Подходы к реструктуризации управления компанией - Контакты компаний и предприятий

Для чего проводится реструктуризация и о каких рисках нужно помнить при ее проведении?

Как выбрать оптимальный способ реструктуризации?

Как разработать план реструктуризации?

Как минимизировать риски, связанные с проведением реструктуризации?

Реструктуризация используется для повышения эффективности бизнеса. Но надо учитывть, что законодательство рассматривает реструктуризацию в основном с точки зрения решения финансовых проблем предприятия (погашение кредитов и дебиторской задолженности, уплаты налогов и т. д.), а налоговые и судебные органы достаточно часто трактуют мероприятия по реструктуризации как способы ухода от налогообложения или вывода активов предприятия. Поэтому поговорим о целях реструктуризации компаний, способах и этапах ее проведения.

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения. По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров. Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

защита интересов собственников компании;
улучшение финансово-экономического положения компании;
повышение конкурентоспособности компании на рынке;
развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности. Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна. И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2. Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний. Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Разрабатываем план реструктуризации компании

Чтобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

По итогам этого этапа формируется видение о том, какие результаты принесет компании ее реструктуризация. Если эти результаты удовлетворяют все заинтересованные стороны, переходят к следующему этапу.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов.

Главная задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

Только в том случае, если реализация второго этапа покажет явную эффективность осуществления реструктуризации, следует переходит к следующему этапу.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Минимизируем риски, связанные с проведением реструктуризации

Чтобы реализовать любой из рассмотренных способов реструктуризации компании, необходимо оформить соответствующие документы в контролирующих органах, а значит, всегда есть риски проверки действий по реструктуризации на предмет ухода от налогов и нарушений действующего законодательства. Следовательно, для минимизации таких рисков компания должна обращаться к законодательной базе и готовить пакет документов по реструктуризации с учетом действующих требований.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 1, 2019.

Источник

Беспроигрышный фокус бизнеса — создать потребителя, одержимого манией величия от приобретения.

Подходы и типовые варианты реструктуризации системы управления компанией

«Достичь цели можно разными путями:.
Бездействие всегда
одинаково».
Франклин Д. Рузвельт

Современные компании постоянно адаптируют собственную
систему управления к требованиям рынка.

Какие причины подталкивают российские компании к принятию
решения о перестройке системы управления?

В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы
управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на
российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как
адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными
словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и
наиболее эффективный вариант для этого — перестройка системы
управления.

В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как
во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной
ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых
приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает
использование жестких организационных форм и приводит к необходимости
использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

Можно ли успешно провести реструктуризацию системы управления
компанией в кризисной ситуации?

Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся
ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности
функционирования существующей структуры не погашается результатами
становления новой структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:

Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься
развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное
освоение конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно
перераспределить ресурсы компании при проведении реструктуризации.
Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры
компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут
спроектирована и начнет внедряться новая система
управления.

Что нужно учитывать при принятии решения о перестройке
системы управления компанией в относительно стабильной ситуации?

Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что
сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью.
Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа
компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и
финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.

Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что
ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь
«мирового класса» на каком-либо направлении — дело похвальное и стоящее,
но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно
предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и
решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с
осторожностью.
Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией
можно приступать только после предельно точного определения
стратегических целей, намерений и приоритетов компании.
Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы
управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как
поставщиков, так и клиентов компании.

Кроме того, необходимо понимать, что в ходе организационной перестройки
придется в полной мере учитывать противоречия между качественно новыми
внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его
внутренней структуры. Практически при любых организационных
преобразованиях каждая последующая по очередности преобразования структура
управления компанией наследует предыдущую структуру, и на первых порах
предопределяется ею. Лишь по мере становления новой структуры компании,
отвечающей внешним условиям ее деятельности, происходят окончательные и
реальные организационные изменения. С учетом этого, большинство российских
компаний при прохождении через реструктуризацию системы управления
сталкивается с этапом организационной «многоукладности», когда в компании
уже действует новая структура управления, но по-прежнему действуют старые
правила принятия решения, старые традиции и нормы.

Какие подходы к перестройке системы управления компанией
считаются наиболее современными?

Можно назвать определенные тенденции в процессах структурной
перестройки управления компаний в последнее время:

Традиционная организация, в которой существовало много уровней
управления, постепенно заменяется системой управления, в которой самого
низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много
уровней. Организационная структура при этом выглядит более плоской.
В традиционных организациях основными подразделениями являются
функциональные подразделения. В современных компаниях на первый план
выходит рабочая команда.
В традиционных организациях между подразделениями и/или функциями
существуют четкие границы. В современных компаниях границы между
подразделениями или функциями более размыты и непостоянны.
В традиционных организациях границы между подразделениями или
филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера. В
современных компаниях проблемы зачастую решают на межфункциональной
основе и в процессе общения между подразделениями. Организации стремятся
ликвидировать внутренние границы.
В современных компаниях, по сравнению с традиционными, более часто
проводят собрания, в которых участвуют представители разных уровней,
подразделений и функций.
В традиционной организации линейные функции (производство,
обслуживание клиентов и т.д.) отделены от выполнения функций обеспечения
(технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные
типы работы поручают разным подразделениям. В современной организации
линейные и штабные функции постепенно интегрируются.
В традиционной организации большинство сотрудников не могут сказать,
что отвечают за свое «дело» в рамках большой организации. В современной
компании многие работники считают, что у них есть свое «дело» в рамках
компании. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих
конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Поэтому они
начинают идентифицировать свою деятельность с конечным продуктом (или
услугой), производимым их подразделением.

Какие типовые варианты реструктуризации компании вообще
существуют?

Реструктуризация — это изменение структуры какой либо системы. Если под
структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это
изменение организационной структуры, если рассматривается структура
бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение
бизнес-процессов.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения
эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация
структуры управления может происходить по различным сценариям и с
использование двух основных подходов:

Проектирование структуры управления;
Данный
подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной
структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее
известным из методов проектирования бизнеса является
бизнес-реинжиниринг.
Эволюционное развитие структуры
управления.
Данный подход заключается в постепенной
подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске
компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые
исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
Выделение из состава предприятия отдельных частей;
Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
Слияние компании с другими компаниями.
Сокращение компании, бизнеса и т.д..

Преобразование организационной структуры компании, в том
числе:

Перераспределение ответственности подразделений;
Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и
наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение
функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том
числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании
имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо
сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не
только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами
распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода
и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от
большого количества субъективных факторов.

В данном модуле мы предпочли остановиться на применении бизнес-реинжининга в компании, как на наиболее
современном подходе к реструктуризации системы управления компанией,
ориентированном на повышение эффективности бизнеса в целом.

В теме реинжиниринга обычно используются такие понятия как:

бизнес-инжиниринг, то есть проектирование бизнес-процессов и
системы управления компанией «с чистого листа»;
бизнес-реинжиниринг, то есть перепроектирование уже
существующих в компании бизнес-процессов и системы
управления.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ВЫБИРАЙТЕ ТЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ
СООТВЕТСТВУЮТ ВАШИМ ЦЕЛЯМ И СТРАТЕГИИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ.
СОЧЕТАЙТЕ ТЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ
СООТВЕТСТВУЮТ ВАШИМ ЦЕЛЯМ И СТРАТЕГИИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ.
ПРИ ВЫБОРЕ ОСНОВНОГО ПОДХОДА К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ УЧИТЫВАЙТЕ
КАК ОБЪЕКТИВНЫЕ, ТАК И СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ.

Опубликовано в https://www.dist-cons.ru/

Также на сайте:
ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ SIX-SIGMA ПРИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Подход к реструктуризации предприятий

Источник

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Вопрос: Предположим, что при реструктуризации нескольких организаций произошло их слияние. Рассмотрим вопрос о том, имела ли право вновь созданная в рамках реструктуризации организация учитывать переданные ей объекты недвижимого имущества в составе вложений во внеоборотные активы и не включать их в состав подлежащего обложению налогом на имущество организаций имущества до момента государственной регистрации прав на указанные объекты.
Посмотреть ответ

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

Вопрос: В организации в середине года произошла реструктуризация структурных подразделений (отделов), в ходе которой созданы новые отделы и работники распределены между ними. Нужно ли оформлять новый график отпусков с учетом новой структуры либо вносить изменения в прежний? Что делать, если отпуска по ранее запланированному графику неблагоприятно скажутся на рабочем процессе новых структурных подразделений?
Посмотреть ответ

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Что такое реструктуризация организации?

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

Стадии развития предприятия:
- оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
- стратегическая (для поддержания функционирования организации).
Инициатору:
- пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
- активная, когда инициатором является сама компания.
По степени взаимодействия с внешним окружением:
- внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
- внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
Охвату видов деятельности организации:
- комплексная (для всех сторон деятельности);
- поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
- многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
По времени проведения:
- краткосрочная;
- среднесрочная;
- долгосрочная.
По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
- централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
- децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
- смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
По количеству проводимых операций (этапов):
- одноэтапная;
- многоэтапная.
По темпам проведения процедуры:
- последовательная;
- скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.

Возможные риски

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.
Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.
Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.

Источник

Проект
новой организационной структуры и
программы изменений основывается на
существующей организационной модели
и определяется стратегией компании.

Существует
ряд типовых примеров реструктуризации.
Рассмотрим несколько из них: сокращение
компании, объединение двух компаний,
добавление новых функций и реорганизация.

Реструктуризация
управления в условиях сокращения.
Вариантов
сокращения может быть несколько. Один
из них — сокращение системы управления,
связанное с отказом от производства
некоторых продуктов и услуг. Рассмотрим
этот вариант реструктуризации управления
на примере группы компаний «Прогресс»
.^²¹

Сокращение
продуктов группы компаний «Прогресс».
Одним
из следствий финансового кризиса 1998 г.
стал резкий рост цен на импортные товары,
падение спроса на них, уменьшение объема
импорта коммерческими компаниями, поиск
импортозамещающих продуктов. Группа
компаний «Прогресс» тоже отметила
значительное падение продаж элитных
сортов кофе и в связи с этим решила
отказаться от этого вида коммерческого
бизнеса. На принятие данного кардинального
решения повлияли и невысокие результаты
докризисного развития этого направления
бизнеса компании. Быстрой перестройке
системы управления компанией способствовало
наличие в компании «Положения об
организационной структуре», в котором
с помощью средств моделирования Orgware
были задокументированы продукты,
функции, исполнительные звенья компании,
а также их соответствие друг с другом.

После
принятия решения о сокращении бизнеса
по кофе была проанализирована матрица
проекций «продукты — функции». По этой
матрице проекций были установлены
функции обеспечения направления «кофе»,
и эти функции были ликвидированы. Что
касается функций, например маркетинга,
то в отношении других продуктов они
сохранились, но объем выполнения их
уменьшился.

Анализ
следующей матрицы проекций «функции —
исполнительные звенья» позволил выявить
исполнительные звенья, связанные с
ликвидируемыми и сокращаемыми функциями.

Относительно
звеньев, функции которых были сокращены,
было принято решение о сокращении их
объема. Звенья, за которыми были закреплены
только ликвидированные функции, были
сокращены.

При
другом сценарии сокращения «уплотняются»
функции и сокращается «раздутый штат».
Проще говоря, один человек делает то,
что раньше делали двое.

Возможен такой
сценарий сокращения, как сокращение
объема продаж — сокращение объема (но
не числа) функций — сокращение
подразделений и т. д.

Реструктуризация
управления в условиях слияния. С
описания перечня продуктов и услуг
начинается и сценарий слияния. Описываются
продуктовые перечни сливающихся
компаний, затем функции, поддерживающие
выпуск продуктов, и исполнительные
звенья, за которыми были закреплены
данные функции.

Первый
вариант модели новой компании получается
путем простого объединения этих трех
параметров и построения матриц проекций
«продукты — функции» и «функции —
звенья». Естественно, что в такой модели
наверняка окажутся дублирующие продукты,
функции и организационные звенья, и
матрицы проекций наглядно покажут это.

Все
дублирующие компоненты модели
последовательно анализируются, и
принимается решение о способе их
объединения и устранении дублирования.
При наличии нескольких вариантов
объединения критерии отбора ищут в
стратегии компании.

Появление
новых функций. Существуют
два варианта возникновения новых
функций. Первый связан с выпуском новых
продуктов, и тогда речь идет о появлении
новых бизнес-функций и расширении
функций управленческих.

Второй
вариант касается только управленческих
функций. Не секрет, что компании, которые
уделяли менеджменту больше внимания,
легче переносят кризис. Поэтому наиболее
гибкие руководители из числа тех, кто
мало уделял внимания менеджменту, будут
увеличивать функции управления в своих
компаниях. Кто-то станет искать новые
рыночные ниши, и тут не обойтись без
маркетинга, кому-то понадобится жесткий
контроль над финансами, и нужно будет
вводить бюджетирование.

В определенных
ситуациях появление новых функций может
приводить к появлению новых звеньев,
что тоже должно найти отражение в матрице
проекций.

Сценарии
реорганизации. Цели
и критерии реорганизации обычно находятся
далеко за рамками организационных
моделей и определяются привходящими
обстоятельствами. Так, например, в
условиях финансового кризиса некоторые
компании, чтобы сократить издержки,
переходят от дивизиональной структуры
на более экономную линейно-функциональную
— этот сценарий называется реорганизацией.
И если при дивизиональной структуре
(состоящей, к примеру, из головной
компании и двух подразделений)
бюджетирование велось на двух уровнях
управления в трех компаниях (соответственно,
было три финансовых службы), то при
линейно-функциональной структуре
бюджетирование осуществляется лишь
функциональной службой. Лишние оргзвенья
ликвидируются.

В
определенных условиях многие компании,
наоборот, стремятся перейти из
линейно-функциональной в дивизиональную
структуру.^²²

Изменения в
организационных моделях наглядно
демонстрируют матрицы организационных
проекций.

Очевидно,
что средства организационного
моделирования не создают само решение,
они лишь методически и технологически
поддерживают его поиск. Поэтому выбор
организационных моделей определяется
главным образом в результате анализа
складывающейся ситуации и стратегии
компании.

Сложная
задача разбивается на более простые —
типовые.
Рассмотренные
сценарии являются локальными типовыми
решениями, совокупность которых образует
общее решение: во время реструктуризации
компания может сокращать продукты,
внедрять новые управленческие функции
и менять дивизиональную структуру на
линейно-функциональную одновременно.
Такое наложение нескольких процессов
делает проведение эффективной
реструктуризации без специальных
инструментов чрезвычайно сложным. В
частности, это было одной из причин
появления программных средств, которые
позволяют «разбить» общий процесс
изменений на локальные решения,
смоделировать их в отдельности, а потом
построить окончательную общую модель
изменений.

Пожалуй,
многое из описанного выше знакомо
руководителям, по крайней мере на
интуитивном уровне. Принципиальное
отличие состоит в том, что организационное
проектирование «в уме» доступно единицам,
а с помощью соответствующей программной
поддержки оно становится не сложнее
ведения бухучета и построения прогнозных
отчетов (что, конечно, тоже непросто, но
заведомо лучше упорядочено). Кроме того,
в классическом варианте участие
руководителей среднего звена в процессе
разработки плана реструктуризации
происходило методом рабочих совещаний,
где зачастую одни и те же вопросы
неоднократно повторялись. В
бизнес-инжиниринге систематизированная
фиксация и классификация существенной
информации с помощью бизнес-моделей и
информационных технологий позволяет
значительно сократить время, необходимое
для сбора информации и выработки решений.

Фактически
применение динамического бизнес-моделирования
позволяет разрабатывать проекты
изменений одному человеку — назовем
его организационным бухгалтером или
специалистом по реинжинирингу. А вся
необходимая увязка между изменениями
продуктовой модели, функций и оргзвеньев
хотя по-прежнему поддерживается
коллективной работой сформированной
для этого целевой группой, но уже в
существенной мере опирается на средства
информационных технологий.^²³

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Нужна консультация юриста по управлению организацией?

Задайте вопрос юристу

Реструктуризация — это внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности организации, не влияющие на ее юридический статус и организационно-правовую форму и сопровождающиеся, как правило, изменениями ее структуры и (или) изменениями систем управления, маркетинга, сбыта, финансово-экономической политики, операционной деятельности.

Действующее законодательство Российской Федерации не содержит такого понятия, как «реструктуризация», применительно к юридическим лицам (организациям).

В процессе реструктуризации организации может происходить, как правило, изменение структуры организации и (или) изменение систем управления, маркетинга, сбыта и управления персоналом, финансово-экономической политики, операционной деятельности.

Вместе с тем реструктуризация не влечет за собой прекращения действующей организации, как это может происходить в процессе реорганизации юридического лица, которая, в свою очередь, подробно регламентирована законодательно.

В частности, ст. 57 ГК РФ устанавливает, что реорганизация организации может производиться в следующих формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, а ст. 58 ГК РФ также подробно устанавливает принципы правопреемства при реорганизации организации.

Таким образом, при реорганизации организации происходит изменение организационно-правовой формы организации, слияние, поглощение либо выделение организаций с целью роста экономической результативности деятельности в условиях негативного влияния внешних факторов.

А при реструктуризации организация сохраняет свой юридический статус в полном объеме, производя только внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности, которые на данный статус не влияют.

Причины реструктуризации организации Как правило, основной причиной реструктуризации является низкая эффективность деятельности организации, о чем свидетельствуют следующие признаки:

• неудовлетворительные финансовые показатели;

• нехватка оборотных средств;

• высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Цели реструктуризации организации

Целями реструктуризации организации могут быть:

• улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;

• оптимизация финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы контроля;

• усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);

• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Структурные изменения при реструктуризации организации

Реструктуризация может сопровождаться структурными изменениями организации.

Могут создаваться и прекращать деятельность филиалы и представительства (ст. 55 ГК РФ), а также другие обособленные структурные подразделения.

Могут создаваться, изменяться и прекращать деятельность внутренние структурные подразделения — цеха, участки, отделы и т.д. Также в ходе реструктуризации могут решаться вопросы о создании других юридических лиц, например дочерних обществ (ст. 67.3 ГК РФ), об участии в других юридических лицах и прекращении такого участия.

Оперативная реструктуризация организации

При проведении оперативной реструктуризации организации (обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности организации в краткосрочном периоде) могут проводиться следующие основные мероприятия:

• оперативное снижение дебиторской задолженности;

• уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

• отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;

• уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;

• оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для организации и обоснованных из позиции развития рынка.

Стратегическая реструктуризация организации

Если же проводится стратегическая реструктуризация организации, то есть обеспечение роста ее стоимости в долгосрочном периоде, основными мероприятиями могут являться:

• экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;

• повышение эффективности управления;

• укрепление позиций на рынке.

При реструктуризации и последующей деятельности организации следует учитывать положения антимонопольного законодательства.

В частности, организация может занять доминирующее положение на рынке, а ст. 10 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» запрещает действия (бездействие) занимающего доминирующее положение хозяйствующего субъекта, результатом которых являются или могут являться недопущение, ограничение, устранение конкуренции и (или) ущемление интересов других лиц (хозяйствующих субъектов) в сфере предпринимательской деятельности либо неопределенного круга потребителей.

Помимо указанного выше реструктуризация организации может быть комплексной и частичной. Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы организации, а частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов организации.

Источник