Понятие реинжиниринга сущность реинжиниринга бизнес процессов

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.

Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние годы существенно изменился:

• Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале века осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
• Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
• В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг бизнес-процессов используется когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

3. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

2. Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

3. Реинжиниринг: условия успеха и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

• «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

2. 1.1 Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг
в качестве приема инновационного
менеджмента затрагивает инновационный
процесс, направленный как на производство
новых продуктов и операций, так и на их
реализацию, продвижение, диффузию.
Поскольку конечной целью реинжиниринга
являются нововведения (т.е. инновации),
то реинжиниринг в более узком понимании
есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг
представляет собой инженерно-консультационные
услуги по перестройке предпринимательской
деятельности на основе производства и
реализации инноваций. Американский
ученый М. Хамлер, который ввел в научный
оборот термин «реинжиниринг», дал ему
такое определение.

Реинжиниринг
— это фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование
деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений современных
показателей деятельности компаний,
таких как стоимость, качество, сервис
и темпы.
Это
определение содержит четыре ключевых
понятия: «фундаментальный», «радикальный»,
«резкий» («скачкообразный») и «процесс».
Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс»)
является в данном контексте наиболее
важным, его трудно объяснить менеджерам,
так как большинство из них привыкло
иметь дело с задачами, работами,
структурами, людьми, но не с процессами.

Фундаментальный.
На начальной стадии реинжиниринга
необходимо ответить на такие основные
вопросы:
—
почему
компания делает то, что она делает?
—
почему
компания делает это таким способом?
—
какой
хочет стать компания?

Отвечая
на эти вопросы, специалисты должны
переосмыслить текущие правила и положения
(зачастую не сформулированные в письменной
форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся
устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный.
Радикальное перепроектирование — это
изменение всей существующей системы,
а не только поверхностные преобразования,
т.е. входе радикального перепроектирования
предлагаются совершенно новые способы
выполнения работы.

Резкий
(скачкообразный). Реинжиниринг не
применяется в тех случаях, когда
необходимо улучшение либо увеличение
показателей деятельности компании на
10—100%, а используются более традиционные
методы (от произнесения зажигательных
речей перед сотрудниками до проведения
программ повышения качества), применение
которых не сопряжено со значительным
риском. Реинжиниринг целесообразен
только в тех случаях, когда требуется
достичь резкого (скачкообразного)
улучшения показателей деятельности
компании (500—1000% и более) путем замены
старых методов управлении новыми.

Основополагающей
целью реинжиниринга бизнес-процессов
является гибкое и оперативное
приспособление к ожидаемым изменениям
запросов потребителей: соответствующее
изменение стратегии, технологии,
организации производства и управления
на основе эффективной компьютеризации.

Результатом
реинжиниринга является улучшение
важнейших количественно измеряемых
показателей.
Реинжиниринг
бывает успешным, только если он находится
в тесной связи с организационным
развитием организации.

По
степени воздействия на организационную
структуру различают эволюционный и
революционный реинжиниринг
бизнес-процессов.
При
эволюционном реинжиниринге оптимизируется
внутренняя интеграция различных
бизнес-процессов, но не вносятся
существенные изменения в функционирование
организации.

При
революционном реинжиниринге
перепроектируются все бизнес-процессы
и происходит переориентация организации
на новый вид бизнеса.
При
реинжиниринге осуществляется либо
перепроектирование, либо совершенствование
бизнес-процессов.

Сущность
реинжиниринга показана в таблице 1.

Таблица
1 — Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов.

Можно
выделить три типа компаний, для которых
реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании,
   находящиеся на грани краха в связи с
   тем, что цены на товары заметно выше и
   (или) их качество (сервис) заметно ниже,
   чем у конкурентов. Если эти компании
   не предпримут решительных шагов, они
   неизбежно разорятся.

2. Компании,
   не имеющие в текущий момент затруднений,
   но предвидящие неизбежность возникновения
   трудноразрешимых проблем, связанных,
   например, с появлением новых конкурентов,
   изменением требований клиентов,
   изменением экономического окружения
   и пр.

3. Компании,
   не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие
   их в обозримом будущем. Это компании-лидеры,
   проводящие агрессивную маркетинговую
   политику, не удовлетворяющиеся хорошим
   текущим состоянием и желающие с помощью
   реинжиниринга добиться лучшего.

Таким
образом, задачи реинжиниринга аналогичны
задачам инновации: освоение новшеств
для обеспечения конкурентоспособности
продукции и в конечном счете — выживаемости
предприятия.
Ключевое
слово «процесс», как мы уже сказали,
наиболее важное в определении понятия
«реинжиниринг».

Бизнес-процесс
— это множество «внутренних шагов»
предприятия, заканчивающихся созданием
продукции, необходимой потребителю.
Назначение каждого бизнес-процесса
состоит в том, чтобы предложить потребителю
продукцию (услугу), удовлетворяющую его
по стоимости, сервису и качеству.

Итак,
бизнес-процесс — это действия по
достижению цели компании. При этом
оптимизируется результативность
бизнес-процесса путем его организации
на основе упорядочения горизонтальных
связей в структуре управления компанией.

Проект
реинжиниринга бизнеса обычно включает
четыре этапа:

1. Разработка
   образа-видения (vision) будущей компании.
   На этом этапе компания строит картину
   того, как следует развивать бизнес,
   чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ
   существующего бизнеса — проводится
   исследование компании и составляются
   схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка
   нового бизнеса — создаются новые и
   (или) изменяются прежние процессы и
   поддерживающая их информационная
   система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение
   проекта нового бизнеса.
   Важно
   то, что перечисленные этапы выполняются
   не последовательно, а по крайней мере
   частично параллельно, причем некоторые
   из них повторяются.

Особо
следует отметить роль информационных
технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как
перепроектирование деловых процессов
становится возможным, как правило,
благодаря этим технологиям. Основная
ошибка большинства компаний в том, что
они рассматривают ИТ через призму
существующих процессов.

Они
формулируют проблему следующим образом:
как использовать новые технологии,
чтобы улучшить то, что мы сейчас
делаем?
Реинжиниринг
— это внедрение самых последних
информационных технологий для достижения
совершенно новых деловых нолей. Необходима
ориентация на постоянно эволюционирующие
услуги, наилучшим образом отвечающие
нуждам потребителей. Поэтому необходима
разработка стратегии ИТ как ряда
целенаправленных и скоординированных
действий, позволяющих использовать
информационно-технологические ресурсы
для создания и поддержания устойчивого
конкурентного превосходства компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата. Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария. Рассмотрим этапы и основные методы реинжиниринга.

В настоящее время в теории реинжиниринга существует два основных подхода:

• «революционный», опирающийся на резкую и довольно болезненную ломку старого механизма (способ ведения бизнеса, организационную структуру, внутреннюю структуру предприятия) и внедрение нового;
• «эволюционный», основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Под этим понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь.

1. Предприятия, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся.
2. Предприятия, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако их руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т. п.
3. Предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т. п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

• перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
• разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;
• устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т. п.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим. Они могут (по крайней мере частично) выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Методы реинжиниринга

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария — прежде всего, методов реинжиниринга. Охарактеризуем более подробно основные из них.

1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

7. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию, то есть непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются, прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

• переход от последовательного процесса к параллельному;
• переход от параллельного процесса к последовательному;
• переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;

2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

• выполнение функций в иной последовательности;
• изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• введение очередности;

4) в рамках параллельных процессов:

• изменение уровня запараллеливания;
• устранение дублирования.

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Оглавление

Введение

. Реинжиниринг бизнес-процессов как направление современного
менеджмента

.1 Общие понятия реинжиниринга бизнес-процессов

.2 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

.3 Использование информационных технологий в реинжиниринге
бизнес-процессов

. Практическая часть

.1 Краткая характеристика организации

.2 Реинжиниринг деятельности банка

Заключение

Введение

Кризисные явления в экономике требуют от хозяйствующих субъектов
использования радикальных инструментов менеджмента. Одним из наиболее
эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы
организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе
является реинжиниринг бизнес-процессов, в основе которого лежит использование
современных информационных технологий.

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг компании», «реинжиниринг
бизнес-процессов» — эти понятия начинают входить в наш лексикон и область
практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в
рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение
которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно.
Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые
нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых
является реинжиниринг.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого
разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом.
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное
производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он
показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как
сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и
лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX вв. люди организовывали,
развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда
Адама Смита. Однако в современном мире деятельность любой компании состоит из
огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа клиента,
доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам — все это
бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в
значительной степени определяется эффективностью реализации в ней
бизнес-процессов. В середине 80 гг. ХХ века, когда возможности экстенсивного
роста компаний в развитых странах были уже исчерпаны, специалисты по
управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению
эффективности бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности
реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых, с точки зрения
управленческих технологий компаниях, существуют возможности повышения
эффективности отдельных подразделений (и компании в целом) не на проценты, а в
разы путем оптимизации или, реинжиниринга, бизнес-процессов на различных
уровнях. Оказалось, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в
десятки (!) раз (с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба
для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Так,
именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки
американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть
мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской
экономики и фондового рынка.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов, это прежде всего, коренная
перестройка. Т.е. в результате быстрого осуществления глубоких и всесторонних
коренных изменений системы управления — компания достигает существенного,
«прорывного» роста эффективности. Таким образом, резко изменившиеся внешние и
внутренние условия ведения бизнеса, диктуют новые правила игры на рынке.
Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно
реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные
процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного
обслуживания клиентов.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах
зарубежных и отечественных ученых (М. Хаммер, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхман, Э.А.
Уткин, Г.Н. Калянов и др.). Задаче применения информационных технологий в
реинжиниринге посвящено огромное количество статей. Однако отдельные аспекты
этой проблемы все еще остаются открытыми в связи с тем, что информационные
технологии интенсивно развиваются. Все это обозначает актуальность, цель и
задачи исследования.

Цель данной работы: изучить понятие, сущность реинжиниринга
бизнес-процессов, а также и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

исследовать сущность реинжиниринга бизнес-процессов;

проанализировать роль информационных технологий в реинжиниринге
бизнес-процессов.

показать практическое применение темы в рамках работы конкретного
предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка
использованных источников.

1.
Реинжиниринг бизнес-процессов как направление современного менеджмента

1.1 Общие
понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных
улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как
стоимость, качество, сервис и темпы.

Рассмотрим ключевые слова данного определения. Перепроектирование деловых
процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не
компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях,
работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается
описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата
счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же
пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения.
Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными
единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом
компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а
лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не
только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов
— что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе
реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения
(зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения
бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.
Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не
принимает на веру. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить
проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо
осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может
превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше
вообще отказаться от проверки.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее
суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не
улучшение или модификация. Под резкими скачкообразными улучшениями понимается
улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%,
как при использовании более традиционных методов, например, технологии
«управления качеством» (TQM) или подхода «Непрерывное усовершенствование
процессов» (CPI). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и
реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг
используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих
существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками»
применяются методы постепенного улучшения для «настройки»
усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях
деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные
показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание
своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности
(стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение
конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в
потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга
необходимо и целесообразно:

. Компании, находящиеся в состоянии глубокого кризиса в связи с тем, что
цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис —
значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут
решительных шагов, они неизбежно разорятся.

. Компании, когда текущее положение может быть признано
удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными,
связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований
клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом
будущем. Это компании-лидеры. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва
от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия,
заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение
каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию
(услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

процессы планирования и управления;

ресурсные процессы;

процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

существующей технологией реализации бизнес-процесса;

существующей структурой бизнес-системы;

— средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,
обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за
определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при
производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции.

Следует отметить и те изменения, которые не
являются бизнес-реинжинирингом:

1.      Важная роль в реинжиниринге бизнес-процессов принадлежит
информационным технологиям. Однако реинжиниринг нельзя непосредственно
отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов, т.к. автоматизация
бизнес-процессов автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками,
и не ставит задачи реинжиниринга — проектирование нового процесса для
кардинального повышения его эффективности.

2.      Не путать реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного
обеспечения, задача которого состоит в переписывании — на основе современных
технологий — устаревших информационных систем без изменения самих
автоматизируемых процессов.

.        Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением
размерности. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей
необходимо перестроить производство — с минимальными затратами — в сторону
уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от
реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не
меньше.

.        Реинжиниринг — это не реорганизация не «выравнивание
организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения
реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с
организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. При
традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на
фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос.
Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной
организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга,
который восстанавливает целостность процессов.

.        Реинжиниринг ни в коем случае — не улучшение качества и не
глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством
отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие:
управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то
время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для
достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от
многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента,
необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и
решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В реинжиниринге
важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом
спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля,
что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании
и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно
переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок
отличающихся от предыдущих).

.2 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

В общем виде процесс реинжиниринга включает два основных этапа:

обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса);

прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса).

На первом этапе проводится исчерпывающий анализ существующей
деятельности: анализируется миссия организации, все составляющие экономической
стратегии организации, определяются слабые и сильные стороны деятельности.

На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно новый способ
реконструирования существующего бизнеса. Это может быть достигнуто за счет
использования новых технических достижений и методов организации
бизнес-процессов для кардинального улучшения обслуживания своих клиентов.

На рис. 1 представлены этапы проведения реинжиниринга организации,
который включает:

разработку образа будущей компании;

создание модели предприятия;

перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработка системы
взаимодействия персонала и информационной системы;

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов

Рисунок 1. — Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Вся работа по реинжинирингу ведется специально создаваемой командой. В
связи со спецификой деятельности такая команда, как правило, состоит из
менеджеров высокого уровня и специалистов в различных областях экономической деятельности
для достижения совершенно новых деловых целей.

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо,
во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых,
выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг. Хотя эти задачи
кажутся нехитрыми, они могут оказаться достаточно трудными с множеством
подводных камней, на которые может натолкнуться ничего не подозревающая
организация. Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации.

Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту
работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному
направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту
работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по
выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими
процессами.

Вся деятельность по реинжинирингу бизнес-процессов строится на основе
применения методики «мозговых атак». Обсуждение служит основным средством
обеспечения высокого уровня качества проекта.

Участниками работ по реинжинирингу являются:

лидер проекта — лицо, занимающее руководящий пост в организации, которое
возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей — объединение, состоящее из
представителей высшего руководства компании, для определения общей стратегии по
реинжинирингу и контроля выполнения работ по проекту;

специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев
поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в
рамках компании;

команда по реинжинирингу — группа специалистов для проведения
реинжиниринга выбранного процесса. В состав команды входят: эксперт по методу,
группа обеспечения качества, группа документирования, координатор, лидеры и
владельцы процессов, штат менеджеров проекта.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на
все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельность фирмы с ее
глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально
изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его
мотивации, и ценностные ориентации.

1.3 Использование информационных технологий в реинжиниринге
бизнес-процессов

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как
стратегического инструмента — это повышение роли информационных технологий
практически в каждой сфере деятельности организации, а также увеличение
потенциала этих технологий. Современные информационные технологии дают
возможность работать по-новому, а следовательно, порождают новый подход к
проектированию процессов. Они позволяют:

автоматизировать существующий процесс, т.е. новая информационная
технология используется в этом случае для автоматизации процесса, а не для его
изменения;

использовать компьютеры как инструмент проведения расчетов, анализа, т.
е. для автоматизации интеллектуального труда;

полностью изменить технологический процесс обработки информации (вместо
автоматизации этапов существующего процесса, например, можно изменить
последовательность выполнения технологических шагов, внедрив сетевую обработку
в реальном масштабе времени);

исключить посредников (в технологическом процессе их может заменить
прямая компьютерная связь, например виртуальные магазины в Internet);

использовать новые технологии при требовании радикального, творческого
изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию, т.е. в этом
случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса,
внедрения современных методов работы. Реинжиниринговая команда должна обладать
знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать
их для изменения бизнес-процессов.

Наиболее часто встречающимися способами использования информационных
технологий в реинжиниринге бизнес-процессов являются:

использование единых баз данных, что позволяет избавиться от определенных
промежуточных этапов документооборота (например, финансовый отдел может
поместить свою информацию в базу данных для совместного использования всеми
подразделениями предприятия или поместить свой производственный график в базу
данных, сделав его доступным для поставщиков);

внедрение сетевых технологий, которые обеспечивают установление связи с
удаленными пользователями (например, использование электронной почты дает
возможность удаленному пользователю выполнять несколько этапов процесса, что, в
свою очередь, способствует снижению загрузки офисных работников);

внедрение экспертных систем, что способствует замене экспертов и узких
специалистов неспециалистами и специалистами широкого профиля, уменьшая тем
самым численность работников, занятых в процессе, и, следовательно, снижая
число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми;

внедрение систем поддержки принятия решений, что позволяет, предоставляя
информацию и инструменты для ее обработки, избавить менеджеров от принятия
тактических решений, передаваемых их исполнителям, т.е. на более низкий уровень
управления.

Таким образом, импульс для инжиниринга бизнес-процессов часто исходит из
мира информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в
единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными
организационными методами контроля и координации.

Характер изменения правил организации управления с использованием
новейших информационных технологий представлен в табл. 1.

Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий.

Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения
персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции
работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия,
деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится
информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной
системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений
принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию.

Таблица 1. — Информационные технологии в реинжиниринге бизнес-процессов

Прежнее правило	Информационная технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима
План пересматривается периодически	Высокопроизводительные ЭВМ	План пересматривается оперативно, по мере необходимости
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса	Телекоммуникационные сети	Можно пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации
Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносные компьютеры	Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Необходимость личных встреч для решения всех вопросов	Интерактивный видеодоступ, телеконференции	Лучший, более эффективный контакт с потенциальным покупателем —
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки решений (доступ к базам и хранилищам данных, OLAP-системы, средства моделирования и анализа	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения)
Для того чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она	Технология автоматического индексирования и отслеживания	Сущности говорят вам, где они находятся

Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяет оперативно связывать операции исполнителей
из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в
сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как
единым целым. Системы Workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения
для организации коллективной (групповой — workgroup) работы в локальных вычислительных
сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и
маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен
результатами работы между участниками бизнес-процесса, мониторинг выполнения
бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать
работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур.

Глобальные вычислительные сети с использованием Internet/Intranet, стандартов электронного обмена
данными (EDI) и компонентной технологии
программных интерфейсов DCOM, CORBA. В результате достигается большая
децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых
предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в консорциумы и виртуальные
корпорации.

Применение современных информационных технологий в менеджменте
обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры,
организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (табл.
2).

Таблица 2. — Применение информационных технологий в менеджменте

Класс характеристик	Традиционные решения	Решения на основе информационных технологий
Структура	Физические компоненты Иерархия управления.	Виртуальные компоненты
		Матричная структура	Ручные операции. Физические коммуникации	Автоматизация операций Электронные рабочие потоки
Управление	Бумажная отчетность для контроля Координационные совещания	Электронный обмен сообщениями. Теле и Видеоконференции
Межорганизационные взаимодействия	Переговоры, тендеры	Электронные обмен информацией

1) Изменение организационной структуры. Виртуальные компоненты — это
компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном
месте, например, в случае «домашней» (home office)
организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще
физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные
запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая
организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью
поддержания физических компонентов организационной структуры.

Матричная структура управления предполагает динамическое формирование
рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые
входят работники из различных структурных подразделений и управляются как
единым целым независимо от структурной принадлежности. Такие структуры более
гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных
согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления,
например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов
маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации.

2) Изменение организации бизнес-процессов. Автоматизация множества операций
позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с
меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не
только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования
проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их
выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график
работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных
подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически
с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью
экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть
выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации
функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое
и качественное обслуживание клиента.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять
результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически
сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты
времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое
планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими
агентами» процесса.

3) Изменение организация управления. Электронные коммуникации и
безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным
контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его
состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся
автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров.
Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют
заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов.
В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения
процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов
становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата
управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с
менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео
конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на
проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения
моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений
для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней
управления на предприятии.

4) Изменение межорганизационных взаимодействий. Межорганизационные взаимодействия
между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с
помощью электронного обмена данными (EDI), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения
заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взаимодействия:

«Клиент — Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по
электронным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские,
страховые, таможенные и т. д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или
заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов,
электронные платежи. Следствие — резкое сокращение цикла документооборота,
идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до
минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим
взаимодействием клиента и исполнителя.

«Заказчик — Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных
конгломератов», осуществление многозвенных логистических процессов
(транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для
оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое
значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего
бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM.

«Заказчик — Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию
конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий
расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо
перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный
стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP, на основе которого партнеры по совместным проектам
последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют
проектирование и планирование совместной деятельности.

В обобщенной форме сравнение различных организационных форм
бизнес-процессов на основе современных информационных технологий представлено в
табл. 3.

Таким образом, информационные технологии играют ключевую роль в
реинжиниринге бизнес-процессов. Однако их применение должно производится с
учетом таких факторов как всеобщее управление качеством, человеческие ресурсы и
организация, НТП.

Отметим также, что существует множество примеров его успешного проведения.
Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его
идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от
успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни
компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние,
которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций,
акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и
собственных монополий.

Таблица 3. — Сравнение организационных форм бизнес-процессов на основе
современных информационных технологий

Организационные характеристики	Традиционные предприятия	Электронная Торговля	Вертикальные конгломераты	Виртуальные предприятия
Виртуальные компоненты	Замена отдельных компонентов	Замена физических компонентов	Подчинение компонентов электронным	Замена физических компонентов
Электронный обмен данными	Частично	Существенно	Существенно	Существенно
Групповая технология	Использование групп	Координация	Согласование задач	Разделение труда
Уменьшение уровней управления	Сокращение уровней управления	Не используется	Сокращение уровней управления	Мониторинг процессов
Электронные рабочие потоки	Реструктуризация работ	Основа стратегии	Основа для координации	Основа стратегии
Автоматизация операций	Оперативное планирование использования ресурсов	Обработка заказов и предложений	Генерация заказов в соответствии с контрактами	Открытие и доступ к базам данных
Электронные связи с поставщиками / Потребителями	Потенциально важно	Обширные	Обязательно	Обширные

. Практическая часть

2.1
Краткая характеристика организации

Сбербанк России — самый большой в стране, Центральной и Восточной Европе.
Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на
территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения
России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе
инвестиционных проектов, принимает участие в реализации государственных
программ.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью. На территории
обслуживания Восточно-Сибирского банка работает 15 отделений, 436 офисов.
Зеленогорское отделение №7815 Сбербанка России является структурным подразделением
Восточно-Сибирского банка Сберегательного банка России. Адрес: 663690, Россия,
Красноярский край, г. Зеленогорск, ул. Строителей 1.

Основные подразделения аппарата отделения: Сектор вкладов, расчетов
населения и ценных бумаг; Отдел корпоративных клиентов; Сектор банковских карт;
Отдел кредитования юридических лиц; Отдел кредитования частных клиентов;
Планово-экономический отдел; Отдел бухгалтерского учета и отчетности;
Юридический сектор; Контрольно-ревизионный отдел; Отдел информатики и
автоматизации банковских работ; Отдел кассовых операций; Отдел инкассации;
Сектор безопасности и защиты информации; Операционный отдел по обслуживанию
юридических лиц; Административно-хозяйственный отдел.

В состав отделения входят 38 внутренних структурных подразделений,
непосредственно обслуживающих население: 10 специализированных дополнительных
офиса по обслуживанию физических лиц, 28 операционных касс вне кассового узла.

Функции и виды предоставляемых услуг определены Положением о филиале —
Зеленогорском отделение №7815 Сбербанка России.

Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с
ценными бумагами, выполняющими функции платежного средства, с ценными бумагами,
подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские карты, с
иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения
специальной лицензии. Банковские операции и сделки осуществляются в рублях и
иностранной валюте.

—       юридические лица, — в отделении открыто более 1300 счетов,
практически всех действующих предприятий и учреждений города, в том числе
градообразующее предприятие ФГУП «ПО ЭХЗ», филиал ОАО «ОГК-6» Красноярская
ГРЭС-2, ОАО «УС-604» и другие;

—       физические лица — открыто более 305 тыс. счетов по вкладным
операциям и счетам микропроцессорных карт;

—       по выплате пенсий отделение обслуживает более 25 тыс.
пенсионеров.

В Зеленогорском отделении №7815 в целях наибольшего соответствия
потребностям своих клиентов постоянно совершенствует структуру и саму
деятельность своих подразделений, а также активно продвигается проект Сбербанк
ОнЛ@йн — автоматизированная система обслуживания клиентов банка через Интернет,
с помощью которой они могут управлять своими счетами и совершать платежные
операции через сеть Интернет.

 

.2 Реинжиниринг
деятельности банка

реинжиниринг бизнес информационный банк

Работа началась с решения Совета директоров о начале работ по
реинжинирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены
ответственные менеджеры (руководители отделов) за эту работу, сформированы
проектные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка.
Ответственные были назначены для бизнес-процессов, важных с точки зрения
обеспечения снижения затрат, обеспечения качества данных, включающих многих
участников.

Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и
внешних консультантов, в ходе интервью специалистов банка составила карты
процессов, задокументировала процессы, проанализировала их на предмет улучшений
и выделила 3 группы процессов:

основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные
финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.);

процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых
продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля);

вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-техническое
обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и др.).

Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели
место:

дублирование данных и низкое качество информации;

недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;

недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным
потерям, и др.

Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии
с этим процессы были распределены на:

1) имеющие очень большие возможности
улучшения;

2) процессы со средними возможностями;

3) процессы с небольшими резервами
улучшения.

РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с
использованием инструмента ТВМ — управление на основе учета затрат времени (time-based ma-agement). Так,
процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис.
2.

Рисунок 2. — Процесс обработки в банке запроса на кредит

Сначала в кредитном отделе заполнялся документ — заявка на предоставление
кредита, правильность заполнения которой проверял сотрудник кредитного отдела
(время обработки составляло 0,5 час, время подготовки документа — 0,8 час, время
ожидания — 1,5 час). Далее заявка направлялась к сотруднику отдела проверки
платежеспособности клиентов (время передачи — 0,1 час) на предмет оценки
платежеспособности клиента. Здесь время обработки составляло 0,2 час, время
подготовки — 0,1 час, время ожидания — 0,2 час). Затем документы направлялись
сотруднику службы безопасности (время передачи 0,1 мин.), который проверял их
на предмет безопасности и ставил на контроль. Здесь время обработки составило
1,5 час, время подготовки — 0,3 час, время ожидания — 1,1 час.

После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало
сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час),
оформлявшего разрешение кредитного комитета. Время обработки — 0,1 час, время
подготовки — 0,5 час, время ожидания — 1 час. Фактические временные затраты по
данному процессу в табл. 4.

Таблица 4. — Фактические временные затраты

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0.5	0,8	1,5	0,1	2,9
Проверка платежеспособности	1,5	0,5	0,1	0,25	2.35
Оценка безопасности	1,5	0,3	1,1	0,25	3,15
Разрешение кредитного комитета	0,1	0,5	1		1,6
Итого	3,6	2,1	3,7	0,6	10

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

передача ответственности за прохождение документа от одних отделов
другим;

разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и
увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения
проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

снижение стоимости работы персонала;

значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет
перепроектирования их;

сокращение времени принятия решений;

строгое разграничение зон ответственности;

стандартизация эффективных процессов;

сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

объединяющих функций (существенное сокращение функций координации,
сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);

уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за
выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

Исходя из стандарта нового процесса был сформирован стандарт
роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной
информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния
клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о
размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были
разработаны требования к сотруднику кредитного отдела: профессиональные навыки
банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса,
опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента,
знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить
долю основного технологического времени — обработки с 36% до 81%, сократить
численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в
2 раза. Стандарты затрат по данному процессу в табл. 5.

Таблица 5. — Стандарты затрат роли/операций сотрудника

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0,5	0,1	0,05	0.01	0.66
Проверка платежеспособности	1,5	0,1	0.05	0,01	1.66
Оценка безопасности и разрешение	1.5	0,1	0,05	0,05	1,7
Итого	3,5	0,3	0,15	0.07	4,02

Для успешного перехода к работе в условиях нового процесса потребовалось
провести соответствующую работу по информированию сотрудников и созданию
мотивации к изменениям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процессов в
организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение
результатов от реинжиниринга, крайне важно зафиксировать первые ростки
повышения эффективности, поэтому в банке активно применялись: новая система
вознаграждения за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно приводились
яркие примеры высоких результатов, работа лидеров подчеркивалась
топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода
организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов.
Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы
пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке
деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет
точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту
проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ).
Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала.
Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить
операции на:

1)операции, которые
создают ценность для клиента;

2)операции, без
которых организация не может обойтись;

3)лишние операции,
которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.

Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций,
минимизацию второй категории операций и повышение эффективности выполнения
первой категории операций. После того как реинжиниринговая команда завершала
свою часть работы по перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались
специалисты по информационным технологиям, которые доводили информационные
системы до стадии прототипов. После этого приступили к реальным изменениям
структуры управления, начался процесс переобучения персонала. В результате
(применительно к вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел
в ведение кредитного отдела, сотрудники которого последовательно выполняют
операции сбора и занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку
кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления
кредитными портфелями было обеспечено:

1)существенное
сокращение времени выполнения процесса и его стоимости;

2)уменьшение
расходов на оплату персонала;

3)исключение
бумажного документооборота;

4)объединение ряда
функций;

5)строгое
разграничение зон ответственности;

6)минимизацию
цикла принятия решений;

7)создание общих
баз данных и ликвидацию дублирования информации.

Итог: реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством
параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность,
реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.

Заключение

Подводя итоги по проделанной работе можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, целью
которых является достижение резких, скачкообразных улучшений в основных
показателях деятельности организации, таких как стоимость, качество, сервис и
темпы.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов выстроена на идее интеграции всех
элементов данного процесса. Процессы рассматриваются как цепочка непрерывных
действий по достижению конечного результата.

Основное содержание РБП — отказ от управления функциональными
структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией
за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании,
внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем
самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами РБП являются: описание бизнес-процессов компании; переход к
процессной организационно-штатной структуре; распределение функций, прав и
обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы
коммуникаций; разработка системы документооборота, норм, процедур и правил
поведения участников бизнес-процессов компании; внедрение информационных
технологий; создание системы подбора, обучения и развития персонала компании,
формирование корпоративного духа; разработка и внедрение системы материального
стимулирования.

Таким образом, исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно
отметить ряд его существенных свойств:

. Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ от устаревших догм,
норм и, т.е. реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов и начало
как с «чистого листа».

. Реинжиниринг — это «капитальный ремонт» для достижения существенных
улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

. Реинжиниринг — дело инновационное, требующее креативности, инициативы,
и может успешно применяться, если произошло осознание необходимости
революционных перемен.

. Реинжиниринг — это отказ от управления функциональными службами в
пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

С учетом вышесказанного в практической части работы рассмотрено
использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов на
примере Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России.

Острая конкуренция среди банков вызывает их активное развитие. Необходимость
выживания в условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющихся условий на
рынке финансовых услуг требует от современного банка серьезного пересмотра
каждого аспекта своей деятельности. Увеличивающийся приток новых финансовых
продуктов и технологических инноваций требует быстрой реакции и попыток угадать
будущее направление развития.

Реагируя на последствия финансового кризиса, многие компании сообщают о
планах оптимизации производственных издержек и сокращении расходов. Однако
оптимизация — это не столько закрытие проектов, сокращение персонала или
изменение организационной структуры, но в первую очередь — повышение
эффективности бизнеса, оптимизация бизнес-процессов. В филиале №8715 Сбербанка
была разработана система бизнес-процессов кредитования, усовершенствовать
системой предкредитной обработки, что позволяет решить существующие проблемы и
кардинально снизить затраты на обслуживание клиента, а в перспективе время
обслуживания клиента может быть снижено до нескольких секунд.

Система помогает избежать затрат и минимизировать издержки благодаря:

приему анкет на выдачу кредита не только в офисах Банка, но и через
интернет-сайт Банка (автоматическая обработка анкеты);

быстроте принятия решения — сокращению до минимума (15 — 30 минут)
процесса выдачи кредита в любой точке продаж за счет электронного
документооборота;

качеству решения и избеганию субъективной оценки — автоматическому
вынесению кредитного решения по анкете клиента;

удобству и минимизации ошибок — автоматическому формированию и печати
необходимых документов по кредиту;

простоте пользования для кредитующего менеджера — возможности работы для
пользователя, не имеющего специальных знаний в области кредитования (достаточно
базового уровня владения компьютером).

Таким образом, проведённый в данной работе реинжиниринг банка позволил
выйти на заданные руководством параметры работы, существенно повысить
собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности
повышения эффективности работы.

В результате удалось реализовать интегрированную в технологию принятия
решения ИТ-систему, практически все возможные процессы в работе
автоматизированы.

2.      Галенко
В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство: учебник
/ В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. — СПб.: Питер, 2003. — 224 с.

.        Гринберг
А.С. Информационный менеджмент: Учеб. пособие / А.С. Гринберг, И.А. Король. —
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 415 с.

.        Давлетгареев
Н.Р. Реинжиниринг бизнес-процессов / Давлетгареев Н.Р. // Международная заочная
научно-практическая конференция «Молодые ученые о современном финансовом рынке
РФ». — Пермь. — 2011. — 28 апреля.

.        Николенко
Н.П. Реинжиниринг страховой компании / Н.П. Николенко. — М.: Страховое ревю,
2001. — 100 с.

6.   Ойхман
Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и
информационные технологии, — М.: Финансы и статистика, 1997. — 336 с.

.     Орлов
А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И. Орлов.- М.: Издательство
«Экзамен», 2005. — 656 с.

8.      Силич
В.А. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учебное пособие /
В.А. Силич, М.П. Силич. — Томск: ТПУ, 2000. — 108 с.

.        Тельнов
Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов. — М.: МЭСИ,
2005. — 116 с.

10. Уткин
Э.А. Бизнес-реинжиниринг / Э.А. Уткин. — М: Экмос, 1998. — 224 с.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля. Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

• Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

• Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
• Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

• Ресурсы;
• Участие руководства;
• Мотивация;
• Участие сотрудников;
• Коммуникации;
• Технологическая поддержка;
• Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

• Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
• Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
• Отказ от старых традиций и правил компании;
• Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

• Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
• Приток клиентов;
• Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
• Переход к информационным технологиям;
• Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

• Создание проекта и выделение подпроцессов;
• Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
• Прямой инжиниринг;
• Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

• Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
• Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4: Внедрение разработанного проекта. На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку своего бизнеса, часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

• Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

• Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом.

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

• Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность.
• Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга.

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

• Ошибки руководства в управлении персоналом.

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

• Несистемный подход к перепроектированию.

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

• Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
• Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
• Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества	Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия	Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность	Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал	Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот	Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.