Поездка по волнам культуры понимание культурного разнообразия в глобальном бизнесе 1997

Альфонс (Фонс) Тромпенаарс — голландский теоретик и консультант по управлению, автор модели корпоративной культуры – модели Тромпенаарса. Основные книги — «Поездка по волнам культуры, понимание культурного разнообразия в глобальном бизнесе» (1997), « Управление людьми в разных культурах» (2004).

Анализ национальных культур, который Тромпенаарс проводил на протяжении 25 лет с охватом 60 стран, позволил ему разработать простую и наглядную модель «Четыре типа корпоративной культуры».

Модель Тромпенаарса представляет собой матрицу 2х2 и состоит из четырех секторов, обозначающих тип корпоративной культуры — «Инкубатор», «Семья», «Управляемая (самонаводящаяся) ракета» и «Эйфелевая башня». Сектора матрицы образовались в результате комбинации четырех основных факторов культуры — эгалитарности (от фр.egalite- равенство), иерархичности, ориентации на личность, ориентации на задачу.

«Инкубатор» — это эгалитарно-личностный тип корпоративной культуры. Его особенностями является неформальный демократический стиль управления, уважение к личности члена организации и стремление к его развитию, незначительное количество уровней иерархии, децентрализация принятия решений. Важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность импровизации, совершенствования и самореализации. Силиконовая долина и отдельные инновационные фирмы типичны для организаций, принимающих культуру инкубатора.

«Семья» является личностно-иерархическим типом корпоративной культуры. Это культура, ориентированная на власть. Она иерархична, с ограничен­ным делегированием власти и с высокой сте­пенью централизации в управлении. Руководитель демонстрирует отеческую заботу о сотрудниках. Взаимоотношения между сотрудниками «семейные», т.е. доброжелательные и доверительные. Такая корпоративная культура широко используется в азиатских и латиноамериканских странах. Популярна она и в России.

«Управляемая ракета» представляет собой эгалитарно-формальный тип корпоративной культуры, ориентированный на решение задач и достижение амбициозных целей. Видение, ценности и миссия объединяют компанию и формируют управляемую ракету. Этот тип культуры после опреде­ления задачи и постановки цели подразумевает максимальную степень деле­гирования управленческих функций вниз. Культура «Управляемая ракета» характерна для англосаксонских стран.

«Эйфелевая башня» — это формально–иерархический тип корпоративной культуры. Он отличается строгой ориентацией на задачи и жесткой иерархией. «Эйфелевая башня» имеет ярко выраженную ролевую ори ­ентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каж­дом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль исполнения детально про­писанных функциональных обязанностей. Представителем такой культуры является Германия.

Добавить комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Источник: www.jobgrade.ru

As U.S. organizations continue to explore overseas business opportunities, they will be challenged to adapt to the new market’s local characteristics, legislation, fiscal regime, sociopolitical environment and cultural system. Riding the Waves of Culture shows international managers how to build the skills, sensitivity, and cultural awareness needed to establish and sustain management effectiveness across cultural borders. This revised edition is updated with new research and statistics.More than an encyclopedia of cultures and customs, this essential guide:Describes successful and failed cross-cultural business transactions of multinational organizations such as AT&T, Heineken, Motorola and VolvoOffers techniques managers can use to anticipate and mediate some of the difficult dilemmas of international managementUses country-by-country graphs, examples, and other comparisons to illustrate how different cultures regard and respond to various management approaches

Срок обработки заказа
Товар обычно отправляется в течение 3 раб. дн. после получения платежа.

Анализ национальных культур Тромпенаарса

Альфонс (Фонс) Тромпенаарс — голландский теоретик и консультант по управлению, известный исследователь национальных культур. Основная работа — книга «Поездка по волнам культуры, понимание культурного разнообразия в глобальном бизнесе» (1997).

Анализ национальных культур проводился Тромпенаарсом на протяжении 25 лет. Охват составил 60 стран. Целевая аудитория – менеджеры различных компаний, различных уровней управления и различных функциональных направлений.

В своих исследованиях Тромпенаарс опирался на теорию социального действия американского социолога Толкотта Парсонса, в частности на описанные им типовые переменные элементы системы культуры.

Кросс-культурный анализ Тромпенаарса имеет семь полярных параметров или измерений культуры.

1. Универсализм — специализация (Univesalism–Particularism). Это параметры культуры, которые характеризуют значимость формальных отношений в обществе.

Универсализм предполагает построение в обществе деловых отношений на жесткой основе универсальных, т.е везде и всегда применимых единых формальных правил, процедур и стандартов. Специализация – это формирование деловых отношений на гибкой основе личных связей и знакомств, уровня уважения и доверия к партнерам по бизнесу.

1. Индивидуализм — коллективизм (Individualism–Communitarianism). Это параметры культуры, которые характеризуют поведение личности относительно социума.

В индивидуалистской культуре человек опирается в организации своей жизни, своего бизнеса, прежде всего, на себя, на свои уникальные способности, знания и опыт. В коллективистской культуре человек ощущает себя членом команды и, соответственно этому, выстраивает свои личные и деловые отношения.

1. Нейтральность — эмоциональность (Neutral–Affective). Это параметры культуры, которые характеризуют степень влияния эмоциональности в деловых отношениях.

В нейтральных культурах принято проявлять сдержанность и сосредоточенность, стоически переносить трудности и не показывать своих чувств. Эмоциональные культуры отличаются открытостью, избыточной говорливостью, спонтанным выражением чувств.

1. Конкретность — диффузность (Specific–Diffuse). Это параметры культуры, которые характеризуют степень разграничения личного и публичного пространства человека.

Конкретность предполагает жесткое разделение частной жизни и производственных дел. Частная сфера человека закрыта для других людей, кроме самых близких друзей и коллег. Диффузность – параметр культуры, в которой считается нормой совмещение публичного и приватного пространств личности.

1. Достижимость — принадлежность (Achievement–Ascription). Это параметры культуры, которые характеризуют способы приобретения высокого статуса в обществе.

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения им своих задач и функций. В культуре принадлежности происхождение и стаж работы человека определяют его статус и авторитет.

1. Последовательность – синхронность. (Sequentialtime–Synchronoustime). Это параметры культуры, которые характеризуют восприятие человеком времени. В культурах с последовательным восприятием времени подход люди полагают, что время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, время – это ценный ресурс, который необходимо использовать наиболее эффективным образом. Соответственно, в таких культурах люди стремятся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч и строго следуют разработанному плану.

Люди в культурах с синхронным использованием времени считают время рассеянным и циклическим, полагают, что бегать за временем невозможно, поэтому им нужно быть более расслабленными и не беспокоиться, если опоздают. Поэтому в синхронных временных культурах люди работают над несколькими проектами одновременно, гибко относятся к планам и обязательствам.

1. Ориентированность(внутренняя—внешняя) (Internal direction – External direction). Это параметры культуры, которые характеризуют отношение человека к своей окружающей среде.

Люди внутри ориентированной культуры полагают, что окружающая среда не представляют какой-либо угрозы, поэтому они сосредоточены на управлении внутренними ресурсами, на решении внутренних проблем, на внутреннем контроле. Основное внимание уделяется самому себе, своей команде и своей организации.

В культуре внешней ориентированности люди считают, что они должны работать с окружающей средой для достижения своих целей и жить с ней в гармонии. В этих культурах поддержание гибких и добрых отношений с партнерами важнее, чем личная победа.

Добавить комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Источник

2.3 Измерение культуры ф. Тромпенаарсом.

Исследования Г. Хофштеде и кластерный подход Ронена-Шенкара являются общепризнанными. Тем не менее, определенная «рыхлость» конструкции стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тромпенаарса (Fons Trompenaars). Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентациях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом (Talcot Parsons). Эмпирической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 году 21 . Среди менеджеров из 28 стран было распространено свыше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли быть использованы для анализа.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофштеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса также дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Универсализм – убеждение, что идеи и практики могут использоваться где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы.В культурах с высоким индексом универсализма концентрируются больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко, т.к. люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношения и доверие, а не на формальные правила. В таких культурах контракты часто изменяются, и, так как партнеры знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ранних исследованиях Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и Великобритания – страны с высоким значением индекса универсализма, а Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР – с низким.

В более позднем исследовании для выявления данного культурного аспекта перед респондентами была поставлена дилемма следующего типа: Вы находитесь в автомобиле, которым управляет Ваш близкий друг. Он наезжает на пешехода. Вы знаете, что машина ехала со скоростью не менее 35 миль/час в том районе города, где скорость ограничена 20 милями/час. Свидетелей происшествия не было. Адвокат Вашего друга говорит, что если Вы покажете под присягой, что машина ехала со скоростью меньше 20 миль/час, то это спасет Вашего друга от серьезных последствий. Какое право имеет Ваш друг ожидать, что Вы будете его покрывать?

у моего друга есть определенное право ожидать от меня, что я по дружбе укажу меньшую скорость;

у моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости;

у него нет права ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости.

Естественно, выбор (с) указывает на высокое значение универсализма, а выбор (а) – на низкое. По странам были получены следующие значения индекса универсализма: Канада – 96, США – 95, ФРГ – 90, Великобритания – 90, Голландия – 88, Франция – 68, Япония – 67, Сингапур – 67, Таиланд – 63, Гонконг – 56, КНР – 48, Южная Корея – 26.Как видим, расхождения в поведении представителей разных культур действительно существенны. Соответственно, представителям культур с низким значением индекса универсализма необходимо при введении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, профессиональной аргументации, а, соответственно, последним надо учесть, что личные знакомства и узнавание – не пустое времяпрепровождение в культурах, учитывающих особенности ситуации.

Ф. Тромпенаарс, по сравнению с Г. Хофштеде, несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин «коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г. Хофштеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса высокое значение индекса индивидуализма характерно для таких стран как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения по некоторым странам – Аргентина, Мексика – по сравнению с исследованиями Г. Хофштеде довольно значительны. В учебнике “Международный менеджмент” Ходжета и Лютенса 22 приводится предположение, что динамика культурных констант более значительна, так что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в довольно индивидуалистическую. Нельзя отрицать, что со временем и изменением обстоятельств характеристики культуры меняются. По нашему мнению, однако, для серьезной смены ценностных ориентаций необходима смена поколений. Значительные расхождения, обнаруживающиеся при различных эмпирических исследованиях, отчасти можно объяснить методическими проблемами создания выборочной совокупности. Например, вряд ли уже к середине 90-х годов имеет смысл говорить в исследуемом аспекте об СНГ как едином пространстве. Также известно, что новые предпринимательские структуры, появившиеся в России в 90-е годы XX века, по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни. Речь идет о наличии субкультур. Конечно, эта проблема особенно актуальна для «эпохи перемен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну как Швейцария, то можно предположить определенные различия между цюрихским банкиром- немецкоговорящим и исповедующим католичество – и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Представляется, что преобладание индивидуализма в бывших странах коммунистического блока, отмеченное Ф. Тромпенаарсом, по крайней мере, отчасти, является следствием особенностей выборки. С другой стороны, в принципе и традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом социалистических обществ. Последние исследования Ф. Тромпенаарса отчасти преодолевают некоторые методические проблемы. Принятие решения в некоторой фиксированной ситуации представляется удачным измерением различий в ценностных ориентациях. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма.

Если Вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах Вы сосредоточитесь в первую очередь:

новая группа сотрудников, с которыми Вам предстоит работать;

увеличение ответственности за результаты Вашей деятельности по работе, за которую Вы беретесь, и соответствующее увеличение Вашей зарплаты.

Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых странах: Канада – 77, Таиланд – 71, Великобритания – 69, США – 67, Голландия – 64, Франция – 61, Япония – 61, КНР – 54, Сингапур – 50, Гонконг – 47, Малайзия – 38, Южная Корея – 32 23 .

Важная проблема, связанная с этим индексом — способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно, возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью принятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.

Нейтральные и эмоциональные культуры

В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одинаковыми оказываются такие разные культуры как японская и английская. Представители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудности, используя все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При взаимодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не является свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

Специальные и диффузные культуры

Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств. Соответственно, представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

На основании эмпирических исследований к странам со специальной культурой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и Испании господствует диффузная культура 24 . Для лучшего понимания этого измерения рассмотрим характеристику поведения американского и немецкого профессора, данную Ходжетсом и Лютенсом 25 .

К американскому профессору Роберту Смиту, имеющему степень Ph.D., студенты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. В момент совершения покупки, он может попросить совета продавца магазина по поводу предполагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней», даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина такого изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В соответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятельствах, в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время, у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допускаются студенты, называющие его во время занятий доктором. В диффузной культуре совпадение публичного и частного пространства делает статусные изменения практически невозможными. К господину профессору доктору Галльсу Шмидту так будут обращаться не только в университете, но и на местном рынке и на дорожке для игры в боулинг. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.

Культура достижений и культура принадлежности к группе.

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения ими своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кровно-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона, или наиболее успешным менеджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт длительной работы на фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К культурам достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобританию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса является Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ 26 .

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих типов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту. социальным связям и т. п. Для обеспечения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что Ваша команда профессионально компетентна (имеет релевантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Кроме описанных пяти типов отношений, важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремятся в каждый данный промежуток времени делать одно дело, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану.

Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.

Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое/настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии деловых решений.

Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, которое может иметь соглашение, давал добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако, здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т.п.

По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возможность контроля получаемых результатов и, соответственно, сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только приспосабливаться. В качестве теста на принадлежность к этим типам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.

Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.

Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеется, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утверждение. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США – 98, Швейцарии – 84, Австрии — 81, Бельгии – 76, Индонезии – 73, Гонконге – 69, Греции – 63, Сингапуре – 58, Японии – 58, Китае – 35.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из под контроля.

Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их представители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно “ухватиться за гребень волны и плыть по течению”. Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.

По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на кластеры (см. табл. 2.8).

Источник

© Erin Meyer, 2014

© Андрей Толмачев, перевод, 2018.

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2018.

© ООО «Библос», 2019.

* * *

«Я настоятельно рекомендую эту книгу как профессионалам, так и обычным читателям. Эрин показала себя как один из ведущих представителей следующего поколения ученых, объединяющих глубокие теоретические концепции с очень практическими приложениями. Обязательна к прочтению».

Фонс Тромпенаарс, автор книги «Riding the Waves of Culture» («Плывя по волнам культуры»)

«Хотя мы живем во все более виртуальном и объединяемом цифровыми технологиями мире бизнеса, «Карта культурных различий» напоминает нам, что понимание культурных различий в человеческих взаимоотношениях остается очень важным. Руководители международных команд знают, что использование культурного и индивидуального разнообразия помогает улучшить бизнес-результаты. Но это разнообразие нужно, во-первых, понимать, а во-вторых, им нужно активно управлять. Мейер предоставляет смелый, основанный на исследованиях анализ того, как это делать. Базирующаяся на ясном и практическом подходе, «Карта культурных различий» поможет бизнес-лидерам стать «строителями культурных мостов», что пойдет на пользу их командам и организациям».

Др. Дидье Бонне, старший вице-президент Capgemini Consulting

«Коммерция может быть глобальной, но культура таковой не является. Книга Эрин Мейер “Карта культурных различий” напоминает нам, что за каждым бизнесом стоят люди со своими склонностями, ожиданиями и взглядами на жизнь, что может неожиданным образом влиять на решения, касающиеся многомиллионных сделок. Понимание того, что культура формирует людей, формирующих бизнес, является важнейшим фактором успеха. Эту книгу стоит иметь с собой во всех поездках, если вы серьезно намерены заниматься международным бизнесом».

Педро Пина, руководитель брендовых решений, Европа, Google

«Книга изобилует хорошо подобранными историями, иллюстрирующими непонимание, которое может возникать из-за несоответствия предположений, используемых различными культурами, что делает чтение этой поучительной книги особенно интересным и приятным».

Foreign Affairs

«Сидите ли вы за столом в Бостоне или обедаете в ресторане в Пекине, общение в мультикультурной среде является огромным вызовом в глобальной экономике… В этой очень важной книге Эрин Мейер рассказывает, как это правильно делать».

Дес Диарлов и Стюарт Крайнер, основатели Thinkers50

«Эта хорошо написанная книга объясняет, как можно радикально повысить успешность организации, улучшая понимание поведения коллег, клиентов и поставщиков из разных стран».

Professional Manager (UK)

«Являетесь ли вы сотрудником международной компании или дипломатом, путешественником, правительственным чиновником или убежденным гражданином мира, это книга, которую вы не должны пропустить. Наполненная примерами из реальной жизни и простыми концепциями, применимыми к любому межкультурному контексту, работа Мейер характеризуется свежим и уместным описанием сути правильных подходов к общению, способам убеждения и эффективной работе с людьми из разных стран. Это тот редкий случай, когда я взял книгу о межкультурном взаимодействии и не смог отложить ее в сторону».

Кари Гиттард, Huffington Post

«Полезное руководство по эффективной работе с людьми из других культур… Мейер предоставляет важный материал для чтения тем, кто вовлечен в международный бизнес».

Kirkus Reviews

«В нашу эпоху все более глобального бизнеса имеется множество книг о культурных различиях, влияющих на эффективность бизнеса. Если вы хотите выбрать только одну из них, возьмите книгу профессора INSEAD Эрин Мейер… [Она] умело объединяет практику… с теоретическими концепциями… Что оживляет данную книгу, так это многочисленные примеры, приводимые Мейер как из ее личного опыта американки, живущей в Париже, так и из ее опыта преподавания модуля “Управление виртуальными командами” в INSEAD».

HR Magazine, обзор 5 звезд

«В непринужденном, занимательном стиле Мейер опирается на многочисленные примеры из своего опыта, всегда компетентно объясняя, как обнаружить невидимые барьеры, существующие в мире глобального бизнеса, – и как их обойти».

Siemens Industry Journal

«Эрин Мейер предоставляет нам блестящее руководство по предмету, о котором сегодня должны иметь представление все бизнес-лидеры: как добиваться успеха, управляя в разнообразных культурных контекстах современной бизнес-среды!»

Маршалл Голдсмит, автор статей в «New York Times» и всемирного бестселлера «What Got You Here Won’t Get You There»

Эта книга посвящается моим сыновьям Этану и Логану, которые ежедневно демонстрируют мне, что значит расти среди разных культур, и моему мужу Эрику, который сделал все это возможным.

Об авторе

Эрин Мейер – профессор INSEAD, одной из ведущих мировых бизнес-школ. Ее работа направлена на изучение того, как наиболее успешные мировые лидеры решают проблемы культурных различий в международной среде. Приобретенный опыт жизни и работы в Африке, в Европе и в США побудил Мейер исследовать способы коммуникации и бизнес-системы, действующие в различных концах Земли. Ее работы обсуждались в Harvard Business Review, New York Times и на CNN. В 2015 году Эрин была включена порталом Thinkers50 On the Radar (http://thinkers50.com/scanning/on-the-radar) в список наиболее перспективных мировых бизнес-мыслителей.

Работаете ли вы в домашнем офисе или за рубежом, успешность бизнеса в нашем все более глобализированном и виртуальном мире зависит от умения адаптироваться к культурным различиям. Прославленный эксперт Эрин Мейер будет вашим гидом в этой деликатной, иногда коварной области, где от людей совершенно разных культур ожидается гармоничное сотрудничество.

Даже при использовании английского языка в качестве глобального средства общения можно легко попасть в культурные ловушки, опасные для карьеры и для бизнеса. В «Карте культурных различий» Эрин Мейер описывает проверенную на практике модель влияния культурных различий на международный бизнес. Она объединяет продуманную аналитическую основу с реальными практическими советами по достижению успеха в глобальном деловом мире.

Контакты:

Twitter @ErinMeyerINSEAD

www.erinmeyer.com

Введение. Навигация по культурным различиям и мудрость мистера Чена

Когда холодный рассвет только пробивался сквозь ноябрьское парижское утро, я ехала в свой офис на встречу с новым важным клиентом. Я не выспалась, но в этом не было ничего необычного, поскольку перед важными тренингами у меня часто случается бессонница. Но что было необычным, так это сон, измучивший меня ночью.

Мне снилось, будто я покупаю товары в бакалейном отделе большого, похожего на американский, супермаркета. По мере того как я продвигалась по списку: фрукты, салфетки, еще фрукты, буханка хлеба, пакет молока, еще фрукты – я вдруг с удивлением заметила, что покупки каким-то образом исчезают из моей тележки быстрее, чем я размещаю их там. Я мчусь вдоль прохода, хватая товары и запихивая их в тележку, но каждый раз убеждаюсь, что они бесследно там исчезают. В ужасе и отчаянии я понимаю, что мой шопинг никогда не закончится.

После того как этот сон повторился несколько раз, я оставила попытки заснуть. Я встала, выпила чашку кофе, в предрассветной темноте оделась и поехала по пустым парижским улицам в свой офис недалеко от Елисейских Полей, чтобы подготовиться к предстоящему дню. Понимая, что мой ночной кошмар о неудавшемся шопинге мог быть вызван страхом перед важной встречей с клиентом, я направила свою энергию на подготовку помещения и обзор заметок к предстоящему мероприятию. Этот день я должна была провести с одним из топ-менеджеров компании Peugeot Citroen, чтобы рассказать ему и его супруге о культурных особенностях, с которыми им предстояло столкнуться после переезда в г. Ухань (Китай). В случае успеха моя фирма получила бы заказ на проведение подобных тренингов для пятидесяти других пар в течение года, так что на кону стояло многое.

Бо Чен, эксперт по Китаю, который должен был помогать мне в проведении этого мероприятия, тоже приехал рано. Чен, тридцатишестилетний журналист из Уханя, жил в Париже и работал на китайскую газету. Он добровольно согласился поучаствовать в тренинге в качестве эксперта по китайской культуре, и его комментарии должны были стать одним из важнейших компонентов успеха. Если бы Чен оказался так хорош, как я надеялась, программа стала бы хитом, и мы получили бы заказ на пятьдесят последующих тренингов. Наша предварительная встреча укрепила мои надежды. Четко формулирующий свои мысли экстраверт, хорошо знающий предмет, Чен показался мне идеальной кандидатурой для подобной задачи. Я попросила его подготовить по два-три примера из бизнеса, иллюстрирующих каждое культурное измерение, о которых я собиралась рассказать, и он с энтузиазмом подтвердил, что будет готов это сделать.

Когда мсье и мадам Бернар прибыли, я усадила их за большой прямоугольный стеклянный стол, по другую сторону которого сидел Чен. Глубоко вздохнув, я смело начала презентацию, отмечая на флипчарте культурные особенности, на которые Бернарам стоило обратить внимание, чтобы их пребывание в Китае было успешным. По мере того как утро подходило к концу, я объясняла ключевые пункты каждого культурного измерения, отвечала на вопросы Бернаров и внимательно следила за Ченом, чтобы быть готовой поддержать его комментарии.

Но Чен, похоже, не собирался ничего комментировать. Рассказав о первом измерении, я сделала короткую паузу и посмотрела на Чена в ожидании поддержки, но он ничего не произнес. Он не открыл рот, не подался вперед, не поднял руку. Очевидно, у него не было подходящего примера. Не желая смущать Чена или создавать неловкую ситуацию из-за его неготовности, я просто перешла к следующему пункту.

К моему растущему испугу Чен продолжал сидеть молча и почти без движения вплоть до конца презентации. По мере того как я говорила, он вежливо кивал, но это было всё; он не использовал никакого другого языка тела для демонстрации какой-либо своей реакции, положительной или отрицательной. Я приводила примеры, которые только могла, и вовлекала клиентов в разговор, насколько это было возможно. Пункт за пунктом, я рассказывала, делилась информацией и обсуждала эти темы с Бернарами, и ни разу Чен не поддержал разговор.

Это продолжалось три часа. Мое первоначальное разочарование в Чене перешло в настоящую панику. Мне нужна была его поддержка для успеха программы. В конце концов, несмотря на опасение поставить себя в неловкое положение перед клиентами, я всё же решила попробовать. «Бо, – сказала я, – нет ли у тебя каких-нибудь примеров, которыми ты бы мог поделиться?»

Чен выпрямился на стуле, уверенно улыбнулся клиентам и открыл свою тетрадь, полную напечатанных заметок. «Спасибо, Эрин, – ответил он. – Да, конечно». И затем, к моему глубокому облегчению, Чен начал приводить один за другим ясные, уместные и интересные примеры.

Анализируя мой неудачный опыт сотрудничества с Молчаливым Бо, можно было бы предположить, что возникшая напряженная ситуация была связана с какими-то особенностями личности Чена, моей личности или с какими-то проблемами нашей взаимной коммуникации. Возможно, Чен молчал, потому что он не очень общительный человек, или потому что стеснялся, или потому что все-таки он интроверт, и не мог легко выражать свои мысли до тех пор, пока его к этому не подтолкнут. Или, может быть, я – некомпетентный ведущий: сначала попросила Чена подготовиться к презентации, а потом не обращала на него внимания почти до самого ее окончания. Или же меня настолько вымотал сон об исчезающих фруктах, что я не заметила визуальных знаков от Чена, пытавшегося показать, что у него есть что добавить.

Однако из моих предыдущих встреч с Ченом мне было ясно, что у него не было проблем со стеснительностью или с умением выражать свои мысли. В действительности это был отличный рассказчик, экстраверт и вполне уверенный в себе человек. Что касается меня, то я много лет проводила подобные встречи с клиентами и ни разу не сталкивалась с таким взаимным непониманием, откуда следует, что мои навыки ведущего также не были источником проблемы.

Истина состоит в том, что история с Молчаливым Бо – это история о культурных различиях, а не о личностях. Но здесь всё не так просто, как можно подумать. Поведение Чена на нашей встрече укладывается в известный культурный стереотип. Европейцы часто считают жителей Азии тихими, сдержанными или скромными. Если вы управляете глобальной командой, включающей азиатов и уроженцев Запада, очень вероятно, что вы слышали жалобы европейцев на то, что азиатские члены команды молчаливы и в меньшей степени готовы высказывать свои индивидуальные мнения на совещаниях. Тем не менее данный культурный стереотип не отражает действительной причины поведения Чена.

Поскольку чета Бернаров, Чен и я участвовали в тренинге, посвященном культурным различиям (проведением которого, как предполагалось, я должна была управлять – хотя здесь, к своему смущению, я обнаружила себя в роли ученика), я решила просто попросить Чена объяснить его поведение. «Бо, – сказала я, – у тебя были такие прекрасные примеры! Почему же ты молчал и не поделился ими раньше?»

«Вы ожидали, что я начну говорить?» – спросил он с выражением искреннего удивления на лице. И тогда он описал ситуацию, как он ее увидел со своей стороны. «В этой комнате, – сказал он, повернувшись к мсье и мадам Бернар, – Эрин – председатель собрания». Он продолжил:

«Поскольку она является главной персоной в комнате, я ждал, когда она обратится ко мне. А пока я жду, я должен показать себя хорошим слушателем, вести себя тихо и спокойно. В Китае нам часто кажется, что западные люди говорят на совещаниях слишком много просто для того, чтобы произвести впечатление, или потому, что они плохие слушатели. Я также заметил, что по сравнению с западными людьми китайцы делают на несколько секунд большую паузу, перед тем как начать говорить. Вы, западные люди, на совещаниях говорите сразу же один за другим. Я ждал, пока Эрин сделает достаточно большую паузу, чтобы я мог начать говорить, но моя очередь так и не наступила. Мы, китайцы, часто считаем американцев плохими слушателями, потому что они всегда начинают говорить, чуть ли не перебивая друг друга, чтобы высказать свое мнение. Я бы с удовольствием поделился своими соображениями, если бы только дождался достаточно большой паузы. Но Эрин все время говорила, и поэтому я терпеливо ждал. Моя мама дала мне совет, который я запомнил на всю жизнь: «У тебя два глаза, два уха и только один рот. Используй их соответственно»».

По мере того как Чен говорил, культурная подоплека нашего взаимного недопонимания становилась совершенно очевидной Бернарам – и мне. Было ясно, что эта тема намного глубже любых упрощенных стереотипов о «скромных китайцах». И это подвело нас к самому важному вопросу: «Если я осознаю культурный контекст ситуации, то какие шаги я могу предпринять, чтобы справиться с ней наиболее эффективным образом?»

Углубленное понимание мотивов поведения Молчаливого Бо позволяет сформулировать простые, но эффективные правила. В будущем мне нужно будет лучше распознавать культурные ожидания участников дискуссий в соответствии с их статусом и способом общения и гибко реагировать на эти ожидания. Когда я в следующий раз буду проводить занятия с участием китайского специалиста, я буду специально приглашать его высказаться. И если он не откликнется немедленно, я сделаю паузу в несколько секунд, прежде чем начну говорить сама. Чен тоже может взять на вооружение несколько простых правил для улучшения своих коммуникативных навыков. Он может попытаться преодолеть свою природную склонность не вступать в разговор без приглашения, заставляя себя высказываться всякий раз, когда у него будет что сказать. Если же такой способ покажется ему слишком агрессивным, он может поднять руку, чтобы попросить слова, если не дождется подходящей для себя паузы.

В этой книге я описываю систематизированный пошаговый подход к пониманию наиболее общих проблем делового общения, связанных с культурными различиями, и предлагаю способы их эффективного решения. Процесс начинается с распознавания культурных факторов, определяющих человеческое поведение, и последовательного анализа причин этого поведения. Это, в свою очередь, приводит к выработке простых и ясных стратегий для решения или, лучше, избегания самых сложных проблем, связанных с межкультурными различиями.

* * *

Когда я вошла в кабинет Сабины Дюлак, расположенный на втором этаже ее офиса в деловом квартале Парижа La Defense, она возбужденно расхаживала перед окном, выходящим на маленький пешеходный мост и бронзовую 12-метровую скульптуру, изображающую большой поднятый человеческий палец – символ удачи. Дюлак, амбициозный финансовый директор международной энергетической компании, получила предложение поработать два года в Чикаго после ее многолетних просьб к руководству о предоставлении такой возможности. Предыдущий вечер она потратила на изучение присланных мной статей о различиях французской и американской бизнес-культур.

«Я думаю, с этим переездом в Чикаго у меня всё будет хорошо, – заявила Дюлак. – Мне нравится работать с американцами. Мне нравится их сфокусированность на практичности и эффективности. Американцы гораздо более открыты и откровенны, чем мы во Франции!»

Я провела с Дюлак несколько часов, помогая ей подготовиться к переезду, в том числе обсуждая вопрос, как лучше адаптировать ее успешный стиль руководства к контексту американской культуры. Эта поездка должна была стать ее первым опытом проживания вне Франции, причем предполагалось, что Дюлак будет единственной неамериканкой в команде – два обстоятельства, которые только усиливали ее энтузиазм по поводу переезда. Вдохновленная открывающимися возможностями, Дюлак уехала в Город ветров^[1]. Мы не общались четыре месяца. После этого я позвонила ее новому американскому боссу, а затем самой Дюлак, чтобы узнать, как идут дела.

Джейк Уэбер ответил глубоким вздохом на мой вопрос о работе Дюлак. «Она работает, как бы это сказать, средне. Ее команда действительно ее любит, и она невероятно энергична. Я должен признать, что она передала свою энергию всему отделу. Это хорошо. Она определенно интегрировалась гораздо быстрее, чем я ожидал. В самом деле, это здорово».

Я почувствовала, что сейчас Уэбер перейдет к негативу. «Тем не менее существует несколько критически важных вещей, которые я бы хотел, чтобы Сабина изменила в своей работе, – продолжал Уэбер, – и я не вижу, чтобы она пыталась это сделать. Она небрежно заполняет таблицы, она делает ошибки в расчетах и она приходит на собрания неподготовленной. Я говорил с ней об этом несколько раз, но она не воспринимает мои замечания. Она просто продолжает вести себя по-старому. В прошлый четверг я говорил с ней об этом снова, но до сих не вижу каких-либо попыток с ее стороны что-то изменить.

Сегодня утром у нас было обсуждение индивидуальных результатов деятельности, – сказал Уэбер, еще раз вздохнув, – и я снова привлек ее внимание к этим вопросам. Подождем и посмотрим. Но если она так и не поймет, что от нее требуется, не думаю, что она сможет остаться на этой работе».

Озабоченная, я позвонила Дюлак.

«Дела идут прекрасно! – воскликнула Дюлак. – У меня великолепная команда. Мне на самом деле удалось найти с ними общий язык. И у меня отличные отношения с боссом. Je m’épanouis!” – добавила она по-французски, что можно перевести как “я процветаю” или “я преуспеваю”». Она продолжила: «Впервые за свою карьеру я нашла себе идеальную работу. Она позволяет раскрыться всем моим талантам и навыкам. О, и я должна вам сказать – сегодня утром у меня было первое обсуждение индивидуальных результатов деятельности. Я просто в восторге! Это было лучшее обсуждение за все время моей работы в этой компании. Я часто думаю о том, чтобы попробовать остаться здесь подольше, чем на два года, раз дела идут так хорошо».

Так же, как мы это делали в ситуации с Молчаливым Бо, давайте подумаем, является ли взаимное непонимание Уэбера и Дюлак результатом несовместимости их личностей, или это следствие культурных различий? В данном случае национальные стереотипы могут больше запутать, чем прояснить ситуацию. В конце концов, все считают французов мастерами недомолвок, улавливающими тонкие оттенки смысла, в то время как американцы представляются приверженцами откровенного и прямого диалога – чем прямее, тем лучше. И однако же в истории с «глухой Дюлак» американский начальник жалуется, что его французская подчиненная никак не может уловить его требования, в то время как француженка, похоже, не обращает никакого внимания на то, что пытается донести до нее ее босс. Поскольку такая ситуация интуитивно кажется странной, вы можете предположить, что у Уэбера и Дилак просто несовместимые личности, независимо от их культурной принадлежности.

Вы можете это предположить. Но представьте себе, что вы побеседовали с двадцатью или тридцатью французскими менеджерами, проживающими в США, и услышали от них дюжину подобных историй. По мере того как они один за другим будут вспоминать, как их американские боссы высказывали им критические замечания в такой форме, что они казались им неясными, двусмысленными или совершенно вводящими в заблуждение, вы можете прийти к правильному выводу, что в основе этого непонимания лежит нечто, связанное с культурными различиями. Такое непонимание на самом деле существует, из чего следует, что случай с «глухой Дюлак» это больше чем конфликт личностей.

Описанный выше случай озадачивает, поскольку американцы часто действительно ведут себя откровеннее и прямее французов (или, говоря точнее, они принадлежат к «низкоконтекстной» культуре – термин, который мы будем использовать в последующих главах). Но есть одно серьезное исключение, оно связано с предоставлением менеджерами обратной связи своим подчиненным. Во французской культуре похвалы часто высказываются неявно, в то время как критика доносится более прямолинейно. В США всё происходит с точностью до наоборот. Американский менеджер обычно хвалит открыто, а для критики старается использовать позитивный, вдохновляющий язык. Таким образом, когда Уэбер оценивал работу Дюлак, используя популярный американский подход: три похвалы на одно критическое замечание, Дюлак уходила с таких встреч с приятно звенящими в ушах похвалами, в то время как высказанная критика казалась ей совершенно незначительной.

Если бы Дюлак знала об этой культурной особенности во время беседы с новым американским боссом, она придала бы больше значения полученным от него критическим замечаниям, чем в случае получения таких же замечаний от французского босса, что позволило бы ей правильнее воспринять обратную связь и потенциально сохранить свою работу.

Вооруженный таким же пониманием, Уэбер мог бы по-другому организовать свое общение с Дюлак. Он мог бы сказать: «Когда я обсуждаю с сотрудником результаты его работы, я всегда начинаю с трех или четырех вещей, которые, по моему мнению, сотрудник делает хорошо. Затем я перехожу к по-настоящему важной части нашей встречи, которая, конечно, касается того, что вы можете делать лучше». Мне не по душе переходить к важной части обсуждения без предварительно высказанного позитива. Вас устраивает такой подход?»

Простое объяснение того, что вы делаете, часто может существенно помочь общению, устраняя первоначальное непонимание и закладывая фундамент для улучшения совместной работы в будущем – принцип, действие которого мы среди прочего наблюдали, когда Бо Чен объяснял свое молчание в течение почти всей нашей встречи. Это одна из множества конкретных практических стратегий, которыми вы можете воспользоваться для решения проблем взаимодействия различных культур и улучшения эффективности работы международных команд.