адаптации к быстро изменяющимся условиям хозяйствования формирующегося постиндустриального общества.

.Реорганизация призвана собой создать такую систему управления предприятием, которая была бы ориентирована на дальнейшее экономическое развитие и повышение его конкурентоспособности на современном рынке товаров и услуг.

.Законодательством России закреплено пять форм реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

.Организацию можно считать реорганизованной с того момента, как завершилась государственная регистрация вновь созданных юридических лиц. Исключением является только реорганизация в форме присоединения. В подобном случае организация, к которой присоединяется другая организация, считается реорганизованной с того момента, когда в ЕГРЮЛ будет внесена запись о прекращении деятельности присоединенной организации. Реорганизация считается завершенной с того дня, когда Едином государственном реестре появляются соответствующие записи.

.Для успешной реализации проекта реорганизации, она должна осуществляться поэтапно, каждый этап должен включать необходимый комплекс мероприятий, указанный нами выше.

.Аудиторская проверка при проведении реорганизации предприятия позволяет говорить о прозрачности финансовых документов, что служит свидетельством открытости и честности ведения бизнеса. В последнее время даже те организации, которые не подлежат обязательной проверке, выступают инициаторами этой услуги, именуемой инициативный аудит. Для многих руководителей объективное мнение аудитора становится все более необходимым, а в процессе проведения реорганизации — тем более.

.Специфика государственных унитарных предприятий как субъектов экономических отношений состоит в том, что, как понятно из названия, руководящими полномочиями наделен в них определенный государственный орган. Это имеет свои особенности, и не всегда они благоприятны для другой стороны отношений. Объясняется это тем, что, как известно, государственный орган — это орган, наделенный определенными властными полномочиями и, следовательно, отношения чаще всего носят вертикальный характер, нежели горизонтальный, где стороны де — факто равны в своих правах.

.Говоря об эффективности реорганизации государственных унитарных предприятий можно сказать, что реорганизация сама по себе конечно не может гарантировать скачкообразный прогресс в экономике страны. Она лишь, как мы уже указывали выше, повышает конкурентоспособность в экономической сфере.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

2.Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / под ред.Г.П.Иванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006.

.Брагинский М.И., Медведева Т.М., Тимофеев А.В. Реорганизация и ликвидация юридических лиц по законодательству России и стран западной Европы. — М., 2000.

.Большой экономический словарь: словарь / Авт.-сост. Борисов А.Б., Паркани О.И — М.: Книжный мир, 2000.- 895 с.: ил.

.Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов. — М.:ИНФРА-М, 2005.

.Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учеб. / Горфинкель В.Я, Швандара В.А.. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 718 с.: ил.

.Круглова Н.Ю. Основы бизнеса. Учебник для вузов. — М.: Издательство РДЛ, 2003.

.Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство: Учебник / под ред. Лапусты М.Г. — М.: ИНФРА-М, 2000.

.Мартышкин С.В. Понятие и признаки реорганизации юридического лица / Автореф. … канд. юрид. наук. — М., 2000.

.Раицкий, К. А. Экономика организации (предприятия): учеб. / Раицкий К. А., Илларионовой А.Е. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2005.- 1012 с.: ил.

.Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учеб. / Скляренко В.К, Прудников В.М — М.: ИНФРА-М, 2009.- 528 с.: ил.- (Высшее образование).

.Табурчак, П.П. Экономика предприятия (организации): учеб. для вузов / Табурчак П.П, Тумина В.М. — 3-е изд. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.- 320 с.: ил.- (Высшее образование).

.Трофимов К.Т. Реорганизация и ликвидация коммерческих организаций / Автореф. … канд. юрид.наук. — М., 2006.

.Управление организацией: энцикл. словарь / Под ред. Поршнева А.Г, Кибанова А.Я — М.: ИНФРА-М, 2001.- 822 с.: ил.

.Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер с нем./ Под ред. А.Г.Поршнева. — М.: Финансы и статистика, 2000.

.Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред.проф.О.И.Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2003.

.Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

.Экономика и бизнес / Под ред.В.В.Кашаева. — М.: МПТУ им.Баумана, 2003.

.Экономика предприятия: Учеб./ Семенов В.М., Баев И.А., Терехов С.А., Чернов А.В. и др.; Под ред.В.М.Семенова. 2-е изд., испр. — М.: Центр Экономики и маркетинга, 2000.

.Экономика организаций (предприятий): Электрон. учеб. / Авт.-сост. Сергеев И.В, Веретенникова И.И. — 1 электрон. опт. диск — М.: КНОРУС, 2009: ил.- (Электронный учебник).

.материалы сайта http://biblioklub.ru.

Содержание:

  1. Понятие и предпосылки реорганизации  
  2. Формы и виды реорганизации
  3. Основные этапы и методы реорганизации
  4. Заключение
Предмет: Экономика предприятия
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 17.11.2019
  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по экономике предприятия на любые темы и посмотреть как они написаны:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Предпринимательство является одним из наиболее быстро развивающихся секторов современной экономики. Но даже при таких темпах развития большое количество предприятий не в состоянии идти в ногу с экономическими тенденциями современной России. И впоследствии они сдают позиции. Чтобы этого избежать, руководители организаций и предприятий вынуждены прибегать к соответствующим мерам. И одной из таких мер является реорганизация предприятия.

Под реорганизацией предприятия понимается совокупность процедур изменения структуры предприятия, смыслом которых является передача обязательств и прав реорганизуемой компании получателю. В результате реорганизации создаются одно или несколько юридических лиц, обязанных в отношениях, в которых участвовало прекращенное юридическое лицо.

Реорганизация является более или менее привлекательным средством преодоления проблем предприятия. Реорганизация позволяет избежать таких негативных последствий кризиса, как ликвидация или банкротство.

Актуальность исследования заключается в том, что в настоящее время реорганизация предприятий является довольно популярным явлением, к которому прибегают многие руководители организаций и предприятий.

В современной экономической литературе существует много разных определений такого понятия. В котором источники реорганизации определяются как структурная перестройка, чтобы обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов предприятия. В других реорганизациях рассмотрим комплексную оптимизацию функционирующей системы предприятия в соответствии с требованиями внешней среды и разработаем стратегию ее развития. Помощь осам в улучшении управления, повышении эффективности и конкурентоспособности.

Понятие и предпосылки реорганизации  

Текущая рыночная и экономическая ситуация в России в настоящее время диктует свои условия. Не считаться с ними просто невозможно. Простое наблюдение со стороны руководителей организаций и предприятий неизбежно приведет к их недостаточной конкурентоспособности на существующем рынке.

Конкретные и целенаправленные действия необходимы для поддержания и укрепления своих позиций. Иногда для достижения этой цели и с учетом конкретных обстоятельств может быть проведена реорганизация. Реорганизация может быть предметом конкретной структурной единицы предприятия или предприятия в целом. В современной экономической литературе существует большое количество различных определений понятия реорганизации. В некоторых источниках реорганизация определяется как структурная перестройка для обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия.

В других реорганизация может рассматриваться как комплексная оптимизация функционирующей системы предприятия в соответствии с требованиями внешней среды, и разрабатывается стратегия развития, которая будет способствовать фундаментальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия. предприятие и его продукция.

Несмотря на большое количество определений, мнения авторов сходятся в одном общем определении. Реорганизация предприятий является неотъемлемым атрибутом современной рыночной экономики и представляет собой прекращение юридического лица, сопровождаемое общей правопреемством. В результате реорганизации предприятия создаются одно или несколько юридических лиц, обязанных отношениями, в которых участвовало прекращенное юридическое лицо. Реорганизация предприятия должна осуществляться в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства.

Реорганизация осуществляется по решению собственника имущества, учредителей уполномоченного ими органа юридического лица, по решению суда. В исключительных случаях реорганизация предприятия может служить способом избежать ликвидации предприятия, в том числе банкротства. Во всех случаях необходимо учитывать тот факт, что любая реорганизация предприятия несет в себе начало монополизации.

Причины и предпосылки реорганизации могут быть разными. В наиболее общем виде их можно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.

К внешним относятся таки причины, как:

  • глобализация международных рынков услуг, товаров и информации, а также глобализация экономики;
  • глобальная конкуренция, которая охватывает все отрасли и ведет к размытию границ между глобальным и национальным бизнесом;
  • переход от ценовой к неценовой конкуренции, необходимость сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов, что можно решить с помощью инноваций в используемых технологиях, динамических сдвигов в структуре потребностей;
  • отраслевые структурные изменения;
  • изменение спроса;
  • интеграция предприятий;
  • растущий конфликт между требованиями индустриализации и защиты окружающей среды; формирование новых условий ведения бизнеса, связанных с изменением механизмов и уровня государственного регулирования рыночной экономики;
  • формирование условий, связанных с внедрением новых коммуникационных и информационных технологий и систем, влиянием технологических изменений и др.

Внутренние факторы включают в себя следующее:

  • плохое функционирование предприятия;
  • разногласия по организационным вопросам;
  • отсутствие ориентации на будущее;
  • изменение технологии управления;
  • желание учредителей выделить часть бизнеса в отдельный проект;
  • объединение субъектов предпринимательства.

Исходя из вышеизложенных причин и предпосылок для реорганизации предприятий, является тот факт, что основная предпосылка заключается в том, что вам необходимо адаптироваться к быстро меняющимся условиям формирования постиндустриального общества.

Таким образом, именно реорганизация призвана создать такую ​​систему управления предприятием, которая была бы ориентирована на дальнейшее экономическое развитие и повышение его конкурентоспособности на современном рынке товаров и услуг.

Формы и виды реорганизации

Российское законодательство закрепляет пять форм реорганизации предприятий:

  • слияние;
  • разделение;
  • выбор;
  • присоединение;
  • конверсия.

После слияния каждое из объединяющихся юридических лиц прекращает свою деятельность. Его обязанности и права передаются новому юридическому лицу.

Так, примерно через три месяца после решения о реорганизации в форме слияния руководитель реорганизованного юридического лица получает следующие документы: копию договора о слиянии, свидетельство о прекращении деятельности организации, копии свидетельств о вновь созданной организации подпись директора-правопреемника акта передачи, бухгалтерских и других документов, а также акта передачи. С этого момента все права и обязанности реорганизованной компании переходят к правопреемникам.

Присоединение означает, что одно юридическое лицо прекращает свою деятельность, а права и обязанности переходят к другому существующему юридическому лицу. Его состояние не меняется, по его словам, решение о реорганизации фактически означает согласие принять обязательства дочерних организаций и соответствующие поправки к Уставу.

В процессе присоединения могут участвовать только организации, имеющие одинаковую организационно-правовую форму. Решение о присоединении принимается общим собранием участников в организациях.

Отличительной особенностью процедуры слияния от процедуры слияния является то, что не сама компания подлежит государственной регистрации в случае реорганизации в форме присоединения, а изменения и дополнения к ее учредительному документу. Само общество, которому было осуществлено слияние, считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц прекращения деятельности объединенного общества. 

Реорганизация в форме разделения — это создание нескольких новых юридических лиц вместо одного, в котором реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность. Все права и обязанности этого юридического лица распределяются между вновь созданными организациями.

Реорганизация предприятия в форме разделения означает прекращение деятельности предприятия. В результате разделения акционерного общества образовано как минимум две новые компании. Каждый из которых должен быть зарегистрирован. При разделении акционерного общества все права и обязанности переходят к двум или более вновь созданным компаниям в соответствии с разделительным балансом. 

Реорганизация в форме разделения влечет за собой создание одной или нескольких новых организаций вместо одной. В то же время реорганизованная организация продолжает функционировать. Часть его обязательств и прав достается предприятиям, которые от него выделяются.

Изоляция является одним из самых сложных видов реорганизации. Это занимает много времени и имеет большое значение, потому что ни одна из организаций, участвующих в распределении, не разрушена. Хотя остальные четыре формы реорганизации таковы, что одна из организаций ликвидирует свою работу.

Еще одной особенностью реорганизации выделения можно назвать условия наследования. В этой форме применяется метод частной преемственности. При нем цессионарий берет на себя ответственность за некоторые аспекты правоотношений. Правопреемство невозможно, если обязательства и права являются личными.

Разделение и изоляция несколько похожи. Разница заключается в том, что при выделении одной организации, прекращении деятельности и на ее основе было создано несколько новых юридических лиц, а при распределении на основе структурной единицы базовой организации формирования нового юридического лица сущность, но она продолжает существовать.

При реорганизации в форме преобразования изменяется организационно-правовая форма юридического лица, при которой реорганизуемая организация ликвидируется, а все ее обязанности и права передаются вновь созданной.

Все права и обязанности организации, прекратившей деятельность, передаются одному владельцу. Трансформация является наиболее распространенной формой реорганизации. Например, приватизация государственных предприятий — это просто трансформация. Закон устанавливает определенные ограничения на конверсию. Коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие организации, а общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества — в государственные предприятия или товарищества.

Перечень пяти представленных форм реорганизации, указанных в законе, является исчерпывающим, то есть реорганизация предприятия в любой другой форме будет незаконной. 

Более того, существует классификация реорганизации по типу. Итак, в зависимости от причин, реорганизация может быть:

  • принудительный;
  • принудительный;
  • добровольный.

В случае принудительной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит уполномоченным государственным органам или осуществляется по решению суда. Принудительная реорганизация осуществляется в форме разделения или разделения. Например, когда коммерческая организация или предприниматель, коммерческая организация начинает занимать лидирующие позиции среди других организаций в своей сфере деятельности, Федеральная антимонопольная служба Российской Федерации может издавать приказы об обязательном выделении таких организаций.

Реорганизация предприятия и оценка ее эффективности

В случае принудительной реорганизации инициатива по проведению процедуры принадлежит владельцам организации, что проявляется в соответствии с требованиями действующего законодательства. Например, когда в обществе с ограниченной ответственностью более пятидесяти участников, Закон об обществах с ограниченной ответственностью требует, чтобы общество с ограниченной ответственностью было преобразовано в открытое акционерное общество или производственный кооператив в течение одного года.

И когда некоммерческая организация в форме союза или ассоциации по решению собственников начинает осуществлять предпринимательскую деятельность, Гражданский кодекс Российской Федерации требует, чтобы эта организация была преобразована в товарищество или в коммерческую компанию. Есть и другие обстоятельства, при которых может возникнуть необходимость принудительной реорганизации.

В случае добровольной реорганизации инициатива проведения процедуры принадлежит владельцам организации и проявляется на основе их личных интересов. Реорганизация в форме присоединения и слияния может осуществляться только как добровольная, в отличие от других методов реорганизации. 

В зависимости от целей реорганизации различают следующие виды реорганизации:

  • оперативная реорганизация;
  • стратегическая реорганизация.

В ходе оперативной реорганизации решаются две основные задачи: значительное улучшение результатов деятельности и обеспечение ликвидности предприятия. Комплекс мероприятий по оперативной реорганизации включает в себя: мероприятия по сокращению всех видов расходов и быстрому увеличению тиража и продаж. Операционная реорганизация осуществляется в короткие сроки, которые составляют примерно 3-4 месяца.

Реализация программы стратегической реорганизации ставит целью создание адекватных условий на предприятии для достижения его основных целей. Основными особенностями этого типа реорганизации, в отличие от других, являются следующие:

  • выполняется гораздо дольше, чем в рабочем состоянии;
  • он также основан на ранее разработанных функциональных и корпоративных стратегиях;
  • нужны значительные инвестиции.

Стратегическая реорганизация обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность, для достижения которой необходимо определить стратегические цели предприятия, разработку концепций стратегического развития, а также направления и инструменты для реализации этой цели. При осуществлении стратегической реструктуризации все начинается с определения миссии компании, что позволяет обосновать ее существование, направление, масштаб и специфику.

Таким образом, можно сказать, что организацию можно считать реорганизованной с момента завершения государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц. Исключением является реорганизация в форме присоединения. В этом случае организация, к которой присоединяются другие, считается реорганизованной с момента внесения записи о прекращении деятельности дочерней организации в Единый государственный реестр юридических лиц. Реорганизация считается завершенной со дня внесения соответствующих записей в Единый государственный реестр.

Основные этапы и методы реорганизации

Осуществление всех вышеперечисленных видов деятельности осуществляется определенными группами специалистов разного профиля, которые специально назначены для этого руководства предприятия. Цели группы и предоставляет средства для эффективного влияния на них. Каждый член группы должен быть наделен конкретными обязанностями и полномочиями. Оценка их деятельности основана на системе количественных и качественных показателей. Как уже отмечалось, реорганизация не является мгновенным процессом. Для успешной реализации проекта реорганизации, он должен быть реализован в несколько этапов, каждый из которых должен включать все необходимые меры, упомянутые выше.

Большинство экономистов выделяют следующие этапы реорганизации

Первый этап — подготовка к реорганизации. Ключевыми моментами этого этапа являются: цели, задачи и ожидаемые результаты проекта, подготовка проекта к реорганизации, преодоление сопротивления реорганизации, создание реорганизационной группы с определенным уровнем профессионализма и квалификации. Задача высшего руководства заключается в: обучении управленческой группы методологии реорганизации. Далее формируется группа, разрабатывается положение о ней, составляется план проекта и определяются сроки его реализации.

Второй этап — сбор информации и выявление проблем. На этом этапе широко используются методы моделирования. Основными задачами являются: выявление текущих и будущих интересов потребителей, измерение и планирование необходимых мероприятий, выбор объектов и субъектов реорганизации, определение видов деятельности организации, составление структурной схемы организации, карты ресурсов, и определение приоритетных процессов.

Третий этап называется выработкой общего и полного понимания проблем, которые предстоит решить. На данном этапе организационные проблемы и информационные потоки в это время определены. Задачи охватывают все виды деятельности всех подразделений, готовятся предложения по организационным формам и технологиям управления. Основные операции определяются с точки зрения оценки конечного результата. Информация собирается по аналогичным формам. Определены факторы, сдерживающие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационной задержки. Достаточные сроки определены для реализации предполагаемой программы.

Четвертый этап — организационно-технический проект. Цель этого этапа — дать техническое описание процесса реорганизации: дано описание технологии, процедур, стандартов, систем и типов контроля, используемых при реорганизации. Задачами этого этапа являются: определение основных технологий и источников технических ресурсов, определение технических ресурсов, необходимых в период реорганизации, определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов системы. В основном на данном этапе рассматриваются возможности сокращения количества неэффективных операций и упрощения работы структур управления.

Пятый этап — социальный дизайн. Цель состоит в том, чтобы определить социальные аспекты процесса реорганизации. На этом этапе определяются все социальные аспекты реорганизации, такие как персонал организации, характер работы, карьера, стимулы и составляется план взаимодействия технических и социальных элементов. Планируется набирать, обучать и обучать новых сотрудников. В проектных документах этого этапа описывается уровень квалификации, необходимый для всех видов работ, схема взаимодействия отдельных групп работников, а также определяется количественный состав персонала для работы. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационным изменениям и мотивировать работников переходить в другие формы организации. На данном этапе определяется структура высшего уровня управления.

Шестой этап — это трансформация. Целью этапа является изучение экспериментальной версии и завершенного проекта реорганизации производства. Задачи охватывают завершение модели деятельности организации, дается оценка профессиональной пригодности каждого сотрудника, которая необходима для укомплектования персоналом. Различные брифинги проводятся во время начала работ, проверка всей документации.

Конечным пунктом реорганизации является создание нового юридического лица и ликвидация первого (при необходимости).

Заключение

Процесс реорганизации предприятия необходим в динамично развивающейся экономике.

Экономический смысл реорганизации можно определить как эффективное использование производственных ресурсов, что приводит к увеличению стоимости бизнеса. В качестве критерия эффективности реформ выступает изменение стоимости бизнеса. Основной моделью для расчета стоимости предприятия для реструктуризации является метод дисконтированных денежных потоков.

Источники повышения стоимости бизнеса делятся на внутренние и внешние. Внутренними стратегиями создания стоимости являются анализ источников формирования денежных потоков предприятия: операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние стратегии создания стоимости формируют три области реорганизации:

  • стратегическая реорганизация;
  • реорганизация предприятий в случае несостоятельности (банкротства);
  • реорганизация с целью предотвращения угрозы захвата.

 Оценка стоимости предприятия с целью реорганизации включает в себя оценку «как есть» на основе данных о текущем состоянии предприятия и оценку предлагаемого проекта реорганизации на основе прогнозируемых денежных потоков с учетом синергетического эффекта. Присоединение означает, что фактически одно юридическое лицо завершает работу, а права и прямые обязанности переходят к другому, существующему более близкому юридическому лицу. Его состояние не меняется, согласно его заявлению, решение о реорганизации является практически единством, чтобы принять обещания, присоединенные и соответствующие исправления.

В процессе присоединения только организации, имеющие одинаковую организационно-правовую форму, имеют все шансы участвовать.

Содержание

Введение ……………………………………………………………2

Этапы проведения реорганизации в организации………………. 3

Заключение ……………………………………………………….18

Список используемой литературы ………………………………19
Введение

В результате изменений рыночных и технологических условий внешней среды организации возникновение необходимости в ее преобразовании является актуальной. Под влиянием этих изменений высшее руководство организации приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.
 

Этапы проведения реорганизации в организации

Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация организации является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

·        Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

·        Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

·        Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

·        Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить: за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

·        Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

·        По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Этап второй: сбор информации и определение проблем

Задачей данного этапа является выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности, составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации.  

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

·        Каковы главные процессы в деятельности организации?

·        Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

·        Каковы стратегические процессы организации?

·        Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Необходимо выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Необходимо ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки

Важно взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель, выявить приоритеты и рассчитать необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

·        Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

·        Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

·        Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

·        Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

·        Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

·        Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

·        Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

·        Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

·        Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

·        Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

·        Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

·        Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность организации. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы, которые должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

      Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

·        Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

·        Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

·        Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно за счет чего увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

·        Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

·        Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

·        Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

·        Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

·        Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

·        Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения. Эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

·        Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

·        Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

·        Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

·        Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

·        Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Заключение

На практике, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления, разрабатываются этапы проекта.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно.
Список используемой литературы

1.    
Атаманчук Г.В. Теория организации: Учебник М.: Изд-во РАГС, 2007. – 456с.

2.    
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – Изд. 7-е. – М.: ИНФРА-М, 2009. -864с.

Реферат: Реорганизация предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. КОНЦЕПЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия

1.2 Законодательные процедуры реорганизации предприятий

1.3 Предпосылки реструктуризации

1.4 Основные положения концепции реструктуризации

1.5 Методы и средства реструктуризации

1.6 Проблемы и факторы успеха реструктуризации

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.1 Проект реструктуризации предприятия

2.2 Разработка программы реструктуризации

2.3 Бизнес-план

2.4 Основные этапы осуществления проекта реструктуризации

2.4.1 Планирование проекта реструктуризации

2.4.2 Структуризация проекта

2.4.3 Организация управления проектом реструктуризации

3. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Основные понятия и принципы

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

1. КОНЦЕПЦИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономические показатели.

Процессы формирования, реорганизации и реструктуризации организаций образуют подсистему в более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью, осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Первичным в этой системе является деятельность; в общем случае – предпринимательская, производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная, политическая, социальная и т.д. Каждый вид деятельности характеризуется спектром возможных организационно-структурных и законодательно установленных организационно-правовых форм. Организационную структуру осуществления деятельности будем называть в обобщенном виде организацией.

Таким образом, под организацией понимаются юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности. Модель организации представлена на рис. 1.

Бизнес – это инициативная, самостоятельная экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также производство и продажу продукции, товаров, выполнение работ, оказание услуг.

Употребление термина «бизнес» вместо термина «деятельность» отражает специфику инвестиционной деятельности, являющейся базисом управления проектами и реструктуризации предприятий.

Одним из важнейших аспектов управления как в обобщенном смысле управления системами, так и в прикладном смысле управления экономикой, бизнесом, организациями является управление изменениями, поскольку любая система предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование.

Рис. 1. Структура организации

Экономические системы особенно подвержены изменчивости в условиях переходной экономики. Проблема изменения организаций и внутри организаций в переходный (в политическом, экономическом, социальном и иных планах) период актуальна сегодня для мирового сообщества. В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды различные преобразования организаций, предприятий, фирм, компаний являются достаточно частой практикой.

Термин «организация» используется в нескольких значениях: деятельность, результат деятельности и область деятельности. Организационные структуры называют предприятиями, организациями, компаниями, фирмами, при этом различия в этих образованиях достаточно условны.

Термин «организация» используется при определении понятия «юридическое лицо». Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении

обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом и личные неимущественные права, а также способна нести обязательства, быть истцом и ответчиком. Таким образом, термин «организация» отражает организационные аспекты (связи, структуру, статус). Организационно-правовые формы юридических лиц приведены в табл.1.

Термин «предприятие» отражает производственно-экономические аспекты деятельности.

1. Организационно-правовые формы юридических лиц

Предприятие – основная ячейка, в которой совершается рыночная трансформация экономики. В настоящее время происходит переход от предприятия, которое понимается как производственно-технический комплекс (основные и оборотные средства), к предприятию, базирующемуся на капитале (самовозрастающая стоимость). Капиталом является не только стоимость, устанавливаемая и изменяемая рынком, но и новые отношения, складывающиеся между собственниками, управляющими и наемными работниками. На рис. 2 представлено предприятие как целостный организм в различных аспектах его функционирования.

Предприятие – это:

• организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационная форма, функциональные и иерархические связи подразделений);

• имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности);

• производственный комплекс (определенные виды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и др.);

Рис. 2. Предприятие как целостный организм

• структурированный финансовый объект (капитал, инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и др.);

• социально-организационный комплекс (кадровая структура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала).

Следовательно, реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.

Понятие «предприятие» изменялось в процессе развития рыночных механизмов экономики. В начале рыночных реформ под предприятием понимался самостоятельный хозяйственный субъект с правами юридического лица, который на основе использования своего имущества и средств производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.

Предприятие действовало на принципах хозяйственного расчета независимо от форм собственности на средства производства и другое имущество.

В современных условиях предприятие выступает как объект хозяйствования, как имущественный комплекс, находящийся во владении, ведении или управлении юридического лица, зарегистрированного в установленном порядке.

Предприятием как объектом права считается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью.

Предприятие в целом или его часть может быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав. Предприятие как хозяйствующий субъект является юридическим лицом. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету. В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Термин «реструктуризация» применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр.

1.2 ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Законодательство достаточно подробно и четко регламентирует процессы и процедуры реорганизации предприятий.

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется.

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

• при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;

• с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия. Реорганизационные процедуры проводятся по инициативе юридических лиц;

• принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

Формами реорганизации являются: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование (табл. 2).

2. Формы реорганизации

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласовании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции.

Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Также предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно- правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.

Целями и задачами реорганизации предприятия являются:

• защита прав участников (учредителей);

• четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

• повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий – уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций – общим собранием их участников/учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

Для эффективной реорганизации предприятия следует провести его всестороннюю диагностику, включающую различные аспекты оценки и анализа:

• управления предприятием (эффективность);

• бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста и др.);

• имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия);

• активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов предприятия),

• производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности;

• снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.

В результате диагностики предприятия определяются основные направления и пути его реорганизации.

Результатом диагностики предприятия является целесообразная программа его реорганизации, представляющая собой взаимоувязанную систему. Она состоит из:

• организационно-структурной политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций, полномочий и ответственности и др.);

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

• производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

• ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

• финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов, кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

• инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

• кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

1.3. ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики – это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

– качество продукции и услуг;

– стратегия маркетинга и сбыта;

– квалификация персонала;

– технологический уровень производства;

– налоговая среда, в которой действует предприятие;

– доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп на разных предприятиях могут оказаться:

• собственники предприятия;

• высшее руководство предприятия;

• криминальные элементы;

• профсоюзы рабочих предприятия;

• региональная администрация.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных.

Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интересов различных заинтересованных групп необходимы:

• сильная государственная власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без исключения;

• совершенствование налоговой системы – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

• наличие сильной правоохранительной системы – для нейтрализации криминальных групп;

• совершенствование правового механизма – для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического влияния;

• либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть – для недопущения социального шантажа.

1.4. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.

Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями).

При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

• отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

• необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

• необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;

• преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

• необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

• необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность результатов в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение системы управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

• Управление – это выработка и реализация решений.

• Состояние бизнеса – это результат наших решений.

• Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

• Решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подготовки и принятия.

• Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

• Реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса.

Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

• производится оценка ситуации и своих возможностей;

• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

• эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который предусматривает усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

Например: 1 э т а п. Обдумывание общеизвестных шагов, осознание простых истин: деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

2 э т а п. Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что «берут» покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

3 э т а п. На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация (сокращаются лишние производства и запускаются новые).

4 э т а п. Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрированная функциональная система управления – бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.

5 э т а п. Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение прожект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).

6 э т а п. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов1.

1 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (Business Process Reengineering) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Подразумевает создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременностью осуществления преобразований, применением продвинутых информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся 1089 сu1089 с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессами называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации являются:

1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;

2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;

3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;

4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на этом предприятии.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Возможные разделы программы – цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.

2. Комплексную бизнес-диагностику предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно- управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработку предложений по оптимизации состояния предприятия (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку нескольких альтернативных прогнозных финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку итогового документа для практической реализации проекта – Программы реструктуризации.

Этапы реструктуризации представлены в табл. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций) приведена на рис. 3, а структура задач реструктуризации – на рис. 4. Иерархия задач реструктуризации представлена в табл. 4.

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

3. Этапы реструктуризации

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

• кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;

• необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

• появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

• появление (усугубление) административных проблем;

• устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

• ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

• тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

• невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

• отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Рис. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

Рис. 4. Структура задач реструктуризации

4. Иерархия задач реструктуризации

1. Логистика решает три группы задач: 1. Определения необходимого запаса сырья, материалов и комплектующих изделий. 2. Проведения входного контроля потребляемых сырья, материалов и комплектующих изделий; расчет мощностей основного и вспомогательного оборудования; осуществление производственных операций; определения сроков производства, объемов нереализованной продукции, порядка обновления физически и морально устаревшего технологического оборудования, осуществления промежуточного и выходного контроля качества производимой продукции. 3. Выбор каналов товародвижения и сбыта продукции, оптимальных направлений и объемов товаропотоков, количества складов готовой продукции и способов ее транспортировки, разработку сети предпродажного и послепродажного обслуживания продукции, разработку единой системы учета движения и сбыта продукции.

Выявление необходимости организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, что позволяет оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.

1.5 МЕТОДЫ И СРЕДСТВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в табл. 5.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент «делегирование задач» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

5. Характеристика методов реструктуризации

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур.

Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обусловлено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация.

Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

• сократить время на поиск необходимой информации;

• организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;

• придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса – от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.

Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Мотивация к труду в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд.

Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

К общей квалификации работника относятся его способности к инновационной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.

Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.

Одним из способов развития доверительных отношений является производственная демократия, развитие которой состоит в:

• переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

• расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);

• учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.

Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. Ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется 1институт администрирования проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов.

Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:

• установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;

• исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

• использование адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:

• полная автоматизация рутинных процессов;

• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании – это совокупность:

• основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность

конкретной организации;

• философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;

• системы убеждений, традиций и ценностей компании;

• нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;

• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.

Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

• экономические – уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

• рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

• степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям – возможность «наладки» технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования предприятий является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:

• какая технология должна быть выбрана?

• каким путем ее следует приобрести?

• как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента.

Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:

• способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;

• содействовать интеграции технологических стратегий;

• стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

• создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно- исследовательскими организациями;

• предусматривать накопление информации и доступ к ней в определенном месте;

• регулировать полномочия в принятии решений;

• обеспечивать контакты с руководством фирмы;

• содействовать развитию проектного управления.

1.6 ПРОБЛЕМЫ И ФАКТОРЫ УСПЕХА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Множество современных проблем промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая – большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

7) низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически прекратилось;

8) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.

Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние); 1 – 4 позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5 – 7 – внешнюю.

Реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

Одновременно не нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта.

Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.

Один из факторов, характеризующих нынешнее состояние промышленности, – кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий. Но в то же время опыт показывает, что при грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая часть находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности. Поэтому важным моментом является не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность фирмы, ведущей работы по реструктуризации, выполнять эти работы «под ключ». Это подразумевает не только разработку самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения.

Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении «прозрачности» и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

• соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.1 ПРОЕКТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель проектов реструктуризации – улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и присоединения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы – реструктуризацией (или реформированием).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 5

Иерархия задач реструктуризации предприятий показана на рис. 6.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Рис. 5. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия

Рис. 6. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Рис. 7. Принципиальная модель осуществления реструктуризации:

1 – определение целей развития и критериев их достижения; 2 – анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3 – общая диагностика состояния и тенденций; 4 – анализ финансового состояния; 5 – анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; 6 – формирование путей и проектов решения проблемы; 7 – оценка инновационного материала; 8 – выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 – прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия; 10 – разработка программы и бизнес-плана реструктуризации; 11 – оценка источников ресурсов; 12 – распределение ресурсов; 13 – выделение первоочередных проектов; 14 – формирование команд; 15– проработка и защита первоочередных проектов; 16 – выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации; 17 – определение первоочередных организационных шагов.

На рис. 7 приведена принципиальная модель осуществления реструктуризации. Элементы 1 – 9 осуществляются в рамках диагностики предприятия.

В табл. 6 приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации.

6. Характеристика элементов модели реструктуризации

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в три этапа (табл. 7).

7. Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

Номенклатура работ на этапе 1:

1. Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании.

2. Оценка изменений внешней конкурентной среды.

3. Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала.

4. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем.

5. Формулирование стратегических целей компании.

6. Выделение приоритетных стратегий.

7. Разработка программ реформирования.

8. Оценка источников ресурсов.

9. Распределение ресурсов.

10. Выделение первоочередных проектов.

11. Формирование команд проектов.

12. Проработка и защита первоочередных проектов.

13. Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Номенклатура работ на этапе 2:

1. Подготовка бизнес-плана реструктуризации.

2. Совершенствование организационной структуры предприятия (компании).

3. Перестройка системы управления финансами.

4. Упорядочение технологии управленческого учета.

5. Реорганизация системы маркетинга на предприятии.

6. Создание системы переподготовки руководителей и специалистов.

7. Реинжиниринг бизнеса.

8. Децентрализация системы управления предприятием.

9. Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей.

10. Развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта.

2. Контроль за целевыми показателями.

3. Управление изменениями.

4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 8.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

• целевой – отражает меру достижения целей организации;

• затратный – отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат содержит:

1. Неотложные меры (борьба с кризисом денежных средств):

• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж;

• сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж;

• сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.);

• снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов;

• прекращение производства «на склад»;

• использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.

2. Разовые меры (структурное сокращение затрат):

• сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях;

• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений;

• продажа и перераспределение активов.

3. Постоянные меры (повышение эффективности работы):

• повышение производительности труда;

• совершенствование обслуживания клиентов;

• обеспечение качества продукции;

• внедрение автоматизированных информационных систем;

• обеспечение своевременности поставок;

• совершенствование продукции;

• повышение технологичности продукции;

• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка;

• внедрение инноваций.

Рис. 8. Последовательная модель осуществления реструктуризации

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:

• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

• обучение (повышение квалификации) работников;

• разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;

• создание и сертификация системы качества компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;

• развитие службы маркетинга (в том числе международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании и обычно двух привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:

• Главный экономист – доработка и внедрение финансовых систем:

бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.

• Главный бухгалтер – изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.

• Заместитель директора по кадрам и безопасности – кадровые вопросы, переподготовка, штаты.

• Финансовый директор – координация проекта с выполнением функций проект-менеджера.

• Консалтинговая фирма – методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.

• Генеральный директор – контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации изображена на рис. 9.

2.2 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям.

Рис. 9. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации

Организация проведения реструктуризации обобщенно включает:

• разработку программы реструктуризации;

• осуществление мероприятий, запланированных программой реструктуризации.

Разработка программы реструктуризации – это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации.

Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

• осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

• тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

• изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;

• прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

• изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

Основные этапы работы по созданию программы реструктуризации:

1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

8. Оформление основных предложений по результатам выполненных

предшествующих этапов работы в виде «Бизнес-плана реструктуризации».

Э т а п 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:

• юридического статуса предприятия;

• сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

• основных направлений деятельности;

• рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);

• имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);

• видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции;

• экономических характеристик продукции (цен реализации, себестоимости и рентабельности по видам продукции);

• финансовых показателей деятельности предприятия (структуры затрат, прибыли и т.д.);

• наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;

• имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций;

• состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования;

• осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;

• запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;

• состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);

• формирования собственного капитала предприятия;

• состава кредиторской задолженности;

• системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;

• кадрового потенциала предприятия.

По результатам анализа составляется аналитический отчет.

Э т а п 2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

По данным проведенного анализа выявляются и оцениваются все потенциальные внутренние резервы предприятия.

Примерами таких резервов являются:

• излишние запасы товарно-материальных ценностей;

• свободные площади зданий и территорий;

• неиспользуемое или незагруженное оборудование;

• невостребованная дебиторская задолженность;

• неэффективные капитальные вложения;

• сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;

• избыток персонала предприятия.

По результатам этого этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты показателей эффективности использования этих резервов.

Э т а п 3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолженностей, то он не проводится. При необходимости на этом этапе по результатам проведенного анализа изучаются возможности следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности:

• реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;

• скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;

• проведения взаимозачетов;

• списания сумм штрафов и пени.

По результатам этого этапа оформляются отчет о целесообразности и возможности сокращения сумм просроченной кредиторской задолженности, прогнозные расчеты затрат и эффективности таких действий.

Э т а п 4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

По результатам анализа могут быть выявлены необходимость и целесообразность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц.

Необходимость реструктуризации возникает в связи с прогнозируемыми вероятными потерями (по причине банкротства) наиболее ценного имущества либо для повышения эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом.

В процессе выполнения этого этапа работы рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур.

По результатам этапа составляется аналитический отчет о целесообразности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Э т а п 5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.

Кроме того, на этом этапе вносятся предложения по результатам анализа реализуемых на предприятии инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.

По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.

Э т а п 6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существенной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа формируется аналитический отчет с рекомендациями по оптимизации существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерческой деятельности.

Э т а п 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют потенциальные возможности для привлечения внешнего финансирования (в виде кредитов, займов или путем продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следующие предприятия:

• располагающие относительно современными технологиями и оборудованием;

• производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;

• ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;

• располагающие ценными объектами недвижимости;

• торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятельных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного анализа целесообразность и возможность привлечения внешнего финансирования для предприятия.

Кроме того, проводятся сравнительные расчеты экономической эффективности и оценка рисков различных способов привлечения внешнего капитала. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной собственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для проведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа работы составляется аналитический отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности привлечения внешнего финансирования для нужд предприятия, а также с результатами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Э т а п 8. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде «бизнес-плана реструктуризации».

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответственные за это должностные лица.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы реструктуризации предприятия.

Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что программа может включать как все перечисленные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предприятия.

2.3 БИЗНЕС-ПЛАН

Материалы, обосновывающие инвестиции в проекты реструктуризации, рекомендуется подготавливать в принятой во всем мире форме бизнес-плана (бизнес-проспекта), который должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку проекта и в первую очередь показать, что инвестирование проекта выгодно.

В настоящее время на рынке наиболее известны следующие основные западные методики по разработке бизнес-планов:

• «UNIDO» (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) – для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия COMFAR;

• «WORLD Bank» (Всемирный банк реконструкции и развития);

• фирмы «Goldman, Sachs & Со» (крупнейший банковский дом Уоллстрит – один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

• фирмы «Ernst & Young» (интернациональная консультационно-аудиторская фирма).

Основой всех вышеперечисленных методов составления бизнес-планов, которые работают в условиях становления рынка Украины, являются следующие разделы:

• финансовый план;

• маркетинг-план;

• система производства.

Бизнес-план является основой проекта реструктуризации. В нем определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе реструктуризации, способы достижения поставленных целей, технико-экономические показатели проекта, оценка предприятия и его внешней среды.

Формирование бизнес-плана дает возможность:

• определить жизнеспособность проекта реструктуризации в сложившихся внутренних и внешних условиях;

• определить, как должен развиваться проект реструктуризации;

• представить финансовые затраты на реализацию проекта и определить необходимость привлечения внешних инвесторов, дать возможность внешним инвесторам оценить эффективность проекта.

Таким образом, бизнес-план предназначен для следующих категорий участников проекта:

• менеджеров, призванных реализовывать проект реструктуризации;

• собственников предприятия, заинтересованных, с одной стороны, в его развитии, а с другой стороны, в минимизации затрат на эти процессы;

• кредиторов и внешних инвесторов, заинтересованных в реальности и коммерческой привлекательности проекта.

Успех реструктуризации предприятия во многом определяется качеством разработанного бизнес-плана, который включает: определение стратегии и тактики поведения, выделение перспективных целей в рамках реализуемого проекта, механизмов их достижения и ресурсного обеспечения. Решение триединой задачи – что, как и для кого производить –базируется на систематической разработке управленческих решений о целях, средствах и действиях путем сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде. Основу такой деятельности составляет бизнес- планирование.

Бизнес-планирование – это процесс разработки и детального обоснования концепции реализации предпринимательской идеи, который включает анализ информации о предстоящих действиях, определение наилучших способов достижения поставленных целей.

Бизнес-план – это документ, в котором представлено комплексное исследование основных сторон предпринимательского проекта; описание механизма создания и функционирования нового или реконструированного предприятия. Бизнес-план в отличие от плана отражает развитие какого-либо одного направления.

Выделяют два вида бизнес-планов:

• бизнес-план для привлечения внешнего финансирования (внешний бизнес-план);

• бизнес-план для решения внутренних проблем действующего предприятия (внутренний бизнес-план).

Утвержденный бизнес-план развивается в виде плана реструктуризации, конкретизирующего систему мероприятий, предусматривающих цели, содержание, сбалансированность ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта реструктуризации.

Разработка бизнес-плана осуществляется на основе технико-экономического обоснования инвестиционного проекта. Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО) – это описание затрат ресурсов и экономических результатов в натуральном и стоимостном выражениях по возможностям реализации целевых установок. ТЭО является важнейшим этапом прединвестиционной стадии предпринимательского проекта, на котором принимается окончательное решение о наличии необходимых условий для практического осуществления проекта. В зависимости от условий, масштабов и целей ТЭО может быть самостоятельным документом и предшествовать разработке детального бизнес-плана или входить в него в качестве составной части.

Бизнес-план, как правило, разрабатывается итерационным путем с различной степенью детализации. Приведем три варианта бизнес-плана, отработанные в российской практике.

I. Бизнес-план-проспект (2 – 7 стр. текста, подкрепленного финансовыми расчетами). Основное назначение – предельно сжатая аналитическая информация, необходимая для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта реструктуризации.

Примерная структура бизнес-проспекта:

1. Содержание проекта.

2. Инициатор проекта.

3. Анализ рынка:

• конечные потребители продукции (товаров, услуг);

• основные каналы распределения предлагаемой продукции;

• основные конкуренты;

• продвижение продукции.

4. Организационный план.

5. Основные финансовые показатели:

• требуемый объем инвестиций;

• доля инвестора в общем объеме финансирования;

• предполагаемый объем продаж;

• издержки производства;

• основные сроки по проекту (начала возврата средств, окупаемости, реализации проекта);

• аккумулированная (и дисконтированная) прибыль за период реализации проекта;

• внутренняя процентная ставка.

6. Положение дел на сегодня.

7. Основные риски.

8. Компенсационные мероприятия.

9. Возможные гарантии.

10. Первоочередные мероприятия.

11. Координаты организации, представляющей проект.

II. Краткий бизнес-план инвестиционного проекта (30 – 50 стр. и приложения). Основное назначение – достаточно детальная оценка предложений, представление структурированной информации инвестору и отбор проектов для дальнейшей проработки с целью инвестирования.

Продолжительность разработки – до месяца. Работают 2-3 эксперта по различным аспектам проекта и координатор. В дальнейшем возможно формирование краткого бизнес-плана как «выжимки» наиболее существенной информации из полного бизнес-плана.

III. Полный бизнес-план инвестиционного проекта (от 100 стр.). Основное назначение – необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта. Разрабатывается с привлечением консультантов для проектов, предварительно отобранных инвестором и по которым он затребовал дополнительную информацию. Продолжительность разработки – 3 – 5 мес. (в зависимости от масштаба проекта) командой в 7 – 10 человек. Финансирование разработки (и корректировка в процессе реализации проекта) бизнес-плана включается в запрашиваемые инвестиции (3…7 % инвестиций в зависимости от масштаба проекта). Составы полного и краткого бизнес-планов совпадают, но степень их детализации, глубины проработки и достоверности данных различается. Например, в полном бизнес-плане производственный раздел доведен до уровня техпроекта, а в маркетинг-плане проанализированы все конкуренты и проведена многоуровневая сегментация рынка.

Состав бизнес-плана реструктуризации существенно зависит от сферы деятельности предприятия, перспектив его развития. Примерная структура полного бизнес-плана приведена в табл. 8.

8. Примерная структура бизнес-плана реструктуризации

2.4 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.4.1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Планирование проекта реструктуризации – неотъемлемая часть реализации проекта, продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам.

Основным методом построения и контроля плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в табл. 9. Каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос.

9. Последовательность шагов календарного планирования реструктуризации

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в реструктурируемых компаниях. Например, в строительстве в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком, стройгенплан объекта, организационно-технологическая документация, различного рода графики. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах – спецификация системы.

Процедура планирования включает следующие шаги:

• выработка стратегии и разработка плана по вехам;

• разработка сетевых моделей;

• расчет календарного графика, в том числе с учетом ограничений на ресурсы;

• анализ стоимостной информации;

• разработка финансового плана.

В общем виде можно выделить следующие виды планов:

• концептуальный план;

• стратегический план;

• тактические (детальные) планы.

10. Макет плана осуществления реструктуризации

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• договорные требования;

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Макет плана осуществления программы реструктуризации приведен в табл.10.

2.4.2 СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проекта. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта. Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко.

Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

• компоненты продукции проекта;

• функциональные элементы деятельности;

• этапы жизненного цикла проекта;

• элементы организационной структуры.

Суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ (СРР) на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначении ответственных за каждую из них. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой компании и ресурсами;

• точная оценка необходимых затрат: средств, времени и материальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным задачам, выполняемым подразделениями компании;

• определение комплексов работ/подрядов.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

• «дерево целей»;

• «дерево решений»;

• «дерево работ»;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

«Дерево целей» – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. («дерево» – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

«Дерево решений» – это граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви «дерева» отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

«Дерево работ» – это деление видов деятельности по проекту на части (укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее отдельные работы и задачи). Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане всех отдельных лиц и организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, необходимые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). В табл. 11 приведен пример матрицы ответственности.

11. Матрица ответственности

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются «деревья» СРР и ССО, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработка детальных сетевых графиков, соответствующих узловым событиям и целям.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т.д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

2.4.3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственности;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой

организации;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям – менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

• предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

• разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

• организация финансирования, в том числе:

– оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

– определение финансирующих организаций;

– определение структуры источников финансирования;

– контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

• самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

• использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.

Команда проекта реструктуризации. Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

• финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;

• главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;

• главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;

• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

Подготовка проекта реструктуризации к запуску. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.

Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Должна быть, в частности, разработана временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации.

Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и т.п. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельного отчета о ключевых показателях с представлением ее генеральному директору. Следует заметить, что для ведения подобных форм разработаны специальные компьютерные программы.

Управление процессом преобразований. Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуризации, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы.

Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии:

• четких планов;

• ясной системы отчетности;

• эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

• эффективной системы реагирования.

Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта показана на рис.10.

Рис. 10. Схема контроля исполнения проекта

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

• отслеживание фактического состояния работ – сбор и документирование фактических данных;

• анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогнозами);

• корректирующие действия.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергнуться изменениям могут цели, планы и организация проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект.

Методика управления изменениями должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий: описание, оценка, одобрение, реализация, подтверждение изменения.

Рис. 11. Элементы процесса стратегического планирования реструктуризации на предприятии

3. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Комплексная бизнес-диагностика призвана выявить и понять проблемы предприятия, его слабые и сильные стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.

3.1 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

• ситуационный анализ;

• организационно-управленческий анализ;

• финансово-экономический анализ;

• производственно-хозяйственный анализ;

• анализ кадрового потенциала;

• оценку бизнеса и предприятия.

Ситуационный анализ. Предназначен для определения ситуации, в которой находится предприятие, т.е. места, которое оно занимает в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование предприятия, а также его укрупненных характеристик в целом. Общая схема ситуационного анализа представлена в табл. 12.

Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики – цели, направления, порядок и глубину исследований, которые следует проводить в первую очередь, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей. Результаты ситуационного анализа являются основными исходными данными для разработки стратегии развития предприятия, а также формирования целей и задач проекта реструктуризации в целом или отдельных его мероприятий.

Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

12. Схема ситуационного анализа

Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа – исследование текущего состояния системы управления предприятием. Под системой управления понимается совокупность активных социальных и пассивных технических субъектов и объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и культуры.

Схема организационно-управленческого анализа предприятия представлена в табл. 13.

В результате организационно-управленческого анализа устанавливается существующая система реализации бизнес- процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования предприятия. Анализ определяет проблемные и узкие места предприятия, его организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели и подходы организационной реструктуризации.

13. Организационно-управленческий анализ

Финансово-экономический анализ. Ориентирован на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия и является базой для формирования его финансовой политики.

Общая схема финансово-экономического анализа приведена в табл. 14.

Финансово-экономический анализ позволяет оценить результаты и эффективность деятельности предприятия и выявить направления и ограничения финансового развития и реструктуризации финансовой политики предприятия.

Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа – оценить уровень эффективности применения предприятием производственных ресурсов для производства и реализации продукции, по сути выявить эффективность основной производственной деятельности, на которую ориентировано предприятие.

14. Финансово-экономический анализ

Система показателей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия приведена в табл. 15.

15. Производственно-хозяйственный анализ

Производственно-хозяйственный анализ особенно важен в рамках диагностики, поскольку ориентирован на совершенствование конечных результатов деятельности предприятия.

Анализ кадрового потенциала. В конечном итоге успех деятельности предприятия зависит в первую очередь от личностных и профессиональных качеств его работников, их способности работать эффективно и взаимосвязанно. Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Основные цели анализа кадрового потенциала (оценки персонала): административная; информационная; мотивационная.

Оценка, которая проводится в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод) в ходе реструктуризации предприятия.

Оценка, проводимая в информационных целях, необходима для того, чтобы сотрудники знали о качестве собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала – правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• уровень образования и профессиональной подготовки;

• производственный опыт и практические знания;

• организационные качества;

• манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);

• целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);

• интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

• стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);

• состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед компанией при проведении реструктуризации.

16. Показатели и цели оценки персонала организации

В табл. 16 приведены основные показатели и цели оценки персонала реструктуризируемого предприятия.

На рис. 12 указаны средства оценки персонала в ходе анализа кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала позволяет эффективно подготовиться к реструктуризации, поскольку именно коллектив принимает в ней непосредственное участие и способствует успешному проведению реструктуризации.

Рис. 12. Средства оценки персонала

Оценка бизнеса и предприятия. Данный этап диагностики является завершающим в рамках подготовки к реструктуризации. Цель его – оценка бизнеса и предприятия в целом, анализ целесообразности существования и перспектив развития предприятия и сложившегося бизнеса в рыночном экономическом пространстве.

Для оценки исходного положения предприятия и определения путей реструктуризации необходимо оценить капитал предприятия и провести оптимизацию его структуры и состава. С этой целью проводится инвентаризация имущества и вырабатываются пути реструктуризации имущественного комплекса.

Рыночная оценка активов предприятия дает возможность увеличить размер уставного капитала и тем самым существенно повысить обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, что, в свою очередь, является залогом устойчивого положения предприятия в рыночной конкурентной среде.

Оценка рыночной стоимости предприятия и бизнеса по смыслу похожа на инвентаризацию имущественного комплекса и активов предприятия, но отличается по форме тем, что проводится внешними оценщиками, и представляет собой в определенной степени объективный взгляд на бизнес, инвентаризация же – внутренний процесс на предприятии, собственный взгляд на его состояние.

Оценка рыночной стоимости предприятия проводится с целью определения реальной, а не номинальной стоимости акционерного капитала, что показывает рыночную ценность предприятия и отражает уровень конкурентных преимуществ.

Оценка рыночной стоимости предприятия и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного или доходного метода и включает:

• оценку стоимости имущества и предприятия в целом, которая в зависимости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки определяет следующие виды оценочных стоимостей: стоимость в пользовании (восстановительная стоимость, полная стоимость замещения, стоимость остаточного замещения), стоимость в обмене, рыночная стоимость, инвестиционная стоимость, ликвидационная стоимость;

• оценку видов имущества предприятия, которая проводится в отношении материальных активов, финансовых активов, нематериальных активов, предприятия в целом как единого имущественного и производственного комплекса.

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Детально изучив процесс реструктуризации, предстоит задача перенести теоретические знания на практику.

Процессу реструктуризации подвергается малое предприятие, деятельность которого является розничная торговля промышленными товарами (обувь мужская и женская, одежда женская, аксессуары) среднего и высшего класса.

Анализ предприятия

Сильные стороны. Предприятие является единственным магазином в городе, предоставляющий подобного рода продукцию. Это означает, что рынок, присутствующий в городе и предоставляющий подобную продукцию, но более низкого класса, не в состоянии составить достойную конкуренцию данному предприятию. Что в свою очередь, дает возможность реализовать больше половины продукции и уменьшить количество остатков. Также реализации продукции способствует расширенный круг постоянных клиентов не только города, но и региона.

Еще одной сильной стороной предприятия является его месторасположение и масштаб помещения магазина. Магазин расположен вдоль проезжей части автотрассы государственного значения, что также влияет на успешную реализацию продукции, так как яркие витрины и рекламные плакаты обращают на себя внимание и привлекают проезжающих мимо туристов во время сезона. Также играют большую роль удобные подъездные пути. Учитывая, что магазин расположен на краю города, то посетители магазина, являющиеся жителями города или района, часто являются целенаправленными клиентами, чем случайными. Также играет роль масштаб помещения, в котором находится данное предприятие. Оно составляет 200кв.м, что дает возможность комфортно чувствовать себя покупателям, а предприятию достаточно места для предложения расширенного ассортимента.

Не мало важной стороной деятельности предприятия играет ценовая политика. Так как численность населения города не велика, то цены на товары высщего класса ниже, чем в городах с большой численностью населения. Тот факт, что магазин является частной собственностью, а не в аренде, позволяет руководству ставить цены с небольшой наценкой и в свою очередь охватить население с разным уровнем дохода.

Причины необходимости реструктуризации

В связи с кризисной экономической ситуацией в стране покупательский спрос на предлагаемую предприятием продукцию упал, что постепенно приводит к уменьшению прибыли и «затоваренности» магазина.

Процесс реструктуризации

Руководство предприятия приняло стратегию расширения путем реструктуризации активов.

Рассматривая методы реструктуризации с позиций стоимостного подхода, руководство отдельно выделило финансовую реструктуризацию, в рамках которой существует горизонтальная реструктуризация, которая в свою очередь может увеличить стоимость бизнес — единиц следующим образом: разделение магазина на несколько независимых друг от других магазинов.

Процесс расширения руководство предприятия решило переместить в другой город — областной центр, где покупательский спрос и реализация больше.

Было приобретено помещение размером в 20 кв.м. в торговом центре, находящемся в центральной части города, где сосредоточен большой поток покупательского спроса.

Результаты

Спустя год деятельности нового магазина расчеты руководства оправдались.

За этот год оба магазина общими усилиями в условиях тяжелой экономической ситуации реализовали большую часть остатков, что в свою очередь увеличило оборотные средства предприятия и масштаб деятельности.

Также новый магазин расширил круг постоянных клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным и ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альбина Паблишер, 2002. – 287с.

2. Алпатов, А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. 2000. № 3. С. 26–32.

3. Афонін А.С., Нестерчук В.П. Технологія реструктуризації підприємства. – Київ: 2000

4. Беллман Р., Заде Л. Принятие решений в расплывчатых условиях//В кн.: Вопросы анализа и процедуры принятия решений. – М.: Мир, 1976.

5. Белых, Л.П. Реструктуризация предприятий: 2. учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2007. 511 с.

6. Биван, Алан А., Эстрин, Сол, Шаффер, Марк. Факторы реструктуризации предприятий в переходных экономиках / Determinants of Enterprise Performance during Transition // Экономический журнал ВШЭ. 2002. Т. 6. № 1. С. 3-27. [Статья]

7. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 352с.

8. Гохан, П.А. Слияние, поглощения и реструктуризация компаний: пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 741 с.

9. Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. руковод. по управленч. и финанс. консультированию. М.: Волтерс Клувер, 2008. 224 с.

10. Депамфилис, Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007. 960 с.

11. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

12. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с. – 100 экз. – ISBN 5-8265-0608-3 (978-5-8265-0608-0).

13. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник / Э.М. Коротков. – М.: ИНФРА-М, 2000.

14. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятийи компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. М.: Высш. шк., 2000. 587 с

15. Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: сб. документов. – М.: Издательский центр «Акционер», 1998.

16. Тренев, В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятия: Методика и опыт / В.Н. Тренев, В.А. Ириков и др. – М., 1998.

17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд; пер. с англ.; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

18. Хокканен, Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики упр. 1998. № 6. С. 103–106

www.eufn.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=145&Itemid=174

www.rbsys.ru/page.php?service/reorganization/

www.ippnou.ru/article.php?idarticle=005300

rudiplom.ru/lekcii/finansy/Strategii_restrukturizatsii_predpriyatii_v_usloviyah_krizisnoi_situatsii.html

www.kpmg.ru/index.thtml/ru/services/advisory/recovery/index.html

www.pwc.com/ru/ru/strategy-restructuring-operations/index.jhtml

www.tnk-bp.ru/investors/restructuring/

www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/

www.idi.com.ru/pub/pub2.php

www.zn.ua/2000/2020/68546/

www.lib.ua-ru.net/diss/cont/79963.html#downloadhttp://dic.academic.ru/dic.nsf/business/11512

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Правила проведения газоопасных работ в ночное время
  • Производственная компания империал официальный сайт
  • Промышленно строительная компания тюменьстроймонтаж
  • Промышленное оборудование интернет портал реквизиты
  • Противотуманные фары газель бизнес каталожный номер