Политика открытых дверей компании подразумевает что

В соответствии с политикой открытых дверей дверь каждого менеджера открыта для каждого сотрудника. Хорошая коммуникация является одним из наиболее важных факторов производительности, и политика открытых дверей способствует этому. Когда офис реализует политику открытых дверей, это повышает прозрачность и способствует общению между руководством и сотрудниками. Однако эффект политики открытых дверей на рабочем месте может быть разным. Рассмотрим примеры политики открытых дверей и империализма.

Что такое политика открытых дверей?

«Политика открытых дверей» восходит к девятнадцатому и двадцатому векам. Это было предложение, выдвинутое Соединенными Штатами, по созданию системы равной торговли и инвестиций. Это действие не позволяет одной стране контролировать торговлю в другой. Кроме того, это учреждение должно предоставить доступ иностранным предприятиям, стремящимся обосноваться в Китае. Как правило, это означает, что все страны, имеющие «сферы влияния», должны позволить Китаю вести равноправную торговлю с другими странами.

Это был набор принципов, которые Соединенные Штаты установили между 1899 и 1900 годами. Он призывал к защите равных прав для всех стран, торгующих с Китаем. Кроме того, это должно было усилить поддержку территориальной и административной целостности Китая. Заявление было доставлено в виде двух циркуляров (дипломатических нот) в разные страны. По данным Соединенных ШтатовДжон Хэй, они включают Великобританию, Германию, Францию, Италию, Японию и Россию. До середины ХХ в. Политика открытых дверей была краеугольным камнем американской внешней политики в Восточной Азии.

Политика открытых дверей

Политика открытых дверей на рабочем месте позволяет сотрудникам встречаться с руководителями и высшим руководством по любым вопросам, связанным с работой. Это практика, при которой руководство и сотрудники могут свободно общаться. Это способствует прозрачности и свободе между сотрудниками и руководством. Как следует из названия, «открытые двери» означают, что двери открыты для любого сотрудника, которому трудно понять проблему. Подумайте о работе в офисе, где руководители и сотрудники могут эффективно обмениваться идеями и предложениями.

Примеры рабочих мест, на которых реализована политика открытых дверей:

Многие компании во всех секторах используют политику открытых дверей на своем рабочем месте. Это вызвало множество положительных отзывов от сотрудников, в том числе IBM, HP и Keka. В этих компаниях сотрудникам разрешен доступ к оборудованию.

•  Обсудить опасения
• Задавать вопросы
• Предложение
• Ищите руководство
• Отчет и жалоба

Как настроить политику открытых дверей на рабочем месте

Создание эффективной политики открытых дверей на вашем рабочем месте не требует особых усилий.

Встретьтесь с сотрудниками, прежде чем внедрять политику открытых дверей. Объясните политику открытых дверей и запросите у них обратную связь. Поговорите с сотрудниками, которые будут участвовать в разработке стратегии, и заручитесь их доверием и поддержкой процесса. Подумайте о том, чтобы спросить их, чего они хотят от этой политики, например, о назначенном времени встречи. Эти обсуждения могут помочь вам понять потребности и пожелания вашей команды в отношении политики.

Один из способов повысить доверие сотрудников к политике открытых дверей — установить цепочку подчинения, определяющую, с кем они могут разговаривать. Собрать группу людей, которым будет доступен доступ, — отличное начало.

Когда он настроен, убедитесь, что сотрудники остаются в своих границах и выделите время, чтобы выслушать их проблемы. Постарайтесь внимательно выслушать и рассказать им о решениях проблемы.

«Значение политики открытых дверей»

Политика открытых дверей играет важную роль в поддержании территориальной и административной целостности Китая. Это также способствует созданию международного протокола о равных привилегиях для всех стран, торгующих с Китаем.

Эффект политики открытых дверей

Хотя политика открытых дверей успешно повышает эффективность работы в офисе, она может принести больше вреда, чем пользы, если ее неправильно настроить. Эффект политики открытых дверей может быть отрицательным или положительным.

Положительный эффект политики открытых дверей

# 1. Сделайте доступность доступной.

Сотрудники могут обсуждать вопросы с руководством через политику «открытых дверей». Пребывание в офисе, где вы можете свободно общаться, способствует продуктивности. В том смысле, что когда возникает ситуация, влияющая на самочувствие сотрудников, она позволяет подчиненным высказать свое мнение и предлагает идеи, которые будут способствовать повышению эффективности. Когда сотрудники недовольны системой, может пострадать офисная среда.

Многие организации поощряют подчиненных к свободному взаимодействию с начальством. И из-за этого большинство предприятий поддерживают общение по имени на всех уровнях своей организации.

Вы можете разрушить барьеры между руководителями и подчиненными, внедрив эффективную политику открытых дверей. Это приводит к улучшению коммуникации, действенной обратной связи и результатам. Возможность обратиться к высшему руководству при возникновении проблем на работе имеет решающее значение для успеха компании. Это положительный эффект политики открытых дверей.

№ 2. Поощряйте конструктивную дискуссию.

Компании, проводящие политику открытых дверей, выигрывают от дружественной среды, поощряющей здоровые дискуссии между руководством и сотрудниками. Менеджеры, которые используют политику, а не жесткую и формальную среду, создают неформальную среду. Это может дать людям свободу говорить свободно, не опасаясь официального порицания.

№3. Это мотивирует сотрудников.

Это также побуждает членов команды в офисе полностью посвятить себя общему благу и разделять цели. Моральный дух сотрудников повышается за счет других факторов, помимо заработной платы и льгот. Среда, которая позволяет сотрудникам свободно выражать свои мысли, может расширять возможности, освобождать и мотивировать.

Отрицательный эффект политики открытых дверей

# 1. Трата времени руководства

Руководителям может быть трудно сосредоточиться и придерживаться своего графика работы из-за постоянных перерывов со стороны сотрудников. Это может привести к неэффективному производству в конце дня. Из-за политики открытых дверей владельцу компании, возможно, придется проводить значительную часть своего дня, слушая, как сотрудники высказывают свои опасения. Это время, которое хозяин не тратит на свои важные обязанности и обязанности. Кроме того, разговор может смещаться от деловых тем к темам, не связанным с работой, таким как хобби, спорт и текущие события, которые могут мало или совсем не интересовать владельца. Однако, если они назначат встречи, это может утихнуть.

№ 2. Развитие зависимости

Зависимость — еще один негативный эффект политики открытых дверей. Сотрудники, которые обращаются за советом или ответом к своему руководству по каждому незначительному вопросу, не смогут принимать решения. Это может привести к тому, что сотрудники станут слишком полагаться на владельца компании, а не научатся решать проблемы самостоятельно. Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, сотрудник должен научиться принимать трудные решения и брать на себя ответственность за эти решения. Зависимость от владельца или начальника, который будет направлять их во всех аспектах их работы, может затормозить их развитие, поскольку сотрудник должен быть готов к продвижению по службе.

Иногда это может привести к развитию отношений коллегиального типа между владельцем и его сотрудниками. вместо того, чтобы придерживаться традиционной иерархии начальник-сотрудник компании. Поскольку они стали друзьями, владельцу может быть трудно критиковать или даже направлять сотрудника.

№ 4. Нарушение цепочки управления и контроля

Другим негативным эффектом, который, по-видимому, имеет политика открытых дверей, является непреднамеренное нарушение отношений отчетности, установленных владельцем бизнеса. Сотрудник более низкого уровня может прийти к вам в офис и потребовать расправы от начальника, которому она подчиняется напрямую. Если руководитель обнаружит, что сотрудник «вышел из головы» и поговорил с владельцем, сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности за нарушение субординации. Кроме того, это ставит владельца в неловкое положение при определении того, была ли у работника законная жалоба или она была неправа, вовлекая его в этот вопрос.

№ 5. Злоупотребление Политикой

Некоторые амбициозные сотрудники могут рассматривать политику открытых дверей как способ произвести впечатление на владельца компании и получить преимущество в процессе продвижения по службе. Сотрудник может пытаться принижать тех, кто претендует на повышение, или может хвастаться своими достижениями и достижениями перед «начальником». Политика может поощрять хронических жалобщиков и сотрудников с негативным отношением к выражению своего недовольства системой компании. Эти жалобы принесут владельцу очень мало конструктивной ценности. Они не помогут ему сделать рабочую среду в компании более продуктивной.

Политика открытых дверей Империализм

«Политика открытых дверей» Империализм — это политика расширения власти и влияния страны посредством колонизации, которая

Политика «открытых дверей» отражала позицию мировых держав в эпоху империализма по мере глобального расширения экономических рынков. Имперские нации стремились к как можно большему экономическому контролю, расширяясь и заявляя права на любую неколонизированную территорию, которую они могли найти. Кроме того, эта политика способствовала некоторой доброй воле между китайцами и американцами, что позже привело к конфликту Америки с Японией из-за Китая.

В чем заключалась политика открытых дверей империализма и что ее двигало?

6 сентября 1899 года госсекретарь США Джон Хэй произносит «ноту открытых дверей». Поэтому среди представителей Великобритании, Германии, Франции, Италии, Японии и России было распространено предложение о том, чтобы все страны сохраняли свободный и равный доступ ко всем прибрежным торговым портам Китая, как это предусмотрено Нанкинским договором 1842 года. окончание Первой опиумной войны.

Политика свободной торговли Нанкинского договора продолжалась до конца девятнадцатого века. Однако завершение Первой китайско-японской войны в 1895 г. поставило прибрежный Китай под угрозу разделения и колонизации империалистическими европейскими державами, борющимися за «сферы влияния» в регионе. А после получения контроля над Филиппинскими островами и Гуамом в ходе испано-американской войны 1898 г. Более того, США надеялись расширить свои политические и коммерческие интересы в Китае, чтобы увеличить собственное присутствие в Азии. Соединенные Штаты внедрили политику открытых дверей, опасаясь, что они потеряют возможность торговать с прибыльными рынками Китая, если европейским державам удастся разделить страну.

Он был распространен среди европейских держав госсекретарем, который заявил, что всем странам, включая Соединенные Штаты, должен быть предоставлен взаимный свободный доступ к любому китайскому порту или торговому рынку.

Налоги и тарифы, связанные с торговлей, должны взиматься только китайским правительством.

Ни одна держава со сферой влияния в Китае не должна быть освобождена от уплаты портовых или железнодорожных сборов.

По дипломатической иронии, Хэй продвигал империализм Политики открытых дверей в то же время, когда правительство США принимало крайние меры для предотвращения китайской иммиграции в США. Например, Закон об исключении китайцев 1882 года запрещал иммиграцию китайских рабочих на десять лет, что фактически лишало китайских торговцев и рабочих возможностей в Соединенных Штатах.

Реакция на политику открытых дверей

По меньшей мере, политика открытых дверей Хэя была встречена скептически. Каждая европейская страна не решалась даже рассматривать это, пока все остальные страны не согласились. Неустрашимый Хэй заявил в июле 1900 г., что все европейские державы «в принципе» согласились с условиями политики.

Янцзыское соглашение, подписанное 6 октября 1900 г., косвенно поддержало политику открытых дверей, заявив, что обе страны будут выступать против дальнейшего политического разделения Китая на иностранные сферы влияния. Однако невыполнение Германией соглашения привело к англо-японскому союзу 1902 года, в котором Великобритания и Япония согласились помогать друг другу в защите своих интересов в Китае и Корее. Англо-японский альянс определял политику Великобритании и Японии в Азии до конца Первой мировой войны в 1919 году с целью остановить империалистическую экспансию России в Восточной Азии.

Хотя это упоминалось в различных многонациональных торговых договорах, ратифицированных после 1900 года, крупные державы продолжали конкурировать за особые концессии на железные дороги и права на добычу полезных ископаемых, порты и другие коммерческие интересы в Китае.

После провала боксерского восстания 1899–1901 годов, направленного на изгнание иностранных интересов из Китая, Россия вторглась в контролируемый японцами китайский регион Маньчжурия. Администрация Теодора Рузвельта протестовала против российского вторжения в 1902 году как нарушение Политики. Когда Япония восстановила контроль над южной Маньчжурией у России после окончания русско-японской войны в 1905 году, США и Япония обязались поддерживать политику открытых дверей и торговое равенство в Маньчжурии.

Упадок политики открытых дверей

Двадцать одно требование Японии к Китаю в 1915 году нарушило политику, сохранив контроль Японии над ключевыми китайскими горнодобывающими, транспортными и судоходными узлами. Вашингтонская военно-морская конференция под руководством Соединенных Штатов привела к подписанию Договора девяти держав, который подтвердил империалистическую политику открытых дверей.

В ответ на Мукденский инцидент в Маньчжурии в 1931 году и Вторую китайско-японскую войну между Китаем и Японией в 1937 году США усилили его поддержку. Как и ожидалось, Соединенные Штаты ужесточили эмбарго на нефть, металлолом и другие жизненно важные товары, экспортируемые в Японию. Эмбарго помогло Японии объявить войну Соединенным Штатам всего за несколько часов до нападения на Перл-Харбор 7 декабря 1947 года, которое втянуло Соединенные Штаты во Вторую мировую войну.

Поражение Японии во Второй мировой войне в 1945 году в сочетании с коммунистическим захватом Китая после китайской революции 1949 года фактически уничтожило все возможности для внешней торговли и сделало ее бессмысленной полвека после того, как она была задумана.

Современная политика открытых дверей Китая

Собственную версию озвучил новый лидер КНР Дэн Сяопин. политики открытых дверей, буквально открывая свои формально закрытые двери для иностранного бизнеса. В 1980-х годах специальные экономические зоны Дэн Сяопина позволили промышленности Китая модернизироваться для привлечения иностранных инвестиций.

В период с 1978 по 1989 год объем экспорта Китая вырос примерно с 32-го до 13-го места в мире. удвоив общий объем мировой торговли. По данным Всемирной торговой организации (ВТО), в 10.4 году доля Китая на мировом рынке составляла 2010%, а экспортные продажи товаров составили более 1.5 триллиона долларов, что является самым высоким показателем в мире. В 2010 году Китай превзошел США как крупнейшую в мире торговую державу с общим объемом импорта и экспорта в размере 4.16 триллиона долларов.

Решение о поощрении и поддержке внешней торговли и инвестиций стало переломным моментом в экономической истории Китая, поставив страну на путь превращения в «мировую фабрику», которой она является сегодня.

Заключение

Политика открытых дверей буквально означает, что двери открыты. Цель политики открытых дверей на рабочем месте — обеспечить сотрудничество, прозрачность и производительность. Правильная настройка сделает бизнес прогрессивным. Политика открытых дверей, империализм, связана с попыткой Соединенных Штатов распространить свою власть на Китай.

Сотрудники должны сообщать о жалобах руководству в случаях сексуальных домогательств, дискриминации и других факторов. Как сотрудник, вы должны оставаться в рамках и не воспринимать политику как возможность получить благосклонность.

Часто задаваемые вопросы

Кто проводил политику открытых дверей?

Джон Хэй

Именно госсекретарь Джон Хэй первым предложил политику открытых дверей для «сферы влияния». 6 сентября 1899 года госсекретарь США Джон Хэй произносит «ноту открытых дверей».

Что такое политика закрытых дверей?

Политика, при которой правительство позволяет унизить иностранцев внутри страны, называется «политикой закрытых дверей».

Насколько эффективна политика открытых дверей?

Политика открытых дверей создает эффективный канал связи между сотрудниками и руководством. Как мы все знаем, компания выигрывает, когда сотрудники довольны системой.

  Статьи по теме

1. 12 главных шагов к финансовой свободе в 2023 году (+книги о финансовой свободе)
2. Стук в дверь: лучшие практики в сфере недвижимости в 2023 году (+ бесплатные скриптовые стратегии)
3. Бренды холодильников, которых следует избегать: 15 лучших брендов, которых следует избегать на основе обзоров в 2023 году (обновлено)
4. Оценка недвижимости: как оценить ваши инвестиции в недвижимость и недвижимость. (
5. HOUSE STAGING: как подготовить свой дом к быстрой продаже

One of the main features that distinguish a good workplace from a mediocre one is effective communication at all levels — from interns up to the CEO. Ideas flow freely between different teams. Issues are identified at a nascent stage and resolved before they spiral into chaos. But what is the mechanics behind such exchanges? How do senior employees receive those insights? To a large extent, an open door policy enables such a setup.

1. What is an Open Door Policy?
2. Open Door Policy Purpose in Business
   1. The Open Door Policy Benefits
   2. Do Startups Need an Open Door Policy?
3. How to Create an Effective Open Door Policy at Your Company
   1. 1. Understand the Main Open Door Policy Components
   2. 2. Align the Expectations
   3. 3. Strive to Build a System
4. To Conclude

The simplest open door policy definition (business) is this one:

An open-door policy formalizes the organization’s commitment to transparent and direct communication between management and team members.

In essence, such a workplace policy implies that every managers’ door should remain open to a lower-level employer wishing to share any feedback, ideas, or concerns.

Here are few open door policy examples from well-known companies:

• Hewlett-Packard (HP) open door policy: The essence of [our policy] is open communication in an environment of trust and mutual respect that creates a solid foundation for collaboration, growth, high performance, and success across HP.
• Walmart open door policy: If you believe your immediate manager is involved in the problem, discuss the issue with the next level of management who is not involved, use the Open Door Helpline, or … contact the Global Ethics Helpline.

As the statements above indicate, both companies have formalized open door policy human resources process for ensuring that every employees’ voice can be heard. That pays off in terms of high employee engagement, workplace well-being, morale, and overall job satisfaction.

An open door policy at work is aimed at shaping a candid and flexible workplace culture of accountability, collaboration, and trust from the ground-up. So that the company operates in an environment where:

• Honest communication between managers and employees is an everyday business practice.
• Employees have a reliable mechanism for escalating issues, seeking council, or receiving feedback on their ideas. 
• Management is held accountable for engaging with the grassroots staff and promoting a positive environment where all issues get heard, addressed, and resolved. 

As a result, any workplace issues or suggestions can resurface early and can be openly shared with others without any fear of retaliation. An open door policy workplace has no room for toxic behaviors, gross misconduct, passive-aggressive communication, or behind-the-scene scheming. 

At the end of 2020, the rates of employee engagement hit a record lowest. Per Gallup, only 31% of US workers identify themselves as “engaged”. This is problematic, especially in the current state of (indefinite) remote work. 

While an open door policy alone cannot address all the underlying engagement issues, it can create a good avenue for at least identifying them. Most employees prefer to discuss workplace issues with their colleagues, rather than bring them to the upper level. As a result, leaders can remain unaware of the troublesome happenings around the premises. 

In that sense, an open door policy (assuming both in-person and virtual meetings) can drive the following benefits:

• Improved communication flows across — both top-down and bottom-up  
• Promote faster issue/conflict resolutions among staff and management 
• Resurface unknown inefficiencies and blockers to productive performance 
• Identify problematic persons at the workplace and assign corrective measures for them
• Help build closer working and personal relationship between managers and their team members.

Bigger corporations are often plagued with ineffective communication due to their size and ‘crustier’ corporate culture. 

Startups, on the other hand, have a more agile, collaborative environment, effectively mirroring their approach to product development. However, in pursuit of customer-centricity, some overlook the importance of leading transparent and feedback-driven communications internally.

Being a startup, SlideModel also recognized the need to have a formalized open door policy. Putting our commitment to building a transparent, flexible, and safe workplace culture has positively impacted our teams’ overall wellbeing. On top of that, a series of open door meetings resurfaced a couple of processual inefficiencies our people have been dealing with and patch those up! 

But to keep this discussion fair, it’s also worth mentioning that an open door policy may not be a timely initiative for every startup. 

The managing team of a startup at a high-growth stage might not have enough “bandwidth” to personally deal with a flurry of employee queries or suggestions. Or they might now have sufficient HR resources to facilitate open door policy management. 

Because of that, some companies are finding the open door policy to be more of a nuance than a positive add-on to the workplace. Here are some commonly-cited disadvantages of the open door policy:

• Over-leverages the managers’ time. Between 25%-80% of a manager’s productive time can indeed be occupied by all sorts of meetings. Adding impromptu requests from employees can leave them even shorter on time. The solution? Allow each manager to set several ‘open door days’ per month or collect feedback via other means — surveys, project retrospectives, or after-action reviews. 
• Results in low individual accountability. Some leaders are concerned that an open door management style may prompt the team to bring all sorts of issues to the manager, instead of dealing with the minor problems on their own. A well-worded open door policy provides a clear explanation regarding what issues should or should not be presented to the manager. 
• Meetings turn into venting sessions. Initially, some employees may view the policy as an authorized method for complaining and venting out frustrations. But a good policy is more than just hearing about a problem — it should promote action. Train your managers to funnel the complaint into further action. Each meeting should be concluded with a series of steps that both will take to resolve the problem, along with a follow-up check-in date. 

All in all, an open door policy is effective only when it has a clear structure, further backed by action from both the managers and the employees.

To some an open door policy may appear similar to a corporate mission — a statement defining the commitment to better communication. 

That’s true to only a certain extent. The ‘policy’ component also assumes a certain processual structure, specifying the scope and boundaries of the initiative. Or else, you risk joining the ranks of people, considering an open door policy to be ineffective. 

With that in mind, let’s take a closer look at how to draw your corporate open door policy. 

A standard open door policy template includes the following components:

• Summary of the rationale behind the policy 
• Communication funnel:
  • Which issues should be discussed/escalated?
  • Who is the first point of contact for general concerns?
  • How to contact them/schedule a meeting? 
  • Who is the second point of content if the first person is unavailable/cannot help?  
• Extra tips and pointers, explaining how the open policy works at your company and when the employee is encouraged to take advantage of it. 

This is a basic canvas you refine over time as you gather feedback from your team and the managers. 

To be effective, any policy should be bounded by responsibilities. In this case, you should manage expectations both among the staff and management. 

Everyone should know when and how to approach a superior and whom they should choose to contact first. In particular, list all the cases when a person should take advantage of the open door policy. For example:

• Ask for feedback/advice 
• Voice our a complaint or concern
• Raise awareness for a problem
• Seek resolution of a dispute/conflict 
• Propose a change or improvement 
• Ask questions about certain subjects 
• Discuss a personal issue 

Also, it would help if different departments received a customized list of contacts to address their concerns. For example, a lot of people might want to speak to your CEO or Head of IT with a new product idea. But, in most cases, that’s not the best first person to hear their idea.  Also, provide instructions on how to schedule a meeting or which office hours are allocated open-door meetings with a particular manager. 

Next, all the managers should be informed about their roles and responsibilities in this process. Specifically, explain that during such sessions they must:

1. Listen intently without passing immediate judgments 
2. Be honest and transparent when probed with a question
3. Provide clear feedback and advice. Or direct the employer to a more competent member
4. Take follow-up action if the issue cannot be resolved in one session. 

Systemization and standardization is the key to developing an effective open door policy and prompting wider organizational changes within your company. 

Your policy needs to be further backed by a streamlined process for collecting, processing, and acting upon the incoming suggestions, feedback, and complaints. Without such a system, your policy will hardly yield the aforementioned benefits.

How do you build that system? 

1. Train your managers: Focus on improving their soft skills — active listening and emotional intelligence. These two qualities will help the naturally grumpier types appear more approachable. Also, consider distributing roles to servant leaders at first, so they can set a good example for others and gain trust from employees.
2. Automate feedback collection. A lot of workplace issues or suggestions will be repetitive or not as significant to warrant an in-person meeting. Still, you’d want to be kept in the loop. Thus, consider using software to automate feedback gathering across departments and the company as a whole. Break the notoriously long “annual corporate survey” into shorter monthly check-ins with teams, themed around certain issues. 
3. Document progress in the corporate wiki. Keep refining and experimenting with different methods for collecting and acting on employee feedback. Survey the participating managers about their successes and collect these into your corporate ‘playbook’ — a collection of processual steps and best practices of workplace communications. 

An open door policy is more than a proclamation of your intentions. It’s a systemized initiative that requires daily input from all your staff. At first, it may be hard to break through the initial ‘closed door policy’ some managers have relied upon for years.  So seek out easier targets at first — the approachable, servant leaders, who could set the example for others. Then, work with the employers themselves and ‘sell’ them your policy premises — honesty, candidness, and transparency. By continuously engaging different people within your organization, you’d be able to break through the silo!

Принцип открытости

Принцип открытости представлен в различных проявлениях. Кто-то из вас, возможно, посчитает нужным установить веб-камеры на кухне ресторана и демонстрировать гостям в режиме онлайн процесс приготовления блюд. Вложения в реализацию такого подхода к «открытости» будут незначительные, а эффект не замедлит сказаться. Разумеется, повара должны быть в высшей степени подготовлены к такой пиар-акции.
Принцип открытости в работе с командой формулируем так: «Мы открыты к гостям. Мы открыты друг к другу. Мы открыты к самим себе». Это означает, что гости — это наши друзья, и они должны получать такое же внимание, которое мы оказываем собственным гостям, принимая их у себя дома. Открытость друг к другу буквально означает следующее: мы (члены команды ресторана) никогда не держим зла друг на друга. Официанты знают, что если руководство заведения заметит ревность, зависть, злонамеренность поступков одного или нескольких сотрудников, то уволят всех, не разбираясь, кто прав, кто виноват. Открытость строится на уважении друг друга. Это подразумевает равенство условий и возможностей для всех. Принцип открытости предполагает, что официанты уважают своих коллег и людей, которые занимают высшие руководящие посты в команде. Они понимают, что руководство «заработало» высокое положение своим опытом, знаниями и профессионализмом. Принцип «открытости к себе», означает, что сотрудники готовы учиться, развиваться и преодолевать свои внутренние проблемы. Этот принцип приучает людей не держать проблемы внутри себя и обеспечивается «правилами фидбэка» (о них ниже).
Принцип личной заинтересованности
Принцип личной заинтересованности реализуется через внедрение программы «погружения» новых сотрудников в профессию. Мы бы рекомендовали проводить еженедельные практические семинары для официантов и метрдотелей на кухне с дегустациями и занятиями под руководством шеф-повара. В случае внедрения собственных рамок квалификаций для всех сотрудников ресторана и обеспечения подчиненных литературой и видеоматериалами для самостоятельной работы дома это также повысит интерес молодых специалистов к профессии. В ресторане в зоне отдыха сотрудников всегда должны лежать все профильные отраслевые журналы. Данное «удовольствие» обойдется вам всего в одну тысячу рублей в месяц — согласитесь, это не так дорого. Мы также рекомендовали бы составлять свой дайджест новостей индустрии гостеприимства, которые можно почерпнуть в отраслевых электронных СМИ. Такие дайджесты можно распечатывать в формате А4, брошюровать и раздавать сотрудникам.
Имеет смысл ежемесячно отправлять сотрудников в заведения конкурентов, обеспечивая их «командировочными» для заказа недорогого ужина или обеда. После такой разведывательной «командировки» работники должны составить подробные отчеты о «внедрении» и поделиться «шпионской информацией» с коллегами.
Рекомендуется также организовывать посещение сотрудниками каждой профильной выставки HoReCa в вашем городе.
Элементы творческого подхода в общении могут и должны стирать грань между начальником и подчиненными. Пусть субординация присутствует только во время рабочего процесса. В неформальном общении все равны.

В последующих главах мы подробно рассмотрим формирование программ «психологического и профессионального присвоения» каждым сотрудником профессий «официант», «метрдотель», «хостесс», «администратор», «повар» и т. д. Только обладая внутренней заинтересованностью делать работу качественно, ваш работник станет настоящим членом команды и ее лояльным игроком. Главный способ создания личной заинтересованности — помощь сотруднику в формировании профессиональной самоидентификации.
Принцип хорошего настроения
Принцип хорошего настроения формулируется так: «На работе не бывает плохого настроения. В этих стенах настроение всегда хорошее». К сожалению, наша жизнь не слишком часто дает поводы для оптимизма, особенно в непростые кризисные времена. Упадническое настроение — «заразная болезнь» многих ресторанных коллективов. Оно должно «лечиться» очень быстро. Пусть станет законом для каждого участника коллектива без исключения: плохое настроение придется оставить дома. Объясните, что нельзя проявлять эгоизм и приходить на работу не в форме. Важно дать понять коллективу: плохое настроение и реальная личная проблема — это не одно и то же. Если у человека что-то случилось, ему обязательно нужно помочь.
Принцип профессионализма
Принцип профессионализма звучит так: «Мы не умеем плохо работать». Только профессионал либо делает свое дело исключительно хорошо, либо не делает вовсе. Данный принцип может иметь логическое продолжение: «Мы делаем свое дело хорошо, потому что за плохую работу не платят денег». Профессионализм в заведении гостеприимства должен быть возведен в культ. Пусть фраза «это непрофессионально» станет самой серьезной формой осуждения проступка или поведения.
Принцип наставничества
Принцип наставничества достойно описан древнегреческим философом Сократом: «Я знаю, что ничего не знаю, но другие не знают и этого.» Если сотрудник на собеседовании заявляет что знает все о профессии бармена, его не стоит принимать на работу. Скорее всего, с таким сотрудником в будущем у вас возникнут проблемы. Наставник — это звание не старшего по должности или возрасту, а более компетентного специалиста. Каждый сотрудник в случае необходимости должен оказать помощь коллеге или подсказать, что тому следует сделать. При поступлении на работу, подписывая трудовой договор, новый сотрудник подписывает и соглашение о компетенциях, по сути, беря на себя ответственность за результат — обеспечение качества работы согласно требованиям стандартов вашего бизнеса. Для достижения этого результата у него есть время (период испытательного срока) и люди (все члены команды), к которым можно обращаться неограниченное количество раз и по любому поводу. Принцип наставничества должен быть прописан в стандартах работы вашего заведения.
Принцип непрерывного движения
Принцип непрерывного движения гласит: «В нашем заведении работают все без исключения». Выходя в смену, каждый человек должен работать в режиме «нон-стоп». Если у официанта нет заказов, он должен выполнять другую работу в зале или в зоне работы официанта. Любая праздность неприемлема. Заведение платит сотрудникам деньги за их работу. Принцип непрерывного движения — это принцип равенства и справедливости: «Работаем вместе — зарабатываем вместе».

Пять причин того, почему руководители нуждаются в «политике закрытых дверей»

Начнем с небольшого мысленного эксперимента.

Подумайте о речи недавно пришедшего руководителя, которую он произносит, представляясь коллективу. Вы много раз слышали такие речи. Во всех этих речах обязательно говорится: «Я буду придерживаться политики открытых дверей». Действительно ли каждый руководитель проводит эту политику на практике?

Если составить список клише, связанных с лидерством – «политика открытых дверей», вероятнее всего, окажется в первой десятке. Клише существуют потому, что в них действительно содержится доля правды. Но они же часто требуют и внимательного к себе отношения – потому, что правды в них только «доля».

Это верно и для «политики открытых дверей».

Разумеется, речь здесь идет о доступности и открытости руководителя для контактов с подчиненными. Если кто-либо говорит, что его двери всегда открыты – подразумевается, что Вы можете обратиться к нему, если Вам нужна помощь, совет или информация.

Здесь возникает сразу 2 проблемы:

1. Проводить политику открытых дверей на практике достаточно трудно. Даже если дверь открыта – это не значит, что Вы можете в любой момент обратиться к руководителю – в конце концов, взгляните на расписание. Таким образом, обещать «политику открытых дверей» часто означает – обещать людям то, чего Вы не сможете выполнять постоянно.

Когда руководитель заявляет о своей открытости – ничто не освобождает его от его основной работы, и входящие в открытую дверь посетители будут ему мешать, что отрицательно скажется на его эффективности в данной должности. В конце концов, руководитель в первую очередь должен координировать деятельность своей рабочей группы, у него есть собственная работа и собственные обязанности.

На этом и основывается мое утверждение о том, что руководители на самом деле нуждаются в «политике закрытых дверей». Это не значит, что открытость и доступность руководителя неважны — нет, все совсем наоборот! Скорее, «политика закрытых дверей» в том виде, в каком она будет описана ниже, как раз позволит реализовать и открытость и доступность на практике — и, как это ни парадоксально, позволит повысить эффективность работы каждого!

Так что же представляет собой «политика закрытых дверей»?

Теперь, когда Вы уже не так шокированы моим желанием развенчать сложившиеся представления о руководящей работе – позвольте мне описать то, что я предлагаю.

Следует ли Вам быть открытым и доступным для Ваших подчиненных? Разумеется, да, но только если Вас беспокоят по делу! Подумайте: когда в последний раз кто-то совал голову в Вашу дверь, прерывая Вашу работу, с вопросом, действительно требующим немедленного разрешения? Сколько из этих вопросов вполне могли подождать – 15 минут, 2 часа, даже до следующего дня?

Политика закрытых дверей больше всего похожа на расписание университетского профессора. Будучи студентом, Вы знали, когда Ваш профессор может Вас принять – и соответственно планировали свою встречу с ним, задавали свои вопросы и получали нужные Вам инструкции в установленное время. Такой подход к сотрудничеству позволял профессору работать более эффективно, но он же делал более эффективной и Вашу работу!

Политика закрытых дверей внесет в Ваш рабочий день больше дисциплины и концентрации, позволит Вам лучше распоряжаться своим временем и, в конечном итоге, резко повысит эффективность Вашей работы.

Вы можете использовать Ваше рабочее время так, как Вам нужно – в том числе можете запланировать прием подчиненных, или же посвятить это время другой работе. Цель политики закрытых дверей – обеспечить время для всего необходимого, а также повысить эффективность Вашей работы за счет того, что Вас в намного меньшей степени будут отвлекать без необходимости.

Преимущества политики закрытых дверей

Ниже приведены конкретные преимущества, которые Вам даст проведение политики закрытых дверей в ее описанной выше форме.

1. Подчиненные будут точно знать, чего от Вас ожидать. Так как Ваша дверь действительно не может быть открыта все время, и в ряде случаев Вы вынуждены отвечать людям просьбой «подойти позже», да, в конце концов, Вы просто можете в какой-то момент не быть на рабочем месте – почему бы не обещать людям то, что Вы действительно сможете выполнить? Сообщите своим подчиненным, когда именно к Вам можно обращаться, или каким-либо иным образом четко обозначьте, чего от Вас ожидать – и Вы настроите людей на успешную работу. Естественно, конкретные ожидания людей Вам следует выполнять, но сделать это значительно легче, чем в случае с абстрактным обещанием «открытой двери». Также это позволит Вам контролировать то, как Вас воспринимают подчиненные, то есть дать им убедиться в Вашей честности и настроенности на серьезную работу. Если подчиненные знают, когда к Вам можно обратиться и обращаются к Вам именно в это время — это намного лучше, чем ситуация, когда Вы сказали: «Обращайтесь ко мне!», а сами не можете принять человека.

2. Вы сможете управлять собственным временем. Все мы думаем, что можем, как Юлий Цезарь, делать несколько дел одновременно, но это ошибка. Приходилось ли Вам когда-нибудь работать над важным проектом, документом или планом, одновременно отвечая кому-то на его вопрос? А после ухода посетителя – сколько времени Вам требовалось, чтобы снова собраться и нормально продолжить работу? Ненужные вмешательства подрывают нашу производительность! Но определяя то время, когда Вас могут прервать (помните, что все-таки есть несколько причин, по которым Вас действительно могут и должны прерывать в любой момент), Вы существенно повысите эффективность своей работы.

Отведите себе время на важную, причем не только неотложную, работу. Вы – руководитель, а значит, Вы должны заниматься не только неотложными делами, но и работать на перспективу. Руководителю необходимо время на размышление, планирование, проверку собственных планов и т.д. Практически невозможно работать на перспективу, если Вы постоянно заняты неотложными и текущими делами. Политика закрытых дверей – это один из шагов к тому, чтобы начать управлять своим временем.

3. Политикой закрытых дверей Вы дисциплинируете своих подчиненных. Политика открытых дверей, если она действительно будет проводиться, это «лучший» способ быстро пресечь всякое профессиональное развитие доверенного Вам коллектива. Почему? Потому, что по всякому вопросу подчиненные будут сразу же бежать к Вам! А что они будут делать, если Вы в командировке или в отпуске – все равно обратятся к Вам с этим вопросом? Или попробуют решить его самостоятельно? Или решат дождаться Вашего возвращения, чтобы все-таки задать свой вопрос? В любом случае, возможность обратиться к Вам мешает им, мешает учиться, мешает работать самостоятельно. Если Вы действительно хотите быть для своей рабочей группы наставником и способствовать развитию своих людей – Вы должны помогать им и быть доступным, НО В ТО ЖЕ ВРЕМЯ нужно и позволять им работать самостоятельно! Закройте дверь. Обозначьте, чего от Вас ожидать. Оправдайте эти ожидания – всем этим Вы поможете профессиональному развитию своих работников.

4. В результате политики закрытых дверей также возрастет эффективность работы команды в целом. Закрыв свою дверь и объяснив своим подчиненным, почему теперь Ваше с ними сотрудничество организовано именно так, Вы не только повысите эффективность своей работы – их результаты при этом тоже улучшатся. На некоторые вопросы Ваши подчиненные научатся отвечать самостоятельно. Ответы на некоторые вопросы они будут искать во внешних по отношению к рабочей группе источниках. Те же вопросы, которые останутся без ответов и все-таки будут заданы Вам – будут заданы уже проработанными. Кроме того, Ваши подчиненные будут работать сосредоточеннее, а также реже будут прерывать свою собственную работу!

Проще говоря, намерения «политики открытых дверей» — прекрасны, достойны восхищения и уважения. В теории, «открытые двери» должны обеспечивать работникам доступ ко всем тем идеям, информации и мудрости, которыми обладает начальник, к помощи с его стороны. К несчастью, на практике это не работает. Нежелательные последствия политики открытых дверей – невозможность для руководителя планировать свое время и снижение эффективности работы – существенно перевешивают все ее преимущества.

Должен ли руководитель быть доступен для общения? Должен ли он реагировать на действия подчиненных и инструктировать работников? Разумеется, должен – в противном случае эффективность его работы и ценность его как руководителя существенно снизятся. Доступность и связь с коллективом – достижимые цели. Но в большинстве случаев наиболее эффективный способ их достижения – это не давать коллективу несбыточных обещаний, а четко структурировать свое взаимодействие с ним. Дайте людям ясно понять, чего от Вас ожидать — и придерживайтесь этого. Таков рекомендуемый мною подход. Подход, иногда включающий в себя закрытую дверь.

История

Китай до «опиумных войн» (конец XIX века) был закрытой для внешнего мира страной. Вся торговля осуществлялась через провинцию Гуандун, расположенную на юге Китая. Однако, в некоторые части иностранным державам удалось проникнуть: в XVI веке португальцы закрепились в городе Аомынь (Макао), в XVII в. голландцы захватили Тайвань. В XIX в. Китай начинает терять свою влиятельность. Причиной этому стали «опиумные войны». По итогам трёх войн Китай предоставлял льготы английским купцам, отдавал в аренду Британии порт Коулун разрешал свободное перемещение всем иностранным купцам и разрешал торговлю опиумом. Некоторые исследователи сравнивают положение Китая в то время с полуколонией.

После провалившегося «боксёрского восстания» было решено поделить Китай на сферы влияния между Британией, Францией, Германией, Россией и Японией. США не вошли в число держав, которые получили «лакомый кусочек» Китая. Это и стало главным поводом для доктрины «открытых дверей». Стоит отметить, что США уже в то время входили в число самых крупных экономик мира, поэтому исключение Америки из сфер влияния Китая вызвало недовольства американского правительства.

Суть доктрины

Главный смысл доктрины заключается в предоставлении равных возможностей для европейских держав и США в торговой политике в Китае. США предложили великим державам в своих сферах влияния или на «арендованной» территории не препятствовать интересам других держав и применять китайский договорный таможенный тариф на все товары, независимо от того, где они были сделаны. Предлагалось также взимать одинаковые сборы за транспортные перевозки. Этими мерами обеспечивались благоприятные условия для проникновения на китайский рынок американских монополий, а режим благоприятствования в торговле европейскому капиталу сводился к минимуму. В целом, американцы пытались показаться благодетелями, так как европейские державы принесли много бед и разорение Китаю (опиумные войны), американцы не участвовали в них, но хотели получить экономическую выгоду в Китае тоже. Поэтому В. Хэй предложил доктрину «открытых дверей», которая открывала доступ американскому бизнесу в Китае.

Позже Вудро Вильсон практиковал миссионерскую дипломатию в Китае. Так, самыми влиятельными миссионерами были Чарльз Скотт и Вудбридж. Миссионерские учения в Китае проповедовали против взяточничества, поборов, в общем, всех пороков, присущих китайской бюрократии. Миссионеры верили, что Китай можно спасти, проповедуя Евангелие. Миссионеры убедили Вильсона, что кредиты нужно давать физическим лицам в Китае и фирмам, а не китайскому правительству. Также Вудро Вильсон сформировал теплое отношение американцев к усилиям китайцев по достижению свободы и самоуправления с идеями о том, что нужно помогать Китаю распространять христианскую мораль и помощь. Миссионеры надеялись, что через такую политику Китай последует за американской добродетели. В то же время миссионерская деятельность — это была некоторая «дорожка» для американского капитала.

Комментарии к статье:

Девятым принципом бюджетной системы Российской Федерации, установленным ст. 36 Бюджетного кодекса Российской Федерации, является принцип прозрачности (открытости), который ранее имел иное название: принцип гласности. Аналогично принципу результативности и эффективности использования бюджетных средств изменение названия данного принципа не привело к изменению его содержания.

Конституционный Суд РФ указывает, что финансовое регулирование, бюджетная система Российской Федерации должны отвечать требованиям открытости, прозрачности как процесса принятия органами государственной власти финансовоемких решений, так и самого использования финансовых ресурсов Российской Федерации, что способствует реализации базирующегося на принципах демократии эффективного контроля гражданского общества за финансовой деятельностью государства в лице его органов <1>.

<1> Постановление Конституционного Суда РФ от 17.06.2004 N 12-П «По делу о проверке конституционности пункта 2 статьи 155, пунктов 2 и 3 статьи 156 и абзаца двадцать второго статьи 283 Бюджетного кодекса Российской Федерации в связи с запросами Администрации Санкт-Петербурга, Законодательного Собрания Красноярского края, Красноярского краевого суда и Арбитражного суда Республики Хакасия» // РГ. N 134. 25.06.2004.

Принцип прозрачности (открытости) предполагает обязанность одних участников бюджетного процесса предоставлять информацию гражданам и другим участникам бюджетного процесса.

Во-первых, принцип прозрачности (открытости) означает обязательную публикацию в средствах массовой информации утвержденных бюджетов и отчетов об их исполнении. Такая функция данного принципа непосредственно вытекает из ч. 3 ст. 15 Конституции Российской Федерации, согласно которой законы подлежат официальному опубликованию. Неопубликованные законы не применяются. Любые нормативные правовые акты, затрагивающие права, свободы и обязанности человека и гражданина, не могут применяться, если они не опубликованы официально для всеобщего сведения. Бюджеты федерального и регионального уровней в силу ст. 11 Бюджетного кодекса Российской Федерации утверждаются в форме законов, и поскольку любой бюджет затрагивает права, свободы и обязанности человека и гражданина, то, следовательно, на основании вышеуказанной нормы Конституции Российской Федерации должен быть опубликован.

Во-вторых, принцип прозрачности (открытости) означает полноту предоставления информации о ходе исполнения бюджетов. Поскольку исполнение бюджетов осуществляют органы исполнительной власти, а органы законодательной (представительной) власти не участвуют в этом процессе, но осуществляют рассмотрение и утверждение бюджетов, то они должны обладать всей полнотой информации об исполнении бюджетов.

В-третьих, принцип прозрачности (открытости) предусматривает доступность иных сведений о бюджетах. Правом придания гласности другим сведениям о бюджетах обладают законодательные (представительные) органы государственной власти, представительные органы муниципальных образований. Эту норму можно трактовать как предоставление права законодательным (представительным) органам государственной власти, представительным органам муниципальных образований устанавливать своим решением перечень сведений обязательных для предоставления на их рассмотрение, а также как право устанавливать перечень сведений, которые должны быть доступны для всеобщего сведения.

В-четвертых, принцип прозрачности (открытости) устанавливает обязательную открытость для общества и средств массовой информации:

— проектов бюджетов, внесенных в законодательные (представительные) органы государственной власти (представительные органы муниципальных образований), то есть проекты бюджетов должны публиковаться и освещаться в средствах массовой информации;

— процедур рассмотрения и принятия решений по проектам бюджетов, в том числе по вопросам, вызывающим разногласия либо внутри законодательного (представительного) органа государственной власти (представительного органа муниципального образования), либо между законодательным (представительным) органом государственной власти (представительным органом муниципального образования) и исполнительным органом государственной власти (местной администрацией). Такие процедуры должны быть установлены нормативным правовым актом, регулирующим бюджетный процесс на соответствующем уровне бюджетной системы Российской Федерации. В частности, в Бюджетном кодексе Российской Федерации (ч. 8 ст. 145, ч. 4 ст. 205) содержатся соответствующие нормы, касающиеся федерального бюджета, которые предусматривают, что процедуры разногласий определяются Регламентом Государственной Думы.

Составляющей, которая раскрывает понятие принципа прозрачности (открытости), является стабильность и (или) преемственность бюджетной классификации Российской Федерации, а также обеспечение сопоставимости показателей бюджета отчетного, текущего и очередного финансового года (очередного финансового года и планового периода). Такое требование установлено в целях эффективного прохождения бюджетного процесса. Органы государственной власти и местного самоуправления смогут наиболее качественно выполнять свои функции, если бюджетная классификация Российской Федерации, которая лежит в основе всего бюджетного процесса, не будет подвержена постоянным изменениям, что часто происходит на практике. Бюджеты трех лет (отчетного, текущего и очередного) взаимосвязаны между собой, так как в одно и то же время составляется отчет по бюджету предыдущего года, исполняется бюджет текущего года и составляется бюджет следующего года. При этом показатели перечисленных бюджетов должны сопоставляться, что способствует эффективному составлению проекта бюджета будущего года и исполнению бюджета текущего года. Единство, стабильность и преемственность бюджетной классификации Российской Федерации позволяют органам государственной власти и местного самоуправления получать более полную и в доступной форме информацию об исполнении бюджетов.

Прозрачность (открытость) бюджетов ограничивается введением при формировании бюджетов секретных статей бюджета, для которых определен особый (закрытый) порядок составления, рассмотрения и утверждения, при котором сведения об этих статьях не могут быть доступны общественности. Такие статьи чаще всего связаны с обороноспособностью страны, что не должно быть достоянием широких кругов населения. Однако в ст. 36 Бюджетного кодекса Российской Федерации предусмотрено, что секретные статьи могут утверждаться только в составе федерального бюджета. Ни в бюджетах субъектов Российской Федерации, ни тем более в местных бюджетах секретные статьи не могут быть предусмотрены. Это обусловлено тем, что секретные статьи касаются только наиболее значимых общегосударственных вопросов, которые находятся в исключительном ведении Российской Федерации.

Открытость модернизации педагогического образования означает, прежде всего, принципиальную готовность его основных субъектов, которыми являются студенты — будущие учителя и представители профессорско-преподавательского корпуса к диалогу и взаимообогащению.

Принцип открытости призван гарантировать формирование у выпускника педагогического образования готовность к сотрудничеству, согласованности действий, суждений, оценок.

Принцип коллегиальности

Необходимость этого принципа обусловлена, во-первых, социальной природой педагогической деятельности; во-вторых, объективно заданной и существующей на субъективном уровне принадлежностью каждого учителя к профессиональному сообществу; в-третьих, прямой и опосредованной взаимозависимостью успешности учителя и педагогического коллектива, учителя и ученического коллектива, учителя и ученика.

Коллегиальность учебно-воспитательного процесса в контексте концепции педагогического образования предполагает два плана. Первый из них касается пространства организации процесса профессионального образования и личностного становления будущего учителя, второй — критериально-содержательной стороны достигаемых при этом результатов.

Первый план предполагает, что осмысление реальности педагогического образования проводится коллегиально, соединяя усилия субъектов образовательного процесса, основываясь на единых, согласованных основаниях, с использованием коллективно-принятых норм и правил.

Второй план, связанный с содержательной стороной учебно-воспитательного процесса, предполагает учет того, насколько субъекты педагогического образования способны действовать коллегиально, каков уровень их профессионально-педагогического общения, сформирована ли готовность к субъект-субъектному взаимодействию, к построению продуктивных отношений с коллегами.

Политика открытых дверей

Политика открытых дверей — это политика, проводимая США в Китае с 1899 г. до 1949 г., начало и основу которой положила доктрина Государственного секретаря Дж. Хэя. Суть такого политического курса состояла в том, что в Китае должна проводиться свободная торговля и свободное проникновение капиталов.

Главный смысл доктрины заключается в предоставлении равных возможностей для европейских держав и США в торговой политике в Китае. США предложили великим державам в своих сферах влияния или на «арендованной» территории не препятствовать интересам других держав и применять китайский договорный таможенный тариф на все товары, независимо от того, где они были сделаны. Предлагалось также взимать одинаковые сборы за транспортные перевозки. Этими мерами обеспечивались благоприятные условия для проникновения на китайский рынок американских монополий, а режим благоприятствования в торговле европейскому капиталу сводился к минимуму. В целом, американцы пытались показаться благодетелями, так как европейские державы принесли много бед и разорение Китаю (опиумные войны), американцы не участвовали в них, но хотели получить экономическую выгоду в Китае тоже. Поэтому В. Хэй предложил доктрину «открытых дверей», которая открывала доступ американскому бизнесу в Китае.

Позже Вудро Вильсон практиковал миссионерскую дипломатию в Китае. Так, самыми влиятельными миссионерами были Чарльз Скотт и Вудбритдж. Миссионерские учения в Китае проповедовали против взяточничества, поборов, в общем, всех пороков, присущих китайской бюрократии. Миссионеры верили, что Китай можно спасти, проповедуя Евангелие. Миссионеры убедили Вильсона, что кредиты нужно давать физическим лицам в Китае и фирмам, а не китайскому правительству. Также Вудро Вильсон сформировал теплое отношение американцев к усилиям китайцев по достижению свободы и самоуправления с идеями о том, что нужно помогать Китаю распространять христианскую мораль и помощь. Миссионеры надеялись, что через такую политику Китай последует за американской добродетели. В то же время миссионерская деятельность — это была некоторая «дорожка» для американского капитала.

Политика открытых дверей означает буквально, что дверь каждого менеджера открыта для каждого сотрудника. Целью политики открытых дверей является поощрение открытого общения, обратной связи и обсуждения любого важного вопроса для сотрудника. Когда у компании есть такая политика, сотрудники могут свободно разговаривать с любым менеджером в любое время.

Политика открытых дверей означает буквально, что дверь каждого менеджера открыта для каждого сотрудника. Целью политики открытых дверей является поощрение открытого общения, обратной связи и обсуждения любого важного вопроса для сотрудника.

Когда у компании есть такая политика, сотрудники могут свободно разговаривать с любым менеджером в любое время. Они также могут свободно подойти или встретиться с высшим руководством организации.

Им не нужно беспокоиться только о том, чтобы обсуждать проблемы, задавать вопросы или делать предложения в своей собственной команде.

Компании принимают политику открытых дверей для развития доверия сотрудников и для обеспечения того, чтобы важная информация и обратная связь достигали менеджеров, которые могут использовать эту информацию для внесения изменений на рабочем месте. Политика открытых дверей обычно является частью справочника сотрудника.

Компании разумно обучать своих менеджеров и исполнительных сотрудников тому, как должна работать политика открытых дверей. В противном случае, он может начать чувствовать, как будто сотрудникам предлагается обойти своих боссов и плеть на других сотрудников. Кроме того, если вы не будете осторожны, политика открытых дверей может побудить сотрудников полагать, что только старшие руководители могут принимать решения и решать проблемы.

Как должна действовать политика открытых дверей

Таким образом, руководители должны прислушиваться к наблюдениям и комментариям сотрудников, когда сотрудник приходит к ним или планирует встречу.

Но если обсуждение обращается к начальнику работника и к проблемам, которые лучше всего решаются непосредственным руководителем, исполнительная власть должна попросить сотрудника, если он или она взял дело с их непосредственным начальником.

Иногда сотрудники строят мнимые барьеры с их непосредственным начальником и делают предположения о том, как он или она справится с ситуацией.

Это несправедливо по отношению к их боссу, и это может не отражать фактическое поведение босса, но это происходит с сотрудниками. Как прекрасно сказал Том Петерс, «Восприятие — это все, что есть».

Если менеджер или старший лидер решает проблему сотрудника или не дает немедленному менеджеру возможность ответить, это подрывает ответственное принятие решений и решение проблем. Если политика открытых дверей обходит отношения, которые работник должен построить с помощью своего непосредственного менеджера, он не работает должным образом.

Эта взаимосвязь включает в себя тот факт, что большинство проблемных решений должно иметь место, где требуется решение, ближе всего к заданию.

Руководители преуспевают, когда они обращаются к сотруднику, если работник подал жалобу своему начальнику, прежде чем приходить к ним. Если нет, после того, как вы послушали, вам нужно предложить сотруднику поговорить со своим менеджером.

В противном случае вы тренируете сотрудников, чтобы они могли закончить свой собственный менеджер, чтобы узнать, могут ли они получить то, что они хотят от босса своего менеджера.Когда-то обратившись к своему собственному менеджеру, босс менеджера должен создать шаг с сотрудником, который подтверждает, что работник взял проблему своему боссу. Это позволяет избежать пресловутой мамы против танца.

Этот шаг часто заключается в том, чтобы создать очередную встречу после обсуждения сотрудника со своим боссом. Таким образом, вы можете убедиться, что обсуждение произошло. В зависимости от характера проблемы, вы можете захотеть включить начальника сотрудника и сделать собрание обсуждением на три человека. Это гарантирует, что вы все на одной странице.

Сделав эти шаги, вы облегчили общение между сотрудником и их непосредственным руководителем. Вы укрепили тот факт, что вам не нужно, чтобы вы справлялись с проблемами или разбирались с предложениями или жалобами.

Жалоба о Боссе сотрудника

Если жалоба касается непосредственного начальника сотрудника, исполнительная власть должна определить, как он или она может способствовать обсуждению между двумя сторонами. Это должно быть одним из наиболее распространенных результатов обсуждения открытой дверью сотрудника.

Диски с открытыми дверями являются значительным фактором для сотрудников, которые чувствуют, что им нужно куда-то идти, когда они не хотят говорить с их непосредственным менеджером. Однако вы должны управлять дискуссиями о открытых дверях, чтобы беседа с руководителем менеджера или старшим менеджером не обошла время, когда работнику действительно нужно поговорить с их непосредственным менеджером.

Наконец, политика открытых дверей дает возможность более старшим менеджерам понять, что у них на уме у сотрудников, с которыми они не регулярно взаимодействуют. Встречи с открытыми дверями дают сотрудникам альтернативы разговорам с их непосредственным менеджером. Это инструмент создания идей и решения проблем, которые организации используют для позитивного и продуктивного использования.

Подробнее об открытой политике дверей

Вот пример политики открытых дверей. Вы можете использовать политику в качестве образца, чтобы вы могли создать свою собственную политику, настроенную на потребности и культуру вашей организации. Вот еще о том, как должна работать политика открытых дверей. Вы найдете более подробную информацию, чем описано в этой вводной части.

Отказ от ответственности: Обратите внимание, что предоставленная информация, будучи авторитетной, не гарантируется для точности и законности. Сайт читается мировой аудиторией, а законы и правила в области занятости варьируются от штата к штату и от страны к стране. Просьба обратиться за помощью к юридической помощи или помощи из государственных, федеральных или международных правительственных ресурсов, чтобы убедиться, что ваша юридическая интерпретация и решения правильны для вашего местоположения. Эта информация предназначена для руководства, идей и помощи.

From Wikipedia, the free encyclopedia

This article is about the managerial practice of leaving office door open. For the economic policy in China, see Open Door Policy.

An open door policy (as related to the business and corporate fields) is a communication policy in which a manager, CEO, MD, president or supervisor leaves their office door «open» in order to encourage openness and transparency with the employees of that company. As the term implies, employees are encouraged to stop by whenever they feel the need to meet and ask questions, discuss suggestions, and address problems or concerns with management. An open door policy is typically intended to foster an environment of collaboration, high performance, and mutual respect between upper management and employees.

An open door policy means, literally, that every manager’s door is open to every employee. The purpose of an open door policy is to encourage open communication, feedback, and discussion about any matter of importance to an employee.^[1]

Benefits[edit]

Open door policies exist to encourage employees to offer suggestions and ideas, provide or solicit feedback, seek personal or professional counsel, or address concerns within the company. The policy establishes an environment of trust and mutual respect between the employer and employee. The practice is viewed as a morale booster by letting employees feel as if they are able to openly speak with their employer about issues face-to-face, rather than through e-mail or voicemail. In essence, an open door policy serves to empower employees, knowing that their voice is heard and issues are quickly addressed and resolved.^[2][3] Trust in the company tends to improve and grow, when employees understand that they are welcome to confide in senior management, when immediate supervisors are unavailable.^[4]

Disadvantages[edit]

Open door policies tend to endorse the practice of bypassing the normal management structure, risking uninformed or suboptimal decisions that can also undermine line managers.^{[citation needed]} While open door policies intend to encourage and instill a sense of transparency and openness, some employees hesitate to speak their mind or be honest, for fear of intimidation, criticism, and censure.^{[citation needed]} Management personnel may tend to communicate the willingness to hear suggestions, while belittling the suggestions when unaccompanied by solutions.^{[citation needed]}

Open door policies have also been seen as a way for companies to discourage the formation of labor unions. Formal, written policies may encourage openness, however, the response received in attempts to engage are often seen as threats to the authority or management style of the individual working in a supervisory or management capacity.^[5] The policy, in essence, allows employees to forgo meeting with their immediate supervisors, choosing rather to engage in communication with their senior managers to discuss their employment or personal issues.

A process of open communication and transparency allows employees to bypass their supervisors to engage with senior management. This may inadvertently lead to tension and strife between employees and middle management. Supervisors may either see this as an implication that they are the primary issue of concern, or they may feel threatened, suspecting the employee of undermining him in an attempt to cause problems between him and senior management.^[4]

Other uses[edit]

In other examples, commonly in college dorms,^{[citation needed]} an open door policy means everyone’s door must remain open. The idea remains the same, that having the door(s) open will make for a more comfortable and social school or work environment.

Government officials at the local, state, and federal level often implement an open door policy for the purpose of meeting with constituents. In Salt Lake City, mayor Ralph Becker maintains an open door policy every Wednesday to meet with residents one-on-one to discuss issues, concerns, and suggestions involving the city.^[6] The Democratic Caucus of Orange County, New York has maintained an open door policy for over ten years, where all individuals, regardless of political affiliation are welcome to attend the meeting.^[7] In 2011, in an effort to introduce a more open and transparent government, Governor Andrew Cuomo of New York extended an open door policy to members of the public. A lottery was introduced that allowed for 300 New Yorkers to visit Gracie Mansion following the inaugural festivities. The following week, for the first time in the history of the State of New York, a lottery was held to open the State of the State Address to additional members of the public.^[8]

See also[edit]

• Open Door Policy — US-China relations

References[edit]

Что такое политика «открытых дверей»? Не удивительно, что каждый поймет это выражение по-своему. Например, вот несколько мнений, высказанных HR-профессионалами во время недавней дискуссии.

«Я думал, что выражение «политика «открытых дверей»» имеет переносное значение, а не буквальное».

«Наш подход «открытых дверей» имеет, что ни на есть, буквальное значение. Все двери в нашем офисе всегда открыты, а если возникают какие-то серьезные проблемы, требующие конфиденциальности, то они могут быть закрыты, но только в течение короткого периода времени».

«В нашей компании «открыты двери» даже в кабинете президента/генерального директора. Это значит, что все сотрудники на всех уровнях могут общаться между собой. Мы также публикуем каталог контактов, который включает электронные адреса, номера офисных, мобильных и домашних телефонов всех сотрудников, чтобы они были легко доступны, в случае необходимости».

«У нас нет никакой политики. Мы просто делает то, что необходимо. Мы должны быть уверены в том, что мы слышим вопрос или проблему каждого человека на равных правах».

Организации должны адаптировать свои практики «открытых дверей» к корпоративной культуре компании.

Чем политика «открытых дверей» может быть вам полезна?

Организации, которые следуют такой политике (то есть, открытое общение, забота, преданность, производительность и результаты) меньше стакиваются с обвинениями в дискриминации, проще находят решения в спорных ситуациях, а также имеют дело со счастливой и более производительной рабочей силой.

Например, Том Фабиан, HR в «TRU Solutions LLC» говорит: «Наша компания гордиться теми отношениями, которые существуют между нашими сотрудниками». Что касательно политики «открытых дверей», руководители и сотрудники компании получают информацию о том, как она работает и какую пользу она приносит людям, потому что она «является основой философии и культуры компании». Для того чтобы ознакомить всех сотрудников с ее стандартами, мы используем различные средства массовой информации.

С технической точки зрения, политика описывается как неофициальная форма процесса разрешения споров. Все руководители и сотрудники должны работать вместе над решением ситуаций, которые могут оказать негативное влияние на компанию или ее работников. «Сделать проблему достоянием общественности можно только благодаря «открытым дверям»», так говорится в рабочем справочнике. Стоит принять во внимание и следующие конкретные рекомендации:

1. «Сотрудники могут на равных правах общаться с менеджерами и высказывать свое мнение, не опасаясь репрессий, дискриминации или преследования за свои действия».

2. «Каждый сотрудник должен принять приглашение к диалогу, признавая, что приверженность компании находить решение всех проблем начинается на самом низком уровне организации, но в случае необходимости, этот процесс может дойти и «к верхушке»».

3. «Все сотрудники должны признавать и следовать принципам честной игры, а самое главное, «относиться к другим так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам»».

Сопернические подходы не работают. К сожалению, законы, связанные с занятостью, и юридическая практика поощряют сотрудников удовлетворять свои жалобы через суд, а не искать компромисс за круглым столом. Увеличение разнообразия трудовых ресурсов, а также усилия работодателей, направленные на уменьшение количества судебных исков путем введения комплексных политик и процедур – все это было добавлено в атмосферу соперничества.

Эксперты и HR практики считают, что сопернический подход к рабочим проблемам/ситуациям зачастую оказывается более «вредным», чем результативным или полезным. Вот почему концепция альтернативного разрешения споров (КАРС) приобретает все больше внимания. Она включает в себя неформальные политики или более формальные механизмы, такие как, в частности, структурированные жалобы, посредничество, экспертные обзоры и т.д.

Будьте честными: делайте то, что считаете правильным. Лучшая КАРС зависит только от вашей компании. Более крупным организациям, в отличие от небольших компаний, необходим более формальный, структурированный подход. Но стремление развивать культуру, которая пропагандирует справедливость, а также делать все правильно – все это задает правильный тон для применения подхода «открытых дверей», который будет работать как в малых, так и крупных организациях. Причина проста: сотрудники и менеджеры занимаются поиском улучшений, которые принесут пользу всем.

Фабиан и его коллеги искренне одобряют буквальную (а не образную) политику «открытых дверей» и культуры, которая объединяет людей, а не отталкивает их друг от друга. Если вы хотите применять такой подход в вашей организации, он предлагает следующие советы:

1. «Этот процесс носит деликатный характер. Он зависит от качества межличностных отношений. Не все отношения на рабочем месте совершенно «здоровы», из-за чего может происходить технологический сбой. Только ежедневная работа над отношениями может сделать политику «открытых дверей» успешной».

2. «Ответственность за позитивные рабочие отношения, пожалуй, может быть самым простым понятием, которое необходимо определить в отношениях с работниками. Но в некоторых случаях, это трудно выполнить. Менеджеры и сотрудники в равной степени несут ответственность за благоприятную атмосферу рабочих отношений».

3. «И руководители, и сотрудники, используют этот процесс. Отдел кадров отвечает за то, чтобы нужные люди занимались решением проблем на соответствующем уровне. В некотором смысле, политика «открытых дверей» лучше всего работает, когда о ее результатах высшее руководство узнает постфактум».

Хотите обойти уровни управления, вселить страх в сердца руководителей и подорвать авторитет вашей цепи командования? Принять политику открытых дверей, которая гласит, что любой сотрудник может поговорить с менеджером любого уровня по любому вопросу в любое время. Разве это не вопрос политики открытых дверей, спросите вы? Ответ на ваш вопрос? Ну да и нет.

Теоретически, любой сотрудник должен иметь возможность разговаривать с любым уровнем менеджера или любого другого сотрудника по любому вопросу в любое время и в любом месте. С философской точки зрения, организации, действующие по принципу, что все сотрудники равны; у них просто разные работы, они, скорее всего, придерживаются письменной или негласной политики открытых дверей

Проблемы с политикой открытых дверей

Но политики открытых дверей, которые обычно интерпретируются организациями, не позволяют организации решать проблемы, близкие к месту возникновения проблемы. Они поощряют сотрудников обходить своего непосредственного руководителя всякий раз, когда у них есть жалоба или проблема, которую нужно решить.

Политика открытых дверей не поощряет развитие навыков решения проблем отдельными менеджерами. Они позволяют более старшим менеджерам хорошо выглядеть и чувствовать себя хорошо за счет менеджеров среднего звена. Это не оптимально для наращивания силы в вашей организации или для планирования существенной преемственности.

Еще одним недостатком политики открытых дверей является то, что они обучают сотрудников обходить своих руководителей и менеджеров. Вы развиваете культуру, в которой сотрудники считают, что для достижения своих целей им необходимо обойти своих непосредственных руководителей и выслушать мнение старших руководителей.

Это дисфункционально и подрывает функционирование и цепочку командования успешной организации. Это особенно верно в организациях с менеджерами, которые не понимают влияния своих действий и решений на других менеджеров и отделы.

Успешная политика открытых дверей

Успешная и эффективная политика открытых дверей оставляет дверь открытой для более старших менеджеров, но предоставляет руководящие принципы, которые позволяют решать проблемы на всех уровнях организации. Эффективная политика открытых дверей предполагает, что сотрудники сначала решат проблемы со своим руководителем.

Это простое решение. Старшие менеджеры могут разрешить и разрешить доступ для всех сотрудников в рамках политики открытых дверей. Однако после того, как они определили причину посещения сотрудника, у них есть выбор, который они должны сделать.

Сотрудники обращаются за помощью к старшим менеджерам по различным вопросам. Но общая проблема заключается в том, что у работника возникают проблемы с непосредственным руководителем или менеджером.

Старший менеджер, который стремится решить эту проблему, не предоставляя возможности менеджеру или руководителю в первую очередь решить проблему, создает неблагополучную организацию.

Когда сотрудник хочет поговорить о множестве вопросов, таких как компания, рынки, потребности и желания сотрудника, старший менеджер должен выслушать. Это обеспечивает сущность, серьезность и надежность политики открытых дверей.

Старший менеджер должен продвигать эффективную политику открытых дверей

Но, если работник жалуется на своего руководителя, менеджер должен сначала спросить, рассматривал ли сотрудник проблему со своим руководителем.

Если ответ «нет», менеджер должен перенаправить сотрудника, чтобы сначала решить проблему со своим непосредственным руководителем. Многие факторы влияют на эту рекомендацию. Может быть, с руководителем трудно разговаривать, он не уважает точку зрения сотрудника или не согласен с предложением сотрудника.

Следовательно, старший менеджер должен следить за тем, чтобы сотрудник действительно решал проблему со своим руководителем и чтобы руководитель надлежащим образом ответил. Хороший способ сделать это, не боясь казаться микроменеджером, — попросить сотрудника назначить еще одну встречу со старшим менеджером.

Целью последующей встречи является обсуждение следующих шагов и подведение итогов после встречи сотрудника с его непосредственным руководителем или руководителем.

Что произойдет, если работник никогда не разговаривает со своим менеджером?

Если встреча не состоялась или результат неудовлетворительный, старший менеджер должен собрать сотрудника и руководителя для оценки ситуации. Роль старшего лидера на этой встрече — роль посредника.

Как и в случае любого другого вида конфликта, конфликт, оставленный без внимания, будет разжигать и наносить ущерб отношениям и организации.

В политике открытых дверей, когда сотрудник обращается за помощью к старшему менеджеру, менеджер не всегда должен решать проблему. Действительно, в этих обстоятельствах — никогда не решить проблему — но он или она должны следить за тем, чтобы проблема решалась или на нее отвечали соответствующие люди.

Что происходит, когда поддерживается политика открытых дверей?

Когда политика открытых дверей эффективно поддерживается, хорошие вещи случаются для ваших сотрудников и вашей организации.

• политика открытых дверей соблюдается,
• цепочка командования соблюдается,
• навыки менеджера по решению проблем повышены,
• повышается личная смелость сотрудника, навыки разрешения конфликтов и решения проблем,
• организация получает выгоду от обмена информацией и обратной связи,
• высокое доверие сотрудников обусловлено успешным опытом управления, и
• доверчивые сотрудники, скорее всего, расскажут другим сотрудникам об успешном опыте открытых дверей.

Эффективная политика открытых дверей — это победа всех участников.