Показатели бизнес процессов взаимосвязь с управленческим учетом

Принципиальные отличия системы управленческого учета на основе функционально-стоимостного анализа и классической группировки статей доходов и расходов

Построение матрицы бизнес-процессов компании и утверждение алгоритма расчета доходов и расходов по каждому из них

Расчет финансового результата компании в аналитике по бизнес-процессам и сравнение его точности с данными классического отчета о прибылях и убытках за аналогичный период

В последнее время все чаще можно услышать мнение, что система управленческого учета, построенная на основе бухгалтерского принципа группировки статей доходов и расходов, недостаточно эффективна с точки зрения потребностей бизнеса в поддержании конкурентоспособности на рынке. И с этим мнением трудно не согласиться, поскольку современные рыночные тенденции заключаются в том, что наиболее успешные компании вкладывают все больше ресурсов в развитие технологий, новые способы продвижения своей продукции, привлечение потенциальных покупателей и другие направления, не связанные напрямую с процессами производства и реализации продукции.

Как следствие этого, у них растут накладные затраты, которые в соответствии с классической методологией управленческого учета отражаются в составе коммерческих или управленческих расходов и при формировании финансового результата в лучшем случае распределяются по направлениям бизнеса или видам продукции в выбранном компанией алгоритмом распределения.

В результате такого подхода мы видим, сколько ресурсов компания затратила напрямую на выпуск номенклатуры продукции, сколько она совершила в целом накладных расходов на реализацию этой продукции и сколько — на управление компанией, что позволяет подсчитать общий финансовый результат компании за отчетный период.

Но когда мы на основе выбранного алгоритма распределяем эти накладные затраты на себестоимость продукции, чтобы рассчитать экономически обоснованные цены реализации, то в итоге почти всегда получаем недостоверные данные, поскольку, с одной стороны, накладные затраты постоянно растут и часто становятся сопоставимы с прямыми, а с другой — они относятся к бизнес-процессам, которые абсолютно никак не связаны с производственными процессами.

Резонно, что у нас возникает вопрос: а можно ли организовать систему управленческого учета предприятия таким образом, чтобы объектами учета были не статьи доходов и расходов, а непосредственно бизнес-процессы, которые собственно и генерируют доходы и расходы компании? И здесь с уверенностью можно сказать, что да, такая система теоретически обоснована и практически уже используется теми компаниями, которые поставили себе цель развивать свой бизнес путем постоянного повышения конкурентоспособности. Эта система выстраивается на основе функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов компании. О ней и расскажем в данной статье.

Принципиальные отличия системы управленческого учета на основе функционально-стоимостного анализа и классической группировки статей доходов и расходов

Классический метод формирования финансового результата деятельности компании, на основе которого построен формат отчета о прибылях и убытках, подразумевает, что все доходы и расходы компании группируются по следующим направлениям:

• выручка от реализации продукции/товаров, работ и услуг;
• себестоимость реализованных продукции/товаров, работ и услуг;
• расходы на реализацию (коммерческие затраты);
• расходы на управление компанией (административные затраты);
• финансовый результат (прибыль/убыток) от хозяйственной деятельности компании.

В данном случае в себестоимость реализации включают:

• закупочно-заготовительные расходы по обеспечению компании сырьем для производства продукции или товаров для последующей перепродажи;
• закупочную стоимость сырья или товаров;
• все расходы на производство продукции (включая основное производство, вспомогательное производство и общепроизводственные затраты).

В состав коммерческих затрат входят расходы на реализацию продукции или товаров, расходы по доставке продукции или товаров до склада покупателя, а также маркетинговые и рекламные расходы, а административные затраты состоят, в свою очередь, из расходов различных подразделений, которые не относятся к производственным или коммерческим.

Соответственно, можно детализировать данные отчета о прибылях и убытках в аналитике по подразделения компании следующим образом (табл. 1).

Как видим, в 2018 г. компания реализовала продукции и услуг на 10 000 тыс. руб. больше чем в 2017-м, но вследствие опережающего роста себестоимости реализации, а также коммерческих и административных расходов прибыль от хозяйственной деятельности оказалась такой же, как в прошедшем периоде.

Кроме того, данные отчета позволяют сделать вывод о непропорциональном росте себестоимости реализации услуг и коммерческих расходов, но непонятно, за счет чего произошел этот рост.

Такая группировка в целом позволяет рассчитать финансовый результат компании как единой организации, но не позволяет определить, насколько экономически оправдан рост затрат того или иного подразделения в отчетном периоде по сравнению с прошедшим.

А когда мы усложняем задачу управления финансовым результатом компании, детализируя выручку и себестоимость реализации по нескольким направлениям бизнеса или товарным группам, ее выполнение на основе данных табл. 1 становится практически невозможным. Поэтому практически все экономические службы в таком случае составляют на основе учетных данных отдельные аналитические и расчетные таблицы.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) в отличие от классического метода рассматривает деятельность компании как цепочку взаимосвязанных бизнес-процессов, в реализации каждого из которых участвуют сразу несколько структурных подразделений.

При таком варианте ведения управленческого учета мы можем сразу увидеть не только какой из бизнес-процессов стал генерировать неоправданно высокие затраты, но и какие именно подразделения компании стали причиной негативного роста расходов. Имея такие данные, экономическая служба легко определит пути оптимизации расходов компании.

Пример трансформации данных классического варианта отчета о прибылях и убытках (см. табл. 1) в отчет по методу функционально-стоимостного анализа показан в табл. 2.

Главное отличие второго варианта учета результатов деятельности компании в том, что себестоимость реализации продукции и услуг отражена по каждому бизнес-процессу, в состав себестоимости включены те из коммерческих и административных расходов, которые относятся к данным бизнес-процессам, в составе коммерческих расходов сохранены только затраты по продвижению продукции на рынке и поддержанию конкурентоспособности компании (т. е. маркетинговые и рекламные расходы), а в составе административных затрат — только те затраты, которые непосредственно связаны с общим управлением деятельности компании.

Теперь мы наглядно видим, где компания неэффективно использует свои ресурсы — бизнес-процессы, динамика роста которых опережает динамику роста продаж, требуют оптимизации.

Богаченко П.В.,
Хан О.К.

Теоретические аспекты разработки и использования систем управленческого учета

В настоящее время проблема применения управленческого учета в целях повышения эффективности управления организацией приобретает все большую актуальность. При этом необходимо отметить особую важность решения данного вопроса для государственных, муниципальных и частных предприятий и организаций российской экономики [1]. Это обусловлено как отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, так и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России. Соответственно, в результате недостаточного развития теоретических и практических основ внедрения и использования управленческого учета многие российские руководители не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в организации, цели и задачи его внедрения и использования в управляемой ими организации. Для начала попробуем сформулировать определение управленческого учета, основные цели, задачи, принципы и подходы его применения в современной организации.

Для целей определения управленческого учета рассмотрим в первую очередь его эволюцию, развитие и изменение целей и задач его внедрения и применения, а также наиболее распространенные в настоящее время точки зрения на сущность, роль и назначение управленческого учета и его место в системе управления предприятием. Так, весь эволюционный процесс развития и расширения сферы управленческого учета за рубежом как экономической деятельности можно представить в виде следующих четырех этапов, на каждом из которых происходило смещение приоритетов в целях и задачах его применения [2]:

1. До 1950 г., когда управленческий учет использовался исключительно для определения затрат и реализации финансового контроля посредством применения бюджетирования и методов калькуляции себестоимости производимой продукции.

2. В 1950—1965 гг. к сфере применения управленческого учета добавилось предоставление информации в целях управленческого планирования и контроля посредством использования таких методов, как анализ принятия решений и учет по центрам ответственности.

3. В 1985—1995 гг. акцент использования управленческого учета сместился в область сокращения потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процессах, посредством применения процессного анализа и более точных методов управления затратами.

4. После 1995 г. цели и задачи управленческого учета фокусируются на управлении целевыми результатами на основе эффективного использования ресурсного обеспечения, применения методов прогнозирования, оценки, планирования и контроля сбалансированных оценочных показателей, управления изменениями и знаниями, а также управления по целям и результатам.

В связи с этим можно выделить два следующих основных подхода к сущности управленческого учета, сформировавшихся в результате развития и расширения сферы использования управленческого учета — традиционные модели и современные концепции управленческого учета.

Так, в традиционных моделях основными целями и задачами использования управленческого учета являются обеспечение калькуляции себестоимости продукции и реализация планово-контрольной функции. Соответственно, основным объектом управленческого учета в традиционной модели является система учета финансовых показателей — доходов и затрат. В настоящее время для калькуляции себестоимости наиболее совершенными являются методы учета полной себестоимости или дифференцированного учета (директ-костинг), для реализации планово-контрольной функции — методы учета доходов по центрам прибыли и расходов — по центрам затрат.

Отметим, что в традиционных моделях управленческий учет, сфокусированный на калькуляции себестоимости и планово-контрольной функции, может быть реализован на данных бухгалтерского (финансового) учета. В этом случае соответствующие финансовые показатели — доходов и расходов (поступлений и платежей), формируемые по данным бухгалтерского (финансового) учета для соответствующей управленческой отчетности, распределяются по центрам финансовой ответственности (учета) — центрам доходов и затрат, видам производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Для учета прямых расходов в традиционных моделях вполне достаточно использование существующих инструментов учетной политики бухгалтерского учета. Например, решением для их учета может быть использование расширенной аналитики Плана счетов бухгалтерского учета, применение методов учета материальных запасов и затрат — LIFO, FIFO и т.д. Распределение же косвенных расходов, например затрат на оплату труда управленческого персонала, отраженных общей суммой на соответствующем счете (субсчете) Плана счетов бухгалтерского учета, по окончании отчетного периода может производиться прямо пропорционально величине прямых (производственных, материальных и т.д.) затрат, количеству произведенных товаров (оказанных услуг) и т.д. Соответственно, планово-контрольная функция в такой модели может быть реализована посредством планирования финансовых результатов в разрезе бухгалтерского Плана счетов методами «от достигнутого», математического и статистического моделирования, а также последующего сопоставления этих плановых данных с фактически полученными значениями.

Описанный выше традиционный подход к постановке, внедрению и использованию управленческого учета характеризуется следующими основными недостатками [7,11]:

—	не отвечает потребностям и возможностям современной социально-экономической среды, которая характеризуется исключительной ориентацией на конечного потребителя, повышением уровня конкуренции на региональном и международном уровнях;
—	приводит к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений, в частности рассматривает преимущественно только те затраты, которые возникают непосредственно в момент производства товара;
—	во многом регламентируется требованиями и ограничивается возможностями финансового (бухгалтерского, налогового) учета — сроками отражения хозяйственной операции, аналитикой Плана счетов и т.д.;
—	в большей степени концентрируется на учете и контроле внутренних хозяйственных и производственных операций, что в результате приводит к недостаточной оценке влияния факторов внешнего окружения, в котором функционирует предприятие.

Именно для исправления вышеуказанных недостатков традиционных моделей на третьем и четвертом этапах эволюции управленческого учета появились и в настоящее время получили свое широкое развитие современные концепции управленческого учета. Выделим наиболее значимые из них и решаемые ими недостатки традиционных моделей управленческого учета:

1.	ABC (Activity-Based Costing) позволяет решить проблему распределения управленческих расходов за счет определения затрат предприятия в соответствии с ресурсами, необходимыми для реализации операций, в результате которых производится продукт.
2.	Lifecycle costing (калькуляция на базе жизненного цикла), основывающаяся на положении, что стоимость товара (услуги) должна учитывать затраты на всех стадиях его жизненного цикла, связанных с разработкой, проектированием, выводом и продвижением нового товара (услуги) на рынок и т.д.
3.	Target costing (ценообразование по целям), позволяющая определять направления для оптимизации себестоимости товара с учетом целевых значений показателей, определяющих желаемое соотношение «цена—качество», — потребительских характеристик, срока службы, уровня сервиса и т.д.
4.	BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей), которая основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности организации в соответствии с поставленными целями организации, количественно и качественно выраженными в целевых значениях оценочных показателей в разрезе четырех проекций — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост [10,12].

На данный момент именно концепция BSC в наибольшей степени позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде [12, 13]. Сбор, контроль и анализ соответствующей информации внедряется и настраивается таким образом, чтобы своевременно принимать, реализовывать и оценивать управленческие решения на основе использования инструментов и механизмов управления в соответствии с поставленными стратегическими целями компании. В настоящее время данная концепция позволяет интегрированно использовать все преимущества и возможности разработанных до нее моделей и концепций управленческого учета.

Вследствие изложенного на современном этапе своего развития управленческий учет на предприятии представляет собой не просто учетную систему, но и начинает становиться основным ключевым ядром всей системы управления организацией в целом. Другими словами, современный управленческий учет является интегрированной системой управления предприятием, формирующей и обеспечивающей информацией о результатах деятельности — финансовых, временных, качественных, стоимостных и т.д. — как всего предприятия в целом, так и его отдельных составляющих — структурных подразделений, сотрудников, проектов и т.д. [4, 6]. Таким образом, основную цель внедрения и использования современной системы управленческого учета на предприятии можно сформулировать следующим образом — достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений на основе оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа информации.

В соответствии с вышеприведенными формулировками понятия и основной цели внедрения и применения управленческого учета выделим основные задачи его использования:

—	учет и отражение внешних условий, влияющих на деятельность организации, для выбора, реализации и оценки эффективности стратегии компании;
—	использование для прогнозирования, планирования, учета и анализа комплексной системы качественных и количественных показателей деятельности организации, в том числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для потребителя, лояльность сотрудников и др.;
—	обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки эффективности управленческих решений на всех уровнях управления компании;
—	контроль реализации внутренних процессов компании, своевременная разработка и внедрение изменений в их функционирование в целях повышения их эффективности и гибкости, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

В соответствии со смещением акцентов в современной концепции управленческого учета, повышением качества и количества решаемых задач в информационном обеспечении процессов управления более четко определились основные особенности и отличия в сферах применения управленческого учета, основанного на современных концептуальных подходах, и финансового учета (табл. 1). Так, использование результатов — прогнозируемых, плановых и фактических значений взаимосвязанных оценочных показателей (например, BSC, KPI<1>) в управленческом учете — позволяет нужным образом настроить функционирование организации на достижение поставленных стратегических целей и задач. При этом в системе управленческого учета могут быть использованы не только финансовые, стоимостные и натуральные, но и качественные, временные показатели, характеризующие качество деятельности компании в целом, бизнес-процессов и операций в отдельности.

<1> KPI (key performance indicators) — ключевые оценочные показатели.

Таблица 1

Особенности и разграничения сфер применения управленческого и финансового учета на предприятии

Особенность применения	Управленческий учет	Финансовый (бухгалтерский, налоговый) учет
Цель учета	Обеспечение менеджеров компании информацией для принятия, контроля реализации и оценки управленческих решений	Составление отчетности для внешних пользователей информации по единым установленным стандартам
Правовые требования к ведению и регламентации	Не регулируется законодательно, регламентируется исключительно внутренними распорядительными документами	Определяется законодательством для обеспечения внешних пользователей сопоставимой информацией
Основные пользователи информации	Внутренние пользователи — работники и управляющий персонал компании	Внешние по отношению к компании пользователи — государственные органы, банки, инвесторы, акционеры и т.д.
Сфокусированность учета (объект учета)	Центры ответственности компании, проекты, виды выпускаемой продукции, оказываемых услуг, клиенты,	Предприятие (компания) в целом
Виды учитываемых данных	Как в финансовом, так в натуральном, количественном и качественном выражении	В финансовом (денежном) выражении
Временные рамки учитываемых данных	Фактические, прогнозные и плановые данные как за прошедший, так и на будущий период	Фактические данные по закрытому периоду
Частота подачи отчетной информации	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно — в режиме реального времени в случае возникновения необходимости	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно — в установленные законодательством сроки

Эффективное решение вышеперечисленных задач может быть достигнуто за счет комплексности в построении и функционировании управленческого учета, которая обеспечивается использованием следующих принципов формирования, разработки, внедрения и использования системы управленческого учета:

1.	Структуризация деятельности предприятия как совокупности взаимосвязанных и непрерывных бизнес-процессов — групп операций, действий (activities), направленных на получение определенного конечного результата, являющегося важным для функционирования предприятия и осуществления им своей основной финансово-хозяйственной деятельности.
2.	Возможность постоянной оценки прогнозируемых, планируемых и фактических результатов в системе управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности организации как по предприятию в целом, так и в разрезе бизнес-процессов, центров ответственности — структурных подразделений, сотрудников, проектов компании и т.д.
3.	Обязательность регламентации выполнения и операционного учета результатов бизнес-процессов на основе соответствующих внешних и внутренних стандартов (регламентов) — нормативных документов международного, национального, отраслевого или корпоративного уровня, определяющих порядок, сроки выполнения операций, результаты и качество их выполнения и реализации.
4.	Комплексность и аналитичность используемых для управленческого учета результатов и характеризующих их оценочных показателей, которые обеспечивают их репрезентативность и сбалансированность по отношению к поставленным стратегиям развития, целям и задачам организации в целом, принимаемым и реализуемым управленческим решениям.

Для решения же проблем постановки и использования системы управленческого учета, которые, как мы указывали ранее, обусловлены отсутствием единых методологических подходов и достаточной практики, представляется целесообразным придерживаться следующих подходов к ее разработке, внедрению и применению:

1)	наличие четко сформулированных перспективных стратегий и целей разработки, постановки и использования на предприятии системы управленческого учета;
2)	непосредственное участие в разработке методологии системы управленческого учета — регламентов, результатов и показателей — центров ответственности и высшего руководства компании;
3)	релевантность и актуальность используемых оценочных показателей по отношению к стратегиям компании, результатам функционирования предприятия в целом и бизнес-процессов в частности, а также по отношению к принимаемым управленческим решениям;
4)	автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в системе управленческого учета, позволяющая добиться соответствующего уровня интеграции данных с другими информационными базами предприятия и снизить издержки на сбор и обработку информации.

Отметим, что при формировании системы управленческого учета на основе сформулированных авторами принципов и подходов данная информационная система учета может вообще не иметь связей ни с бухгалтерией, ни с финансовым учетом, а также не оперировать финансовыми данными. Это обусловлено тем, что все необходимые данные и показатели могут формироваться в центрах ответственности и передаваться в структурное подразделение, которое их обобщает, структурирует и на их основе формирует управленческую отчетность. С другой стороны, интеграция — упорядочение и автоматизация связей управленческого и бухгалтерского учета на методологическом, инструментальном и организационном уровне — позволяет обеспечить сопоставимость данных бухгалтерской и управленческой отчетности с наименьшими финансовыми, временными, кадровыми и материальными затратами. И именно участвующим в проекте разработки и внедрения системы управленческого учета руководством компании принимается окончательное решение о конфигурации — на основе сопоставления своих потребностей в управленческой информации, имеющихся возможностей и ресурсов, которые могут быть задействованы при формировании и внедрении такой информационной системы.

С учетом изложенного можно выделить следующие основные элементы, которые определяют в целом информационную систему управленческого учета — центры ответственности, бизнес-процессы, регламенты, результаты и оценочные показатели. Рассмотрим же аспекты необходимости их использования, их взаимосвязей и основные функции, реализуемые ими в модели системы управленческого учета, основанной на современных концептуальных подходах (рис. 1).

Рис. 1. Модель системы управленческого учета, основанной на современных концептуальных принципах и подходах

Использование центров финансовой ответственности в общей структуре предприятия позволяет разграничить основные функции, полномочия, права и обязанности, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В таком случае центры ответственности могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д. Это позволяет, в свою очередь, использовать в аналитике управленческого учета не традиционную организационную структуру, а организационно-функциональную, в которой значимость той или иной структурной или штатной единицы определяется закрепленными за ней функциями. Соответствующее решение поставленных задач в информационной системе управленческого учета позволяет выявить те центры ответственности, воздействие на которые с наибольшей вероятностью обеспечит необходимый результат с наименьшими затратами. Например, для повышения эффективности капитальных вложений компании объектами управленческих воздействий в первую очередь будут являться центры инвестиций, целью которых должно стать повышение доходности от инвестиционной доходности, сроков окупаемости, оптимизации структуры инвестиций и т.д.

Также структуризация центров ответственности может производиться с таким уровнем детализации, который позволит оптимизировать в необходимой и достаточной степени функции управления — планирование, учет, контроль, мотивацию. Например, выделение центров ответственности может быть детализировано как до уровня структурных подразделений компании, так и до уровня отдельных сотрудников, реализуемых проектов, от деятельности или функционирования которых зависят результаты деятельности всего предприятия — более значимые или менее существенные. Соответствующая структуризация и группировка данных управленческого учета по задачам и функциям позволяет определить основные и вспомогательные центры ответственности, что весьма важно при подготовке и принятии управленческих решений.

Именно в соответствии с возложенными на центры ответственности функциями и задачами осуществляется закрепление за ними основных направлений деятельности — бизнес-процессов, которые, в свою очередь, структурируются на последовательность операций и мероприятий (табл. 2). При этом формирование бизнес-процессов может быть линейным или функциональным. В первом случае бизнес-процесс включает в себя те операции, которые осуществляются или могут быть реализованы одним центром ответственности без взаимодействия с другими. Функциональные же бизнес-процессы предполагают совместное выполнение несколькими центрами ответственности части операций, от взаимодействия которых зависит эффективность реализации всего бизнес-процесса в целом. Следовательно, закрепление линейных бизнес-процессов может производиться посредством привязки к нему одного центра ответственности, а функциональных — посредством закрепления за центрами ответственности соответствующих операций бизнес-процесса — ответственных подразделений, сотрудников и т.д.

Таблица 2

Пример взаимосвязи основных центров ответственности бизнес-процессов и регламентируемых результатов их функционирования для девелопера недвижимости

Центр ответственности	Закрепленные бизнес-процессы (БП)	Основные функции и операции БП	Основные результаты выполнения функций операций БП
			Финансовые	Качественные и количественные
			Доходы	Расходы
1. Отдел маркетинга и продаж (ОМ)	Маркетинг	Исследование и анализ рынка и арендаторов	Доходы от клиентов в разрезе целевых сегментов		Степень достоверности прогнозов
		Разработка ценовой политики			Изменение выручки от аренды
	Управление клиентскими отношениями	Привлечение арендаторов	Общая величина доходов в разрезе услуг		Число (доля) новых арендаторов
		Удержание клиентов			Текучесть арендаторов
2. Отдел технической эксплуатации (ОЭ)	Техническое обслуживание (ТО) и санитарное содержание (СС) объекта и помещений	Плановые и внеплановые осмотры объекта	Величина платежей по коммунальным услугам в разрезе арендаторов, помещений и т.д.	Величина расходов на ТО и СС в разрезе видов работ, услуг, помещений и т.д.	Заданные значения параметров эксплуатационных качеств объекта недвижимости — температурно-влажностный режим, освещенность и т.д.
		Обеспечение объекта коммунальными услугами
		Санитарное содержание
	Техническое обслуживание инженерных систем и оборудования	Диагностика и ремонт инженерных систем и оборудования	—	Общая величина расходов в разрезе видов систем и оборудования	Выявленные отказы, неисправности
					Ремонтопригодность, отказоустойчивость, экономичность систем
	Ремонт по заявкам арендаторов	Организация и проведение ремонта в арендованных помещениях	Крмпенсация от арендаторов недвижимости	Общая величина расходов в разрезе видов ремонтных работ	Сроки получения и обработки заявок арендаторов. Сроки выполнения заявок арендаторов
3. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)	Материально-техническое обеспечение арендаторов	Меблирование помещений	Компенсация от арендаторов недвижимости	Расходы на ТМЦ и транспортные расходы	Сроки выполнения заявок на меблирование, заселение и выселение арендаторов
		Организация заселения и выселения арендаторов
4. Отдел персонала (ОП)	Управление знаниями	Проведение обучения работников новым технологиям	—	Расходы на обучение персонала	Качество внедренных новаций
		Повышение квалификации работников			Количество рационализаторских решений
					Значимость новаций для компании
5. Финансовый экономический отдел (ФО)	Контроль финансовых расчетов и управление денежными средствами	Использование методов и инструментов финансовой логики	Доходы от использования финансовых инструментов	Расходы на ФО	Величина и структура дебиторской и кредиторской задолженности
		Разработка и внедрение инструментов финансовой оптимизации			Ликвидность и платежеспособность, финансовая устойчивость компании
6. Юридический отдел (ЮО)	Подготовка, проверка и заключение хозяйственных договоров	Подготовка и заключение хозяйственных договоров	—	Расходы на ЮО	Сроки подготовки, согласования, заключения и регистрации договоров

Необходимо отметить, что чем более диверсифицирована деятельность предприятия, чем оно крупнее и многообразнее его профиль работы, сложнее производимые им товары (услуги), тем выше в его деятельности доля функциональных бизнес-процессов. Соответственно в таком случае выше роль и значимость совместного взаимодействия и скоординированной работы центров ответственности компании, которые должны обеспечить решение поставленных целей и задач.
Следовательно, соответствующие требования к качеству реализации бизнес-процессов — срокам выполнения операций, возможному для использования ресурсному обеспечению, ожидаемому результату от выполнения операции и бизнес-процесса — должны быть регламентированы и прописаны в виде четких и понятных процедур, инструкций. В качестве основы для регламентации управленческого учета деятельности центров ответственности, реализации бизнес-процессов и операций могут применяться и использоваться:

1)	внешние стандарты и нормы, к которым в первую очередь относятся соответствующие нормы законодательства, регулирующие отдельные направления финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов — гражданское, таможенное, налоговое, экологическое законодательство, лицензирование и т.д.;
2)	стандарты и требования на функциональность бизнес-процессов предприятия, в которые включаются международные, национальные и отраслевые стандарты систем качества (ИСО 9000, ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9004-2001), систем планирования производственных ресурсов (MRP, ERP), логистики (SCM, JIT), организации системы закупок (procurement) и т.д.;
3)	внутренние (корпоративные) регламенты и стандарты, которые определяют основные аспекты корпоративной политики организации — взаимоотношение с клиентами, совместную разработку центрами ответственности продуктов (товаров, услуг), формирование и ведение портфеля заказов, заключение договоров, мотивацию персонала и т.д. — в соответствии с внешними и функциональными (международными, национальными и отраслевыми) стандартами и нормами.

Следовательно, регламентацию внутренних бизнес-процессов предприятия целесообразно осуществлять иерархическим образом с ориентацией как на законодательные нормы, так и на функциональные международные, национальные и отраслевые стандарты качества. Только таким образом предприятие сможет обеспечить устойчивое развитие и повышение своей конкурентоспособности как на местном, так на национальном и международном рынках посредством оптимизации функционирования внутренних бизнес-процессов в соответствии с современными стандартами качества.

При этом необходимость внутренних регламентов управленческого учета обусловлена определением и структуризацией результатов реализации центрами ответственности закрепленных за ними бизнес-процессов и входящих в него операций, выраженных в виде прогнозируемых, планируемых и фактических оценочных показателей деятельности в условиях отсутствия единой методологической основы управленческого учета (рис. 2). Именно корпоративные стандарты позволяют четко сформулировать результаты и оценочные показатели, формируемые в системе управленческого учета для поддержки, принятия, реализации и контроля управленческих решений в той организации, деятельность которой ими регламентируется. Так, предполагаемый для использования оценочный показатель, характеризующий результат одного и того же бизнес-процесса, важный для функционирования одной организации, может быть менее значимым и не подходящим для использования в другой вследствие отличающегося направления деятельности, масштаба и размера бизнеса, сложившейся корпоративной политики, типа рыночной конкуренции и т.д. Так, например, результат бизнес-процесса маркетинга — удовлетворенность клиентов — весьма значим для компании, функционирующей на конкурентном рынке; в то же время данный критерий не целесообразен для оценки и контроля операций маркетинга предприятия-монополиста.

Рис. 2. Пример структуры регламента бизнес-процессов для целей управленческого учета

Как видно на рисунке 2, регламент представляет собой порядок выполнения линейных и функциональных бизнес-процессов, четко разграничивая сферы центров ответственности, хозяйственные операции в соответствии с ожидаемым результатом. Наличие в регламенте ответственных за выполнение, сроков реализации и иных качественных результатов позволяет, в свою очередь, определить перечень показателей, которые необходимо прогнозировать, планировать и учитывать в системе управленческого учета для соответствующего контроля, оценки и анализа эффективности как отдельных операций, бизнес-процессов, центров ответственности, так и деятельности всей компании в целом.

Таким образом, процессы подготовки, реализации, контроля, оценки и анализа управленческих решений в системе управленческого учета осуществляются на основе взаимодействия центров ответственности в соответствии с регламентами деятельности, с использованием результатов и оценочных показателей, определяющих выбор и реализацию стратегии предприятия (см. рис. 2). Модель соответствующей информационной системы управленческого учета включает в себя (см. рис. 1) основной блок подсистем прогнозирования, планирования, контроля и анализа, а также вариативный блок инструментов управленческого учета, совместное функционирование которых обеспечивает обоснование, контроль реализации и оценку эффективности принимаемых управленческих решений.

В следующей части статьи мы более подробно рассмотрим алгоритмы функционирования вышеперечисленных подсистем в модели управленческого учета на примере девелопмента объекта недвижимости — офисного комплекса, а также использования инструментов, применяемых в менеджменте основных бизнес-процессов компании при подготовке и принятии управленческих решений, контроле и оценке эффективности их реализации.

Практическое использование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией

В предыдущей части мы раскрыли основные цели, задачи и принципы формирования и использования системы управленческого учета, а также основные блоки подсистем прогнозирования, планирования, контроля и анализа и вариативный блок инструментов, которые позволяют осуществлять эффективное управление деятельностью компании. Рассмотрим же теперь практические аспекты применения вышеуказанных подсистем и инструментов управления бизнес-процессами девелопмента недвижимости, информационное обеспечение которых осуществляется на основе данных и аналитики управленческого учета.

Подсистема прогнозирования предназначена для определения наиболее вероятных значений факторов, влияющих на результаты финансово-хозяйственной деятельности компании, и обоснования выбора ее стратегии.

С точки зрения управленческого учета в процессе прогнозирования необходимо оценивать внешние факторы (изменение инфляции, валютных курсов, налоговых ставок и кредитных ставок, уровня рыночных арендных ставок по категориям недвижимости и сегментам рынка, количества ключевых игроков-конкурентов на рынке) и внутренние факторы (изменение рентабельности компании, ее рыночной доли, технологии проведения технической эксплуатации). С помощью методов кабинетных и полевых исследований осуществляется сбор информации из внешних и внутренних источников. Последующая обработка и анализ полученной первичной информации осуществляются с помощью методов регрессионного анализа, проведения экспериментов, наблюдений, экспертных оценок, работы фокус-групп, сценарного и ситуационного моделирования.

В результате прогнозирования (табл. 3) руководство компании получает информацию о сценариях развития рынка недвижимости и положения на нем компании. Помимо факторов, указанных в таблице 3, можно прогнозировать показатели емкости рынка, эластичности спроса, удельных затрат на техническую эксплуатацию и комплексного капитального ремонта конкурентов, факторов ценообразования, в том числе в сравнении с конкурентами, тенденции в предпочтениях покупателей. Результаты прогнозирования позволили определить будущую модель поведения компании на рынке и разработать эффективную ее стратегию.

Таблица 3

Взаимосвязанные результаты прогнозирования и планирования и выбор стратегии компании (пример)

Для каждого рассматриваемого сценария развития рынка предложена своя стратегия деятельности компании, целевые результаты которой могут характеризоваться показателями рыночной доли в целевом сегменте, рентабельностью деятельности, выручкой от сдачи в аренду недвижимости, прибылью до налогообложения (см. табл. 3). Система управленческого учета на основе данных прогнозирования позволит разработать программы приоритетных мероприятий, направленных на достижение указанных стратегических целей.

Для разработки стратегических целей данная подсистема управленческого учета позволяет использовать инструменты стратегического управления, таких, как SWOT<*>-анализ, маркетинговый анализ рынка и целевых групп арендаторов, GAP<**>-анализ, анализ цепочки создания стоимости Портера, факторный анализ, матрица BCG<***>3 и McKinsey [5], причинно-следственный анализ с помощью диаграммы «Ишикава» [3], анализ внешних факторов с помощью методики T.E.M.P.L.E.S<****> [14], оценки альтернатив. Задачей использования данных инструментов является определение конкурентных преимуществ, которые компания должна развивать, угроз, которые компания должна минимизировать, недостатков и их причин, которые должна устранять.

<*> SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
<**> GAP — англ. разрыв.
<***> BCG — Boston Consulting Group.
<****> Т.E.M.P.L.E.S. — Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecolology, Society.

Для того чтобы управленческий учет обеспечивал постоянный контроль за ходом реализации стратегии и быструю подготовку и принятие корректирующих управленческих решений в случае неспрогнозированного изменения значений факторов (например, рост арендных ставок по второму сценарию (на 10,0% вместо 6,4%) необходимо количественно-измеримое выражение поставленных целей и задач в виде различных ключевых показателей и их доведение до непосредственных центров ответственности — исполнителей программ, планов. Реализация такой функции с точки зрения управленческого учета должна осуществляться через подсистему планирования.

Подсистема планирования в информационной системе управленческого учета обеспечивает формирование стратегических и тактических программ, планов, бюджетов на всех уровнях управления организации. Для целей управленческого учета это могут быть следующие уровни управления:

1)	управление на уровне руководства компании (управление стратегией);
2)	управление на уровне начальников департаментов и управлений компании (управление программами);
3)	управление на уровне начальников отделов, секторов, руководителей проектов (управление проектами, планами, бюджетами);
4)	управление на уровне исполнителей (управление задачами и функциями).

Цели и задачи деятельности для каждого уровня управления должны быть переведены в измеримую плоскость, что предполагает формирование программ, планов, бюджетов деятельности компании на основе данных прогнозирования (см. табл. 3). При этом постановка и распределение целей и задач по уровням управления производятся на основе SMART<*>-принципов, предполагающих специфичность и точность формулировки целей и задач для каждого центра ответственности, их количественную и качественную измеримость, реалистичность достижения и определенность в сроках постановки и реализации поставленных целей и задач в условиях ограничения ресурсов, ориентированность на ключевые результаты.

<*> SMART — Specific, Measurable, Асtion-oriented, Realistic, Timed.

Планирование показателей в единой информационной системе управленческого учета должно осуществляться с соответствующей ориентацией на достижение поставленных целей — бюджетирование, ориентированное на результат, сочетая комбинирование инструментов планирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Соответствующая граница между применяемыми инструментами — уровень управления организации определяется степенью децентрализации планирования. Так, например, через централизованное планирование «сверху вниз» для компании в целом и ключевых центров ответственности устанавливаются целевые показатели рыночной доли, рентабельности деятельности, выручки от аренды, прибыли до налогообложения. А для того чтобы обеспечить выполнение установленных «сверху» целевых показателей, данные центры ответственности методом планирования «снизу вверх» самостоятельно формируют программы, планы и бюджеты по закрепленным за ним бизнес-процессам — направлениям деятельности (см. табл. 3).

Например, на основе установленных руководством компании объемов сделок, выручки от аренды, доли на рынке Отдел маркетинга и продаж самостоятельно планирует показатели заполняемости объектов недвижимости, средней арендной ставки, площади, сданной в аренду (см. табл. 3). Показатели нижних уровней Отдела маркетинга и продаж (удельный вес полученных доходов на одного сотрудника отдела, среднемесячный доход на одного сотрудника, удельные затраты на маркетинг и рекламу), а также показатели на уровне исполнителей планируются отделом самостоятельно, в координации с другими центрами ответственности — с отделами персонала и технической эксплуатации и т.д.

Как уже было сказано, управленческий учет предполагает жесткое закрепление целей и задач за ответственными с привязкой соответствующих показателей. Планируемые показатели деятельности, характеризующие результаты бизнес-процессов соответствующих подразделений компании, на основе регламентов бизнес-процессов могут быть отнесены на отдельный центр ответственности, на отдельную услугу (сдача в аренду, коммунальное обслуживание и пр.), на объект деятельности (объект недвижимости, помещение, строение) и на конкретного работника — исполнителя, характеризуя эффективность выполнения поставленных перед ним задач.

Взаимосвязь показателей между объектами управленческого учета — уровнями управления компании, центрами ответственности, направлениями деятельности, объектами недвижимости -обеспечивается проведением декомпозиции стратегических целей — с помощью когнитивного моделирования на основе регламентов бизнес-процессов — по уровням управления на связанные и зависимые подцели по ключевым бизнес-процессам, например: маркетинг и продажи; техническая эксплуатация объектов недвижимости; финансирование деятельности и управление свободными денежными средствами; закупки, хранение и распределение товарно-материальных ценностей; проектирование и капитальное строительство; подбор, расстановка, адаптация, мотивация и развитие персонала; обеспечение информационной и финансовой безопасности и т.д.

При этом необходимо отметить, что в соответствии с правилом Паретто для целей как планирования, так и последующего учета и контроля в системе управленческого учета целесообразно выделить 20% показателей на каждом уровне управления, которые в наибольшей степени влияют на целевые показатели вышестоящего уровня. Для планирования, ориентированного на результат, в системе управленческого учета стоимостных и натуральных показателей в разрезе статей бюджетов должны использоваться соответствующие методы и инструменты АВВ (activity based budgeting) [9]. Это позволит, в свою очередь, взаимоувязать программы, планы и бюджеты по срокам реализации мероприятий и функций центров ответственности, объемам необходимых материальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов.

Учитывая разветвленность бизнес-процессов, дерева целей и необходимость тотального контроля эффективности деятельности центров ответственности в управлении недвижимостью целесообразно использовать программы, планы, бюджеты следующих видов:

—	операционные — продаж и затрат; обучения и повышения квалификации персонала, закупок и запасов ТМЦ, накладных расходов, себестоимости, налоговых платежей, финансовых вложений и т.д.;
—	бизнес-процессов — сдачи в аренду помещений, эксплуатации недвижимости, ремонтных работ, маркетинговых исследований и кампаний и т.д.;
—	центров ответственности — отдела маркетинга и продаж, отдела эксплуатации, отдела материально-технического снабжения, юридической службы и т.д.;
—	центров финансовой ответственности: центров прибыли (торгово-офисный центр), центров затрат (отдел материально-технического обеспечения), центров инвестиций (отдел строительства);
—	видов деятельности — услуг, проектов и пр.;
—	объектов оказания услуг — зданий, помещений.

Для целей управления доходами и затратами по статьям бюджетов применяется финансовый план деятельности компании состоящий из:

—	бюджета доходов и расходов (прибылей и убытков);
—	бюджета движения денежных средств;
—	бюджета финансового состояния предприятия (прогнозный баланс).

Для целей управления качеством используются программы и планы повышения качества функционирования бизнес-процессов как результаты подсистемы планирования.

В такой разветвленной структуре информационная система управленческого учета обеспечивает сбалансированность с точки зрения управления стратегией планируемых значений оценочных показателей — финансовых, экономических, качественных, количественных и т.д. Например, значение целевого показателя «Количество заключенных договоров с крупными клиентами» должно быть согласованно с целевым значением показателя «Выручка от продаж», который, в свою очередь, определяет ожидаемое значение показателя «Рыночная доля». Применительно же к управлению расходами подсистема планирования обеспечивает аналогичную взаимосвязь целевых значений показателей «Частота клининговых работ в помещениях», «Расходы ТМЦ на уборку помещений», «Качество уборки помещения» и последующую увязку с показателями доходов.

Критерием сбалансированности системы показателей является такой массив их целевых значений, при котором планируемая стратегическая цель будет достигнута. Балансировка показателей между различными уровнями осуществляется с помощью методов бизнес-планирования на основе карты регламентированных бизнес-процессов организации и моделирования причинно-следственных связей и сопровождается постоянной оценкой влияния значений целевых показателей нижнего уровня на значения целевых показателей верхнего уровня с помощью различных инструментов.

Заметим, что одному значению критериального оценочного показателя может соответствовать несколько комбинаций массивов показателей нижних уровней. В приведенном в таблице 3 примере компания может добиться увеличения объемов выработки на одного сотрудника (производительность труда) как за счет сокращения штатной численности персонала (показатель для кадровых служб), так и за счет увеличения выручки от реализации услуг (показатель для маркетинговых служб и служб продаж) или внедрения системы мотивации и развития персонала (показатель для кадровых служб). Для окончательного определения наиболее рационального, т. е. сбалансированного, набора показателей предлагается использовать методы оптимального выбора на основе весовых коэффициентов значимости [15] или выбора оптимального бюджета [8].

При этом коэффициенты значимости, которые соответствуют стратегии компании, могут быть определены с использованием методов экспертной оценки, методов параметрических и регрессионных зависимостей, методов предельных и номинальных значений, методов эквивалентных соотношений и методов анализа иерархий [15, 16].

Таким образом, за каждым центром ответственности закрепляются целевые показатели, характеризующие качество и экономическую эффективность бизнес-процессов, а также их значимость в достижении корпоративных стратегических целей.

Следовательно, с помощью информационной системы управленческого учета стратегию компании можно сделать прозрачной и понятной для каждого работника, а каждому центру ответственности самостоятельно спланировать свою деятельность по закрепленным за ним направлениям деятельности для достижения поставленных руководством стратегических задач. Кроме того, через систему таких показателей происходит делегирование полномочий по принятию управленческих решений центрам ответственности. Например, подразделение, осуществляющее закупку товарно-материальных ценностей, может заключать дополнительный договор на поставку в пределах выделенных лимитов закупки ТМЦ и утвержденных нормативов и тем самым не перекладывать решение оперативно-тактических задач на верхний уровень управления.

Подсистема учета и контроля. Для осуществления постоянного контроля реализации стратегии на всех уровнях управления производится оперативный учет фактического исполнения утвержденных показателей, программ, планов и бюджетов в разрезе требуемой аналитики.

Осуществление управленческого учета фактических значений натуральных и стоимостных показателей осуществляется по-процессно в аналитике утвержденных статей бюджетов, планов и программ деятельности центров ответственности. Это позволяет в режиме реального времени оценить эффективность, качество и значимость для компании ключевых бизнес-процессов и направлений деятельности на основе методов функционально-стоимостного анализа.

Например, для бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения» (рис. 3) учет фактических стоимостных и временных показателей осуществляется самостоятельно центром ответственности отдельно по каждой закрепленной за ним регламентами операции. Соответствующее закрепление целевых показателей за конкретным центром ответственности позволяет установить на выходе каждой регламентированной операции бизнес-процесса постоянный контроль за их результатом и оперативно по итогам проведения такой операции центру ответственности самостоятельно корректировать свои действия.

Так, например, исполнитель — специалист по заключению договоров аренды (менеджер продаж) отдела маркетинга и продаж осуществляет операции по поиску клиентов и заключению договоров аренды в рамках утвержденного показателя «Выручка от собственных продаж за период» или «Количество заключенных договоров аренды с крупными арендаторами», ежедневно учитывая и прогнозируя его фактическое исполнение. Например, начальник отдела маркетинга и продаж осуществляет координацию и руководство отделом для достижения целевого финансового показателя «Выручка от сдачи в аренду объектов недвижимости за период» на основе результатов постоянного учета и прогнозирования фактического исполнения данного показателя. В случае необходимости он самостоятельно инициирует задачи исполнителям, необходимые для достижения утвержденного показателя, например проведение дополнительной презентации комплекса в пределах лимитов утвержденных затрат на рекламу и PR-мероприятия.

В подсистеме оценки и анализа в режиме реального времени формируется и используется управленческая отчетность по исполнению центрами ответственности целевых показателей деятельности, программ, планов и бюджетов. На их основе с помощью факторного анализа производится своевременная и комплексная оценка эффективности деятельности компании на всех уровнях управления.

Ведение управленческого учета отдельно по каждому бизнес-процессу и в объемной аналитике позволяет с наименьшими трудозатратами провести факторный анализ и количественно оценить вклад каждого центра ответственности в реализацию общей стратегии, а также выявить проблемные бизнес-процессы и отдельные операции, подлежащие последующему реинжинирингу и оптимизации. Например, для бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения» (см. рис. 3) процессный управленческий учет позволяет получить результаты АВС-анализа (табл. 4) и выявить «проблемные» процессы в центрах ответственности.

Рис. 3. Пример учета и контроля регламентированных стоимостных и временных показателей бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения»

Рис. 4. Схема управления результатом на основе процессных методов и информационных баз данных управленческого учета

Из таблицы 4 видно, что отклонение фактической продолжительности выполнения бизнес-процесса от нормативной составляет 45 дней, или упущенный доход в размере 12,5% (45:360(100%) от потенциально возможной годовой выручки по каждому помещению, ремонтируемому для последующей сдачи в аренду. При ежегодном ремонте 20% общей площади офисного комплекса (10 тыс. кв. м) и средней годовой арендной ставке в размере 339,47 долл. США (см. табл. 3) снижение годовой выручки от аренды вследствие несвоевременного выхода помещения из ремонта составляют 84 867,5 долл. США — с 3 225 тыс. до 3 140,1 тыс. При этом отклонение могло быть и более существенным (48 дней), если бы не более быстрое заключение договора отделом маркетинга и продаж (сокращение сроков на 2 дня) и поставка ТМЦ отделом МТС (сокращение сроков на 1 день). Аналогичную оценку можно провести, используя систему процессного мониторинга и сопоставления стоимостных показателей доходов и расходов. Так, детализированный управленческий учет, предполагающий использование результатов маркетинга затрат, обеспечивает центр ответственности информацией о результатах маркетинговых исследований рынка строительных и ремонтных услуг. Это, в свою очередь, позволяет в процессе подготовки, согласования и заключения договоров подряда осуществлять отбор подрядчика на основе оперативного анализа и оценки соотношения «цена-качество» предлагаемых ремонтных услуг, а также показателей окупаемости данных затрат при текущем и (или) прогнозируемом уровне арендной ставки.

Таблица 4

Пример результатов оценки показателей функционирования бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения»

Наименование статьи затрат	Центр ответственности	Затраты, долл. США	Временные показатели, дн.
		План	Факт	Отклонение, %	План	Факт	Отклонение, дн.
Поиск клиента	Отдел маркетинга и продаж	1250	1200	96	12	15	3
Закупка ТМЦ	Отдел МТС	220	250	114	4	3	–1
Проведение ремонта	Отдел эксплуатации	4203	4500	107	45	90	45
Заключение договора аренды	Отдел маркетинга и продаж	190	150	79	5	3	–2
Выставление счета	Финансово-экономический отдел	73	80	110	2	2	—
Учет поступлений денежных средств	Финансово-экономический отдел	65	40	62	2	2	—
Контроль расчетов по договору	Отдел маркетинга и продаж	113	150	133	7	7	—
ИТОГО:		6114	6370	104	77	122	45

Таким образом, соответствующая управленческая отчетность с детализацией результатов по уровням управления, центрам ответственности, бизнес-процессам обеспечивает возможность применения для контроля и анализа опережающих, функциональных, процессных методов оценки на основе комплексного использования прогнозных, плановых и фактических показателей информационной системы управленческого учета — финансовых, стоимостных, натуральных, качественных, временных и т.д.

Подсистема управления результатом и изменениями предполагает использование процессных методов управления и их соответствующего информационного обеспечения данными управленческого учета, что и позволяет подготавливать, обосновывать, принимать, исполнять и контролировать управленческие решения, предотвращающие и упреждающие снижение как текущей, так и будущей эффективности компании. Каким образом это достигается?

Суть опережающего, упреждающего воздействия заключается в самостоятельной обоснованной инициации нижними уровнями управления управленческих решений для предотвращения недопустимых отклонений между фактическими и целевыми (плановыми и прогнозируемыми) результатами деятельности их бизнес-процессов, выявляемых ранее описанными подсистемами управленческого учета. Это, в свою очередь, автоматически регулирует выполнение показателей верхних уровней и стратегии компании за счет соответствующей взаимосвязанности и сбалансированности показателей между уровнями управления.

Для этого центральным элементом механизма управления результатом является единая база данных управленческого учета, посредством которой осуществляется информационный обмен результатами подсистем прогнозирования, планирования, учета и контроля, оценки и анализа между уровнями управления центрами ответственности (рис. 4). Так, каждый уровень управления предполагает внутреннее разделение ролей центров ответственности в процессе подготовки, принятия, исполнения и контроля управленческого решения, среди которых:

—	«Администратор» — принимает решение в пределах компетенции и полномочий и несет ответственность за его результаты;
—	«Контролер» — координирует подготовку, оценку, обоснование и реализацию принимаемых управленческих решений, а также контролирует процесс, качество и эффективность исполнения соответствующих поручений, распоряжений;
—	«Исполнитель» — реализует принятые управленческие решения и исполняет полученные поручения по определенной схеме и в соответствии с регламентами бизнес-процессов и взаимодействий.

Отметим, что механизм управления результатом должен быть сквозным, т. е. подразумевать реализацию соответствующих бизнес-процессов и операций центрами ответственности всех уровней управления в соответствии с закрепленными правами и полномочиями (рис. 4). Для этого каждый центр управления использует определенный набор процессных методов управления результатом: контроль деятельности центров ответственности, улучшение и реинжиниринг бизнес-процессов, управление функционированием бизнес-процессов, управление знаниями, управление изменениями, управление мотивацией, управление операциями.

Так, результаты прогнозирования используются для принятия решения и контроля его исполнения; результаты планирования — для инициации мероприятий по реализации принятого решения; результаты учета и контроля — для контроля и непрерывной оценки эффективности и качества; результаты оценки и анализа — для мотивации и корректировки принятых решений.

В свою очередь, вышеперечисленные управленческие воздействия целесообразно осуществлять с использованием методов управления по целям (MBO<*>) на основе ключевых показателей деятельности и управления знаниями или через улучшение или реинжиниринг бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Например, для рассмотренных ранее бизнес-процессов девелопмента недвижимости анализ данных управленческого учета в части нарушения регламентных сроков или превышения запланированных затрат (см. рис. 3 и табл. 1), в том числе инстументами АВС-анализа, позволяет оптимизировать бизнес-процесс «Сдача в аренду помещений», передав функции контроля за расчетами в финансово-экономический отдел.

<*> МВО — Management by objectives (управление по целям).

Аналогично совершенствование регламентов функционирования и оптимизации очередности выполнения ключевых операций бизнес-процессов, нормирования запасов и затрат (см. рис. 3) может обеспечить, например, сокращение сроков на организацию закупки и поставки ТМЦ с 3 до 2 дней или сокращение регламентных сроков проведения ремонта помещений с 45 до 40 дней.

Таким образом, информационная система управленческого учета, сформированная на основе процессных методов управления, позволяет руководителю и менеджерам компании в современных социально-экономических условиях достичь следующих конкурентных преимуществ:

—	оперативно координировать деятельность компании в целом и его подразделений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия, установленными целевыми результатами, прогнозируемыми значениями оценочных показателей;
—	обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно изменяющимся рыночным условиям внешней и внутренней среды за счет оценки их текущего и прогнозируемого влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
—	повысить деловую репутацию, рентабельность, конкурентоспособность, экономическую эффективность и рыночную стоимость компании за счет внутреннего и внешнего реинжиниринга деятельности как компании в целом, так и стратегических бизнес-единиц на основе выявления неэффективных операций и (или) бизнес-процессов, нецелесообразно затратных по срокам, стоимости, трудовым ресурсам, и последующего их улучшения и реижиниринга;
—	наладить систему оперативного мониторинга результатов реализации технологических бизнес-процессов и операций через соответствующие экономические результаты и показатели деятельности производственных подразделений и сотрудников предприятия;
—	повысить эффективность ценообразования на производимые товары (оказываемые услуги) через интеграцию результатов процессов маркетинга потребностей и предпочтений конечных потребителей и финансового контролинга затрат на реализацию производственных и хозяйственных операций, определяющих полезность товаров (услуг);
—	установить контроль в режиме реального времени над потоками взаимодействия между центрами ответственности в целях последующей комплексной оценки их эффективности и мотивации структурных подразделений, сотрудников и т.д. на улучшение будущих результатов;
—	обеспечить многопрофильной компании комплексность в управлении процессами производства продукции, оказания услуг на рынке за счет рационального распределения по центрам ответственности полномочий и необходимого для достижения поставленных результатов ресурсного обеспечения в соответствии с закрепленными функциями и задачами;
—	сформировать ультрасовременную систему управления компанией, процессами производства и реализации продукции и услуг в соответствии с международными и отраслевыми стандартами качества, что позволит, в свою очередь, эффективно конкурировать как на национальных, так и на международных рынках товаров, услуг, капитала и т.д.;
—	стимулировать инновационное развитие компании на основе применения прогрессивных идей и нововведений в организации управлении процессами — технологическими, производственными, финансовыми, сбытовыми, логистическими и пр.;
—	эффективно воздействовать на процессы управления знаниями, воспитания профессиональных кадров, обеспечивая преемственность поколений всех управленческих эшелонов организации;
—	формировать стратегию компании четко и понятно для всех уровней управления, используя эффективные механизмы ее реализации и соблюдая баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, инвесторов, персонала, государственных органов и пр.);
—	внедрить и использовать на предприятии принципы единой корпоративной политики и стандартов, позволяющей мобилизовать коллектив компании для достижения поставленных целей, правильно распределить задачи, полномочия и ответственность, где каждое подразделение, проектная группа, сотрудник будет в достаточной мере осознавать значимость осуществляемой ими деятельности для всей компании в целом и реализуемых стратегий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Муниципальный менеджмент: Справочное пособие/ В.В. Иванов, А.Н. Коробова. — М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Колесников С. «Экономический учет», или Что такое «управленческий учет» в современном понимании// Управление компанией. — 2002. — №8.
3. Andersen Bjorn Business Process Improvement Toolbox, 1999.
4. Войко Д.В. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием// Управленческий учет. — 2005. — №3. — С. 4—12.
5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Грибановский В.М. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики России// Управленческий учет. — 2005. — №1. — С. 7—11.
7. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
8. Ивахник Д., Твердохлеб А. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. — 2005. — №6 (36). — С. 19.
9. Ивлев В., Попова Т. Бюджетирование по методу Activity based budgeting// Финансовый директор. — 2004. — №3.
10. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
11. Концепции управленческого учета на современном этапе. http://www.ibookcase.com/info/management/managementaccounting.
12. Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard// Финансовый директор. — 2004. — №3.
13. Стратегический управленческий учет. http://www.scorecard.ru.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. М.И. Соколовой; Научн. ред. Л.Г. Зайцева. — М.: Юнити, 1998.
15. Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В. Методика оценки качества автомобилей// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №4. — С. 86—100.
16. Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001.

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, котораядобавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Виды систем учета

Современное предприятие – многогранное понятие, в том числе с точки зрения пользователей информации об этом предприятии. На самом верхнем уровне можно выделить следующие группы пользователей такой информации:

• Государственные органы
• Кредиторы и инвесторы предприятия
• Менеджеры предприятия

Каждая из данных групп пользователей предъявляет свои специфические требования к той информации, которую они хотели бы получить о предприятии, и обеспечение подобной информацией осуществляется за счет соответствующих систем учета. Основные параметры каждой из данных систем представлены в таблице (Таблица 1):

Таблица 1. Характеристика различных систем учета

Хар-ки системы учета	Системы учета
Бухгалтерский учет	Финансовый учет	Управленческий учет
Основные пользователи	Государственные (прежде всего, налоговые) органы	Кредиторы и инвесторы предприятия	Менеджеры предприятия
Задачи	Определение налогооблагаемой базы	Оценка кредитоспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и общей экономической эффективности предприятия	Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений
Требования	Соответствие законодательству	Полнота и достоверность отражения ключевых финансовых результатов Понятность внешнему пользователю	Оперативность Гибкость Достаточность Объективность Экономическая целесообразность
Методология	Предписанная нормативными государственными документами	Международные (общепринятые) стандарты учета	Самостоятельно разработанная (приспособленная) на предприятии

Характеристика системы управленческого учета

Раскроем подробнее представленные выше свойства управленческого учета, а для этого необходимо договориться о том, что понимать под «принятием обоснованных и эффективных управленческих решений»?

Прежде всего, это означает, что система управленческого учета должна быть нацелена на обеспечение менеджеров предприятия такой информацией, чтобы они могли изо дня в день оценивать свое текущее состояние на соответствие поставленным целям и разработанным планам и корректировать ситуацию в зависимости от серьезности отклонений фактически достигнутых результатов от плановых.

Отсюда вытекает ряд требований, которые менеджеры предприятий должны предъявлять к своей системе учета.

Требования к системе управленческого учета

• Оперативность – система управленческого учета должна предоставлять необходимые данные именно тогда, когда они нужны для принятия решений. При этом принимается во внимание, что для принятия любого (рационального) решения человеку необходимо некоторое время для анализа ситуации на основе имеющихся данных и сравнения возможных вариантов действий, т.е. период заблаговременности подачи информации должен быть не меньше, чем период анализа + период принятия и реализации решения. Например, бухгалтерский учет не обладает подобным свойством, т.к. его данные можно использовать только после произошедших событий, когда налицо уже эффекты от этих событий.
• Гибкость – управленческий учет, в отличие от систем учета, регламентированных какими-либо стандартами или нормативными актами, должен основываться на многовариантной методологии. Это позволяет гибко подходить к изменяющимся условиям в окружающей среде, множественности операций и видов деятельности, осуществляемых предприятием, специфическим задачам, которые ставят перед учетом управленцы, и, в конце концов, индивидуальным (профессиональным, психологическим и т.д.) особенностям самих менеджеров.
• Достаточность – объема, содержания и качества информации, предоставляемой управленческим учетом, должно быть достаточно для принятия эффективных решений. Это означает, что данные учета содержат в себе все ключевые показатели, описывающие реально сложившуюся ситуацию, с той степенью детализации, которой хватит для принятия решений, и не перегружена показателями, знание о которых не вносит существенного вклада в качество принимаемых решений. Данное требование в российской практике соблюдается, к сожалению, не часто: практически на каждом проекте компании «Инталев» менеджеры предприятий, заказывающие себе разработку методологии управленческого учета, желают видеть в ней «все сразу и во всех разрезах», хотя пользоваться будут явно не более 20% такой информации. Таково, вероятнее всего, истинно российское восприятие того, как должен выглядеть готовый продукт «методология от консультантов».
• Объективность – внутренняя методология учета, принятая на предприятии, должна фиксировать экономическую суть операций хозяйственной деятельности, а не их юридическую форму, бухгалтерское отражение и т.д. При этом необходимо осознавать, что «объективность» сильно зависит от того, что понимают под «сутью операции» конкретные управленцы и тех задач, которые они перед собой ставят (связь с гибкостью учета).
• Экономическая целесообразность – затраты на ведение учета не должны превышать выгоды от его ведения. Это означает, что необходимо выбирать степень полноты, оперативности и детализации учета, приемлемую для предприятия с точки зрения затрат на этот учет (связь с достаточностью). Этим свойством не обладает, например, бухгалтерский учет, затраты на который предприятие способно регулировать в очень малой степени (также, в общем, как и на финансовый). Для бухгалтерского учета вполне нормальной считается ситуация, когда главбух не может свести баланс на 10 руб., и он проработает всю ночь, устанет (а, значит, сильно снизит эффективность своей дальнейшей работы), нажжет кучу электричества и испишет горы бумаги, но он найдет причины этой «небитки». Для управленческого учета это – абсурд, легче смириться с потерей 10 рублей.

Организация управленческого учета

По бухгалтерским стандартам, предприятие имеет право выбирать и, соответственно, актуализировать (т.е. принимать к исполнению) свою учетную политику один раз в год перед началом рассматриваемого периода. Управленческий учет и в данном случае является более гибким, позволяя выбирать принципы учетной политики с той периодичностью, которая оценивается менеджерами предприятия как целесообразная.

Частота внесений изменений в учетную политику должна определяться, с одной стороны, адекватностью учета изменяющимся условиям бизнеса, а с другой, затратами на внесение этих изменений. Можно выделить следующие параметры, позволяющие оценить нужную периодичность корректировки и актуализации учетной политики:

• Гибкость – принципы управленческого учета целесообразно менять с такой частотой, чтобы предприятие могло своевременно реагировать на изменения в окружающей среде или собственной хозяйственной деятельности.
• Стоимость корректировки учета – затраты на внесение изменений в учетную политику не должны превышать выгоды, получаемые от введения новых правил.
• Сопоставимость – некорректно сравнивать одни и те же показатели за периоды, в которых действовали различные правила отражения операций. Это означает, что при внесении изменений в правила учета нужно предусмотреть механизм приведения данных предыдущих периодов к текущему: коэффициенты пересчета, балансирующие статьи и т.п.

Строгость управленческого учета

Существует мнение, что управленческий учет может быть менее строгим, чем бухгалтерский, в плане полноты и точности данных, вносимых в учетную систему, т.к. является внутренним инструментов предприятия, не регламентируется государством и за нарушение управленческой учетной политики не последует каких-либо санкций. Однако, задачи, которые целесообразно ставить перед внутренним учетом (т.е. обеспечение менеджеров максимально полной и своевременной информацией), заставляют относиться к нему гораздо строже, чем к бухгалтерскому: ведь если есть желание ежедневно получать баланс в самых разнообразнейших разрезах, то и данные должны вноситься предельно оперативно и с заполнением всех необходимых аналитик. Это требует от сотрудников предприятия, ответственных за внутренний учет, большей строгости и самоорганизации, чем у тех, в чьи обязанности входит отчетность перед фискальными органами.

С другой стороны, внутренним учетным органам предприятия не имеет смысла заниматься такими детальными данными, сбор которых потребует затрат, превышающих эффект от обладания ими.

Необходимость индивидуальной методологии учета

На каждом предприятии существует бухгалтерская учетная политика, основные принципы которой предписаны официальным законодательством в соответствии с теми целями, которые ставит перед собой государство (а именно, сбор налогов). В определенных (достаточно узких) пределах предприятие может выбрать из предлагаемых государством вариантов учета наиболее для него целесообразные. Однако, для нужд управления предприятием, одной из функций которого является принятие решений на основе максимально точной оценки хозяйственного состояния предприятия, необходимо разработать индивидуальные основы учета.

Процессный подход в управленческом учете

Все сказанное выше будет действительно работоспособно и полезно для менеджеров предприятий при одном очень важном условии – они будут понимать (и применять этой на практике!), что управленческий учет – это не просто набор правил и методов, но и бизнес-процесс (такой же, как многие другие бизнес-процессы) по сбору, обработке, хранению и предоставлению информации. И постановка управленческого учета заключается не только (а иногда – не столько) в написании учетной политики, но и в построении бизнес-процессов учета, состыкованных через единую базу данных с инструментами ввода данных (первичные документы) и формами управленческой отчетности. А описываемый процесс, в свою очередь, может наложить свои специфические требования на систему учета, которые не вытекали бы из самой учетной политики.

Предлагаем рассмотреть схему описания процесса учета на примере проекта «Инталев» для компании «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

Построение процессов управленческого учета

Общий подход к построению процессной системы учета состоит из следующих шагов:

• описание общей процессной структуры деятельности компании
• выделение процессов управленческого учета
• декомпозиция и описание процессов управленческого учета

Все эти шаги, особенно – последний, заключаются в описании ситуации «Как есть» и «Как надо», выявляющем наиболее значимые сложности, существующие в уже сложившихся процессах. Для «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» потенциальные проблемы были проклассифицированы вот так:

• Отсутствие детализированных и проверяемых данных с филиалов – информация, поступающая в головную организацию, является «черным ящиком» для менеджмента.
• Двойной счет по «местам возникновения затрат» (МВЗ) – разнесение затрат по одной и той же схеме происходит сначала в бухгалтерии, а после – в управленческом учете. В результате, высокие трудозатраты без какого-либо эффекта от них.
• Потеря аналитичности и управляемости при переносе данных из филиалов в центр, и из бухгалтерского контура в управленческий.
  Отчетность для разных пользователей содержит разные цифры по одним и тем же показателям – как следствие, нет согласованности в управлении деятельностью компании.

Эти общие моменты во время изучения схемы документооборота компании были дополнены одним очень важным наблюдением – все документы, относящиеся к ведению управленческого учета, регламентированы только с точки зрения «статических» параметров (форма, количество экземпляров, кто составляет и кому подает), но в них практически нет фактора времени и логической связи между документами. В результате, происходило расхождения в данных разных контуров менеджмента, но не из-за различий в методологиях, а из-за нестыковки в бизнес-процессах.

А отсюда возникло и ключевое требование к схеме процессов «как надо» — синхронизация начала периодов оперативного и бухгалтерского учета и окончания периодов бухгалтерского и управленческого учетов (каждый из контуров «питался» определенным набором данных из других). На базе такого требования детальная схема бизнес-процесса учета уже имела строго определенную структуру – две параллельные ветки: оперативный плюс управленческий учет и бухгалтерский учет, синхронизированный в своем начале и завершении, но с уникальными наборами функций. Теперь из единого процесса учета происходило естественное извлечение форм отчетности для самых разных категорий пользователей: от директоров АЗС и начальников оптовых нефтебаз до бухгалтеров и экономистов.

Таковы реальные результаты процессного взгляда на систему управленческого учета, дополненные возможностями современных информационных систем. Самое главное – отказаться от строго «статичного» взгляда на учет.

Справка о компании:

ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» образовано 28 января 2002 года в соответствии с решением Правления ОАО «ЛУКОЙЛ» «О реструктуризации и оптимизации состава организаций нефтепродуктообеспечения в Группе «ЛУКОЙЛ». Основным видом деятельности компании является оптово-розничная реализация нефтепродуктов (сеть АЗС и нефтебаз с центральным офисом в Москве). Компания осуществляет свою деятельность в центральном регионе России (Москва, Московская, Тверская область, Смоленская, Калужская, Брянская, Тульская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая и Рязанская область). Выполняет комплексные и специальные программы, направленные на расширение и укрепление рынков сбыта нефтепродуктов ОАО «ЛУКОЙЛ». Осуществляет инвестиционную политику головной компании по развитию систем нефтепродуктообеспечения в центральном регионе России.