Подготовка персонала компании в области управления проектами

01.01.70

Управление персоналом в проектной деятельности

Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.

Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т.е. значительно раньше выхода людей на работу. Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом следует принять во внимание, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.

Формирование команды и риски

Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. Независимо от детализированного содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше. Найти руководителя проекта, планировщика, стоимостного инженера и инженера по управлению рисками, которые обладают достаточной квалификацией и готовы работать на проекте, несмотря на общее сокращение количества проектов, в современной экономической ситуации все еще довольно сложно.

На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом. Методики для работы с HR-рисками практически полностью повторяют стандартные антирисковые мероприятия, подробно описанные в литературе по управлению рисками проекта.

Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.

Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом — кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность — подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.

Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. С точки зрения закона никакой документ, даже самый юридически сильный, не позволяет держать в проекте кого-либо против его воли. За рубежом факторы, удерживающие персонал в проекте, зафиксированы юридически в контракте с работником: если риски проекта или упущенная выгода велики, то сотрудник обязан заплатить неустойку. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В России в основном распространено «понятийное» взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они достаточно часто «работают» не хуже жестких юридических контрактов.

Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает 100%-ной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.

Часто потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.

Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Невзирая на то, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Однако не следует фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.

В настоящее время в большинстве крупных российских компаний уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект — это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.

Для эффективной работы команда должна чувствовать — что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора — прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.

Отдельно хотелось бы поговорить о столь популярных сейчас командообразующих тренингах и семинарах. Удержать и объединить людей помогают не столько специальные тренинги, сколько осознанные, ответственные действия руководителя. Как показывает практика, командообразующие мероприятия, которые выполняют внешние тренеры или консультанты, являются, как правило, вспомогательным этапом формирования и укрепления той команды, которая создана руководителем. Командные тренинги могут открыть новое качество команды, но не создать ее. Для объединения специалистов в команду лучше всего на ранних стадиях проекта (еще до найма) познакомить финальных кандидатов не только с его руководителем, но и со всеми его участниками.

Следует отметить, что стиль управления руководителя проекта может быть любым. Универсальных рекомендаций здесь не существует. Авторитарный менеджер наберет свою команду, которая будет работать с ним как с авторитарным лидером. Демократичный создаст свою совсем иную команду, которая может оказаться не менее эффективной. Как правило, атмосфера доверия бывает обусловлена либо однозначными приемами управления, либо его однозначными реакциями на то или иное событие. Персонал можно потерять, например, если в команде изначально были установлены демократичные отношения, а при осложнениях в проекте руководитель начал вести себя авторитарно. Последовательные действия руководителя создадут адекватное эмоциональное поле проекта, что позволит людям оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях.

Важным фактором является система материального вознаграждения. Часть заработной платы сотрудников проектной группы, по крайней мере ее основных участников, необходимо привязать к этапам выполнения проекта, изначально разработав систему стимулирования труда и распределения бонусной части. В долгосрочном проекте обязательно найдутся ключевые точки, по достижению которых заказчик будет оплачивать работу проектной команды. С другой стороны, следует избегать излишнего перекоса в сторону увеличения переменной части заработной платы. Фиксированная часть должна составлять не менее 40% от общего годового дохода сотрудника.

Еще одна особенность — обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Есть люди, которые активно разделяют систему ценностей проекта и компании, воспринимают процесс и проект как дело своей жизни, а есть просто исполнители, наемные менеджеры. Жизненная позиция и тех, и других имеет право на существование и совершенно бессмысленно критиковать какую-либо из них. Вопрос лояльности — это, скорее, вопрос внутренней коммуникации, т.е. изначальной презентации результативности работы каждого из участников проекта. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на ранних стадиях, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов.

Все инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации. Успех проекта значительно зависит от скорости принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. Если все каналы связи и взаимодействия замкнутся на руководителе, вероятность того, что произойдет потеря информации, составляет 95%. Поэтому следует создать внутригрупповые, «горизонтальные» каналы коммуникации. Конечно, большая или средняя группа будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.

При объемном портфеле высококлассные профессионалы вынуждены принимать участие во многих проектах, что существенно усложняет организацию их работы и снижает производительность труда. Избежать серьезных сложностей можно, правильно рассчитав и распределив загруженность персонала. Это удобно делать в системе управления проектами на базе программного обеспечения Primavera.

Руководитель проекта

В любом известном бизнес-стандарте по управлению проектами есть определение руководителя проекта. Но российская действительность коренным образом отличается от описанного и рекомендованного в тех или иных книгах, а вот судьба проекта напрямую зависит от того, какую роль в нем играет руководитель. Рассмотрим несколько «типичных» подходов отечественной практики к выбору и подготовке руководителей проектов.

Иногда для придания значительности главой проекта назначают статусное лицо. Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, реально проектом управляет специалист, который находится в тени.

Часто осваивая новый регион, руководство компании понимает, что без сильного административного ресурса работать в регионе будет сложно. Руководителем проекта назначают человека, который знаком, например, с губернатором. Административный канал коммуникации в этом случае будет организован, но профессионально управлять такой руководитель вряд ли сможет, поскольку у него другая миссия, а возглавлять проект должен кто-то еще.

Руководитель — контролер «правильного» использования ресурсов проекта. Когда бизнес развивается, важно, чтобы кто-либо следил за ресурсами.

Достаточно частая и позитивная роль руководителя — «координатор» всех действий участников проекта для достижения результата. Он может быть статусным лицом, особенно если изначально его представляют заказчику как специалиста, имеющего серьезный профессиональный опыт. Однако не исключено, что он может обладать, например, какими-то административными ресурсами, если долго работает в регионе или успел эти ресурсы создать.

«Эксперт в своей области» — носитель уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, кажется заказчику хорошим кандидатом на роль руководителя. Но когда происходит подмена одного понятия другим, для проекта это может оказаться губительным.

Безусловно, это далеко не все типы руководителей проектов. Иногда случаются такие сочетания или ограничения того или иного обозначенного типажа, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе невозможно. Звучит парадоксально, но руководитель проекта — не есть часть команды. У него принципиально другое отношение к проекту и участникам, другие взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и т.д.

Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию

Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами.

Такие платформы для общения профессионалов, как ежегодные конференции по управлению проектами Primavera, являются важнейшими ресурсами решения кадровых вопросов и задач. Сегодня личные знакомства, взаимоотношения и симпатии считаются едва ли не определяющими с точки зрения привлечения первого лица проекта. Это вопрос даже не собственной социальной позиции, популярности или непопулярности, а наличия в ближайшем окружении и контактах людей, включенных в область знаний. Чем больше сил будет потрачено на формирование личной сети, тем быстрее будут найдены решения.

В случае когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разнообразные качества человека. На российском рынке сейчас достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально.

Для реализации международного проекта или проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в России и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и других сообществах профессионалов.

Еще один источник — смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал.

Если найти руководителя невозможно, то нужно его «создать». Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов.

Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позволит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.

Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.

В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.

Автор: А. Кумков

Источник: http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/15633,0.html

Попасть в проектный отдел

В 2008 году я попал в ООО «Тагульское» (филиал ТНК-ВР) в департамент управления проектами. ТНК-ВР в целом — чудесное явление для менеджмента в те времена. Сейчас я понимаю, что мне повезло. Я попал в зрелую проектную культуру: мой руководитель и коллеги уже были опытными сертифицированными управленцами проектов. 

Это уникальный случай, потому что зрелость управления проектами была гораздо ниже, чем сейчас: ГОСТы по управлению проектами начали появляться только с 2011 года, массовая сертификация специалистов тоже. В стране было мало профессионалов и мало знаний.

Мои задачи вынуждали меня погружаться в сферу УП. Например, мне надо было выяснить, чем лучше Project, Primavera, SAP или другой софт, и понять, что применить в компании. Другая моя задача — популяризовать проектный подход. 

Внутри крупных компаний до сих пор идет дискуссия о необходимости использования проектного управления. Главными консерваторами в начале моего пути и сейчас остаются директора крупных объектов капитального строительства и руководители служб снабжения. Основа этого сопротивления очень проста: «Мы же раньше как-то строили, зачем нам новые подходы в управлении?». 

Для того, чтобы превратить их в союзников внедрения инструментов управления проектами, необходимо много усилий, поэтому мне пришлось максимально погрузиться в предмет, только так я мог найти аргументы, почему нам стоит применять УП и что это даст нашей компании. 

На этом этапе вам нужны компании со зрелым уровнем управления проектами, например, «Росатом», «Лукойл», «Газпромнефть». Я убедился на своем опыте, что никакие книги и курсы не сравнятся с хорошим наставничеством. Такая практика сэкономит и время, и деньги на эксперименты. 

Мой второй вывод — профессионализм людей в этой сфере играет огромную роль: бессмысленно допускать людей, прочитавших только стандарт, строить проектный офис или руководить сложным проектом. Учитесь у лучших и получайте качественный опыт.

Пройти сертификацию

Важно понимать, какие компетенции и качества вам нужно развивать, чтобы стать успешным управленцем. В этом вам помогут модели компетенций — это полноценный набор знаний и навыков, который позволит успешно заниматься своей работой. 

Эти модели описаны в стандартах по управлению проектами, они разные. Например, я понял, что не все стандарты по УП мне подойдут: они часто сосредоточены на процессах, но избегают, например, такие компетенции, как умение вовлекать в проект, быть этичным. Я выбрал ICB IPMA — стандарт, который помог расставить все на места. 

На основе этого стандарта проходит международная сертификация IPMA: в ней четыре уровня, чем выше уровень сертификации, тем больше опыта и профессионализма. Приведу их вкратце: 

1. Базовый уровень — IPMA Level D: у специалиста достаточно компетенций, чтобы работать в команде управления проектом или администратором проекта.
2. Второй уровень — IPMA Level C: специалист с опытом управления простыми проектами более трех лет.
3. Третий уровень — IPMA Level B: специалист может управлять комплексными проектами, у него есть опыт управления проектами более пяти лет, из них три или больше он управлял сложными проектами. 
4. Высший уровень сертификации — IPMA Level A: обладатель такого уровня сертификации может успешно руководить всеми портфелями проектов, у него точно есть пятилетний опыт  управления проектами, программами и портфелями.

Я использовал стандарт ICB IPMA для подготовки к первой сертификации. В этом году дошел до высшего уровня — IPMA Level A, Certified Project Director — и могу сказать, что это хороший инструмент для развития. Сертификация помогает разобраться, какие компетенции сильны, а где требуется улучшение. Можно сказать, что во время подготовки к экзамену вы получаете карту развития, список знаний и умений, которые нужно подтянуть. 

Во время первой подготовки к экзамену я узнал о компетенциях, о которых даже не думал и не знал, что они нужны: в то время, у меня еще не было проектов достаточной сложности. Я прошел несколько тренингов по 4-10 дней и курс подготовки к сертификации, чтобы окончательно уложить все в голове, а в декабре 2011 года получил свой первый сертификат Certified Project Associate.

Я всегда рекомендую системно подходить к сертификации и пройти обучение, например, в Академии управления WINbd — даже если у вас есть серьезный опыт управления проектами. Такая подготовка помогает системно охватить все нужные знания и убрать пробелы. 

Определиться с нишей

Я получил знания и некоторый опыт управления проектами в своей первой компании, дальше мне нужно было выбрать, на каких проектах я хочу специализироваться. Я не сразу пришел к своей нише и много пробовал и взаимодействовал со специалистами из разных стран.

Нетворкинг

Карьера управленца может развиваться в самых разных компаниях и направлениях, а разветвленная сеть знакомств может стать вашим проводником в карьере и поиске проектов. Я начал искать единомышленников, собирать клубы управленцев проектами, обмениваться опытом, искать заинтересованных специалистов. 

Когда я начинал карьеру, интересные проекты всегда проходил извне: через привоз и кооперацию со специалистами из Германии, Швейцарии. Упоминание моей сертификации в общении с ними помогало быстрее настроить доверие. 

ICB IPMA — международный стандарт, все мы сдавали одни и те же экзамены. Это помогает нам находить единомышленников и партнеров. В любом случае нетворкинг в сообществе — шанс найти хорошие проекты и быть в курсе лучших практик.

Сейчас в мире проектного управления выстраивается хорошая экспертная сеть, а сертификация помогает специалистам находить общий язык и не тратить время на синхронизацию по терминам. 

Теперь в России стало больше компаний с качественной реализацией крупных проектов: «Росатом», «Лукойл», «Газпромнефть», СУЭК, «Норникель. Интересных проектов тоже немало: строительство новых дорог, мостов, космодромов, масштабные реконструкции исторических объектов, запуск гидроэлектростанций, интереснейшие проекты в области науки и многие другие. 

Широкая специализация

Инструменты управления проектами работают независимо от отрасли — вы можете пробовать себя в разных направлениях. Вам может понадобиться отраслевой эксперт, который поможет адекватно оценить обстановку и делать более взвешенные решения. Например, если вы решили запускать онлайн-платформу, вам нужен айтишник на роль CTO или архитектора в команду.  

Я брался за очень разные проекты: управление научными, инновационными проектами (от разработок по очистке отходов до проектов, связанных с космосом), управление крупными мероприятиями на 22 тыс. человек, внедрение корпоративных систем управления в средних и крупных предприятиях (ритейл, оборонка, нефтегаз), пытался применить управление проектами к предпринимательской деятельности. Этот опыт позволил сформировать представление о разных отраслях и цепочках поставок, что пригодилось в будущем.

Непрерывное образование

Чтобы не выпадать из профсообщества, я прошел еще несколько курсов. Например, повышение квалификации «Управление проектами в органах власти: базовые знания» в РАНХиГС, стажировку в инфраструктуре поддержки инноваций и предпринимательства в США (Professional Fellows Program), программу Train the Trainer Blended Learning Project Management в STS Sauter Training&Simulation SA, Германия. 

После обучения сдавал экзамен и получал следующие уровни сертификации в Ассоциации управления проектами СОВНЕТ. Я прошел все четыре ступени сертификации IPMA с 2011 по 2021 год. 

Фото: ipma.world

Кстати, в этом моменте многие профессиональные руководители проектов не доводят это до конца. Я убежден, что вашими личными итогами проекта должен становиться интеллектуальный актив в виде инструментов, отчетов, статей, который повышает вашу личную капитализацию как профессионала и позволяет выходить на новый уровень. 

Без постоянного развития потенциала вы рискуете увязнуть в рутине и уйти в патогенную систему выполнения типовых проектов. 

Сфокусироваться

Я выше писал, как полезно бывает учиться у лучших. Так я оказался в Юте, в Центре коммерциализации и венчурного сопровождения. Я многое узнал там и понял, что эта сфера — серьезный интеллектуальный вызов, где еще множество белых пятен в подходах, инструментах, методах. 

Я начал копать в сторону коммерциализации и трансфера технологий, вступил в AUTM, Ассоциацию университетских менеджеров по трансферу технологий, изучил все их стандарты. 

AUTM — глобальная сеть представителей 350 университетов, исследовательских центров, правительственных агентств, а также сотен компаний, которые вовлечены в управление и лицензирование инноваций, полученных в академических центрах.

После возвращения из Юты я прожужжал голову с правильными подходами к управлению инновационными проектами большинству ключевых стейкхолдеров. Это вылилось в крупный, интересный и масштабный проект в 2019 году: экспертно-методическая поддержка коммерциализации разработок центров компетенций национальной технологической инициативы на базе вузов и научных организаций. 

Во время работы над этим проектом я вспомнил, как в самом начале, в 2008 году, я засыпал за ноутбуком и просыпался, продолжая работу: в обоих случаях слишком много информации надо было изучить, систематизировать и уложить в инструменты. Этот опыт позволил понять, насколько сегодня управление проектами отличается в разных отраслях. 

Интеллектуальный актив

Итоги проекта я превратил в интеллектуальный актив: в 2020 году защитил кандидатскую диссертацию по теме: «Развитие системы управления инновационными проектами на ранней стадии в техническом университете», а в 2021 году получил высший уровень сертификации в IPMA — Certified Project Director. 

На это у меня ушел целый год. Дело в том, что я хотел вытащить инструменты одной отрасли (работа с инновациями) в другие, более консервативные: стройка, цифра. Мне тогда удалось сложить палитру понимания, в какой момент какие инструменты при какой зрелости следует применять. 

Таким образом, я прошел цикл: углубиться в отрасль, разобраться в ней, попытаться применить найденное для других отраслей. Я вам советую эту практику, чтобы обогатить свой набор инструментов или находить нетривиальные решения для проблем в разных отраслях. 

Профессионалы в узких областях

Сегодня в управлении проектами происходит серьезная отраслевизация, а многие инструменты сформированы именно в отраслевых стандартах по управлению проектами. Я советую вам обратить внимание на более узкие специализации в сферах, где есть потенциал развития, например, цифровизация. 

Все про нее говорят, но реальных внедрений и кейсов мало. Сегодня управленцу проектами мало знать базовые процессы УП — теперь нужно разбираться в отрасли. Когда мы уходим в более узкую отрасль, в более узкий фокус, там всегда мало спецов, а они нужны. Возможно, это будете вы. 

Сертификация как систематизация знаний

Сертификация на следующий уровень еще раз помогла систематизировать полученные знания, а также сориентироваться в существующем уровне стандартов и понять, где можно приложить себя для развития профессии.

Как получить максимум

1. Хорошо начинать карьеру  в организации со зрелой культурой управления проектами. Найдите лучших и учитесь у них.
2. Учитесь. В моей практике это было не менее 20-25 полных дней в год.
3. Откройте для себя сообщество профессионалов. Это будет ваш источник знаний и интересных проектов.
4. Пробуйте проекты в разных отраслях, ощутите разницу, найдите свое. 
5. Фокусируйтесь на отраслях, где есть нерешенные задачи в управлении проектами.
6. Отраслевые инструменты пробуйте распространять на другие отрасли. 
7. Заведите привычку превращать в интеллектуальный актив результаты каждого проекта. Пишите статьи, отчеты, извлекайте уроки. 
8. Советую проходить сертификацию. Она помогает развиваться и упрощает коммуникацию.

Фото на обложке: Rawpixel.com/shutterstock.com

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»

Обучение проектному управлению всегда вызывает много вопросов. Кого? Для чего? Когда? Сколько стоит? Как сэкономить? Есть ли польза от обучения? Эти вопросы совершенно справедливы, и стоит о них задуматься уже на самом старте проекта внедрения корпоративной системы управления проектами.

Учиться, учиться и еще раз учиться. Установки и роли

Во-первых, не все знания, полученные при обучении, применимы на практике, особенно как раз на практике вашей компании. Много теоретических сложных знаний, которые используются, в принципе, нечасто. Есть знания, которые нужны только узким специалистам, а есть те, которые необходимы всем. Большинство знаний нужно получать тогда, когда вы можете их применить, а на старте внедрения КСУП таких знаний не слишком много.  

Еще одной проблемой обучения становятся сами люди, которые не видят в нем смысла, (не понимают цели, не доверяют), или сильно заняты работой (ставят слишком низкий приоритет проекту), или еще не готовы получать эти знания (низкий начальный уровень). Важно понимать, обучение какого персонала необходимо, для чего, и как это повлияет на создание системы управления. В конце концов, это просто дорого, особенно обучение проектному управлению. Зачастую неправильно выбрав курс, вы учитесь и забываете больше половины информации уже к концу курса. В свете двух первых аргументов нередко обучение – это попросту выбрасывание денег на ветер. Попробуем разобраться в этих вопросах.

Как это ни покажется смешным, но учиться все равно придется всем: и генеральному директору, и сотрудникам проектного офиса, и простому специалисту, участвующему в проектах в роли исполнителя. Но, конечно, каждый должен получить свое особенное обучение. И для каждой роли курс по проектному управлению будет нацелен на совершенно разные результаты.

Для более детального понимания давайте разделим нашу компанию на роли в проекте внедрения КСУП:

• Спонсор, заказчики, ключевые стейкхолдеры (англ. key stakeholders) – как правило, это топ-менеджмент.
• Команда проекта – в большинстве случаев, это будущие сотрудники проектного офиса и ключевые специалисты, заинтересованные в становлении КСУП.
• Приемщики ключевых результатов проекта – часто это заказчики проектов, административный персонал.
• Пользователи ИСУП – подавляющее большинство этой группы составляют участники проектов (исполнители), хотя к этой группе могут относиться и сотрудники предыдущих групп.

Как вы уже догадались, не стоит учить всех всему. Для каждой роли цель обучения будет своя, и само обучение должно соответствовать цели.

Чему и как учить топов

Первая группа обучаемых – самая важная и самая дорогая. Топ-менеджмент. Как правило, это самая образованная часть сотрудников. Возможно, кто-то имеет диплом MBA бизнес-школ, в которых дается понимание проектного управления. За плечами каждого такого человека множество завершенных проектов. Разумеется, невозможно стать топом и не иметь при этом опыт руководства проектами. Именно топ-менеджеры ежедневно работают над созданием новых продуктов, процессов, компаний, партнерств и т.п. Поэтому цель обучения таких людей не в том, чтобы они узнали что-то о том, как управлять проектами. Цель обучения – показать возможности системного управления проектами для достижения целей бизнеса, дать понимание будущих выгод, подогреть интерес к проекту КСУП и заручиться их поддержкой.

Когда я впервые столкнулась с проектом внедрения КСУП, самое первое обучение, которое мы организовали, был курс для топ-менеджмента. Надо сказать, что на него был потрачен практически весь бюджет проекта обучения, и, как оказалось позже, это было не напрасно.

В целом, создание такого курса – сам по себе проект, со своими целями, рисками, ограничениями. Поэтому я провела краткое исследование, собрала первичные требования к материалу курса, уточнила у будущих слушателей, что особенно интересно, что хотелось бы понять, что уже известно.

Далее мы связались с ведущим центром обучения проектному управлению. Мало того, мы пригласили прочитать курс для топ-менеджмента одного из учредителей компании, также топ-менеджера с большим опытом. Ни одна стандартная программа этого центра не подходила под наши условия, поэтому нам пришлось договориться об индивидуальном кратком курсе на 8 часов. Получился курс, который, с одной стороны, только знакомит с понятиями проектного управления, с другой стороны, имеет практическую часть, в которой слушатели выполняют интересные задания. Для управления вниманием взрослых умных людей мы включили в него занимательные короткие игры.

В результате проведения такого обучения большинство топ-менеджеров нашей компании стали поддерживать проект. Снялись вопросы «а для чего нам это нужно?», «можно ли как-то обойтись без КСУП?», «зачем тратить деньги?», «чем поможет проектный офис?» и т. п. Появилась общая терминология, стало проще обосновывать необходимость тех или иных результатов. Позже, в ходе проекта КСУП руководство уже понимало, как применять полученные результаты, и какие цели мы преследуем.

Сейчас, когда я сама стала тренером по проектному управлению и организовываю такое обучение для первых лиц бизнеса, ко мне часто поступают похожие требования. Курс на старте внедрения КСУП для топ-менеджмента – особый вид обучения, который основывается на нескольких простых правилах:

1. Курс должен занимать минимум времени. Лучше один день, 8 часов.
2. Курс должен быть кратким.
3. Обучение должно давать представление не только о проектном управлении, но и показывать влияние знаний на управление бизнесом, на достижение стратегических целей.
4. Курс должен быть интересным, с заданиями, играми, примерами.
5. Обучение должен проводить топ-менеджер или весомый эксперт с именем, которому можно доверять.

Каким образом обучать и какие знания давать другим группа сотрудников — проектным командам, приемщикам ключевых результатов, пользователям ИСУП? Об этом мы продолжим разговор в следующей публикации.

На HeadHunter сейчас более 8000 вакансий менеджеров проектов со средней заработной платой 150 000 ₽ в месяц и «потолком» в 400 000 ₽. Рассказываем, что это за специалисты, почему работодатели готовы им хорошо платить и с чего начать, если вы задумались о карьере менеджера проектов.

Чем занимается менеджер проектов

Менеджер проектов — специалист, который управляет проектами в компании. Его задача — привести проект к успеху в срок, используя для этого все ресурсы: деньги, команду, технологии. Например, компания хочет создать мобильное приложение или построить дом, менеджер проектов — это человек, который выслушает пожелания заказчика и передаст их команде, будет контролировать все этапы строительства и отчитается перед заказчиком о результате.

«Хороший менеджер проектов работает с рисками, то есть он всегда думает немного наперед и задает вопрос: „А что, если у меня сейчас уйдет один из двух андроид-разработчиков, потянет ли второй всю команду или наша разработка встанет?“

Или: у нас 15-го числа должен быть релиз, по плану мы успеваем закончить всё 14-го, а сегодня, например, 1-е, и нужно думать, что делать, если через пару дней что-то пойдет не по плану. Имея такой запасной план действий, гораздо проще управлять проектом и будешь меньше попадать в какие-то плохие ситуации».

Рома Ковалевский

Менеджер проектов в Banuba, белорусском AR-стартапе

Менеджер проектов участвует во всех этапах:

• общается с заказчиком;
• собирает требования к проекту;
• согласовывает бюджет и управляет им;
• дробит проект на мелкие задачи;
• ставит задачи исполнителям, следит за временем и ресурсами;
• выявляет риски и управляет ими;
• контролирует работу;
• ведет проектную документацию;
• принимает результат работы;
• презентует проект заказчику.

Давайте на примере. В IT-компанию приходит городское такси с задачей сделать мобильное приложение: «Что-нибудь похожее на Yandex Go». Вот примерные действия менеджера:

1. Общается с заказчиком и выясняет, какие у него требования к приложению и что в нём должно быть. Нужны ли карта и навигатор, калькулятор стоимости поездки, поиск ближайшего такси, чат для водителя и клиента, личный кабинет клиента с программой лояльности, раздел для водителей, прием платежей с карты.
2. Планирует и определяет, сколько нужно денег, в какие сроки сделать проект, какие нужны ресурсы.
3. Собирает команду.
4. Дробит проект на задачи поменьше, чтобы было удобнее делать и поручать разным специалистам.
5. Устанавливает для задач сроки, бюджеты и исполнителей из команды или нанимает фрилансеров.
6. Следит, чтобы все задачи были выполнены, постоянно поддерживает связь с командой и заказчиком, примиряет дизайнеров и разработчиков, решает проблемы и конфликтные ситуации.
7. Показывает готовое приложение заказчику. Отрабатывает возражения, собирает обратную связь и замечания, если надо переделать.

Какие навыки нужны менеджеру проектов

От компании к компании задачи менеджера проектов могут меняться: в IT нужно понимать, как строится разработка, в диджитале — уметь запускать рекламные кампании, в строительстве — знать, как строят дома. Идеально, если менеджер вырос в компании из технического специалиста и знает ее процессы изнутри.

Soft skills. В менеджере проектов ценят самостоятельность, целеустремленность, готовность принять решение и взять на себя ответственность.

Проектный менеджер много об­щается с командой и заказчиками, для него важны коммуникабельность и интерес к людям. Soft skills не по­лу­чит­ся вы­учить — только развить тренировками и практикой.

В профессии важно быть стрессоустойчивым. Даже когда в команде горят все дедлайны, а заказчик гневно размахивает веником — менеджер проектов должен оставаться спокойным, чтобы придумать, как выбраться из положения и довести проект до конца.

Hard skills. Свободно разговаривать на английском языке, понимать цикл разработки, управлять проектами и командой, составлять документы и отчеты. Если менеджер работает с разработчиками, ему необязательно уметь разрабатывать ПО, но, чтобы говорить с ними на одном языке, нужно знать хотя бы минимум.

«Мой рабочий день начинается в 11 утра. Стараюсь держать баланс, поэтому занимаюсь рабочими делами во внерабочее время только в экстренных случаях.

Первая задача каждый день — это планирование дня. Мне нужно проверить почту, поставить и обновить статус задач в Tick-Tick, понять, что нужно делать мне самому, а что — только контролировать. До часа дня мое самое продуктивное время: стараюсь сделать те задачи, которые требуют моего непосредственного участия.

Период с 12 до 14 часов — время, когда занимаюсь постановкой задач специалистам.

С 14 до 17 часов выделяю время на встречи с заказчиками.

С 17 до 18 часов обычно провожу собрания с командами. Не все команды работают по скраму, но если в текущий момент есть такие проекты — совещание проходит во второй половине дня».

Виталий Салахмир

Менеджер проектов в WaveAccess

«Когда я был руководителем проектов, каждое утро я садился и пробегал по списку задач на сегодня: что нужно сделать мне, а что — команде. Потом — небольшая встреча с командой или командами.

Половина дня — это встречи. Между звонками разрабатываешь планы, пишешь ТЗ, снимаешь блокировки у команды, общаешься с подрядчиками и бухгалтерией.

В работе мне помогает несколько практик:

— Всю информацию из головы я выгружаю в список задач. Так я не боюсь что-то забыть.

— Лучше сделаю хоть что-то сейчас, чем абсолютно всё, но потом.

— Делаю всё заранее. Я не тяну с выполнением до последнего момента, когда к одной срочной задаче добавляются еще две-три, которые тоже стали срочными, потому что ты на них забил. Поэтому, когда прилетают какие-то срочные внезапные задачи, у меня всегда есть время на них».

Дмитрий Иришев

Руководитель проектного офиса «СберМаркета»

Как стать менеджером проектов

В России на менеджеров проектов в институте не учат. У новичков в профессии есть два пути: самостоятельно обучиться и пройти стажировку или на текущем месте работы перейти с позиции технического специалиста.

Большинство случаев карьерного роста менеджера начинается с текущего места работы. Например, в разработке или тестировании будущий проектный менеджер дорастает для специалиста уровня сеньор, а дальше решает, куда расти. Бывшим разработчикам или тестировщикам проще всего: они знают процесс изнутри, остается только подтянуть гибкие навыки. Для менеджеров всё наоборот: они умеют вести проекты и управлять рисками, но не разбираются в специфике работы в IT.

Чтобы стать менеджером проектов, надо взять на себя больше организационной работы. Например, привести существующие процессы в компании в порядок или контролировать сроки всех задач.

Курсы. ПМ101 — бесплатный недельный курс от PMCLUB для знакомства с профессией. Поможет понять, подходит профессия или нет, получить основы и выбрать направление для развития.

«Управление проектами» — фундаментальный бесплатный курс от НИУ ВШЭ, длится 12 недель с домашними заданиями, финальным экзаменом и сертификатом об окончании курса.

После бесплатных курсов можно сдать экзамен на начальный сертификат, например CAPM от PMI. Это международный сертификат начинающего специалиста и самый эффективный способ подтянуть «матчасть». Чтобы его получить, нужно иметь 1500 часов опыта работы в сфере управления проектами или 23 часа обучения проектному менеджменту.

Как получить первую стажировку или работу

PM — важная должность в любой компании, он общается с клиентами, руководит процессами в проекте, и ошибки могут привести к большим потерям для бизнеса. И начинающему менеджеру даже после самых крутых курсов не доверят ведение крупного и важного проекта. Вначале необходимо пройти стажировку под руководством опытного менеджера. На старте обязанности стажера — малоинтересные и однообразные: выполнить мелкие поручения, написать технический отчет, разработать проект писем, смоделировать бизнес-процессы, тестировать информационные системы.

Написать в компанию, в которой хочется работать, и предложить себя в качестве стажера или младшего специалиста:

Первую работу нашел на хедхантере, без знакомств и рекомендаций. Ну и какие могут быть рекомендации у инженера, когда он идет в другую область — проектное управление. Искал на хедхантере по ключевым словам: «руководитель проекта», project manager.

Взяли меня в компанию по разработке электроники за то, что был опыт в разработке и немного опыта управления командой. А делать нужно было то же, что я делал раньше, — разрабатывать и руководить.

Дмитрий Иришев

Руководитель проектного офиса «СберМаркета»

Что почитать будущему менеджеру проектов

Настольная книга менеджеров проектов, карманная библия — PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — это максимально полное изложение знаний по управлению проектами, которое признается специалистами во всем мире. На этапе знакомства с профессией эта книга скорее запутает и отпугнет. Ее читают менеджеры, которые уже прошли боевое крещение первыми проектами. Для начинающих PM рекомендуем прочитать:

1. Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами». Четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.
2. Джозеф Хигни «Основы управления проектами». Автор описывает технологии управления проектами. Это практически пошаговая инструкция для выполнения любого проекта, основанная на личном опыте автора.
3. Кокс Джеф, Голдратт Элияху М. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». В книге — о том, как научиться управлять тем, что происходит. Книга построена в формате производственного романа.
4. Джин Ким «Проект Феникс». Книга посвящена технологии DevOps, автор в легкой художественной форме рассказывает, как ее применить, чтобы работа компании была более эффективной и дела шли в гору.
5. Ицхак Адизес «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные». Книга о том, как создать профессиональную и взаимодополняющую команду, которая реализует миссию компании и успешно достигнет поставленных целей.

Советы коллег тем, кто хочет освоить профессию менеджера проектов

«Сперва я бы предложил задать себе вопрос: готовы ли вы много работать с людьми. Все люди разные: не все приятные, кого-то надо уговаривать, не со всеми получается приятный диалог. А разговоры с людьми — это будни менеджера, его рутинные задачи.

Если вы готовы, то помимо профессиональных навыков, которые вы получите на работе или курсах, важно иметь хороший английский, а также технический опыт. Если вы не умеете программировать, постарайтесь прокачаться в этой области. Можете попробовать сделать простое приложение сами. Если вы уже работаете менеджером, не стесняйтесь задавать вопросы программистам о том, как устроена их работа. Тем самым вы будете прокачивать техническую экспертизу», — Рома Ковалевский, менеджер проектов в белорусском AR-стартапе Banuba.

«Тем, кто начинает карьеру менеджера проектов, советую попасть в среду, где есть культура управления проектами. Туда, где есть те, кто поправит и подскажет. Плохой сценарий — когда ты единственный менеджер на всю компанию (такое может быть в небольших веб-студиях), на которого скидывают операционку. Еще нужно разобраться в отличиях проектной деятельности от операционки (business as usual) и не ставить себе ложных целей», — Виталий Салахмир, менеджер проектов в WaveAccess.

«Прежде всего — сесть и подумать, действительно ли вам это нужно (лучше потратить на это не один день, почитать отзывы реальных менеджеров проектов о работе), и если ответ положительный, то:

• много гуглить о менеджерстве проектов;
• пройти все бесплатные курсы, которые можно найти;
• вступить в специализированные группы для проектных менеджеров;
• много общаться с коллегами, заниматься нетворкингом прямо сейчас;
• заранее продумать баланс работы и жизни;
• прочитать книгу «Deadline. Роман об управлении проектами»;
• рассылать резюме везде, где только можно;
• использовать альтернативные каналы для поиска работы: нетворкинг, друзья, родственники, группы в фейсбуке (организация признана экстремистской и запрещена на территории России) и телеграме;
• ходить на всевозможные собеседования;
• сесть за рабочий стол — и после этого всего этого никогда ничего не бояться.

И еще: в тяжелые моменты встреч не забывать дышать, стараться не поддаваться эмоциям, а если чувствуете, что поддаетесь, — глубоко вдохните три раза. Всегда помогает», — Светлана, менеджер проектов в Dannie group.

«Пробовать. Любые наши действия приводят к результату. Негативного опыта нет, это мы его окрашиваем в негативные цвета. А опыт показывает, чего мы хотим, а чего — нет, и как добиться результата. Если знаний недостаточно, рекомендую заняться самообучением: пройти курс или прочесть профильную литературу», — Сергей, менеджер проектов в студии интернет-маркетинга.

«Выскажу непопулярное мнение: задайте себе вопрос — точно ли вы хотите быть руководителем проектов? Если есть возможность, то попробовать пройти стажировку — самый безопасный и комфортный способ проверить свои силы.

Управление проектами — это про:

• постоянный стресс;
• умение, а самое главное — желание договариваться;
• спокойно принимать тяжелые решения;
• упорство: ошибаться и снова пробовать.

Если это всё про вас, то добро пожаловать в клуб», — Дмитрий Иришев, руководитель проектного офиса «СберМаркета».

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС