Показатели эффективности бизнес процесса это

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, котораядобавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Выделение бизнес-процессов и построение схемы – важный шаг на пути повышения эффективности работы предприятия. Но сам по себе он не даст нужного результата. Для этого нужно оценить выделенные процессы, выявить узкие и проблемные места, разработать мероприятия, направленные на оптимизацию.

Определение понятий

Под бизнес-процессом понимают логическую последовательность действий работников коллектива. Целью описания бизнес-процессов становится проведение анализа и формирование регламентов работ. Важным отличием бизнес-процессов от технологических является участие в них человека.

Эффективность представляет собой довольно сложную социально-экономическую категорию, которая может быть использована на всех этапах жизненного цикла фирмы. Понятие эффективности включает в себя все особенности исследуемого объекта в рассматриваемом периоде, имеющие экономический, социальный, технологический, психологический характер. Каждый аспект работы должен анализироваться с позиции эффективности. Кроме того, важно проведение анализа и прогнозирования тенденций динамики.

Ключевые показатели эффективности (KPI) характеризуют уровень достижения поставленных целей и проведенных работ.

Группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Рассмотрим различие между результативностью и эффективностью. Результативность характеризует достижение конечного результата. Сделали, достигли – отлично. Эффективность характеризует не только результат, но и уровень затрат, который был понесен для достижения результата.

Например: предприятие получило прибыль в размере 1 миллиона рублей. Хороший результат. А если при этом отмечена положительная динамика – отличный. Но на самом деле для получения такой прибыли были понесены громадные затраты. И уровень рентабельности очень невысок. Значит, администрация может сделать вывод о низкой эффективности работы и необходимости проведения мероприятий по улучшению. Анализ результативности такого вывода не позволял сделать.

Оценка проводится путем применения качественных и количественных методов исследования.

К качественным методам относят методики, при которых важную роль играет субъективное мнение эксперта. К таким методикам относят:

1. SWOT-анализ, в ходе которого выявляют сильные и слабые стороны, возможности улучшения различных моментов, выделение основных угроз. Оценивают воздействие всех факторов внешней среды на выявленные положительные и отрицательные моменты работы.
2. Выделение проблемных областей, в ходе которого составляется схема процесса с указанием на проблемные точки. После выявления всех проблем разрабатывают механизмы их решения.
3. Ранжирование бизнес-процессов, при котором все выделенные процессы предприятия оценивают с точки зрения их важности и эффективности. Зачастую для этого используют методы мозгового штурма. По результатам ранжирования определяют те процессы, которые необходимо срочно улучшить. Специалисты отмечают неточность данного метода ввиду того, что он чрезмерно субъективен.
4. Кроме того, возможно исследовать процесс с точки зрения соответствия принятым стандартам, регламентам и инструкциям. В ходе этого метода также происходит сбор информации и поиск направлений оптимизации.

Качественный анализ можно провести довольно быстро, он не требует значительных затрат. При этом нужно понимать, что если всю работу строить только на результатах экспертных методов, то можно упустить важные моменты, выявление которых возможно только с использование более четких методов количественного анализа.

В ходе количественного анализа рассматриваются ключевые показатели процесса, продукта и уровня удовлетворенности клиентов.

К ключевым показателям процесса относят уровень затрат (финансовых, трудовых, временных). В ходе анализа важно учитывать все воздействующие факторы, например, уровень сезонных колебаний.

Ключевые показатели продукта включают в себя количество произведенной продукции, уровень выполнения плана, количество бракованных изделий.

Уровень удовлетворенности клиентов определяется в соответствии с их отзывами о продукте, качестве услуг, сроках поставки.

Количественный анализ дает возможность оценки процессов в сравнении с конкурирующими предприятиями. В результате проще формировать выводы о том, насколько эффективен бизнес и определять направления, по которым будет проводиться программа оптимизации.

Основными показателями эффективности бизнес-процессов принято считать.

• Сложность, свидетельствующая о характеристике структуры процесса. Расчет показателя проводят делением количества уровней декомпозиции модели на сумму экземпляров.
• Процессность, которая дает возможность определить, является исследуемый объект процессным или проблемным.
• Эффективность управления процессом характеризуется контролируемостью, который зависит от количества собственников и классов процесса.
• Ресурсоемкость свидетельствует о том, насколько эффективно используются ресурсы. Определяется значение делением уровня затрат на полученные результаты.
• Регулируемость, которая определяет, насколько процесс регламентирован. Для расчета значения делят количество инструкций, регламентов и прочих нормативных документов на количество классов процесса.

Чистая прибыль предусматривает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена характеристиками эффективности использования ресурсов и фондов.

Здесь рассматриваются показатели, отражающие уровень материалоемкости, затрат на единицу продукции, оборачиваемости оборотных средств, фондоемкости, фондоотдачи, фондовооруженности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень производительности труда, трудоемкости, выработки.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Основные ключевые показатели эффективности бизнес-процессов могут быть представлены следующим образом:

1. KPI результатов характеризуется объемом и качеством полученного результата.
2. KPI затрат определяет объем затраченных ресурсов.
3. KPI функционирования свидетельствуют о том, насколько четко и правильно выполняются операции процесса.
4. KPI производительности, которые характеризуют об уровне соотношения между затратами и полученными результатам.
5. KPI эффективности, представленные производными показателями. Они показывают отношение результата к уровню понесенных затрат.

Разработка показателей эффективности должна проводиться с учетом следующих основных правил.

1. Количество показателей должно быть достаточным для того, чтобы полноценно управлять работой, но при этом – минимально возможным.
2. Важным требованием является измеримость показателей.
3. Затраты на измерение показателей не должны превышать эффект от использования данных показателей.

Представим алгоритм, в соответствии с которым разрабатывают показатели эффективности бизнес-процесса.

1. На первом этапе проводится идентификация самого процесса и полученного результата. Так, для процесса «Реализация продукции» результатом будет получение денежных средств от клиента.
2. Далее идентифицируются входы. Среди них необходимо выделить ресурсы и механизмы. Для рассматриваемого процесса «Реализация продукции» входами-ресурсами станут заявка клиента, продукция на складе компании, информация об изменениях конъюнктуры рынка. Механизмы в данном случае – оборудование сотрудников отдела продаж, сами сотрудники отдела продаж.
3. Выделение входов управления. Здесь отражают все регламентирующие документы. Так, в ходе реализации продукции могут использоваться планы реализации, регламент взаимодействия с клиентами, регламент обработки банковских документов, регламент передачи продукции со склада на погрузку, регламент работы службы доставки и т.д.
4. После того, как определен итог, которого необходимо достигнуть, появляется возможность его количественной оценки. Уже на этом этапе формируются показатели результата. Эти показатели могут носить простой характер или рассчитываться по различным формулам. Так, для реализации возможно получение следующих KPI: количество заявок клиентов, сумма выручки, средний чек.
5. На основе данных о входах формируются показатели затрат. Например, ими могут стать затраты на обслуживание одного клиента, время обслуживания клиента и т.д.
6. Далее выделим дополнительные показатели, характеризующие затраты. Это могут быть, например, затраты на оплату труда персонала и обслуживание оборудования.
7. На следующем этапе выделим показатели функционирования. Например, количество срывов сроков выполнения заявок.
8. Далее разрабатываем показатели производительности. Они определяются как отношением между полученным результатам на единицу времени. Такими показателями могут быть количество обработанных заявок в единицу времени.
9. На завершающем этапе разрабатываются показатели эффективности. В большинстве случаев они рассчитываются как соотношение между показателями результата и затрат. Например, это может быть стоимость выполнения заявки. Таким же образом можно разработать и другие показатели, достижение которых будет говорить о эффективности работы.

Практическое применение KPI

Использовать KPI в работе предприятия можно в разных направлениях. В первую очередь это планирование и контроль работы. Разработанные показатели представляются в виде нормативов. По которым возможно контролировать их достижение и определять причины, почему нужные значения не достигнуты. Это дает возможность руководству более осмысленно подходить к управлению работой предприятия.

Широко применение KPI в мотивации персонала. Разрабатываются специальные схемы, в которых указывается, какое значение KPI соответствует возможности премирования или депремирования сотрудника.

Использование KPI в работе предприятия становится важным фактором оптимизации его работы. Четкое понимание целей и критериев их достижения позволяет принимать осознанные и своевременные управленческие решения. Кроме того, у сотрудников также формируется понимание того, что именно от них требуется.

«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ

Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:

1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.

На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.

Мы уже разбирали, что такое бизнес-процесс и наиболее распространенные ошибки процессного подхода к управлению со стороны менеджмента, одной из которых является некорректное определение показателей эффективности. Чтобы избежать этой проблемы на практике, сегодня рассмотрим, какие показатели есть у каждого бизнес-процесса и чем результативность отличается от эффективности.

Не только время и стоимость: KPI бизнес-процесса

Напомним, бизнес-процесс (БП) – это логически завершенный набор взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, удовлетворяющие потребителя. Это понятие относится не только к предпринимательской деятельности, связанной с извлечением прямой выгоды в денежном выражении. Для описания количественных и качественных характеристик любой сущности, в т.ч. бизнес-процесса, используют соответствующие метрики или показатели. А, поскольку целью выполнения бизнес-процесса является получение результатов в соответствии с ожиданиями потребителя, то показатели БП описывают степень достижения этой цели.

Любой БП характеризуется несколькими показателями, которые должны максимально понятно отражать адекватность, полноту и объективность данной деятельности. Наиболее очевидными и понятными показателями, которые имеются у каждого БП, являются время и стоимость (затраты) его выполнения – именно их чаще всего стараются снизить, понимая под этим оптимизацию. Почему оптимизация не всегда означает прямое сокращение только этих показателей, рассмотрим далее. А пока отметим, что временные и финансовые затраты на выполнение БП – далеко не полный перечень его количественных и качественных характеристик. При определении показателей БП нужно учитывать следующие его параметры, которые непосредственно влияют на время и стоимость:

• полезный результат, т.е. продукт и дефекты (доля брака, непригодного результата);
• логические особенности выполнения, например, количество вложенных функций, число альтернативных путей, наличие итеративных циклов;
• число вовлеченных участников в виде отдельных людей и/или организаций.

3 группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Вообще все показатели БП можно разделить на 3 следующих категории:

• характеристики результативности, которые основаны на продуктовых показателях и демонстрируют способность бизнес-процесса достигать запланированных результатов. В качестве примера возьмем процесс обработки заявок. Количество обработанных заявок в единицу времени (час, сутки рабочая смена и т.д.) – это результативность процесса. А результативность процесса «прием заявок» отражает число поступивших заявок в единицу времени.
• показатели эффективности, которые описывают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В случае ранее рассмотренного примера с обработкой заявок мерой эффективности этого бизнес-процесса может выступать доля успешно или, наоборот, некорректно обработанных обращений также за конкретный период времени. А для процесса «прием заявок» такой метрикой является % нецелевых заявок.
• показатели удовлетворенности потребителей результатами и/или характеристиками выполнения бизнес-процесса: количество жалоб, повторных заказов, средняя цена покупки и т.д. В примере с обработкой заявок метрикой удовлетворенности потребителей может быть оценка работы оператора по 5-ти бальной шкале или % повторных обращений.

Как показывают рассмотренные примеры, БП имеет абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся характеристики, которые не зависят от других, например, время выполнения, количество участников, число автоматизированных или просто входящих в процесс бизнес-функций. А относительные показатели обычно вычисляются через другие, например, результативность и эффективность представляют собой отношение результатов к временному периоду и затраченным ресурсам соответственно. Удовлетворенность потребителей также обычно выражается в виде доли от общего числа полученных результатов.

Оптимизация бизнес-процессов: базовые понятия

Сравнение фактических значений показателей БП с плановыми называется план-фактным анализом и является простейшим способом оценки степени достижения поставленных целей. Работа с показателями БП ведется непрерывно согласно управленческому циклу Деминга-Шухарта (PDCA, Plan-Do-Check-Act). Этот цикл начинается с определения (планирования) показателей бизнес-процесса и их значений и заканчивается корректировкой после пост-фактумной проверки.

Обычно на этапе корректировки или внесения изменений (Act) возникает стремление оптимизировать процесс, что чаще всего сводится к сокращению его времени или стоимости. Однако такое понимание оптимизации только на уровне «урезания костов» слишком ограниченное. Имея полный набор показателей процесса, можно попытаться улучшить его продуктовые характеристики или параметры бизнес-логики. Например, сокращение количества уровней управленческой иерархии при согласовании документов или альтернативных способов генерации данных: только через единую СЭД вместо бумажных служебных записок или сообщений в мессенджерах.

При этом важно помнить, что оптимизация возможна лишь по одному или нескольким параметрам, и улучшение одних показателей может привести к ухудшению других. Например, снижение сроков производства продукции реализуется за счет привлечения дополнительных работников, что приводит к увеличению стоимости процесса. Таким образом, выражаясь в терминах модели базовых понятий бизнес-анализа по руководству BABOK®Guide, в проектах оптимизации бизнес-процессов необходимо соблюдать баланс между интересами разных стейкхолдеров, чтобы предлагаемое решение по изменению текущей ситуации (контекста) удовлетворило потребности большинства из них и принесло им ощутимую пользу (ценность). Для этого нужно определиться с показателями анализируемого бизнес-процесса и выбрать, по какому критерию он должен быть оптимизирован и какие средства (время, усилия, денежные инвестиции) возможно в это вложить. А определить, почему возникает проблема с отклонением фактических показателей бизнес-процесса от запланированных и устранить ключевую причину, поможет диаграмма Исикавы – метод качественного и количественного анализа, о котором мы рассказываем здесь.

Как на практике идентифицировать показатели бизнес-процессов и возможности их оптимизации вы узнаете вы узнаете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации аналитиков, менеджеров и ИТ-специалистов в Москве:

• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих
• Методы моделирования бизнес-процессов (BPMN, EPC, IDEF0, DFD)

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ. Какие показатели целесообразно использовать в системе управления процессами?

Для ответа на этот вопрос нужно рассматривать каждый процесс с различных точек зрения. Во-первых, представляет интерес результативность процесса, то есть количественные характеристики результатов, производимых процессом.

Во-вторых, важно измерять эффективность – показатель, характеризующий соотношение результата и ресурсов, затраченных на его получение.

В-третьих, полезно измерять производительность, определяющую среднее количество полезных результатов в расчете на одного исполнителя.

В-четвертых, в каждом процессе необходимо оценивать качество результатов, которое измеряется степенью удовлетворенности клиентов.

Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, всегда нужно задавать, по крайней мере, четыре вопроса:

• Как измерить результативность процесса?
• Как измерить эффективность процесса?
• Как измерить производительность процесса?
• Как измерить качество результатов процесса?

Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.

Во многих случаях также имеет смысл измерять финансовые затраты на приобретение ресурсов процесса, а также прибыль, если процесс генерирует доход.

Рассмотрим подробнее каждую группу показателей.

Показатели результативности

Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения.

Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании. Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов. Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.

Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.

Показателями результативности процесса производства являются объем выпуска продукции и срок выполнения заказов.

Показатели процесса доставки товаров клиентам – объем товаров в штуках или тоннах и срок доставки.

Показатели эффективности

Показатель эффективности определяется как соотношение результатов процесса и затрат на его производство. Эффективность каждого процесса необходимо измерять и анализировать, поскольку важнейшая задача улучшения процесса состоит в том, что производить больше полезной продукции с меньшими затратами ресурсов.

Для процесса рекламы показателем эффективности является стоимость привлечения клиента, которая определяется как отношение затрат на рекламный бюджет к числу целевых клиентов, обратившихся в компанию.

Эффективность процесса продаж характеризуется показателем конверсии – отношением числа клиентов, сделавших покупки к числу клиентов, с которыми была проведена работа по продаже товаров или услуг компании.

Другой полезный показатель процесса продаж – средний чек, то есть объем продаж отнесенный к числу клиентов, сделавших покупки. Как конверсия, так и средний чек характеризуют эффективность использования “ресурса”, поступившего на вход процесса продаж, а именно, обращения в компанию потенциального потребителя, привлеченного рекламой.

Эффективность процесса производства характеризуется себестоимостью продукции – отношение затрат на производство изделий к их количеству.

Эффективность процесса доставки товаров клиентам измеряется средней стоимостью доставки.

!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Показатели производительности

Обычно показателю производительности уделяется незаслуженно мало внимания руководителями предприятий. И напрасно, ведь это важнейший интегральный показатель, определяющий конкурентоспособность как компании в целом, так и отдельных ее процессов. Необходимо измерять производительность каждого процесса, поскольку в конкурентоспособной компании должен быть конкурентоспособным каждый процесс.

Производительность определяется как отношение результата процесса к числу исполнителей процесса.

Так, в процессе продаж производительность может измеряться как отношение объема продаж в денежном или натуральном выражении к числу сотрудников, участвующих в продажах, включая как фронт-офис, так и бэк-офис.

В сервисных процессах производительность можно определять как среднее число клиентов, обслуживаемых сотрудником.

В производстве производительность – это отношение объема выпуска продукции к числу сотрудников.

Для компании в целом производительность труда определяется отношением выручки или прибыли к числу сотрудников.

Показатели качества

Рассматривая каждый процесс, важно измерять не только результат и затраты на его получение, но и степень удовлетворенности клиентов полученным результатом. Ведь, в конечном счете, цель процесса состоит не в том, чтобы произвести продукт, а в том, чтобы удовлетворить клиента. Это совсем не одно и то же. Формально результат может быть получен, но клиент не удовлетворен. В этом случае нельзя утверждать, что процесс достиг цели.

Чаще всего удовлетворенность клиентов измеряют путем прямого опроса, в ходе которого выясняется что им понравилось и что не понравилось в процессе обслуживания. При этом устанавливаются балльные оценки различных аспектов сервиса.

В настоящее время все более широкое распространение получает индекс потребительской лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score), который фактически стал международным стандартом для измерения уровня сервиса.

!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя следующие шаги.

1. Клиентам предлагается ответить на вопрос “Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, знакомым, коллегам?” по 10-бальной шкале, где 0 соответствует ответу “Ни в коем случае не буду рекомендовать”, а 10 — “Обязательно порекомендую”.
2. На основе полученных оценок все клиенты разделяются на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) компании, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
3. Индекс NPS определяется как разность: NPS = доля сторонников — доля критиков

Для измерения качества результата используются также “инверсные” показатели, характеризующие факты получения неудовлетворительных результатов: число жалоб или рекламаций, доля брака в выпущенной продукции, затраты на устранение брака, число ошибок или неисправностей и т.п.

Нужно заметить, что хотя “инверсные” показатели важны, и их, безусловно, необходимо измерять, они не отражают уровень достижения целей процесса – удовлетворенности клиентов процесса. Их нельзя использовать “вместо” показателя удовлетворенности.

***

Таким образом, мы установили, что система измерения процессов должна включать показатели результативности, эффективности, производительности и качества. Разрабатывая показатели процесса, необходимо использовать весь спектр этих метрик.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” – электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий — генеральный директор и упpaвляющий пapтнер консалтинговой кoмпании «Лoгoлeкc», бизнес-тренер, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»