Подходы к оценке эффективности управления бизнес процессами компании

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, котораядобавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Управление бизнес-процессами (BPM — Business Process Management) подразумевает описание, регламентирование и совершенствование процессов, от которых зависят финансовые результаты работы компании. В статье мы рассмотрим задачи и подходы к управлению бизнес-процессами на предприятии.

Что такое бизнес-процессы

Бизнес-процесс (БП) — это комплекс взаимосвязанных действий, направленных на изготовление товаров, оказание услуг или создание нематериальной ценностей. Он начинается с возникновения потребности клиента и заканчивается удовлетворением спроса.

БК может включать действия одного сотрудника, действия коллектива и выполнение автоматикой программных алгоритмов. Он рассматривается как набор подчиненных процессов, направленных на достижение цели. Для организации многокомпонентных процессов необходимо использовать техническую карту или блок-схему. Это решение помогает визуализировать иерархию функций.

Business Process Management основывается на 10 главных принципах:

1. Работа предприятия состоит из взаимосвязанных БП.
2. У каждого БП существуют четкие границы: начало и конец.
3. Почти все БП начинаются после завершения других БП.
4. Результатом выполнения БП становится продукт.
5. Полученные продукты соответствуют потребностям клиентов.
6. Клиенты устанавливают требования к качеству продуктов.
7. Руководство следит, чтобы продукты соответствовали требованиям.
8. Каждый БП отражает ключевые ценности компании.
9. Управление БП является системной и регулярной деятельностью.
10. Налаженные БП обеспечивают стабильное развитие компании.

Business Process Management рассматривает БП как ресурсы предприятия, от которых зависит прибыль. По этой концепции управление БП является основной задачей руководства компании. БП следует выполнять так, чтобы создавать выгоду для клиентов и исключить лишние действия из алгоритмов.

Категории бизнес-процессов

Основные процессы позволяют компании зарабатывать, продавая продукты. Они направлены на удовлетворение потребностей клиентов.

Примеры основных БП в жизненном цикле продукции:

• проработка концепции товара;
• сборка и запуск технологической линии;
• закупка сырья для изготовления товара;
• контроль качества готовой продукции;
• упаковка и хранение товаров;
• продажа товаров в магазине;
• организация продаж через интернет;
• послепродажный сервис.

Вспомогательные процессы обеспечивают стабильную работу предприятия и создают условия для выполнения основных. Они связаны с издержками, которые требуется оптимизировать, чтобы повысить рентабельность предприятия.

К вспомогательным БП относятся:

• маркетинговые исследования рынка;
• проведение рекламных кампаний;
• организация складского учета и логистики;
• проведение тренингов для персонала;
• ведение бухгалтерии и кадрового учета;
• регулярная уплата налогов и взносов;
• IT-сопровождение предприятия;
• выполнение хозяйственных задач.

Управленческие процессы направлены на принятие и выполнение административных решений и на распределение доступных ресурсов. Они позволяют координировать работу связанных отделов на предприятии, заниматься развитием организации и достигать стратегических целей.

Задачи управления процессами

Главная задача управления бизнес-процессами состоит в том, чтобы компания могла достигнуть поставленных целей кратчайшим путем с минимальными затратами. Каждую операцию требуется организовать так, чтобы полученный результат участвовал в выполнении миссии компании.

Выполнение этой задачи достигается с помощью:

• описания действующих БП и определения степени влияния на бизнес;
• создания новых алгоритмов для повышения продуктивности работы;
• внедрения предложенных алгоритмов в работу предприятия;
• перераспределения ресурсов для более эффективного использования;
• адаптации устаревших, но востребованных БП к новым условиям работы;
• назначения сотрудников, отвечающих за выполнение каждого БП;
• отказа от устаревших и лишних процедур.

Управление бизнес-процессами позволяет компании оперативно реагировать на изменения рынка и быстрее конкурентов адаптироваться к новым условиям. Выполнение этой задачи обеспечивает стабильное развитие предприятия.

Этапы управления

Рассмотрим 5 основных этапов управления, которые являются актуальными для любого процесса, вне зависимости от сферы деятельности компании.

Этап 1: Разграничение

Главной задачей первого этапа является определение поля дальнейшей деятельности. На данном этапе следует описать все процедуры, происходящие в компании, и точно установить их границы. Необходимо определить структуру многокомпонентных процессов, начало и конец подчиненных им операций. Потребуется сформулировать цели главных и вложенных процессов и назначить сотрудников, отвечающих за исполнение.

Этап 2: Описание

На втором этапе требуется подробно проработать структуру процесса. Проработка подразумевает подробное описание процесса на уровне отдельных операций. Требуется определить числовые значения, по которым можно оценивать эффективность выполнения задач. Описанные алгоритмы могут быть гибкими и предполагать несколько вариантов действий в зависимости от ситуации.

Этап 3: Внедрение

Внедрение процессов подразумевает изменение схемы работы компании. Требуется сделать так, чтобы фактические алгоритмы работы совпадали с описанными в плане. На данном этапе можно исправить ряд недочетов в работе и подготовить основу для дальнейшего улучшения принятых операций.

Этап 4: Улучшение

Улучшение алгоритмов подразумевает сокращение финансовых издержек, уменьшение времени на выполнение операций, сокращение числа персонала, занятого выполнением задач и другие стратегии автоматизации.

Этап 5: Аудит

Управление бизнес-процессами является не задачей, которую нужно выполнить, а периодически повторяющимся циклом. Спустя некоторое время после внедрения и улучшения процессов нужно провести аудит и проверить, отвечает ли действующая схема работы потребностям компании.

Во время аудита выявляются устаревшие и неэффективные процедуры. Аудит следует проводить не реже, чем один раз в год. Внеплановый аудит требуется выполнять после важных структурных изменений, например, открытия нового филиала или выхода товара на новый рынок.

15 подходов к управлению бизнесом

Предлагаем вашему вниманию 15 основных стратегий управления проектами. Для эффективного менеджмента вам не обязательно использовать все предложенные подходы. Вы можете выбрать стратегии, которые в большей степени соответствуют вашему стилю руководства компанией.

Теория ограничений

Теория ограничений гласит, что в любой момент есть одно главное ограничение, препятствующее развитию фирмы. Это ограничение влияет на производительность системы. Как бы хорошо ни работали отдельные звенья цепочки, находится «узкое место», которое ограничивает достижение результата. Обнаружив и устранив это ограничение, можно увидеть рост прибыли и повышение продуктивности работы.

Реинжиниринг

Метод реинжиниринга применяется для улучшения действующих процессов. Этот подход состоит из 3 простых этапов:

1. Составление модели идеального исполнения БП на предприятии.
2. Поиск способов приблизить действующие БП к идеальному шаблону.
3. Внедрение предложенных решений и оценка их эффективности

Реинжиниринг помогает оптимизировать работу предприятия и улучшить финансовые показатели даже без достижения идеального результата. При поиске методов оптимизации можно применять стратегии «мозгового штурма», помогающие находить простые и эффективные идеи для развития компании.

Компьютерное моделирование

Для менеджмента бизнес-процессов можно использовать интерактивные компьютерные модели. В программе можно смоделировать многократное исполнение алгоритма и получить статистику по результатам.

С помощью компьютерного моделирования можно определить «узкое место», ограничивающее развитие компании, или рассчитать количество ресурсов, необходимых для масштабирования. В программе можно увидеть, сколько покупателей сможет обслуживать магазин в течение дня, и как будут формироваться очереди на кассах.

Компьютерное моделирование является эффективным инструментом для менеджмента. Но это решение является дорогостоящим. Чтобы моделирование процессов достоверно отражало работу компании, нельзя использовать готовые решения. Требуется заказать написание программы под специфику конкретного предприятия.

Концепция «шесть сигм»

Подход «шесть сигм» направлена на минимизацию ошибок при выполнении. Борьба с ошибками позволяет повысить качество готового продукта. Внедрение концепции позволяет эффективно использовать рабочие часы и не тратить время на исправление последствий ошибок.

Основные принципы методологии «шесть сигм»:

• Для развития компании нужно стремиться к стабильности и предсказуемости БП.
• Любой БП должен быть измеримым при помощи числовых показателей.
• Менеджмент предприятия должен основываться на подтвержденных данных и фактах.
• Сотрудники на всех уровнях иерархии должны быть заинтересованы в повышении качества работы.

Концепция «шесть сигм» допускает не более 3−4 дефектов на один миллион повторений. Работа сотрудников выстраивается так, чтобы ошибки возникали не чаще, чем в 0,000004% случаев. Это ограничение касается и программных алгоритмов и тех операций, которые выполняются вручную.

Бережливое производство

Концепция бережливого производства направлена на минимизацию всех видов потерь. В рамках этого похода потерями считаются любые действия, которые используют ресурсы предприятия, но не создают продуктов и ценностей для конечного потребителя. При внедрении требуется делить операции на полезные и бесполезные для клиента, и максимально сократить затраты времени и ресурсов на вторую категорию операций.

Концепция «точно в срок»

Концепция «точно в срок» направлена на синхронизацию сырьевых, товарных и информационных потоков. В результате внедрения подхода ресурсы поступают в нужное место в требуемое время и в достаточном количестве. Эта стратегия позволяет выровнять нагрузку на систему и персонал, не допуская простоев и периодов авральной работы. Для реализации практики требуется владеть навыками тайм-менеджмента и гибко управлять производственным расписанием.

Канбан

Планирование по методу канбан обеспечивает прозрачность процесса и перемещение результата на следующий этап. Работающие в системе сотрудники получают всю необходимую информацию и могут координировать действия коллектива.

Основным инструментом для планирования и контроля за выполнением проектов является канбан доска. Она помогает визуализировать список заданий и контролировать этапы их выполнения. С канбан доской сотрудникам удобно взаимодействовать в режиме онлайн.

Классическая доска разделена на столбцы, которые отражают все этапы выполнения проекта. На доске можно создавать задачи, перемещать карточки по столбцам и оставлять комментарии.

SCRUM

Методология SCRUM обеспечивает гибкий подход к реализации процессов. Система предполагает постоянное взаимодействие с клиентом, в интересах которого разрабатывается и производится продукт.

Работа команды специалистов разделяется на короткие отрезки (спринты) для каждого из которых определяются цели и задачи. Спринт продолжается от 1 до 4 недель.

Какие инструменты применяются в рамках SCRUM планирования:

• Цель спринта: формулировка цели, которую нужно достигнуть за определенное время.
• Инкремент продукта: показывает, какая часть продукта должна быть готова до завершения спринта. Презентация инкремента позволяет получить обратную связь и поставить цели на следующий спринт.
• Диаграмма сгорания заданий: показывает соотношение сделанной и оставшейся работы до завершения спринта.
• Журнал пожеланий проекта: содержит список требований к качеству и функциям готового продукта. Перечень условий составлен по мере убывания важности. Самые приоритетные требования реализуются в первую очередь.
• Журнал пожеланий спринта: содержит требования, которые нужно реализовать в текущем отрезке времени. Он составляется на основе фрагментов из журнала пожеланий проекта.
• SCRUM-доска: аналог канбан доски для перемещений проектов по этапам выполнения.
• Оценка трудоемкости задач: участники команды выражают трудоемкость каждого задания в баллах. После завершения спринта складываются баллы выполненных задач для оценки работы команды.

После завершения спринта клиент получает промежуточный результат, который может оценить. До начала следующего короткого цикла он имеет возможность высказать пожелания к разработке продукта.

Кайдзен

Подход кайдзен направлен на постоянное совершенствование производства, логистики, рекламы, организации продаж или других направлений работы. Следование японской философии кайдзен затрагивает все элементы предприятия. Она охватывает работу каждого сотрудника: от высшего руководства до линейного персонала.

Философия кайдзен основана на 15 принципах:

• Удовлетворение потребностей клиентов является главной целью работы.
• Стремление выполнять любые операции как можно более качественно.
• Работа начинается с планирования и заканчивается анализом результатов.
• На всех уровнях организации работы происходят непрерывные изменения.
• Выявленные проблемы выносятся на открытое обсуждение коллектива.
• После устранения проблемы принимаются меры, чтобы она не повторялась.
• Стремление сделать работу предприятия максимально прозрачной.
• Информирование сотрудников о реальном положении дел в компании.
• Анализ происходящих событий и планирование на основе достоверных фактов.
• Подготовка и внедрение стандартов, позволяющих закрепить достигнутые успехи.
• Каждый работник становится участником команды и получает ряд полномочий.
• Отдельные команды работают в функциональной группе с единой целью.
• Стремление наладить дружеские отношения между коллегами.
• Личный опыт сотрудника становится достоянием участников команды.
• Поощрение развития самодисциплины, самоконтроля и внутренней мотивации к труду.

Для реализации подхода кайдзен применяются инструменты стандартизации. Данная практика не требует крупных финансовых затрат, она основана на перераспределении доступных ресурсов. В число ценностей кайдзен входит избавление от устаревших алгоритмов и формирование гибкости мышления.

Менеджмент качества

Стратегия менеджмента качества основана на 2 принципах, заимствованных из практики кайдзен. Она подразумевает непрерывную работу над улучшением качества товаров и повышением уровня клиентского сервиса. После достижения нового уровня качества нужно зафиксировать его, чтобы избежать регресса, и продолжать работу по совершенствованию продуктов.

PDCA

Метод PDCA или «цикл Деминга» используется для принятия решений и организации процессов. Система планирования основана на 4 повторяющихся этапах:

• Plan: планирование. Формулировка целей и определение методов их реализации.
• Do: действия. Работа над выполнением поставленных задач.
• Check: проверка. Сравнение полученного результата с изначальным планом. Сбор данных о выполнении целей и причинах возникших проблем.
• Act: корректировка дальнейших действий. Устранение причин сделанных ошибок и переход к планированию нового этапа цикла.

Механизм PDCA позволяет достигнуть любых поставленных целей. Цикл повторяется до тех пор, пока не будет получен желаемый результат.

SIPOC

Подход SIPOC предполагает описание процедуры с помощью 5 элементов:

• Supplier (поставщик): тот, кто поставляет сырье, информацию, деньги и другие ресурсы для начала работы.
• Input (вход): название ресурсов, необходимых для начала работы.
• Process (процедура): цепочка взаимосвязанных операций, приводящих к созданию продукта.
• Output (выход): результат выполненных действий.
• Customer (покупатель): тот, кто будет пользоваться результатом.

Метод позволяет определить рамки конкретной процедуры и описать элементы, из которых она состоит.

DMAIC

Стратегия DMAIC направлена на поиск и решение проблем с целью оптимизации работы. В план действий входит 5 этапов:

• Define (определение): описание процесса и условий возникновения проблемы.
• Measure (измерение): формулировка проблемы с помощью числовых метрик.
• Analyze (аналитика): выявление причин, приводящих к возникновению проблемы.
• Improve (улучшение): изменение процессов для устранения причин.
• Control (контроль): исследование эффективности принятых нововведений.

Методика DMAIC рассматривает любую проблему как системное явление, а не разовый инцидент. Она позволяет выявить глубинные причины возникновения проблемы и не допустить повторения.

Стандартизация

Стандарт — это описание эталона продукта или алгоритма выполнения задачи, зафиксированное в документах. Внедрение стандартов снижает производственные риски и обеспечивает получение желаемого результата однотипных действий. Стандарты ускоряют обучение новых сотрудников и позволяют масштабировать компанию. Клиенты могут быть уверены в том, что качество товаров и услуг будет одинаковым в каждом филиале сети.

Автоматизация (CRM и ERP)

Управление процессами в современной компании должно включать автоматизацию деятельности. Автоматизация — это внедрение программных и технических решений для выполнения рутинных действий.

Программные решения позволяют автоматизировать:

• сбор и обработку заявок;
• поиск информации по каталогу;
• организацию почтовых рассылок;
• кадровый менеджмент;
• сбор маркетинговой аналитики;
• заполнение документации;
• ведение финансовой отчетности;
• и другие операции.

После автоматизации бизнеса повышается эффективность работы сотрудников, у них появляется больше времени для решения задач, которые нельзя переложить на компьютерные алгоритмы. Для автоматизации применяются ERP и CRM системы.

ERP — это информационная система для управления бизнес-процессами. Она дает возможность управлять жизненным циклом продукта, поставками и продажами, финансовыми и человеческими ресурсами.

CRM — это удобное решение для управления отношениями с заказчиками. В базе CRM хранится информация о каждом клиенте и история сделок с ним. Дополнительные функции CRM позволяют автоматизировать воронку продаж, взаимодействие менеджеров и составление отчетности.

Плюсы и минусы управления процессами

У стратегии Business Process Management есть преимущества и недостатки. Данное направление менеджмента подойдет не для всех предприятий. Рассмотрим все плюсы и минусы предложенной стратегии планирования и работы с процессами.

Преимущества BPM

Business Process Management дает возможность:

• Детализировать рабочий процесс вплоть до самого нижнего уровня.
• Определить стандарты качества товара или стандарты оказания услуги.
• Разработать принципы оценки результатов выполнения процессов и программу мотивации персонала.
• Определить последовательность действий каждого работника и степень ответственности за результат.
• Повысить эффективность планирования за счет прозрачной отчетности о результатах.
• Наладить взаимодействие между структурными подразделениями предприятия.
• Представлять процессы в виде блок-схем, использовать их как инструкции для персонала.
• Минимизировать количество ошибок, вызванных человеческим фактором.
• Оптимизировать штат и уменьшить расходы на фонд оплаты труда.
• Подготовить основу для глобальной автоматизации предприятия.

Система BPM позволяет стандартизировать работу подразделений, упрощает масштабирование бизнеса, ускоряет адаптацию новых сотрудников. Она подойдет для крупных компаний с большим количеством филиалов, для государственных и муниципальных предприятий.

Недостатки BPM

Главным недостатком стратегии BPM является статичность описанных и внедренных процессов. В системе не предусмотрено проявление личной инициативы работников. Если в описании процесса есть ошибка, то сотрудники обязаны повторять неправильный алгоритм, пока проблема не будет найдена и устранена менеджером. На этот случай требуется создать систему получения обратной связи от нижних уровней структурной иерархии.

Наличие строгих регламентов не позволяет линейным сотрудникам быстро принимать решения при возникновении нестандартных ситуаций. Это приводит к тому, что некоторые клиенты будут оставаться недовольными уровнем сервиса.

Система BPM не подойдет для малого бизнеса, который еще не занял постоянную нишу на рынке и вынужден постоянно меняться, чтобы конкурировать с крупными организациями. Стратегия не подойдет для направлений бизнеса, где от сотрудников требуется инициативность, креативность и нестандартное решению задач.

Менеджмент бизнес-процессов позволяет увеличить прибыль компании и оптимизировать работу сотрудников. Все предложенные методы основаны на разграничении, описании и регулировании процессов. Но нельзя наладить систему работы один раз и навсегда. Любая выбранная стратегия нуждается в пересмотре и улучшении. Развитие компании и изменения рынка приводят к тому, что принятые ранее алгоритмы становятся устаревшими, и руководству приходится искать новые пути оптимизации.

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — систематический подход к управлению. Его цель в постоянном улучшении деятельности организации и ее процессов. Компания глубоко изучает свои процессы, анализирует их для регулярного совершенствования.

— Под бизнес-процессами понимаются не только производственные циклы изготовления продукции, но и вспомогательные процессы обслуживания бизнеса, которые влияют на конечный результат. Исходя из этого, практически все процессы в компании можно отнести к бизнес-процессам, — объясняет доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Главная цель бизнеса — прибыль. К ней есть определенный путь, порой не один. Какой из них оптимальный? Определение ключевых точек на этом пути, способов достижения и методов контроля и есть управление.

— Если упрощенно, бизнес-процесс из «Джентльменов удачи»: «Украл-выпил-в тюрьму». Не самая удачная стратегия! Поэтому настоящие предприниматели используют другие последовательности. Например, простейшая «купил там-привез сюда-продал». Или не менее понятная, но затратная по времени «вспахал-посеял-обработал-собрал урожай-продал». Анализировать, каким бизнесом заниматься, оценивать затраты времени и ресурсов, просчитывать риски неудачи — это уже управление, — объясняет разработчик методических инструкций и стандартов системы менеджмента качества по ISO Дмитрий Бочаров.

Структура управления бизнес-процессами

Все бизнес-процессы можно разделить на три группы.

1. Процессы управления. Они необходимы для планирования, анализа, диагностики деятельности. За счет эффективных процессов управления можно гарантировать достижение производственных целей, связанных с получением ценностей для конечного потребителя.

К таким процессам относят планирование и бюджетирование, анализ финансово-экономического состояния, постановку оптимальных целей, внедрение KPI(ключевые показатели эффективности) и BSC(сбалансированная система показателей).

2. Производственные процессы. Основные процессы, в результате которых компания производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Это не только изготовление продукции производственными предприятиями, но и учебные программы в вузах, и транспортные услуги логистических компаний, приготовление блюд в ресторанах и т. д.

3. Обеспечивающие процессы. Вспомогательные, но необходимые для нормального функционирования производственных процессов. Они создают необходимую инфраструктуру для работы производственных подразделений. Это процессы юридического сопровождения, бухгалтерского оформления, подбор и управление персоналом, ремонты производственного оборудования и т.д.

— Управление бизнес-процессами в любой организации будет отличаться в зависимости от типа компании и индустрии. В различных направлениях и подразделениях существуют собственные процессы: в финансовых операциях, цепочках поставок, юридических аспектах деятельности, управлении персоналом, маркетинге и продажах и др. Процессы будут отличаться от рынка к рынку, поэтому система и структура управления тоже разная, — говорит генеральный директор «3М» по России и СНГ Матс Фриберг.

Цели управления бизнес-процессами

— Основная цель внедрения практики управления процессами — подготовиться к изменениям рынка, чтобы быстрее других адаптироваться к новым условиям и обеспечить стабильность и рост бизнеса, — считает управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев.

Достижение цели невозможно без:

• внедрения новых процессов и осознания их влияния на бизнес;
• перераспределения ресурсов;
• адаптации старых, но необходимых процессов к новым условиям;
• «освобождения» от ненужных, устаревших, формальных процессов.

— Управление бизнес-процессами предприятия отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Все процессы в компании разделены на составляющие части, и за каждую операцию есть ответственный, — рассказывает доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Основная цель управления бизнес-процессами — приведение процессов предприятия к возможности достижения стратегических целей организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы его результаты приводили не только к частному результату, но и к синергетическому эффекту (слияния в единое целое) по компании.

Управление бизнес-процессами также подразумевает дробление стратегических целей компании на более низкие уровни управления и исполнения. Это необходимо для чувствительности и адаптации компании к изменениям.

Дмитрий Бочаров приводит анекдотичный пример. Жена посылает программиста в магазин: «Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток». Муж возвращается из магазина с десятью батонами. «Ты зачем столько хлеба купил?» — «Так ведь яйца были».

— В примере перед исполнителем устно поставлена неформальная задача, с которой он не справился. В этом проблема и небольших компаний: задача не понята или понята не так, а то и вовсе забыта. В итоге неоправданные расходы или убытки. В крупной компании для этого существуют информационные системы, бизнес-аналитики, которые формализуют типовые процессы в системе, предлагая руководству исполнителей, способы и условия выполнения и решают возникающие проблемы. Бизнес-процесс по сути инструкция, которая отвечает на вопросы кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. Но такие инструкции нужно придумать, то есть спроектировать и привести в вид, понятный не только людям, но и программам, — отмечает Бочаров.

Методы управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами предприятия включает три основные методологии.

Оценка эффективности помогает их совершенствовать. Предполагает стабильное постепенное улучшение существующих процессов. Как правило, компания узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению.

Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг. Радикальное изменение бизнеса для значительного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и т. д. Очень часто эту методологию используют при антикризисном управлении, когда нужно принципиально изменить бизнес-модель.

Оценки зрелости управления бизнес-процессами. Позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами. Оно предполагает связь результатов управления бизнес-процессов с достижениями стратегических целей компании. При этом особенно важно учитывать стадию развития компании и отрасли.

В организациях используются прикладное моделирование бизнес-процессов. Большинство реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Вот наиболее популярные методы управления бизнес-процессами. Каждый из них довольно обширен и применяет свою методологию. Для знакомства с принципами каждой требуется не один день.

• Flow Chart Diagram или диаграмма потока работ.
• Data Flow Diagram или диаграмма потока данных.
• Role Activity Diagram или диаграмма ролей.
• IDEF0.
• IDEF3 .
• Цветные сети Петри .
• Unified Modeling Language или UML.

Оптимизация управления бизнес-процессами

Если цель бизнеса — прибыль, то цель оптимизации процессов управления — снижение издержек. Результат работы бизнес-аналитика не просто квадратики, соединенные стрелочками и цифры, которые нужно достичь каждому для общего успеха, но и избавление человека от рутины, автоматизация простейшей работы, а где-то замена дорогостоящих профессионалов машинами.

— Если раньше бытовала практика бумажного согласования документов внутри компаний и между ними, то теперь многие уходят в электронный документооборот. Оптимизация управления системой внедренных бизнес-процессов неизбежно приведет к выбору готового программного решения или придется заказывать его у программистов специально для ваших задач, — объясняет Дмитрий Бочаров.

Наиболее эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов сегодня — применение IT-решений, которые обеспечивают автоматизацию всех или почти всех элементов деятельности компании.

— Одним из важнейших условий грамотной оптимизации считается четкое взаимодействие бизнеса с IT-подразделением. При его отсутствии постоянные уточнения, правки и согласования могут помешать даже самым простым изменениям. Ключевая задача, с которой сталкивается организация при оптимизации процессов, — преодоление пути от точки «почти неуправляемая деятельность» до «мы в состоянии спрогнозировать последствия любых действий внутри компании», — поясняет Павел Гонтарев.

— В первую очередь, необходимо выбрать применяемую методологию управления бизнес-процессами. Цель оптимизации — совершенствование либо отдельных элементов(методология оценки эффективности бизнес-процессов), либо всей бизнес-модели(методология реинжиниринга или оценки зрелости управления бизнес-процессами), — говорит Олег Филиппов.

При локальной оптимизации не следует использовать дополнительные источники финансирования. Разным подразделениям компании ставится конкретная цель для оптимизации. Например, улучшение качество обслуживания клиентов, ускорение юридического и бухгалтерского оформления и т. д.

Фундаментальная оптимизация бизнес-процессов может повлечь за собой серьезное изменение отдельных подразделений либо компании в целом. К примеру, в случае изменения продуктовой линейки либо антикризисного управления.

— До определенного уровня развития предприятие может обходиться без оптимизации. Но есть сигналы, которые говорят, что пора заняться бизнес-процессами. Это увеличение числа сотрудников или подразделений, уровней менеджмента, неразвитость или вовсе отсутсвие единой информационной системы, — объясняет члена стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России, генерального директора представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко.

Провести оптимизацию можно по определенным критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и прочее.

— Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации, — объяснил Трофименко.

Первый шаг к оптимизации бизнес-процессов – это их изучение и глубинное понимание.

— Распространенное заблуждение заключается в том, что большинство процессов уже описаны в должностных инструкциях и регламентах, и сотрудники их более-менее соблюдают. Но если посмотреть на любой процесс внутри крупной организации – от работы колл-центра до закупочных процедур, то окажется, что, во-первых, многое происходит не так и не в том порядке, как описано в правилах, а во-вторых, занимает больше времени, чем должно бы, — говорит генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин.

Хорошо разобраться в том, что на самом деле происходит в компании, можно тремя способами: глубинные интервью сотрудников, привлечение экспертов из консалтинговых компаний и анализ в реальном времени с помощью интеллектуальных платформ. Первые два способа требуют значительных временных и финансовых затрат. Кроме того, в своей оценке процесса сотрудники могут быть не совсем объективны.

Популярные вопросы и ответы