Пример положения об организации подбора персонала в Компании.
Данное положение очень важно для внедрения единого стандарта подбора персонала в Компании, в которым описаны процедуры подачи заявок от подразделений, описание инструментов и источников поиска кандидатов, процедур собеседования и оценки кандидатов, сроков поиска, отчетности и ответственности сторон.
Внимание примерная форма!
Скачать образец положения об организации подбора персонала >>>
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ООО «_________»
______________ ФИО
«___» ___________ 2021 г.
Положение об организации подбора персонала в Компании
- ОБШИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
- ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЙ
- ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
- ПОРЯДОК ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
- ОТЧЕНОСТЬ
- ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
1 ОБШИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1 Настоящее Положение определяет единые стандарты подбора персонала в Компании.
1.2 Данным Положением, должны руководствоваться лица, которые участвуют в процессе подбора персонала во всех подразделениях Компании.
1.3 Основной целью подбора персонала является своевременное и максимально эффективное удовлетворение потребности Компании в обеспечении человеческими ресурсами.
1.4 Основными задачами системы подбора являются:
— поиск и отбор кандидатов, максимально соответствующих требованиям к должности;
— формирование и постоянное пополнение базы внешнего резерва кандидатов;
— анализ эффективности мероприятий по подбору, с последующей корректировкой при необходимости.
2. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЙ
2.1 Подбор персонала – процесс привлечения кандидатов соответствующей квалификации для замещения определенной должности.
2.2 Заявка – стандартизированная форма, которая фиксирует потребность в персонале.
2.3 Инициатор заявки – лицо, подающее заявку на подбор персонала (чаще всего руководитель подразделения, в которое осуществляется подбор).
2.4 Исполнитель – лицо ответственное за поиск и подбор персонала.
2.5 Кандидат / претендент на замещение вакантной должности – лицо, участвующее в конкурсе на замещение вакантной должности.
2.6 Компетенция – поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения
2.7 Знание – обладание проверенной информацией, которая используется при выполнении работы.
2.8 Навык – знание и умение, необходимые для выполнения работы на определенной должности для достижения результата.
2.9 Компетентность – совокупность компетенций необходимых для эффективной деятельности.
2.10 Профиль должности — описание компетенций, опыта и анкетных данных, необходимых для выполнения определенной работы в организации на определенной должности.
2.11 Стоп — лист – перечень компаний (корпораций, организаций и т.д.), из которых не рассматривают кандидатов на вакансию/Ф.И.О. кандидатов, которые по каким-либо причинам не рассматриваются на определенную вакансию.
2.12 Предложение работы (Job-оффер) – в письменной форме, которое закрепляет за работодателем готовность принять на работу сотрудника, в нем указывается позиция, оклад и срок выхода на работу, могут быть указаны размеры материального поощрения и наличие/отсутствие социального пакета.
3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
3.1 Основными принципами подбора персонала являются:
— осуществление подбора только на должности, существующие в штатном расписании подразделения при наличии штатной единицы;
— осуществление подбора только при наличии заявки, профиля и должностной инструкции;
— осуществление подбора на конкурсной основе;
— преимущественное право на замещение вакансий сотрудниками предприятия (Кадровый резерв) при условии соответствия требованиям, указанным в заявке/профиле должности;
— закрытие вакансий на основании утвержденных плановых сроков, которые зависят от уровня должности вакантной позиции;
— соответствие кандидата на замещение вакантной должности критериям должности, которые указаны в профиле должности;
— распределение ответственности за закрытие вакансий на основании принадлежности к подразделению.
3.2 Лицами ответственными за подбор персонала, являются специалист по подбору и адаптации персонала, а также менеджеры по персоналу, которым руководитель Службы персонала передал данные полномочия.
4. ПОРЯДОК ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Процесс подбора персонала включает в себя следующие этапы:
— подготовительный этап;
— поиск кандидатов;
— предварительный отбор кандидатов;
— окончательный отбор кандидатов;
— сроки закрытия заявки;
— прекращение поиска кандидатов.
4.1 Подготовительный этап
4.1.1 Основанием для открытия вакантной должности может быть:
— увольнение сотрудника, ранее занимавшего данную должность;
— плановая замена сотрудника занимающего должность;
— перевод сотрудника на другую должность;
— введение в штатное расписание новой штатной единицы.
4.1.2 Требования к кандидату формируются на основании утвержденного профиля должности, утвержденной должностной инструкции по Ф2, и согласованной заявки на подбор персонала.
4.1.3 Руководитель подразделения, в котором открылась вакантная должность, заполняет стандартную форму — Заявка на подбор персонала (приложение 1), создает служебную записку, в которой необходимо выбрать образец заявки на подбор — заполняет поля (приложение 2), прикладывает профиль должности и должностную инструкцию (Ф2) и отправляет одновременно по сценарию на ознакомление лицу, ответственному за подбор персонала.
4.1.4 Процесс согласования Заявки всеми ответственными лицами контролирует и несет ответственность инициатор заявки на подбор.
4.1.5 После согласования заявки всеми ответственными лицами подбор персонала осуществляется на основе Алгоритма подбора персонала (приложение 3).
4.1.6 Если для инициатора заявки на подбор вакансия не является срочной (в исключительных случаях), то она не ограничивается утвержденным сроком закрытия.
4.1.7 Днем принятия заявки в работу является дата заполнения стандартного бланка и его передачи в службу персонала, которая отмечается подписью руководителя Службы персонала.
4.1.8 Исполнитель фиксирует дату подачи заявки в регистрационном журнале базы 1С (приложение 4) и приступает к поиску кандидатов на замещение данной вакантной должности.
4.1.9 Исполнитель осуществляет закрытие вакансий в порядке очередности поступления Заявок на поиск персонала от инициаторов, согласно установленным срокам закрытия вакансий.
4.1.10 Инициатор заявки на подбор персонала, после согласования заявки обязан проверить наличие, оснащенность и комплектацию рабочего места нового сотрудника. В случае необходимости, обеспечить наличие, оснащенность и комплектацию рабочего места за 3 дня до выхода сотрудника на работу с обозначенным испытательным сроком.
4.2 Поиск кандидатов
4.2.1 Исполнитель проводит переговоры с инициатором, с целью определения для себя взаимодействия по Заявке. Уточняет график встреч и готовность руководителя принимать участие в предварительном просмотре резюме потенциальных кандидатов на данную вакансию. Инициатор может отклонить резюме кандидата на замещение вакантной должности с обязательным комментарием причины.
4.2.2 В случае, если инициатор имеет перечень компаний/кандидатов, из которых/ которые не могут рассматриваться на данную вакансию, то он может сформировать «стоп-лист» для исполнителя, который предоставляется в виде списка.
4.2.3 Ответственный за подбор персонала организует поиск кандидатов, используя различные источники, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности. Главными критериями при выборе источника поиска кандидатов являются: эффективность источника и стоимость его использования.
4.2.4 Возможные источники поиска:
— размещение вакансии на корпоративном портале в разделе «Вакансии»
— использование баз данных резюме / контактов кандидатов.
Выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов из внешнего резерва в базе (электронной/1С);
— информация от соискателей о других специалистах;
— информация о потенциальных кандидатах от сотрудников, представителей партнеров, конкурентов и др.;
— использование специализированных сайтов сети Интернет, например таких, как:
а) hh.ru
б) rabota.ru
в) zarplata.ru
г) avito.ru и.др.
— использование печатных/теле/видео источников. Размещение объявлений в СМИ.;
— распространение листовок на улицах, в магазинах, общественном транспорте;
— вузы и профильные учебные заведения;
— заявки в кадровые агентства, центры занятости;
— участие в «ярмарках вакансий», выставках, презентациях;
— использование социальных сетей, например таких, как:
а) www.linkedin.com;
б) vk.com;
в) facebook.com;
— прямой поиск соискателей.
Осуществляется посредством поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах; сбора рекомендаций; установления контакта с интересующими кандидатами.
4.2.5 Информация, предоставляемая на рынок труда для привлечения кандидатов, должна содержать следующие сведения:
— специфика организации;
— характеристика должности (описание круга задач, возможность карьерного роста и т.д.);
— профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, личностных, корпоративных и управленческих компетенций, опыт и др.);
— особенности условий труда.
4.2.6 Исполнитель анализирует эффективность использования того или иного источника поиска кандидатов на конкретную должность. Если источник неэффективен, его необходимо заменить.
4.2.7 Исполнитель на постоянной основе формирует, пополняет и использует базу 1С «Управление персоналом» резюме кандидатов из внешнего резерва (приложение 6).
4.3 Предварительный отбор кандидатов
4.3.1 Исполнитель осуществляет тщательный отбор поступивших резюме, на соответствие требованиям указанных в профиле, должностной инструкции и заявке.
4.3.2 При первичном телефонном общении с кандидатами, заинтересованными в вакансиях, исполнитель выявляет соответствие формальным требованиям и степени заинтересованности кандидата (возраст, уровень притязаний, желаемые условия труда и т.д.).
4.3.3 В случае выявления соответствия первичным требованиям по итогам телефонного интервью, происходит приглашение кандидатов на собеседование. Если у кандидата нет развернутого резюме, ему необходимо заполнить анкету. Цель собеседования: определить степень соответствия кандидата предполагаемой должности, получить информацию о личностных качествах, мотивах и целях кандидата. Также необходимо проверить кандидатов на соответствие корпоративным компетенциям.
4.3.4 Стандарт проведения собеседования включает в себя следующие этапы:
— установление контакта (приветствие кандидата, создание благоприятной атмосферы – 5 мин.);
— интервью с кандидатом (30-40 мин.);
— вопросы кандидата (информация о компании, презентация вакансии 5-7 мин.);
— завершение собеседования (договоренность о дальнейших действиях).
4.3.5 После прохождения собеседования, кандидатам необходимо оговорить конкретный срок, когда они могут узнать ответ о результате прохождения собеседования.
4.3.6 При не соответствии Кандидата должности сделать предложение о другой вакансии более подходящей Кандидату, при наличии других вакансий или оставить резюме в Кадровый резерв Компании.
4.3.7 Проводить собеседование с кандидатом необходимо таким образом, что даже в случае не соответствии Кандидата должности, у Кандидата должно остаться положительное впечатление о Компании.
4.4 Окончательный отбор кандидатов
4.4.1 Прошедшие предварительный отбор 2 — 3 наиболее вероятные претенденты на замещение вакантной должности, рекомендуются к собеседованию с инициатором заявки. Лицо, ответственное за подбор, предоставляет резюме кандидатов со своими комментариями. После согласования кандидатур, исполнитель уточняет у инициатора удобное время для встречи и приглашает кандидатов на повторное собеседование. Цель данного собеседования – оценка профессиональных навыков кандидатов.
4.4.2 Инициатор заявки на подбор персонала в течение одного дня обязан предоставить ответ в виде комментариев, по каждому кандидату, с которым состоялась встреча.
4.4.3 Отобранный кандидат направляется на прохождение собеседования с руководителем Службы персонала.
4.4.4 В случае, если руководитель Службы персонала согласовал отобранного кандидата, кандидата направляют на прохождение собеседования с сотрудником департамента безопасности. Для этого исполнителю необходимо предоставить на кандидата следующий пакет документов:
— анкета;
— резюме;
— ксерокопия паспорта;
— копия ИНН;
— копия диплома.
4.4.5 Специалист департамента безопасности (ДБ) обязан в 3 (трех) дневный срок сделать заключение о кандидате, и предоставить информацию в письменном виде.
4.4.6 Сотрудник ДБ имеет право отказать кандидату в трудоустройстве в следующих случаях:
— наличие уголовной или административной ответственности у кандидата либо у ближайших родственников (муж/жена, отец, мать, брат, сестра, мачеха, отчим, опекуны, сын, дочь, гражданский муж/жена), в зависимости от степени тяжести и характера проступка /преступления;
— предоставление заведомо ложной информации о себе либо о ближайших родственниках (муж/жена, отец, мать, брат, сестра, мачеха, отчим, опекуны, сын, дочь, гражданский муж/жена);
— получение негативной информации с предыдущих мест работы, решение об отказе в трудоустройстве принимается коллегиально с непосредственным руководителем кандидата и ответственными лицами;
— наличие кредитных или иных не выполненных финансовых обязательств;
— выявление связи кандидата с силовыми структурами, в зависимости от специфики служебных обязанностей в Компании;
— если ближайшие родственники работают в компаниях, которые являются прямыми конкурентами Корпорации, решение об отказе в трудоустройстве принимается коллегиально с непосредственным руководителем кандидата и ответственными лицами;
— если кандидат попадает под прямое или непосредственное подчинение ближайшего родственника (муж/жена, отец, мать, брат, сестра, мачеха, отчим, опекуны, сын, дочь, гражданский муж/жена), либо сам будет прямым или непосредственным руководителем ближайшего родственника.
4.4.7 По запросу руководителя Службы персонала, в случае принятия отрицательного решения по кандидату, специалист СБ обязан сообщить причину отказа.
4.4.8 При положительном заключении департамента безопасности, при необходимости, заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу может осуществляется Генеральным директором.
4.4.9 При согласовании кандидатуры в случаи необходимости, кандидату делается предложение о работе с разъяснением условий оплаты и труда и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.
4.4.10 Для кандидатов 1 — 3 уровня управления должности рекомендовано составление письменного предложения о работе, который отправляет исполнитель на электронный адрес от лица руководителя либо вручается ему лично.
4.4.11 Ответственность за составление предложения о работе для кандидатов 1-3 уровня управления должности несет инициатор заявки на подбор.
4.4.12 Для кандидатов 4 — 7 уровня управления должности рекомендуется делать устное предложение о работе, которое может звучать следующим образом, пример:
«Мы рады предложить Вам данную вакансию, ждем Вас в понедельник (другой день) в 9:00 (либо другое время). Хотим поблагодарить Вас за то, что вы остановили выбор на нашей компании. В первый рабочий день, Вам необходимо иметь с собой следующий пакет документов: паспорт, СНИЛС, ИНН, трудовая книжка, диплом об образовании, 2 фотографии 3х4».
4.4.13 В случае, если между днем договоренности и фактической датой выхода сотрудника на работу продолжительность периода больше 1 (одной) недели, исполнитель должен поддерживать связь в телефонном режиме с периодичностью 1 (один) раз в неделю. Если период от 1 (одного) месяца и более — рекомендуется созваниваться не реже 2 (двух) раз в месяц.
4.4.14 После принятия окончательного решения по кандидатуре на должность, все кандидаты которые встретились с исполнителем на должности 1 (первого) уровня управления должности, и по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ о приеме на работу, пример:
«Большое спасибо за потраченное Вами время. На сегодняшний момент наши задачи, не смогут эффективно задействовать Ваш потенциал. В случае, если мы сможем предложить для Вас достойную вакансию, Наши специалисты обязательно с Вами свяжутся и предложат достойную позицию».
4.4.15 После принятия окончательного решения, кандидаты на должности 2 — 6 уровней управления должности которые встретились с исполнителем, и по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ о приеме на работу.
Исполнителю рекомендуется оставлять свою визитную карточку с контактным номером телефона и определить четко оговоренный промежуток времени, позвонив по которому в установленное время, кандидат может узнать принятое решение по его кандидатуре.
Пример:
а) «Большое спасибо за Ваш интерес, проявленный к нашей открытой вакансии. К сожалению, в настоящий момент мы не готовы сделать Вам это предложение. Мы внимательно ознакомились с Вашим резюме, и, возможно, вернемся к Вашей кандидатуре, когда у нас возникнет такая потребность»;
б) «Большое спасибо за потраченное Вами время. К сожалению, в настоящий момент мы не готовы сделать Вам предложение. Ваше резюме будет сохранено в нашей базе данных и, возможно, мы вернемся к Вашей кандидатуре, когда у нас возникнет такая потребность».
4.4.16 Информацию о не принятых на работу кандидатах в день принятия решения о закрытии вакансии исполнитель заносит в базу данных кандидатов 1С с подробной информацией о каждом кандидате и результатах контактов.
4.4.17 В день выхода нового сотрудника на работу его оформление проводится согласно Положению о порядке приема, перевода, увольнения сотрудников Компании.
4.5 Сроки закрытия заявки на подбор
4.5.1 После получения Заявки, исполнитель обязан провести подбор кандидатов в сроки, установленные настоящим Положением, в зависимости от уровня должности подбираемого персонала для работы в Корпорации.
| Уровень управления
должности |
Должности | Сроки закрытия вакансии (календарные дни) |
| 1 | ТОП-менеджмент | 100 |
| 2 | Рук. подразделений | 60 |
| 3 | Рук. отделов | 50 |
| 4 | Вед. специалист | 40 |
| 5 | Линейный персонал 1 | 30 |
| 6 | Линейный персонал 2 | 30 |
| 7 | Обслуживающий персонал | 21 |
4.5.2 Исполнитель имеет возможность инициировать пересмотр заявки на подбор, с корректировкой сроков закрытия, в случае, если: количество предоставляемых финальных кандидатов превышает 5 человек (при условии, что они все соответствуют критериям профиля и Заявки) и ни один из них не был выбран (без аргументированной причины отказа).
Исполнитель имеет возможность инициировать пересмотр сроков закрытия соответственно количеству дней, в которые руководитель (инициатор заявки на подбор) отсутствовал, в случае, если:
— руководитель (инициатор заявки на подбор) находился в командировке, более 5 дней;
— руководитель (инициатор заявки на подбор) находился в отпуске;
— руководитель (инициатор заявки на подбор) отсутствовал на рабочем месте по болезни, более 5 дней;
— руководитель (инициатор заявки на подбор) отсутствовал на рабочем месте без пояснения причин, более 5 дней.
Для этого исполнитель должен составить служебную записку, с обоснованием причины продления срока закрытия вакансии. Служебную записку в обязательном порядке должны согласовать:
— руководитель структурного подразделения, в котором открыта вакансия;
— руководитель службы персонала.
4.5.3 В случае, когда кандидат по поданной заказчиком Заявке подобран, утвержден и приступил к выполнению своих обязанностей в установленный срок, но впоследствии по каким-то причинам отказался от работы на предприятии, то дата исполнения Заявки по подбору кандидата фиксируется повторно со дня наступления событий, и процесс подбора повторяется по пунктам 4.1.9-4.4.16.
4.5.4 В случае, если в течение работы по заявке инициатор меняет основные требования (опыт работы, наличие специальных знаний и навыков) либо допускает ошибку в основных требованиях, то заявка аннулируется и составляется новая с учетом изменившихся требований, соответственно исполнителю устанавливаются новые сроки закрытия вакансий согласно ее уровню.
4.5.5 В случае, если от даты подачи заявки, прошла половина установленного срока на закрытие вакансии и исполнитель не предоставил на рассмотрение инициатору ни одного кандидата, то инициатор имеет право подать запрос в виде служебной записки на имя руководителя исполнителя, с целью провести анализ причины ее неисполнения.
4.6 Прекращение поиска кандидатов
4.6.1 В случае, если необходимость в подборе теряет актуальность, инициатор заявки, немедленно сообщает об этом руководителю исполнителя (с указанием причины) для прекращения работы над данной Заявкой в виде служебной.
5. ОТЧЕТНОСТЬ
5.1 С целью оперативного обмена информацией, лицо, ответственное за подбор направляет следующую отчетность на согласование руководителю Службы персонала.
| № п/п | Вид отчетности | Срок предоставления | Ответственный | Кому предоставляется |
| 1 | Отчет по вакансиям (сформированный в базе 1С в разделе «Поиск персонала») | Еженедельно по пятницам до 16:00 в стандартной форме с обновленными комментариями | Менеджер по персоналу /Ведущий специалист по подбору и адаптации персонала |
Руководитель Службы персонала |
| 2 | Отчет по вакансиям 1-3 уровня управления должности (приложение 7) | Еженедельно по пятницам до 17:00 в стандартной форме с обновленными комментариями | Менеджер по персоналу /Ведущий специалист по подбору и адаптации персонала/ | Руководитель Службы персонала |
| 3 | Отчет по адаптации (приложение 9) | До 02 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Менеджер по персоналу /Ведущий специалист по подбору и адаптации персонала | Руководитель Службы персонала |
| 4 | Отчет по Кадровым комиссиям (приложение 10) | До 02 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Менеджер по персоналу /Ведущий специалист по подбору и адаптации персонала | Руководитель Службы персонала |
| 5 | Отчет по уволенным сотрудникам
(приложение 11) |
До 02 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Менеджер по персоналу /Ведущий специалист по подбору и адаптации персонала | Руководитель Службы персонала |
| 6 | Сводный отчет по вакансиям | До 07 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Начальник отдела подбора и развития | Руководитель Службы персонала |
| 7 | Сводный отчет по адаптации | До 07 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Начальник отдела подбора и развития | Руководитель Службы персонала |
| 8 | Сводный отчет по Кадровым комиссиям | До 07 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Начальник отдела подбора и развития | Руководитель Службы персонала |
| 9 | Сводный отчет по уволенным сотрудникам | До 07 числа следующего месяца за отчетным периодом, в стандартной форме | Начальник отдела подбора и развития | Руководитель Службы персонала |
6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
6.1 Инициатор заявки на подбор несет ответственность за:
— предоставление всей необходимой информации и корректности заполнения Заявки на подбор;
— проверку профессиональных качеств кандидатов;
— соблюдение процесса подбора персонала согласно данному Положению;
— принятие решения о найме кандидата на работу;
— подготовку Предложения работы;
— своевременную подготовку оборудованного рабочего места.
6.2 Исполнитель несет ответственность за:
— соблюдение стандартов подбора персонала регламентирующего данным положением;
— качество предоставляемых кандидатов (требования в заявке должны совпадать с профессиональными и личностными качествами кандидата);
— соблюдение сроков на закрытие вакансий;
— своевременное предоставление отчетов перечисленных в разделе 5.
6.3 Начальник отдела подбора и развития несет ответственность за:
— организацию и управление процессом подбора в рамках Управляющей компании;
— предоставление сводных отчетов перечисленных в разделе 5.
6.4 Руководитель службы персонала
— организацию и контроль процесса подбора в разрезе должностей.
6.5 Специалист департамента безопасности несет ответственность за:
— своевременную и качественную проверку биографических данных кандидатов;
— предоставление информации о причинах отказа по кандидатам, в случае запроса директора департамента управления персоналом.
Приложения и формы содержатся в образце для скачивания.
Кадровые политики по подбору, отбору и найму персонала — это список регламентов и процедур, которые определяют, каким образом в организации происходит процесс поиска, отбора и найма сотрудников. Политики по подбору персонала могут носить кодифицированный характер, когда правила рекрутмента и методы подбора прописаны и закреплены в соответствующих документах. Она также может носить неформальный характер.
Скачать образцы кадровых политик, регламентов и процедур бесплатно
Количество политик и процедур на данный момент по выбранной категории: 53
Формирование политики и регламента процесса подбора персонала
Формирование политики подбора персонала включает в себя разъяснение правил поведения в организационных вопросах рекрутмента. Закрепляются актуальные правила найма персонала, как правило, в корпоративных документах по подбору персонала:
- Положения
- Регламенты
- Инструкции.
Разработкой кадровой политик по подбору персонала обычно занимается департамента управления персоналом. Для создание системы по подбору обычно разрабатывается некий перечень документов. Например:
- Положение об общих правилах и принципах подбора, в котором отображаются — миссия, цели, задачи, правила, запреты, обоснование по ТК, общие правила и положения о найме.
- Регламент процедур подбора и найма, который определяет взаимоотношения между всеми участниками подбора персонала. В нем прописываются: сама процедура найма, планирование, источники, процесс интервью, форма коммуникации с кандидатом и определяются зоны ответственности.
- Должностные инструкции рекрутеров и менеджеров по подбору;
- Руководство по использованию программ автоматизации может регламентировать шаги и действия по ведению базы данных по кандидатам.
- Профессиональные профили с корпоративным набором компетенций формируют информацию о характеристиках кандидатов, которые желательны на данной должности.
- Шаблоны заявок и писем — например, письмо отказа кандидату, письмо приглашение на интервью, письмо приглашение на работу, форма внутренней заявки, анкета, шаблон объявления о вакансии.
Обычно в рамках кадровой политики по подбору персонала регламентирую несколько процессов найма:
- Массовый подбор персонала;
- Классический рекрутинг;
- Executive search.
Шаблон регламента по подбору персонала
Типовой шаблон по регламенту подбора персонала должен включать следующие разделы:
- Порядок расчета потребности в новых сотрудниках;
- Порядок оформления заявки на подбор персонала;
- Методы поиска персонала;
- Правила управления базой данных о соискателях;
- Порядок проведения интервью;
- Контроль и ответственность;
Политика в области подбора персонала
1. Цель политики
1.1. Политика в области подбора персонала (далее — Политика) разработана с целью унификации процедур, связанных с подбором персонала в структурные подразделения и самостоятельные юридические лица (далее — Организации) компании «СТРАТОСФЕРА» (далее — Компания).
2. Принципы замещения должностей
2.1. Компания ориентирована на привлечение в свой штат специалистов и профессионалов, способных обеспечить Компании конкурентные преимущества, необходимые для реализации выбранной стратегии развития и достижения намеченных бизнес-целей.
2.2. Требуемый качественный состав персонала достигается благодаря плановой и профессиональной выработке квалификационных требований к должностям, разработке базовых моделей компетенций сотрудников различных уровней, а также путем внедрения унифицированных процедур оценки кандидатов и согласования кандидатур в соответствии с принятыми в Компании принципами.
2.3. Руководитель Организации, принимающий окончательное решение о приеме кандидата на вакантную должность, а также руководитель соответствующего HR-подразделения (а при отсутствии последнего — специально уполномоченное должностное лицо Организации) несут ответственность за объективность решения о выборе кандидата на замещение должности в Организации, а также за соблюдение норм и правил Политики Компании в области подбора.
2.4. Кандидаты из числа сотрудников Компании (внутренние кандидаты) участвуют в конкурсе на замещение должностей на общих основаниях. При прочих равных условиях внутренние кандидаты пользуются преимуществом при принятии решения о замещении вакантной должности.
2.5. При привлечении внешних кандидатов преимуществом пользуются лица, владеющие государственным языком страны нахождения Организации, а также установленными в Компании языками официальной переписки, в качестве которых принимаются: для России и государств ближнего зарубежья — русский язык, для иных стран — английский язык.
2.6. При принятии решений о замещении должностей преимущество отдается кандидатам, по объективным показателям способным к долгосрочному и результативному сотрудничеству в рамках Компании.
2.7. В интересах обеспечения объективности отбора кандидатов на замещение должностей и адекватности оценки результативности их последующей деятельности в Компании не допускаются кадровые назначения, предполагающие прямое и/или непосредственное подчинение и/или подотчетность лиц, имеющих прямые родственные связи.
2.8. Представленные кандидатом рекомендации лиц, являющихся сотрудниками Компании, рассматриваются наравне с рекомендациями сотрудников сторонних организаций и не воспринимаются в качестве конкурентного преимущества кандидата.
2.9. При принятии решений о замещении должностей не допускается дискриминация по национальному, религиозному, половому, возрастному и иным признакам.
3. Принципы и стандарты подбора персонала
3.1. Деятельность в области подбора персонала ведется в соответствии с нормативными документами Организаций, разработанными на основе принципов, изложенных в настоящей Политике. Указанные нормативные документы подлежат согласованию с Управлением персонала головной организации Компании.
3.2. Подбор персонала осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием Организации и ресурсным планом. Под ресурсным планом понимается документ принятого в Компании образца, раскрывающий предполагаемые ежеквартальные изменения штатной численности, фонда оплаты труда, иных расходов на персонал. Штатные расписания и ресурсные планы Организации подлежат согласованию с Управлением персонала.
3.3. Мероприятия по подбору персонала осуществляются в пределах бюджета на персонал Организации.
3.4. Поиск, первичный отбор и оценка кандидатов на замещение должностей осуществляются сотрудниками HR-подразделений, а при отсутствии таковых — специально уполномоченными должностными лицами.
3.5. Процедура подбора инициируется путем предоставления в HR-подразделение Заявки на подбор персонала.
3.6. Подбор осуществляется на альтернативной основе из числа внутренних и внешних кандидатов.
3.7. Отбор претендентов производится по принципу соответствия профессиональных качеств кандидата требованиям к должности, зафиксированным в нормативных документах Организации, а также с учетом личностных качеств и потенциала кандидатов. Компания стремится к унификации требований к стандартным должностям.
3.8. Подбор и согласование кандидатов на замещение руководящих должностей осуществляется в соответствии с принятой в Компании процедурой.
3.9. Принятые в Компании согласительные процедуры используются при установлении постоянных либо временных трудовых отношений:
— с гражданами, имеющими в стране пребывания Организации статус иностранного гражданина либо лица без гражданства;
— при переводе работника из одной Организации (юридического лица) в другую Организацию (юридическое лицо) в составе Компании.
3.10. Финальные кандидаты в установленном порядке и с их согласия проходят необходимые проверочные процедуры.
3.11. В процессе подбора используются рекомендованные или одобренные в Компании методики поиска, отбора, оценки кандидатов.
3.12. Процедура подбора документируется в установленном в Компании «СТРАТОСФЕРА» порядке. Материалы отчетности о результатах подбора хранятся в HR-подразделении Организации.
3.13. Сводные данные о подборе персонала в установленном порядке предоставляются в Управление персонала, анализируются на предмет совершенствования процедур и повышения результативности деятельности HR-подразделений различного уровня.
3.14. Управление персонала организует обучение сотрудников HR-подразделений принятым в Компании методикам подбора персонала.
4. Ответственность
4.1. Управление персонала отвечает за разработку, внедрение, контроль соблюдения HR-подразделением и уполномоченными должностными лицами Организаций Компании настоящей Политики.
4.2. HR-подразделение организации несет ответственность за:
— реализацию данной Политики и иных корпоративных стандартов по подбору персонала;
— координацию работ в области подбора персонала.
4.3. Инициаторы открытия вакансии в процессе подбора персонала несут ответственность за достоверность, объективность и адекватность требований, предъявляемых к кандидатам.
4.4. Структурные подразделения, участвующие в процессе отбора кандидата и проведения оценки профессиональных и личностных качеств работника, несут ответственность за:
— соблюдение графика собеседований;
— объективность в принятии решений по результатам оценки профессиональных, личностных качеств и потенциала кандидата;
— своевременное предоставление обратной связи работнику HR-подразделения по результатам собеседования с кандидатом.
4.5. Структурные подразделения, ответственные за организацию рабочего места для нового работника, несут ответственность за соблюдение установленных нормативных сроков предоставления оборудованного рабочего места для нового работника.
5. Ключевые показатели эффективности подбора персонала
5.1. В Компании применяются следующие показатели эффективности деятельности по подбору персонала:
— исполнение нормативных сроков закрытия вакансий;
— соотношение вакансий, закрытых HR-подразделением, к общему количеству принятых сотрудников;
— доля успешно прошедших испытательный срок сотрудников, подобранных HR-подразделением;
— соотношение вновь принятых сотрудников и успешно прошедших испытательный срок.
6. Заключительные положения
6.1. Настоящая Политика может быть изменена в установленном порядке.
6.2. Требования настоящей Политики обязательны для исполнения всеми должностными лицами Компании.
Источник — «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, № 2
«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, N 2
Политика в области подбора персонала: унификация процедур
Политика в области подбора персонала должна существовать в любой компании вне зависимости от ее размера и направления деятельности. Для успешного рекрутинга важно, чтобы были разработаны не только основные положения и принципы подбора персонала, но и типовые внутренние документы.
Технология подбора персонала, принятая в той или иной компании, безусловно, зависит от следующих факторов:
— формы собственности;
— размера компании: в небольших организациях процесс принятия решения обычно проходит быстрее, чем в крупных (меньше этапов собеседований);
— структуры организации: в холдингах процедура подбора зависит от статуса вакансии. Если на рядовые позиции подбор проводится непосредственно «на местах», то по значимым позициям решение принимается в управляющей компании;
— национальной принадлежности: так, в компаниях с иностранным капиталом собственные методы подбора персонала.
В компании может существовать централизованная служба подбора персонала, которая занимается подбором сотрудников в разных направлениях деятельности. Если у организации есть региональные представительства или филиалы в других городах, методы подбора в службах на местах могут существенно отличаться от методов, практикуемых в головном офисе. Необходимо принимать во внимание, что от размера компании напрямую зависит степень ее бюрократизации: чем компания больше, тем большее количество внутренних документов используется для обмена информацией. Если компания обращается в кадровое агентство, набор документов будет иным.
Вне зависимости от размера компании для успешного рекрутинга важно, в первую очередь, разработать основные положения и принципы подбора персонала. Необходимо четко понимать, кого, когда и куда мы берем на работу. Это политика в области подбора персонала (образец 1).
Образец 1
Политика в области подбора персонала
1. Цель политики
1.1. Политика в области подбора персонала (далее — Политика) разработана с целью унификации процедур, связанных с подбором персонала в структурные подразделения и самостоятельные юридические лица (далее — Организации) компании «СТРАТОСФЕРА» (далее — Компания).
2. Принципы замещения должностей
2.1. Компания ориентирована на привлечение в свой штат специалистов и профессионалов, способных обеспечить Компании конкурентные преимущества, необходимые для реализации выбранной стратегии развития и достижения намеченных бизнес-целей.
2.2. Требуемый качественный состав персонала достигается благодаря плановой и профессиональной выработке квалификационных требований к должностям, разработке базовых моделей компетенций сотрудников различных уровней, а также путем внедрения унифицированных процедур оценки кандидатов и согласования кандидатур в соответствии с принятыми в Компании принципами.
2.3. Руководитель Организации, принимающий окончательное решение о приеме кандидата на вакантную должность, а также руководитель соответствующего HR-подразделения (а при отсутствии последнего — специально уполномоченное должностное лицо Организации) несут ответственность за объективность решения о выборе кандидата на замещение должности в Организации, а также за соблюдение норм и правил Политики Компании в области подбора.
2.4. Кандидаты из числа сотрудников Компании (внутренние кандидаты) участвуют в конкурсе на замещение должностей на общих основаниях. При прочих равных условиях внутренние кандидаты пользуются преимуществом при принятии решения о замещении вакантной должности.
2.5. При привлечении внешних кандидатов преимуществом пользуются лица, владеющие государственным языком страны нахождения Организации, а также установленными в Компании языками официальной переписки, в качестве которых принимаются: для России и государств ближнего зарубежья — русский язык, для иных стран — английский язык.
2.6. При принятии решений о замещении должностей преимущество отдается кандидатам, по объективным показателям способным к долгосрочному и результативному сотрудничеству в рамках Компании.
2.7. В интересах обеспечения объективности отбора кандидатов на замещение должностей и адекватности оценки результативности их последующей деятельности в Компании не допускаются кадровые назначения, предполагающие прямое и/или непосредственное подчинение и/или подотчетность лиц, имеющих прямые родственные связи.
2.8. Представленные кандидатом рекомендации лиц, являющихся сотрудниками Компании, рассматриваются наравне с рекомендациями сотрудников сторонних организаций и не воспринимаются в качестве конкурентного преимущества кандидата.
2.9. При принятии решений о замещении должностей не допускается дискриминация по национальному, религиозному, половому, возрастному и иным признакам.
3. Принципы и стандарты подбора персонала
3.1. Деятельность в области подбора персонала ведется в соответствии с нормативными документами Организаций, разработанными на основе принципов, изложенных в настоящей Политике. Указанные нормативные документы подлежат согласованию с Управлением персонала головной организации Компании.
3.2. Подбор персонала осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием Организации и ресурсным планом. Под ресурсным планом понимается документ принятого в Компании образца, раскрывающий предполагаемые ежеквартальные изменения штатной численности, фонда оплаты труда, иных расходов на персонал. Штатные расписания и ресурсные планы Организации подлежат согласованию с Управлением персонала.
3.3. Мероприятия по подбору персонала осуществляются в пределах бюджета на персонал Организации.
3.4. Поиск, первичный отбор и оценка кандидатов на замещение должностей осуществляются сотрудниками HR-подразделений, а при отсутствии таковых — специально уполномоченными должностными лицами.
3.5. Процедура подбора инициируется путем предоставления в HR-подразделение Заявки на подбор персонала.
3.6. Подбор осуществляется на альтернативной основе из числа внутренних и внешних кандидатов.
3.7. Отбор претендентов производится по принципу соответствия профессиональных качеств кандидата требованиям к должности, зафиксированным в нормативных документах Организации, а также с учетом личностных качеств и потенциала кандидатов. Компания стремится к унификации требований к стандартным должностям.
3.8. Подбор и согласование кандидатов на замещение руководящих должностей осуществляется в соответствии с принятой в Компании процедурой.
3.9. Принятые в Компании согласительные процедуры используются при установлении постоянных либо временных трудовых отношений:
— с гражданами, имеющими в стране пребывания Организации статус иностранного гражданина либо лица без гражданства;
— при переводе работника из одной Организации (юридического лица) в другую Организацию (юридическое лицо) в составе Компании.
3.10. Финальные кандидаты в установленном порядке и с их согласия проходят необходимые проверочные процедуры.
3.11. В процессе подбора используются рекомендованные или одобренные в Компании методики поиска, отбора, оценки кандидатов.
3.12. Процедура подбора документируется в установленном в Компании «СТРАТОСФЕРА» порядке. Материалы отчетности о результатах подбора хранятся в HR-подразделении Организации.
3.13. Сводные данные о подборе персонала в установленном порядке предоставляются в Управление персонала, анализируются на предмет совершенствования процедур и повышения результативности деятельности HR-подразделений различного уровня.
3.14. Управление персонала организует обучение сотрудников HR-подразделений принятым в Компании методикам подбора персонала.
4. Ответственность
4.1. Управление персонала отвечает за разработку, внедрение, контроль соблюдения HR-подразделением и уполномоченными должностными лицами Организаций Компании настоящей Политики.
4.2. HR-подразделение организации несет ответственность за:
— реализацию данной Политики и иных корпоративных стандартов по подбору персонала;
— координацию работ в области подбора персонала.
4.3. Инициаторы открытия вакансии в процессе подбора персонала несут ответственность за достоверность, объективность и адекватность требований, предъявляемых к кандидатам.
4.4. Структурные подразделения, участвующие в процессе отбора кандидата и проведения оценки профессиональных и личностных качеств работника, несут ответственность за:
— соблюдение графика собеседований;
— объективность в принятии решений по результатам оценки профессиональных, личностных качеств и потенциала кандидата;
— своевременное предоставление обратной связи работнику HR-подразделения по результатам собеседования с кандидатом.
4.5. Структурные подразделения, ответственные за организацию рабочего места для нового работника, несут ответственность за соблюдение установленных нормативных сроков предоставления оборудованного рабочего места для нового работника.
5. Ключевые показатели эффективности подбора персонала
5.1. В Компании применяются следующие показатели эффективности деятельности по подбору персонала:
— исполнение нормативных сроков закрытия вакансий;
— соотношение вакансий, закрытых HR-подразделением, к общему количеству принятых сотрудников;
— доля успешно прошедших испытательный срок сотрудников, подобранных HR-подразделением;
— соотношение вновь принятых сотрудников и успешно прошедших испытательный срок.
6. Заключительные положения
6.1. Настоящая Политика может быть изменена в установленном порядке.
6.2. Требования настоящей Политики обязательны для исполнения всеми должностными лицами Компании.
Для начала поиска специалиста или топ-менеджера отдел подбора должен получить заявку на подбор (образец 2), в которой максимально подробно будут описаны требования к кандидату и изложены условия работы и материального вознаграждения. Это очень важный шаг к успешному закрытию вакансии. После уточнения всех требований к вакантной должности процесс подбора персонала делится на несколько этапов (рис. 1).
Образец 2
Утверждаю:
______________________________
(руководитель самостоятельного
структурного подразделения)
______________________________
«__» ____________ 200_ г.
Заявка
На подбор персонала
__________________________________________________________
(наименование самостоятельного структурного подразделения,
Юридического лица)
Наименование вакансии (название должности по штатному расписанию) _________
___________________________________________________________________________
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Подразделение (отдел, группа) │
│______________________________________________________________________ │
│ │
│Количество вакансий __________ │
│Оклад (по штатному расписанию) __________ │
│Система премирования _________________________________________________ │
│Надбавки ________________________________ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Куратор работника в период испытательного срока (Ф. И.О.), │
│телефон │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ Последовательность проведения интервью │
├────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┤
│1. Ф. И.О., должность, │2. Ф. И.О., должность, │3. Ф. И.О., должность, │
│тел. │тел. │тел. │
│ │ │ │
├────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┤
│Окончательное решение принимает (Ф. И.О., должность, тел.) │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Ожидаемый срок выполнения Заявки на подбор │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Причина появления вакансии │
├──────────────────┬─────────────────┬──────────────────┬─────────────────┤
│┌┐ Введение новой │┌┐ Увольнение │┌┐ Внутренний │┌┐ Другое │
│└┘ штатной единицы│└┘ работника │└┘ перевод │└┘ │
└──────────────────┴─────────────────┴──────────────────┴─────────────────┘
┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐
│ Основные функции работника │ Основные требования к кандидатам │
│ │ │
└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘
┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐
│ Должностные обязанности │ Предыдущий опыт │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ │ │
│ Ключевые компетенции │ Образование │
│ │ ┌┐ │
│ __________________________________ │ └┘ Высшее по специальности │
│ │ ┌┐ │
│ __________________________________ │ └┘ Высшее любое │
│ __________________________________ │ ┌┐ │
│ __________________________________ │ └┘ Среднее специальное │
│ __________________________________ │ Предпочтительный вуз │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ Компьютер │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ Личные качества │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ Иностранный язык, уровень владения │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ __________________________________ │
│ __________________________________ │ │
│ __________________________________ │ │
│ __________________________________ │ │
└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘
Согласовано:
__________________________ ___________ ____________________
Должность руководителя Подпись Ф. И.О.
«__» ____________ 200_ г.
Согласовано
Должность предусмотрена в ресурсном плане и штатном расписании,
_______________________________________________________________________
ФОТ предусмотрен бюджетом.
_______________________________________________________________________
(нужное подчеркнуть)
__________________________ ___________ ____________________
Должность специалиста Подпись Ф. И.О.
по работе с персоналом
«__» ____________ 200_ г.
Этапы процесса подбора персонала
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Анализ заявки на подбор персонала, определение методов поиска │
│ кандидата │
└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘
┘└
/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Размещение информации о вакансии в СМИ │
└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘
┘└
/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Анализ полученных резюме и отбор наиболее соответствующих │
│ требованиям, указанным в заявке │
└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘
┘└
/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Поведение первичного собеседования для выявления соответствия │
│ кандидата требованиям, предъявляемым к должности (личностные │
│ характеристики, мотивации и т. п.). │
│ В случае необходимости — проведение профессионального тестирования │
└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘
┘└
/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Успешно прошедшие предварительное собеседование кандидаты │
│направляются к руководителю структурного подразделения (департамента/│
│ отдела/группы) на собеседование │
└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘
┘└
/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ При положительном решении руководителя документы кандидата │
│ передаются в отдел внутреннего контроля для проверки рекомендаций с │
│ предыдущих мест работы кандидата │
└──────────────────────────────────┬┬─────────────────────────────────┘
┘└
/
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ В случае положительного решения со стороны компании сотрудник службы│
│управления персоналом делает предложение кандидату о выходе на работу│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1
В большой компании необходимо заранее позаботиться о рабочем месте нового сотрудника. В противном случае может оказаться, что у сотрудника, вышедшего в первый день на работу, не будет рабочего места, компьютера, телефона и других необходимых ему инструментов. Поэтому одновременно с подачей заявки на подбор необходимо оформить заявку и в другие службы (образец 2), занимающиеся обеспечением рабочих мест (хозяйственный отдел, IT-служба и т. д.). Этим может заниматься как непосредственный руководитель, так и служба персонала организации.
В отделе подбора на каждую вакансию постепенно собирается дело (образец 3), в котором находятся заявка на подбор, копия должностной инструкции (важно иметь должностную инструкцию, т. к. в ней более полно описаны компетенции, зона ответственности работника), резюме кандидатов и другие важные для работы по вакансии документы.
Образец 3
Внутренняя опись
документов «Дела подбора сотрудника»
__________________________________________________
(название организации, структурного подразделения)
на вакансию __________________________________
(наименование вакантной должности)
|
N |
Заголовок (тема) документа |
Номера |
Примечание |
|
1 |
Заявка на подбор |
||
|
2 |
Копия должностной инструкции |
||
|
3 |
Описание должности |
||
|
4 |
Подборка открытых информационных материалов |
||
|
5 |
Резюме первичного поиска кандидатов |
||
|
6 |
Копия письма в АХО и УИТ |
||
|
7 |
Подборка материалов на кандидата N 1 (резюме, |
||
|
8 |
Кандидат N 2 |
||
|
9 |
Кандидат N 3 |
||
|
10 |
Кандидат N… |
||
|
11 |
Копия сопроводительного письма о направлении |
||
|
12 |
Копия сопроводительного письма о направлении |
||
|
13 |
Ответ Службы безопасности по кандидатам N… |
||
|
14 |
Сводная таблица оценки кандидатов |
||
|
15 |
Копия предложения о работе |
||
|
16 |
Факсимильное сообщение от финального |
После проведения собеседования рекрутер заполняет отчет о результатах собеседования. Он может быть полностью формализован (образец 4), или намечены общие параметры оценки для самостоятельного заполнения (образец 5).
Образец 4
Отчет
О результатах собеседования
|
Общие сведения |
|
|
Фамилия, имя, отчество |
|
|
Дата рождения |
|
|
Вакантная должность |
|
|
Контактная информация (тел.) |
┌────────────────┬──────────────┬─────────────────┬───────────────────────┐
│ Образование │ ┌┐ Высшее │ ┌┐ Высшее │Дополнительное (МВА, │
│ │ └┘ профильное│ └┘ непрофильное │повышение квалификации,│
│ │ │ │профильные тренинги) │
└────────────────┴──────────────┴─────────────────┴───────────────────────┘
┌────────────────┬──────────────┬─────────────────┬───────────────────────┐
│ Стаж трудовой │ ┌┐ До 2 лет │ ┌┐ От 2 до 5 лет│ ┌┐ От 5 лет │
│ деятельности │ └┘ │ └┘ │ └┘ │
└────────────────┴──────────────┴─────────────────┴───────────────────────┘
|
Образование |
||||||
|
Знания, умения, навыки |
||||||
|
Профессиональный опыт |
||||||
|
Деловые качества |
||||||
|
Личные качества |
||||||
|
Предыдущие достижения |
|
Мнение о кандидате. |
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Мотивирующие факторы │
├────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┤
│┌┐ Репутация Компании │┌┐ Финансовое │┌┐ Стабильность │
│└┘ «СТРАТОСФЕРА» │└┘ вознаграждение │└┘ │
├────────────────────────┼────────────────────────┼───────────────────────┤
│┌┐ Карьерный рост │┌┐ Социальный пакет │┌┐ Смена сферы │
│└┘ │└┘ │└┘ деятельности │
├────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┤
│ Иное укажите ниже: │
├────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┤
│┌┐ │┌┐ │┌┐ │
│└┘… │└┘ … │└┘ … │
└────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┘
┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐
│ Дата интервью │ │
├────────────────────────────────────┴─────────────────┬──────────────────┤
│ ____________________________________________________ │ │
│ Должность и Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью │ ________________ │
│ │ подпись │
├──────────────────────┬───────────────────────────────┴────────┬─────────┤
│Приложение: ┌┐ Резюме │Сводная оценка — среднее арифметическое │ │
│ └┘ │оценок: 1 — min, 5 — max (заполняется │ │
│ │сотрудником Службы персонала) │ │
└──────────────────────┴────────────────────────────────────────┴─────────┘
Образец 5
Отчет
По результатам собеседования
Вакантная позиция ______________________________________
Подразделение ______________________________________
Ф. И.О. кандидата ______________________________________
Работник, проводивший интервью ______________________________________
Дата интервью ______________________________________
|
1. Личностные характеристики |
|
2. Соответствие профессионального опыта основным требованиям вакансии |
|
4. Компенсационные ожидания |
|
5. Дополнительные комментарии |
____________________________________________________ ___________
Должность и Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью подпись
В крупной компании обязательным является этап проверки рекомендаций. Этим может заниматься сама служба персонала или служба внутреннего контроля (образец 6).
Образец 6
Отчет о проверке рекомендаций
|
Общая информация |
|
|
Ф. И.О. кандидата |
|
|
Вакансия, на которую |
|
|
Подразделение |
|
|
Руководитель |
|
|
Рекомендации |
|
|
Рекомендатель (Ф. И.О.) |
|
|
Должность |
|
|
Название организации |
|
|
Контактный телефон |
|
|
Должность, которую |
|
|
Информация от |
|
|
Рекомендатель (Ф. И.О.) |
|
|
Должность |
|
|
Название организации |
|
|
Контактный телефон |
|
|
Должность, которую |
|
|
Информация от |
Примечания:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________ ___________ ____________________
Должность специалиста Подпись Ф. И.О.
по работе с персоналом
«__» ____________ 200_ г.
По работе с каждой вакансией готовятся сводные отчеты разной периодичности — еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и т. д. (образец 7).
Образец 7
Сводный отчет
О результатах подбора кандидатов
На должность ____________________________________________
В подразделение (отдел, группу, сектор) ______________________
|
1. Дата начала работы по вакансии (дата |
|
|
2. Дата выхода кандидата на работу |
|
|
3. Мероприятия, проведенные для поиска |
|
|
4. Информация о кандидатах, рассмотренных на открытую вакансию |
|
Ф. И.О. |
Оценка кандидата по результатам |
Средняя |
Финальное |
||
|
Первое |
Второе |
Третье |
|||
|
Служба |
___________ |
___________ |
|||
|
Комментарий по финальному |
__________________________ ___________ ____________________
Должность руководителя Подпись Ф. И.О.
принявшего решение
«__» ____________ 200_ г.
__________________________ ___________ ____________________
Специалист по работе с Подпись Ф. И.О.
персоналом
«__» ____________ 200_ г.
Заключительным и самым приятным этапом по работе над вакансией является предложение о работе (Job Offer), в котором прописываются условия работы, оплата труда, дополнительные бонусы и прочее (образец 8).
Образец 8
«__» ___________ 200_ г.
Вниманию г-на (жи) _________________
Предложение о работе
Уважаемый(ая) ________________________________________
От имени _____________________________ (далее — Компания «СТРАТОСФЕРА»)
Мы хотели бы поблагодарить Вас за уделенное нам время и сообщить, что мы
Рады предложить Вам должность ____________________________________________.
В этой должности Вы будете отвечать за ________________________________
__________________________________________________________________________.
Вы будете работать в _____________________________ и будете подчиняться
__________________________________________________________________________.
Сроки выхода на работу.
Вы можете приступить к работе «__» _______ 200_ г. Если Вы не можете
Начать работу в этот срок, мы готовы обсудить возможные варианты.
Вознаграждение.
Ваш компенсационный пакет будет состоять из заработной платы в размере
_________________________ (______________________) __________ в месяц и
(указать сумму цифрами) (указать сумму прописью) (валюта)
Ежеквартальной премии в размере до _________________________ (_____________
(указать сумму цифрами) (указать сумму
________) __________ в зависимости от достигнутых Вами результатов в
Прописью) (валюта)
Соответствии с принятой в Компании системой оценки.
В конце календарного года Вы будете получать премию, размер которой
Составляет _________________________ (______________________) __________
(указать сумму цифрами) (указать сумму прописью) (валюта)
После выплаты всех налогов.
Из заработной платы и других выплат будут производиться все необходимые
Удержания в соответствии с налоговым законодательством ____________________
(страна пребывания
____________.
Организации)
Предоставляемые ресурсы.
Оборудованный кабинет в офисе Компании «СТРАТОСФЕРА» с необходимой
Связью, оргтехникой, канцелярией, автомобиль с водителем, медицинское
Страхование и оплата мобильной связи. Дополнительные льготы будут
Предоставлены Вам в соответствии с действующими в Компании правилами.
Вы имеете право на ежегодный оплачиваемый отпуск в размере
28 календарных дней. Время ухода в отпуск устанавливается в соответствии с
Графиком отпусков. Компания предоставляет своим сотрудникам возможности
Профессионального обучения и развития.
Испытательный срок.
В соответствии с политикой Компании «СТРАТОСФЕРА» и требованиями
Трудового законодательства _______________________________, прием на работу
(страна пребывания Организации)
Сотрудника на все должности осуществляется с испытательным сроком
Продолжительностью ____________ месяца. В течение данного периода Вы и
(прописью)
Компания «СТРАТОСФЕРА» имеют возможность оценить перспективы совместной
Работы.
Мы будем благодарны, если Вы подпишете предложение о работе и направите
Его по факсу (___) _____________ до «__» ___________ 200_ г.
По всем вопросам Вашего трудоустройства Вы можете обращаться к
Сотруднику службы персонала ________________________________________ по
(должность и Ф. И.О. сотрудника)
Тел. (___) _____________.
Мы надеемся, что Вам интересно наше предложение, и уверены, что наше
Сотрудничество будет полезным для обеих сторон.
С уважением, «Согласовано»
_________________________ «__» ____________ 200_ г.
(подпись) _________________________
_________________________ (подпись)
(Должность, Ф. И.О.) _________________________
(должность сотрудника
Службы персонала, Ф. И.О.)
Я принимаю данное предложение о работе _________ «__» _____________ 200_ г.
(подпись)
Службой персонала также готовятся сводные отчеты о работе по всем вакансиям (образец 9), включая региональные. Они могут выходить с разной периодичностью.
Образец 9
Отчет
О подборе персонала
в ______________________________
(название организации)
за _________________ 200_ г.
(месяц/квартал)
1. Количество вакансий
|
N |
Подразделение |
На 01._______.200_ |
На 01._______.200_ |
|
Головная организация |
|||
|
Филиалы |
|||
|
Итого: |
Примечания: ___________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Количество принятых работников
|
N |
Подразделение |
Количество принятых в |
Количество вакансий, |
|
Головная организация |
|||
|
Филиалы |
|||
|
Итого: |
Примечания: ___________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. Вакансии по руководящим должностям в головной организации
|
N |
Подразделение |
Вакантная |
Дата |
Дата |
Ф. И.О. |
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
… |
|||||
|
… |
Примечания: ___________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Вакансии по руководящим должностям в филиалах
|
N |
Название филиала |
Вакантная |
Дата |
Дата |
Ф. И.О. |
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
… |
|||||
|
… |
Примечания: ___________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________ ___________/_______________________
(должность руководителя (подпись) (расшифровка подписи)
Службы персонала)
_________________________ ___________/_______________________
О. Захарова
Директор по персоналу
Сети салонов
Ногтевого сервиса
Москва
Подписано в печать
20.05.2010
УТВЕРЖДАЮ
_________________________
(наименование должности
руководителя предприятия)
_________________________
(Ф.И.О., подпись)
"___"___________ _____ г.
ПОЛОЖЕНИЕ о подборе кандидатов на вакантные должности (рекрутмент)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Рекрутмент направлен на активное привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере _______________ и _______________ бизнеса.
1.2. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в компетенции отдела кадров.
1.3. Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать _____ недель со времени заполнения стандартного бланка заявки. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально.
1.4. Днем принятия заявки в работу является дата заполнения стандартного бланка и его передачи в отдел кадров, которая отмечается подписью ответственного лица (начальника отдела кадров).
1.5. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования.
1.6. Заполнение фирменной анкеты, знакомство с документацией кандидата, собеседования, тестирование, сбор данных для банка кандидатов не являются гарантией приема на работу.
1.7. Обязательством работодателя о принятии на работу является заключение трудового договора между работником и работодателем.
1.8. Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.
2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА НА ПОЗИЦИИ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА, ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ
2.1. Подбор кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала, инженерно-технических работников (ИТР) и специалистов находится в компетенции отдела кадров.
2.2. Поиск персонала производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме.
2.3. Руководитель подразделения заполняет стандартный бланк заявки, где указывает название должности, подразделение, количество вакансий, общие требования к уровню квалификации, дополнительные требования к должности, форму оплаты труда, уровень заработной платы, график работы.
2.4. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются руководителем подразделения совместно с работником отдела кадров, при необходимости требования корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу.
2.5. Работники отдела кадров организуют заявочную кампанию, используя различные источники, выбираемые в соответствии с уровнем вакантной должности:
— специализированные рекламные издания;
— агентства по подбору персонала;
— агентства по трудоустройству;
— государственные центры занятости;
— прямой поиск;
— специализированные сайты Интернета;
— собственный банк данных.
2.6. Специалисты отдела кадров отбирают поступающие резюме по формально заявленным признакам (заявка).
2.7. Специалисты отдела кадров организуют и проводят отсеивающее собеседование. Перед началом собеседования кандидат заполняет стандартный бланк анкеты, представляет резюме, рекомендательные письма.
2.8. Непосредственно по окончании встречи работник, проводивший собеседование, заполняет графу «Комментарии работника отдела кадров» анкеты, где дает краткую характеристику соискателю (личностные качества, опыт в профессиональной сфере).
2.9. При поиске кандидатов на должности специалистов и ИТР отдел кадров формирует предложение для руководителя подразделения, нуждающегося в работнике, представляет данные кандидатов и дает им рекомендации (комментирует). Руководитель подразделения изучает данные кандидата и сообщает о заинтересованности в нем, определяет дату и время возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в отдел кадров.
2.10. Руководитель подразделения, нуждающегося в работнике, проводит отборочное собеседование.
2.11. Руководитель подразделения в 3-дневный срок объявляет о результатах собеседования в отдел кадров в письменном виде.
2.12. При подборе кандидатов на позиции высшего и среднего управленческого персонала данные соискателей, прошедших отсеивающее собеседование, представляются начальнику отдела кадров.
2.13. Начальник отдела кадров проводит отборочное собеседование.
2.14. Кандидаты, утвержденные на уровне начальника отдела кадров, проходят психологическое тестирование, если это необходимо (тесты подбираются для каждого соискателя индивидуально с учетом личностных особенностей, уровня вакантной должности).
2.15. Начальник отдела кадров представляет данные кандидатов руководителю организации (в случае подбора высшего управленческого персонала) или его заместителю по направлению (при поиске среднего управленческого персонала).
2.16. Начальник отдела кадров присутствует на отборочном собеседовании с кандидатами уровня высшего и среднего управленческого персонала.
2.17. Результаты собеседования доводятся до кандидата в пятидневный срок.
2.18. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей.
Начальник отдела кадров:
_____________/__________
С данным Положением ознакомлен(а) ___________/____________/
Член SHRM, практикующий HRD, пришедший в индустрию HR из маркетинга. Имеет успешный опыт построения функции Internal communications в Home Credit Bank Казахстан, а затем и C&B с нуля в другом крупнейшем банке
Сегодня, в процессе трансформации подходов управления персоналом в связи с пандемией и экономической ситуацией, перед большинством компаний в целом и HR в частности остро стоит вопрос: что же делать с HR-стратегией? А для кого-то еще и «Как же писать HR-стратегию?». Я решила поделиться с читателями TopCareer своей методикой.
Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.
Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.
На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.
Корпоративная культура строится в рамках HR-стратегии, которая основана на общей стратегии компании.
Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.
Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.
Бесплатные открытые уроки с экспертами topcareer —
получите решение своих рабочих задач
Как разработать HR-стратегию
Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:
- HR не удалось самостоятельно написать стратегию — они внедряют задачи, созданные предшественниками;
- ее просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
- стратегию в компаниях писала третья сторона — нанятые консультанты и агентства;
- стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.
Сегодня я поделюсь своим подходом в разработке успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н. А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.
Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I):
Illustration (Иллюстрация)
Информация (information) ваша HR-стратегия должна быть отражением целей общей стратегии компании и, по возможности, содержать анализ, статистику и расчеты по всем метрикам, считаемым в компании.
HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.
Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.
HR-стратегия – это не план работы HR-департамента на ближайшее время, а стратегия работы с персоналом для достижения компанией бизнес-целей.
HR-стратегия компании должна быть не водой и красивыми лозунгами. Она должна быть квинтэссенцией анализа пройденного персоналом пути. Прежде чем внедрять что-либо, проанализируйте несколько лет жизни вашего персонала в компании: как изменился возрастной состав компании, средний срок работы сотрудника, уровень вовлеченности и т. д. От этого будет зависеть, какие инструменты вы предложите для достижения результатов сотрудниками.
Интеграция (integration) как процесс внедрения отдельных составляющих в единое целое — это органичный результат наложения планируемых HR-процессов на общие бизнес-процессы компании.
В вашей стратегии не должно быть наполеоновских планов. Пример — автоматизация HR-процессов с переходом на SAP или 1С, если не подразумевается параллельный переход процесса расчета и начисления заработных плат в подразделениях бухгалтерии. Или, распространенная ошибка HR: календаризация каких-либо процессов без учета sales сезона и запуска тестирования со стороны IT. Гарантирую, если вы правильно наложите свою карту HR-процессов на процессы компании, это станет 50% вашего успеха в исполнении стратегии.
Иллюстрация (illustration) в рамках разработки HR-стратегии — это то, на что вы должны потратить максимум своего времени.
Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.
Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.
Пример разработки HR-стратегии
Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.
Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.
Постройте успешную HR-стратегию и реализуйте её эффективно на курсе Рекрутинг PRO
Представляю вашему вниманию кейс — пример HR-стратегии
Небольшая производственная компания «АБВ», результаты продаж которой несколько отчетных периодов превышают планы. Руководство компании принимает решение об открытии дополнительных офисов продаж без релокации производственных цехов. Перед HR стоит задача подготовить стратегию управления персоналом в рамках озвученной цели и сроком на 3 года.
В основу такой стратегии должны лечь 3 основных пункта: подбор персонала, проектный анализ и схемы мотивации персонала.
Подбор и подготовка кадров в рамках карты роста предприятия
В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.
В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.
Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.
Распределение задач внутри существующей команды с учетом всех проектов, в которых задействованы работники
HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.
В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).
Последнее, но не по важности, — это подготовка предложений по схемам мотивации
Здесь HR должен быть предельно внимателен. Необходимо учесть период набора персонала и прохождение им испытательного срока в случае, если мотивационные схемы начинают действовать после прохождения работниками испытательного срока. Очень важна подготовка региональных коэффициентов. Нельзя просто взять и умножить приблизительно текущий бюджет на премии на, условно, четыре (по количеству планируемых к открытию филиалов). Все цифры должны быть сверены с бухгалтерией/финансовым подразделением. Уделите этому пункту презентации максимально возможное время.
Оформляйте документ строго в принятом в компании стиле. У вас еще будет возможность проявить фантазию и креатив. Стратегия — это важнейший и, возможно, один из успешнейших ваших проектов, отнеситесь к нему максимально серьезно!
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Error get alias
УТВЕРЖДАЮ
____________________________________
(наименование должности руководителя
предприятия)
____________________________________
(Ф.И.О., подпись)
"____"___________________ _____ г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о подборе кандидатов на вакантные должности
(рекрутмент)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Рекрутмент направлен на активное привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере _____________ и _______________ бизнеса.
1.2. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в компетенции отдела кадров.
1.3. Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать _____ недель со времени заполнения стандартного бланка заявки. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально.
1.4. Днем принятия заявки в работу является дата заполнения стандартного бланка и его передачи в отдел кадров, которая отмечается подписью ответственного лица (начальника отдела кадров).
1.5. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования.
1.6. Заполнение фирменной анкеты, знакомство с документацией кандидата, собеседования, тестирование, сбор данных для банка кандидатов не являются гарантией приема на работу.
1.7. Обязательством работодателя о принятии на работу является заключение трудового договора между работником и работодателем.
1.8. Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.
2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА НА ПОЗИЦИИ ВЫСШЕГО
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА, ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ
И СПЕЦИАЛИСТОВ
2.1. Подбор кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала, инженерно-технических работников (ИТР) и специалистов находится в компетенции отдела кадров.
2.2. Поиск персонала производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме.
2.3. Руководитель подразделения заполняет стандартный бланк заявки, где указывает название должности, подразделение, количество вакансий, общие требования к уровню квалификации, дополнительные требования к должности, форму оплаты труда, уровень заработной платы, график работы.
2.4. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются руководителем подразделения совместно с работником отдела кадров, при необходимости требования корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу.
2.5. Работники отдела кадров организуют заявочную кампанию, используя различные источники, выбираемые в соответствии с уровнем вакантной должности:
— специализированные рекламные издания;
— агентства по подбору персонала;
— агентства по трудоустройству;
— государственные центры занятости;
— прямой поиск;
— специализированные сайты Интернета;
— собственный банк данных.
2.6. Специалисты отдела кадров отбирают поступающие резюме по формально заявленным признакам (заявка).
2.7. Специалисты отдела кадров организуют и проводят отсеивающее собеседование. Перед началом собеседования кандидат заполняет стандартный бланк анкеты, представляет резюме, рекомендательные письма.
2.8. Непосредственно по окончании встречи работник, проводивший собеседование, заполняет графу «Комментарии работника отдела кадров» анкеты, где дает краткую характеристику соискателю (личностные качества, опыт в профессиональной сфере).
2.9. При поиске кандидатов на должности специалистов и ИТР отдел кадров формирует предложение для руководителя подразделения, нуждающегося в работнике, представляет данные кандидатов и дает им рекомендации (комментирует). Руководитель подразделения изучает данные кандидата и сообщает о заинтересованности в нем, определяет дату и время возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в отдел кадров.
2.10. Руководитель подразделения, нуждающегося в работнике, проводит отборочное собеседование.
2.11. Руководитель подразделения в 3-дневный срок объявляет о результатах собеседования в отдел кадров в письменном виде.
2.12. При подборе кандидатов на позиции высшего и среднего управленческого персонала данные соискателей, прошедших отсеивающее собеседование, представляются начальнику отдела кадров.
2.13. Начальник отдела кадров проводит отборочное собеседование.
2.14. Кандидаты, утвержденные на уровне начальника отдела кадров, проходят психологическое тестирование, если это необходимо (тесты подбираются для каждого соискателя индивидуально с учетом личностных особенностей, уровня вакантной должности).
2.15. Начальник отдела кадров представляет данные кандидатов руководителю организации (в случае подбора высшего управленческого персонала) или его заместителю по направлению (при поиске среднего управленческого персонала).
2.16. Начальник отдела кадров присутствует на отборочном собеседовании с кандидатами уровня высшего и среднего управленческого персонала.
2.17. Результаты собеседования доводятся до кандидата в пятидневный срок.
2.18. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей.
Начальник отдела кадров:
_____________/__________