Если очень коротко, Понимание бизнеса (Business Acumen) — это способность «видеть картину целиком», понимать, как работает бизнес, как он делает деньги и свою роль в этом процессе.
«Каждый сотрудник в компании должен понимать бизнес!» — утверждает Патти МакКорд, экс Директор по персоналу в Netflix. В своей книге она рассказывает такую историю:
«Момент истины произошел, когда моему сыну было шесть лет, и он играл в футбол. Мой муж был тренером, и я часто посещала тренировки. Я впадала в истерику, когда видела, как дети постоянно группируются вокруг мяча, вместо того, чтобы двигаться по полю.
Я спросила своего мужа в машине, когда мы ехали на первую игру команды: «Какова твоя стратегия?» Он сказал: «Ну, я действительно собираюсь попытаться заставить всех двигаться по полю в одном направлении в одно и то же время». Я ответила: «Ты знаешь, я думаю, что это достижимо», а он сказал: «Да, но в какой-то момент они должны начать двигаться в другую сторону…»
Чуть позже в этом сезоне мы поехали с детьми смотреть Кубок мира. Когда они увидели игру со стороны, они поняли, Ооо! Оказывается, вот как выглядит пасс другому игроку! Бизнес ничем не отличается.
Сотрудникам необходимо видеть компанию с точки зрения топ-менеджмента, чтобы почувствовать подлинную связь с решением проблем. Это важно сделать на всех уровнях и во всех командах, чтобы компания выявляла проблемы и возможности в каждом уголке бизнеса и эффективно решала их».
Что включает в себя Понимание бизнеса?
«Это не просто знание продукта или отрасли. Вы должны знать финансовые метрики и уметь говорить на языке финансов, анализировать и вести эффективную коммуникацию, понимать рынок и другие вещи, касающиеся более широких потребностей бизнеса» — объясняет Марин Вальчев, менеджер ИТ-проектов с более чем 10-летним опытом работы.
Одним из наиболее важных компонентов (под-компетенцией) Понимания бизнеса является Финансовая компетентность.
Финансовая компетентность (Financial Acumen)
- Знание принципов составления финансовой отчетности
- Умение анализировать финансовые отчеты своей компании и конкурентов
- Понимание основных показателей эффективности
- Способность подготовить бюджет
- Владение основами бухгалтерского учета
- Понимание, как ваши действия повлияют на финансовые результаты
Для кого это важно?
Глубина необходимых финансовых знаний зависит от уровня вашей должности. Обычным сотрудникам нужны базовые финансовые навыки и понимание того, как ваши действия влияют на финансовые результаты компании.
Но если вы менеджер или лидер, для вас все иначе! Каждый день вы принимаете решения, которые влияют на финансовые результаты компании, будь то найм персонала, подготовка бюджета, переговоры с клиентами, запуск рекламной акции или инвестиционного проекта и т.п.
Если вам не хватает финансовой компетентности, вы не сможете понять финансовые последствия ваших решений! Результаты могут быть катастрофическими: потраченные впустую ресурсы, упущенные возможности, рост рисков и снижение прибыли вашей компании.
Если вы занимаете топ позицию в компании и участвуете в разработке стратегии, для вас эта компетенция будет критически важна. Так, например, согласно SHRM (Society for Human Resource Management) Понимание бизнеса находится на втором месте среди самых важных компетенций для профессионалов в области HR.
Источник
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
Компетентностный подход
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Поведенческий индикатор
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Компетенция
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Виды компетенций
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
- Коммуникация;
- Постановка задачи и обеспечение исполнения;
- Управление взаимодействием;
- Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
- Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
- Понимание бизнеса и лояльность;
- Планирование и прогнозирование;
- Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
- Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;
Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
- Ставит задачу конкретно
- Отвечает на вопросы
- Мотивирует сотрудников
- Контролирует исполнение
Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
- Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]
Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
|
4й уровень
(в дополнение к уровню 3) |
|
| 3й уровень |
|
| 2й уровень |
|
| 1й уровень |
|
| 0й уровень |
|
*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.
Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html
Бизнес-мышление HR-специалистов:
8 стратегий развития этой ключевой компетенции
Источник: digitalhrtech.com
Перевод: HReducation.ru
Возможно, самой сильной предпосылкой влияния на бизнес является способность понимать бизнес, или бизнес-мышление. Этот навык недостаточно развит у HR-специалистов. Более того, 4 из 10 директоров по персоналу считают, что HR-специалистам больше всего не хватает именно бизнес-мышления.
Так что же такое бизнес-мышление в HR и как можно развить эту компетенцию?
Бизнес-мышление – это способность понимать цели, задачи и видение организации, а также создавать процессы, политики и мероприятия, которые наилучшим образом отвечают интересам организации и способствуют ее развитию. Это средство улучшения финансовых показателей и развития лидерства на рынке.
Бизнес-мышление также иногда называют деловым чутьем или деловой проницательностью.
HR-специалисты, обладающие бизнес-мышлением, понимают основные принципы ведения бизнеса, внутренние и внешние процессы, а также цели организации; они могут стратегически мыслить и вести повседневную деятельность так, чтобы наилучшим образом работать в целях организации и ее клиентов, что приводит к увеличению прибыли.
Они знают, что бизнес-стратегия не отделена от управления персоналом, а является фундаментальной частью полного понимания организации и наилучшего обслуживания как ее сотрудников, так и конечных клиентов.
Почему для HR-специалистов и компании важно бизнес-мышление?
Роль HR эволюционирует, и бизнес-мышление сегодня является основной компетенцией для всех HR-специалистов, а не только для HR бизнес-партнеров.
Знаете ли вы, что бизнес-мышление – одна из самых дефицитных компетенций при поиске HR-директора? А 41 процент HR-директоров называют бизнес-мышление самым недостающим навыком при поиске HR.
Когда специалисты по персоналу могут полностью понять, как работает бизнес, и говорить на языке лидеров компании, они могут существенно повлиять на результаты бизнеса. Это добавляет невероятную ценность организации, которая сможет создавать бизнес-стратегии, стимулирующие прибыль и повышающие конкурентоспособность.
Когда вы как HR-специалист полностью понимаете цели, ценности и миссию организации, ваше понимание того, что нужно для компании, развивается, и вы будете более уверены в принятии мер и реализации изменений. Вы также заслужите уважение и доверие высшего руководства.
“В качестве консультанта я проводил HR-аудит компании, в которой не было соответствия между бизнес-целями и документом о стратегии в области персонала, подготовленным функцией HR. Некоторые руководители рассказывали мне, что их HR не демонстрирует бизнес-мышления. Это напоминает мне цитату из “Карты показателей HR” “Мой HR очень талантлив. Но это бизнес, а не HR. “ – Victor Banjo, Глава FCIPD, MCIPM, mni
Что влечет за собой наличие бизнес-мышления у HR?
В AIHR выделили определенные качества или компетенции, которыми должен обладать каждый HR-специалист, чтобы быть эффективным в своей роли. Одной из основных компетенций является бизнес-мышление.
Четыре основные компетенции HR-специалиста:
- Управление данными
- Бизнес-мышление
- Цифровая интеграция
- Защитник людей (сотрудников компании)
Бизнес-мышление включает в себя три ключевых компонента:
- Понимание целей бизнеса
- Ориентация на клиента
- Стратегическое со-творчество
Специалисты по персоналу должны иметь хотя бы фундаментальное понимание всех трех компонентов. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.
1. Понимание целей бизнеса и его окружения
Этот компонент означает понимание глобального содержания работы и внутренней организационной динамики.
Этот аспект требует хорошего понимания рыночных тенденций и факторов, которые в настоящее время влияют на бизнес или могут это сделать в будущем, а также более полного понимания макроэкономических и социальных факторов, влияющих на организацию.
2. Ориентация на клиента
Ориентация на клиента – это знание продуктов или услуг организации, конечного клиента и согласование кадровой политики для оптимизации создаваемой ценности.
Также очень важно иметь четкое понимание людей, культуры и лидерства, а также динамики изменений.
3. Стратегическое со-творчество
Совместное создание стратегии относится к HR, обладающему глубоким пониманием ценности своей организации и того, что делает ее успешной (или нет), и использование этих знаний для совместного создания согласованной бизнес-стратегии вместе с бизнес-лидерами. Иначе говоря, она выходит за пределы поверхностного уровня финансов и того, как работает бизнес.
И хотя не каждая роль HR требует глубокого знания этих трех компонентов, очень полезно иметь общее понимание всех трех. Это позволит привести кадровые политики в соответствие с более глобальными бизнес-целями и создать реальную ценность.
Поведение HR-специалистов, демонстрирующих наличие уверенного бизнес-мышление
Как наличие бизнес-мышления влияет на работу? Вот несколько примеров:
Специалисты по персоналу (и все сотрудники) должны иметь возможность четко понимать, что делает организация и почему она существует. Иными словами, какова ее цель?
Специалисты по персоналу также должны знать свою личную цель и как она связана с их ролью, коллективной работой команды и всей организацией. Они всегда должны учитывать это в своих решениях.
Не отслеживая и не измеряя результаты, вы не сможете понять, что работает, а что нет. Следовательно, вы не будете знать, имеют ли реализуемые политики или мероприятия какую-либо реальную ценность.
Вот почему очень важно регулярно измерять ROI (возврат инвестиций). Некоторые полезные вопросы для HR, чтобы задать самому себе:
- Правильно ли мы поступаем по отношению к нашим сотрудникам, клиентам и бизнесу?
- Каким образом мы вносим свой вклад?
- Как мы измеряем нашу организационную эффективность и результативность?
- Помогает ли информация, полученная в результате этой оценки, вести организацию к успеху?
Это также требует определенного уровня финансовой грамотности, которая является способностью понимать финансовые метрики, а также взаимосвязь между принципами финансового управления и результатами бизнеса.
Если один человек или команда постоянно перевыполняют свои целевые показатели, в то время как остальная часть организации борется с постоянными неудачами, это говорит о том, что что-то не так. Компания должна процветать, и это требует коллективных усилий, направленных на то, чтобы успехи организации были важнее индивидуальных.
Это говорит о необходимости внедрения систем мотивации, поощрения и признания, которые отмечают достижения сотрудников, согласующиеся с целями и задачами организации.
Если один человек или команда постоянно перевыполняют свои целевые показатели, в то время как остальная часть организации борется с постоянными неудачами, это говорит о том, что что-то не так. Компания должна процветать, и это требует коллективных усилий, направленных на то, чтобы успехи организации были важнее индивидуальных.
Это говорит о необходимости внедрения систем мотивации, поощрения и признания, которые отмечают достижения сотрудников, согласующиеся с целями и задачами организации.
Повышение квалификации «Комплексная система управления персоналом в организации (HR-generalist)»
На программе обучения вы изучите все направления работы HR-специалиста от подбора до материальной мотивации
и возьмете в работу самые проверенные инструменты, что позволит вам быстро показать результаты в работе и проявить себя как профессионал своего дела
Как HR-специалисту развивать бизнес-мышление?
Теперь, когда вы знаете, что такое бизнес-мышление и почему важно его развивать, осталось узнать, как это сделать?
Знания и компетенции, которые вам необходимы, будут зависеть от вашей роли в компании и карьерного уровня.
Вот несколько стратегий для развития бизнес-мышление.
1. Начните глубоко понимать бизнес компании
Узнавайте как можно больше информации, что делает ваша организация и почему. Как зарабатывает и тратит деньги? Вы видели отчет о прибылях и убытках?
Познакомьтесь с продуктом или услугой вашей организации и поймите, как они доставляются до потребителя.
Некоторые полезные вопросы, на которые вам нужно получить ответы:
- Каковы основные приоритеты и проблемы руководителей в вашей организации?
- Кто является вашим крупнейшим клиентом или потребителем, и почему они используют ваш сервис или продукт?
- Какой продукт или услуга является наиболее выгодным и почему?
- Какова операционная маржа компании?
- Какой был доход и прибыль за предыдущий финансовый год?
Понимание того, какие метрики собирать (вовлеченность сотрудников, удержание, мотивация и т.д.) приведет к повышению производительности и лучшему результату. По сути, вам необходимо знать, какую ценность создает HR-служба, чтобы оценить реальный вклад в процесс бизнес планирования.
Это крайне важное знание как для HR-специалистов, только начинающих свою карьеру, так и тех, кто находится на более высоких должностях.
Понимание бизнеса компании поможет вам преобразовать ваши действия, процессы и результаты в управлении персоналом так, чтобы влиять на результаты деятельности организации.
2. Соберите информацию об имеющейся (желаемой) клиентской базе
Знание того, кто ваши клиенты, поможет вам расширить возможности сотрудников вашей организации, чтобы наилучшим образом обслуживать ваших клиентов. Изучайте:
- Кто целевой клиент компании
- Что они ищут
- Какова их самая большая проблема или болевая точка
- Кто основные конкуренты компании
- Чем вы отличаетесь от конкурентов
- Как HR может помочь организации лучше взаимодействовать с клиентами и предоставлять им услуги, увеличить предоставляемую ценность и прибыль компании
3. Развивайте свои знания в области менеджмента и управления, и учитесь их применять
Это поможет вам понять самые большие проблемы компании и начать поиск решений.
Кроме того, повышайте свою осведомленность о том, как стратегические решения руководителя влияют на других и на всю компанию, и учитывайте более глобальные потребности организации. Здесь речь идет о понимании того, как каждое решение связано и сочетается с работой, направленной на достижение большей цели и улучшение финансовых результатов. Вы можете пройти обучение по менеджменту, чтобы улучшить свои знания в области управления.
Эта стратегия больше подходит сотрудникам, занимающим руководящие должности в сфере управления персоналом.
4. Постоянно развивайтесь и занимайтесь самообразованием
Никогда не прекращайте учиться. Реализуйте это на практике, постоянно читая книги, слушая подкасты, читая профессиональный журналы и статьи, проходя курсы и участвуя в соответствующих отраслевых мероприятиях. Это должно быть обязательно для любого человека в начале его карьеры, и это должно стать привычкой – продолжать обучаться по мере вашего роста.
Выбирайте правильное образование. Например, многие книги устарели и не отражают того, как сегодня выглядит HR и как он быстро развивается.
Современные онлайн-курсы – это отличный способ развития навыков работы с персоналом, включая бизнес-мышление, и подготовки к выполнению более стратегической роли в организации.
Помните, что развитие бизнес-мышления – это процесс, который никогда не заканчивается.
5. Наблюдайте за работой других
Наблюдение за тем, как работают люди в разных отделах – это отличный способ получить новые знания, наладить новые отношения и получить представление об организации и о том, как она функционирует.
Развивайте ваше понимание, как процессы в других отделах влияют на общий успех организации и где существуют ограничения и проблемы.
6. Найдите наставника (ментора)
По мере продвижения в своей карьере, то, что вы говорите, то, как вы это говорите, и когда вы говорите, становится все более важным. Нелегко самостоятельно развить эти навыки без посторонней помощи. Именно поэтому поиск наставника или ментора со значительным опытом (либо в вашей организации, либо в другом месте) может быть очень полезным.
7. Не бойтесь задавать вопросы
Возьмите в привычку часто задавать вопросы, независимо от того, на каком этапе своей карьеры вы находитесь. Не бойтесь сказать, если вы не понимаете что-то или нужно, чтобы вам это объяснили еще раз или по-другому. Так мы учимся и растем.
Задавая вопросы, вы углубите свои знания и понимание, а также увидите различные точки зрения на проблемы и возможные решения.
8. Учите других
По мере роста и развития вашего бизнес-мышления, обязательно поделитесь своими знаниями с другими членами вашей команды. Убедитесь, что они знают основные принципы работы вашей организации и порекомендуйте им развивать свое бизнес-мышление, используя все те стратегии, о которых мы сейчас поговорили.
Бизнес-мышление — актуальная компетенция для всех HR-специалистов
Как видите, развитие бизнес-мышления является ключевым для всех HR-специалистов на сегодняшний день. Это не только укрепит HR-отдел, но и поможет связать HR-стратегию с более глобальной бизнес-стратегией компании и обеспечить реальную ценность для организации, которую заметят руководители.
Источник: digitalhrtech.com
Перевод: HReducation.ru
Рекомендуем вам
Повышение квалификации “Создание системы обучения персонала в организации” (54 ак.ч.)
48,000.00 ₽
44,000.00 ₽
Повышение квалификации “HR-метрики и KPI в управлении персоналом” (45 ак.ч.)
48,000.00 ₽
44,000.00 ₽
Повышение квалификации “Ведение кадрового делопроизводства в организации” (118 ак.ч.)
35,500.00 ₽
Повышение квалификации “Локальные нормативные акты и иные организационные документы в организации ” (41 ак.ч.)
11,000.00 ₽
Повышение квалификации “Создание и продвижение HR-бренда компании” (52 ак.ч.)
60,000.00 ₽
55,000.00 ₽
Повышение квалификации “Создание системы наставничества в организации” (20 ак.ч.)
18,000.00 ₽
Повышение квалификации “Бизнес-партнер по управлению персоналом” (HRBP) (60 ак.ч.)
60,000.00 ₽
50,000.00 ₽
2019-й – это гораздо более «цифровой» год, чем может показаться на первый взгляд. И речь идет даже не о технологиях: меняются не столько сервисы, которыми мы пользуемся, сколько мы сами. Сам процесс взаимодействия между людьми выходит на цифровой уровень – и, естественно, это сказывается на требованиях к CEO.
В прошлую, аналоговую эпоху руководитель в первую очередь занимался непосредственным контролем над компанией, над каждым ее департаментом. Ценились жесткость, способность четко выстраивать план и ему следовать.
Современный управленец – digital-лидер – в большей степени дипломат и стратег, которому для успеха нужны совершенно другие качества. Мы выбрали пять наиболее значимых компетенций CEO в 2019-м и готовы обсудить их подробнее.
Цифровая восприимчивость
Каждый год на рынке появляются десятки, если не сотни, новых технических решений, некоторые из которых способны принести компании колоссальную выгоду. За примером далеко ходить не надо: в последние годы активно развивалась технология голосовых помощников. Какую пользу она способна принести компании?
В чистом виде – «Алиса, который час?» – минимальную. Но построенный на основе этой же технологии робот для колл-центра способен заменить целый HR-отдел: он делает до 40 тысяч звонков в сутки, успешно проводит первичное собеседование (анкетный опрос) и экономит сотни человеко-часов.
Фото: Unsplash
Это не преувеличение: например, в «Пятерочке» подобный робот за три месяца работы сэкономил HR-отделу порядка 200 часов.
Подобные решения – не вполне очевидные, но с огромным потенциалом – появляются на рынке регулярно. Именно из-за этого цифровая восприимчивость – способность быстро понимать возможности и сферы применения подобных инноваций – становится для CEO одной из ключевых компетенций.
Использование такого рода технологий выводит рентабельность деятельности компании на принципиально новый уровень, и именно от цифровой восприимчивости CEO зависит то, насколько быстро бизнес перестроится на стандарты digital.
Гибкое лидерство
С каждым годом все большую долю работы выполняют роботы. Программы для расчетов, цифровые помощники, умные сервисы: задача, на которую раньше уходил целый день, решается в один клик мышкой.
На работе с кадрами такое развитие сказалось самым кардинальным образом: если раньше условная «средняя компания» нуждалась в большом количестве людей, но к большинству из них предъявлялись не слишком высокие требования, теперь ситуация развернулась на 180 градусов. Нам нужно не так много специалистов, но каждый из них должен быть разносторонне развитым профи, способным к творческому подходу.
Таких людей не нужно постоянно и жестко контролировать: руководитель просто ставит задачу и получает результат. Но для того чтобы подобный формат работы стал возможным, нужно набрать соответствующую команду.
Рынок меняется настолько быстро и динамично, что у CEO буквально нет возможностей разобраться в каждой мелочи – пусть этим занимаются люди, которым управленец будет доверять. И нанимают современные СЕО людей, оценивая в первую очередь их универсальные человеческие качества, и уже во вторую узкоспециализированные навыки.
То же самое и в повседневной работе: мы рекомендуем верить в себя и команду, давать право сотрудникам на ошибку. А если человек ошибся, советуем предоставить ему обратную связь в коучинговой манере – то есть просто задавая вопросы: «Что он понял из этой ситуации? Какие выводы сделал? Как можно было бы поступить иначе?».
Фото: Unsplash
Когда человек осознает и сделает сам выводы из собственного опыта, только тогда он сможет развиваться и не повторять ошибок. В этой связи ультимативные советы – «это плохо, это хорошо» – не работают.
При этом и для себя, и для коллектива важно разбираться в стрессе: какой будет созидательным, какой – разрушительным. Без стресса вообще обойтись нельзя, так как в точке полного покоя нет никакого развития. Но стресс должен быть не деструктивным, не разрушающим людей. Тогда – в результате конструктивного напряжения, здоровых конфликтов – люди выходят на новый виток развития.
В этом плане мы рекомендуем CEO ставить задачи за границами того, что уже достигнуто людьми. Иногда можно заострять в коллективе диаметрально противоположные точки зрения, а иногда и менять местами сотрудников.
Например, поменять местами бухгалтера и менеджера по продажам. Такая смена рождает новые идеи, выводит из зоны комфорта, поднимает на новую ступень.
Но важно помнить, что руководителю нельзя прибегать к разрушительному стрессу. Это как с детьми: если говорить ребенку, что он не закончит школу, то он оправдает твои худшие ожидания. Так же может поступить и коллектив. Ставьте правильно внутренние задачи: коллектив должен видеть ценность совместной работы и результата, не чувствуя при этом конкуренцию.
Всесторонняя эффективность
В 2019-м СЕО, который попробует уследить за всем и сразу – так, как это делали руководители прошлого века, – столкнется с проблемой: у него просто не останется времени на жизнь. Придется в буквальном смысле гореть на работе, причем на месте каждой решенной задачи тут же появятся две новых.
Именно поэтому на первый план выходит всесторонняя личная эффективность. Это не привычная эффективность в профессиональном плане, но более комплексное понятие: СЕО должен уметь оценивать собственные возможности, расставлять приоритеты и заниматься только теми делами, которые действительно не могут обойтись без внимания топ-менеджера.
В противном случае быстро наступит профессиональное выгорание, упадет концентрация внимания, появятся проблемы со здоровьем.
CEO можно расшифровывать как Chief Energy Officier – то есть, человек, который дает энергию организации. Он дает импульс, запускает эту энергию, поддерживает ее. В этом плане мы при подборе на должность CEO смотрим тех людей, которые могут показать энергию, страсть, желание.
Фото: Unsplash
Конечно, уровень энергии у всех разный: он от природы может быть высоким или низким. Но в любом случае с собой можно работать – повысить уровень энергии поможет саморефлексия: осознание себя, понимание того, что восполняет ваши ресурсы. Это может быть спорт, общение, охота, садоводство.
Моя ресурсная зона, например, это люди и земля. Люди воодушевляют меня своими идеями, восхищают тем, как они могут нестандартно мыслить. Чужой успех тоже меня заряжает, как и возможность поделиться своими знаниями или опытом. Ну а земля дает энергию, когда я занимаюсь садоводством. И, конечно же, восполняют меня дети.
У каждого ресурсная зона своя. Для кого-то это может быть возможность промчаться на мотоцикле на бешеной скорости или выйти под парусом в море. А для кого-то достаточно просто почитать, полежать и восстановиться. Главное, понять, чего хотите именно вы.
Честный драйв
Даже если CEO берется только за те задачи, которые никак не решить без его участия, практика показывает: таких задач будет много. Нагрузка получится колоссальной и, если эта нагрузка не будет приносить удовольствие, она быстро приведет все к тому же профессиональному выгоранию.
Чтобы этого не произошло, современному управленцу критически важно понимать, как именно решаемые им вопросы соотносятся с его же глобальными целями.
Необходимо воспринимать каждую новую задачу как определенный челлендж – проверку собственных навыков, возможность узнать что-то новое, выйти на новую ступень в саморазвитии. Это драйв, личная заинтересованность в том, чтобы справиться с вызовом и стать еще лучше. Именно такой драйв необходим современному управленцу как воздух.
Отсутствие оптимизма и веры в лучшее – это фундаментальный порог, который мешает развиваться и самому СЕО, и его компании. Мы для своих клиентов сделали программу по повышению оптимизма: отрабатываем поведенческие проявления человека, его реакции, угол зрения на события, задействуем аффирмации, которые создают позитивный настрой на день.
Полная клиентоориентированность
Клиентоориентированность – это в первую очередь восприятие своего клиента как человека: умение разобраться в его личных потребностях и сомнениях, отнестись к покупателю как к личности, а не как к цифрам в отчетности.
Фото: Unsplash
Эта компетенция всегда была важна, но сегодня – в условиях, когда людей в компаниях становится меньше, а значимость каждого отдельного человека только растет – клиентоориентированность выходит на первый план абсолютно во всех взаимоотношениях.
Общаясь с контрагентами, вы больше не пишете письмо обезличенной корпорации: вы взаимодействуете с конкретным человеком.
А это значит, что сотрудничество выстраивается по той же схеме, что и общение с клиентом: нужно понять человека на другом конце, почувствовать его стремления и потребности. Только тогда это сотрудничество будет успешным.
Вместо послесловия
Практика показывает, что все пять перечисленных компетенций редко встречаются в одном человеке. А если и встречаются, то нагрузка на руководящий состав компании столь интенсивна, что CEO просто начинают выгорать. Именно поэтому в современном бизнесе настолько распространена практика партнерского управления.
В этом случае часть сферы ответственности CEO перекладывается на руководителей департаментов, и – поскольку работа современного CEO в первую очередь заключается в управлении людьми – наиболее распространено партнерство с руководителем службы персонала.
Если глава HR-департамента обладает необходимыми компетенциями и способен мыслить категориями стратегического развития бизнеса, компании будет заметно проще добиться успеха.
Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.
Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».
Вариантов управленческих решений всего четыре:
- обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
- развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
- мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
- уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.
Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.
Определение компетенций и их типов
Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.
Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.
Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:
- критическое мышление;
- решительность;
- аналитические способности;
- лидерство;
- коммуникабельность;
- креативность;
- умение работать в команде;
- многозадачность;
- пунктуальность и т. п.
К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.
Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.
К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.
К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.
Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека
Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:
- Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
- Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
- Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
- Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
- Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
- Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
- Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
- Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Как провести оценку компетенций: план действий
Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.
Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.
Есть два подхода к разработке компетенций:
- Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.
Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.
- Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.
К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.
После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.
Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.
В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.
Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.
Вот как это работает:
- Профили компетенций
Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.
Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.
- Различные методы оценки
Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.
Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.
- Управление процедурами оценки
Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.
В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.
- Развитие компетенций
Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.
Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.
На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.
- Наглядная аналитика
В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.
Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.