Почему сотрудники сопротивляются изменениям в компании

Большинство владельцев компаний стремится развивать свой бизнес и покорять новые вершины. Но при внедрении изменений, амбициозных задач многие руководители сталкиваются с саботажем сотрудников: одни сопротивляются яростно и открыто, другие плетут интриги, ведут скрытую подрывную деятельность, а третьи просто игнорируют нововведения.

Почему так происходит, как бороться с саботажем и «мягко» внедрять изменения?

6 причин сопротивления сотрудников

Слово «саботаж» имеет негативную окраску и настраивает на конфронтацию. Конечно, можно начать размахивать саблей, но в этом случае битва будет кровавой: вы потеряете доверие сотрудников и многих из них обратите в бегство.

В целом, можно выделить 6 причин, почему система сопротивляется переменам и люди не хотят идти в изменения.

1. «Мы не понимаем, что нас ждет в будущем и для чего нужны изменения»

Сотрудники могут сопротивляться переменам, если не понимают, зачем им туда идти и что их ждет в будущем. Люди всегда стремятся к сохранению стабильности и предпочитают «знакомое» «незнакомому». Неизвестность, туманное будущее пугают, повышают уровень стресса и тревожности, заставляют человека выйти из зоны комфорта — привычной ситуации внутреннего самоосознания.

Возможно, людям хочется двигаться вперед, но страшно. На стыке этих «хочется» и «страшно» возникает самосаботаж — защитный психологический механизм противодействия переменам.

2. «У нас есть лучшее решение»

Часто бывает, что сотрудники понимают цель внедрения изменений, но считают, что ее можно достичь другими способами. Например, выбрал руководитель какую-то CRM. Ему кажется, что она дешевая, закрывает все потребности компании. А у сотрудников уже есть опыт работы с этой CRM, и они знают, что есть другая, более эффективная и надежная система. Соответственно, начинается — «Да это вообще туфта, я работал с этой CRM, она нам не подходит».

3. «У нас есть свой лидер, и он против изменений»

В любой компании есть серый кардинал — неформальный лидер, тайный диктатор. Серые кардиналы часто не занимают руководящих должностей, но способны оказывать большое влияние на коллектив за счет своих личностных качеств и манеры поведения. Они обладают хорошими коммуникативными навыками, умеют находить контакт с абсолютно разными людьми и настраивать их в нужном русле.

Если серый кардинал против изменений в работе компании, то внедрить их будет сложно. Он вполне может убедить коллектив в ненужности/опасности изменений и спровоцировать саботаж сотрудников.

4. «Мы боимся автоматизации»

Любое внедрение нового программного обеспечения, автоматизация бизнес-процессов всегда создает проблемы. Например, люди работали в Excel, руководство приняло решение внедрить 1С. Сначала люди согласны, довольны: «Автоматизация — это круто, система будет работать за нас!» А потом понимают, что не все так просто, и чтобы система работала, им придется тоже что-то делать, напрягаться: заполнять формы, осваивать новый функционал. И начинается саботаж: «Давайте вернемся обратно! Зачем нам эта автоматизация?»

5. «Мы не доверяем руководителю»

Если новые проекты, внедряемые руководством, постоянно проваливаются, то не стоит удивляться, что люди сопротивляются изменениям. Сделал раз плохо, сделал два плохо — и все, доверия нет. Люди доверяют руководителю только в том случае, когда видят положительные результаты, а не бесполезные эксперименты.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, можно использовать анализ силового поля. Методика позволяет проанализировать факторы изменений: движущие силы (работают на изменения) и сдерживающие силы (работают против инноваций). Внедрение нового проекта будет успешным только в том случае, если движущие силы превосходят сдерживающие силы.

6. «Мы не хотим быть частью команды»

Игнорировать/критиковать изменения могут сотрудники, которые не хотят быть частью команды. Например, к ним относятся «летуны» — люди, часто меняющие место работы.

Правила «мягкого» внедрения изменений

Введение изменений требует от руководителя гибкого управления командой — управления через смыслы, общение, мотивацию и вовлеченность. Есть несколько правил, которые позволяют «мягко» запустить новый проект и уменьшить риск саботажа.

1. Внедряйте изменения через диалог, а не через колено

Распространенная ошибка руководителей — не учитывать мнение сотрудников и вводить изменения через жесткий менеджмент: начальство принимает решения, а сотрудники их беспрекословно выполняют.

Если вы хотите избежать потери сотрудников, то перед внедрением инноваций проведите сессию, опрос, анонимную голосовалку и узнайте: хотят люди идти в изменения или нет. Если сотрудники не готовы, то соберите возражения, используя принцип: «Критикуешь — предлагай». Заранее подготовьте четкие ответы на возможные возражения, которые убедят сотрудников в целесообразности и необходимости перемен.

2. Создайте информационную поддержку внедрения

В любой компании должны быть прозрачная коммуникация и общее информационное поле (корпоративный портал, чат), где будет отображаться важная информация о текущих и внедряемых проектах.

Перед запуском нового проекта «пропитайте» информационное поле сведениями о том, как будет внедряться проект, как будет проходить обучение, какие преимущества и выгоды получат сотрудники. При этом не стоит приукрашивать картину будущего: если сотрудники могут столкнуться с препятствиями, то лучше рассказать о них заранее. Открытость и честность формируют доверие, а несбывшиеся обещания демотивируют.

3. Дайте сотрудникам время на адаптацию

Многие руководители стремятся внедрить изменения в предельно сжатые сроки, не заморачиваются с информированием сотрудников и просто ставят их перед фактом: завтра/через неделю все будет работать по-другому. В такой ситуации изменения застают людей врасплох, вызывают у них тревогу, страх, непонимание, желание саботировать и сопротивляться.

Клинические исследования демонстрируют значимую взаимосвязь между временем, потраченным на подготовку, внедрение изменений, и успехом проекта. Чем больше времени отводится на адаптацию сотрудников и внедрение инноваций, тем выше вероятность, что изменения будут работать.

4. Завербуйте серого кардинала

Один из способов избежать саботажа сотрудников — найти и привлечь на свою сторону серого кардинала. Талант неформального лидера, как и энергию атома, нужно непременно направлять в правильное русло. Замотивированный серый кардинал может стать опорой руководителя, «говорящей головой», которая транслируют идеи начальства. Как правило, в компаниях с сильной корпоративной культурой серые кардиналы — конструктивные неформальные лидеры. Они являются «якорными» носителями ценностей организации, помогают адаптации молодых сотрудников, заинтересованы в развитии компании.

Деструктивные серые кардиналы чаще появляются в компаниях, где корпоративная культура сформировалась сама, т. е. хаотично. В этом случае неформальные лидеры могут играть роли революционеров, подрывников, разрушителей. Они используют свое влияние, чтобы саботировать решения начальства, в том числе сопротивляясь переменам.

Если серый кардинал постоянно против всего, что ты делаешь и внедряешь, то иногда с ним проще расстаться, чем пытаться перевоспитать. В такой ситуации нужно всегда задавать себе вопрос: «Что для меня важнее — сохранить этого человека или развивать бизнес?»

После вербовки серого кардинала важно сделать так, чтобы он почувствовал себя частью идеи, стал важным звеном внедрения перемен. Серым кардиналом всегда движет шкурный интерес, и на реализацию своего проекта он потратит гораздо больше времени и сил, чем на реализацию чужого.

5. Не забывайте о постсопровождении внедрения

После того как компания полгода пожила, поработала в изменениях, надо спросить у людей, насколько они эффективны. И если большинство ответит, что все классно, значит внедрение прошло успешно.

Если изменения не работают, значит проект провалился. И в этом не нужно никого винить, ведь в большей степени исход проекта зависит от руководителя.

Руководитель должен учиться быть руководителем. Как правило, в российских компаниях руководителем становится тот, кто дольше работает. Но при этом его не обучают управлять людьми, ему не рассказывают, не объясняют, что он отвечает за своих сотрудников.

Коучинг — это эффективно. Как бы его не критиковали, это инструмент, который учит человека хорошо относиться к другим людям и выстраивать с ними коммуникацию. И каждый руководитель должен владеть этим полезным для бизнеса инструментом.

Делаю ИТ-решения для производственных компаний, и пишу про НЕ технические проблемы айтишных руководителей.

Почему сотрудники против изменений: причины сопротивления персонала

Нововведения и перемены, которые руководство внедряет для развития, улучшения качества и эффективности деятельности, нередко встречаются коллективом без воодушевления. Сопротивление персонала изменениям бывает оправданным, когда предыдущие инновации принесли организации сплошные убытки и неудобства.

Сопротивление изменениям в организации может быть продиктовано личными страхами работников компании перед неопределенностью, неуверенностью в собственных силах. Нововведения могут не поддерживаться и из-за недоверия к руководству компании.

Это, к сожалению, бывает оправдано, когда изменения обусловлены не столько желанием преобразования и улучшения работы компании, но и банальной наживой руководства за счет снижения заработной платы, сокращений толковых сотрудников. Самые большие проблемы от сопротивления персонала изменениям – невозможность выхода организации на новый уровень, слабая конкурентоспособность, потеря старых клиентов и невозможность обретения новых. Иными словами, отвергание инноваций может привести не только к значительному ухудшению в работе и производительности труда, но и к гибели компании. Вот почему важно разобраться, каковы причины сопротивления персонала, и ликвидировать их.

Как персонал сопротивляется переменам

Сотрудники противятся организационным изменениям открыто или нет, но результат всегда один – спад позиций компании.

• Активное сопротивление изменениям.

  Как правило, используется работниками-интриганами, которые всеми силами пытаются убедить коллег в недальновидности планов начальства, выдумывают недостоверные слухи об истинных целях нововведений, намеренно не выполняют поручения и нарушают инструкции под видом недостаточной информированности, извещают своих подчиненных, искажая требования главы компании.

• Пассивное противодействие новшествам и улучшениям старых правил.

  Заключается в нежелании сотрудников повышать уровень своей квалификации, выполнении поставленных задач “для галочки”, критике изменений во время разговора с коллегами, отказа от обучения нижестоящих по должности сотрудников.

Причины сопротивления персонала изменениям могут формироваться на индивидуальном уровне, когда работник недостаточно доверяет начальству, боится перемен и потери рабочего места, неуверен в собственных возможностях. Либо же сопротивление изменениям может носить групповой характер, когда о нововведениях руководства негативно отзываются влиятельные сотрудники, тем самым вселяя недоверие в неопытных сослуживцев. Коллективное сопротивление встречается и в тех случаях, когда перемены производятся часто, активно афишируются и даже проводятся адаптационные программы, но рядовые сотрудники при этом не ощущают от этого собственной выгоды и не понимают смысла нововведений.

Основные причины для отказа от принятия инноваций

Причины сопротивления персонала организационным изменениям могут крыться в разных аспектах психологии и зависят от различных внешних фактором. Рассмотрим основные.

1. Боязнь сложности поставленных задач.

   Встречается у сотрудников, сомневающихся в собственных силах. Они отвергают перемены из-за страха перед необходимостью обучения новому, личного неприятия каких-либо реформаций в компании, нежелания менять устоявшиеся правила;

2. Непонимание необходимости нововведений.

   Возникает при отсутствии достаточной информированности членов команды. Чтобы работник мог принять введенные перемены, ему необходимо разъяснить, каковы планы руководителей компании, что получат от инноваций рядовые сотрудники и вся организация. Сопротивление изменениям в организации – обычное дело, когда ее лидер настроен только на получение прибыли, а интересы подчиненных его при этом мало интересуют.

3. Эгоистические мотивы.

   Сотрудники опасаются личных потерь (увольнение, приход в компанию новых перспективных сотрудников, снижение уровня зарплаты и др.). Такие причины, как правило, не способны заставить полноценно противостоять инновациям, но успешно собирают группы недовольных сотрудников. Бывает, что несколько сомневающихся сколачивают вокруг себя народ, из-за чего внесенные руководством корректировки работы и новшества могут оказаться не слишком эффективными.

4. Недоверие к руководству.

   Когда сотрудники не видят пользы от предыдущих новшеств, но четко понимают убытки от задуманного руководителем, возникает причина для отказа от следования новым требованиям. Потому что “сколько можно экспериментировать, работать невозможно”.

5. Конформизм в компании.

   Встречается там, где с сотрудниками не ведется открытого диалога. То есть начальник решил, а подчиненные обязаны выполнять его требования без разъяснений. Отказ от принятия реформ в таком случае грозит увольнением, лишением премии, созданием тяжелой психологической атмосферы. “Или следуйте правилам, или пишите заявление”. Естественно, приказ от вышестоящего руководства выполняются, но недовольство в коллективе при этом нарастает.

6. Наличие в коллективе реформаторов и противников перемен.

   Такая причина заключается в неприязненном отношении приверженцев одной точки зрения (тех, кто «за» нововведения) к другим (кто «против»). Отсутствие сплоченности не только не позволяет компании двигаться вперед, но и тратит силы работников на дрязги и выяснение отношений. Подобное сопротивление может перерасти в открытые межличностные конфликты в коллективе, поэтому важно проводить корпоративные собрания с целью решения непонимания.

Чем бы ни была продиктована необходимость внесения реформ в деятельности организации, не будет стоящего результата без поддержки идей руководства со стороны большинства.

Людям нельзя просто приказать выполнять требования – это не будет эффективно. Даже выполнив приказ изменить что-либо в работе, коллектив в скором времени вернется к старому, привычному плану действий. Только открытое и честное общение между руководством и подчиненными, объяснение целей инноваций позволят коллективу проникнуться идеей улучшения организации. Выясните причины сопротивления сотрудников изменениям, и, ликвидируя их, вы наладите бизнес-процессы внутри организации.

Идея вкратце

У сотрудников и организаций есть взаимные обязательства и взаимная ответственность. Но только часть этого «трудового договора» когда-либо записывается. Большая его часть подразумевается — особенно те части, которые имеют отношение к психологическим и социальным аспектам рабочих отношений. Эти негласные договоренности очень сильны. Компании, которые упускают их из виду, вполне могут столкнуться с тем, что их усилия по изменению ситуации упираются в камень.

Идея на практике

Трудовые отношения имеют три измерения: формальное, психологическое и социальное.

1. Формальное измерение. Наиболее знакомый аспект трудового договора, формальное измерение включает такие документы, как должностные инструкции и соглашения о результатах работы, в которых зафиксированы основные требования к работе. С точки зрения работника, формальный аспект договора отвечает на фундаментальные вопросы о должности:

• Что я должен делать для организации?

• Какую помощь я получу для выполнения работы?

• Как и когда будет оцениваться моя работа?

• За что мне будут платить, и как оплата будет связана с оценкой моей работы?

2. Психологический аспект. Здесь неявные элементы доверия, зависимости и уважения влияют на поведение сотрудников — их энергию и сосредоточенность, креативность и готовность идти напролом. Психологический аспект трудового договора лежит в основе приверженности работника целям компании. Сотрудники определяют свою приверженность, задавая следующие вопросы:

• Насколько тяжело мне придется работать?

• Какое признание, финансовое вознаграждение или другое удовлетворение я получу за свои усилия?

• Стоят ли эти награды того?

3. Социальное измерение. Работники оценивают культуру организации через этот аспект трудовых отношений. Они читают корпоративную миссию и декларации ценностей, отмечая любые очевидные расхождения с практикой компании. Затем они переводят свои представления в убеждения о том, как на самом деле работает компания — неписаные правила принятия решений, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, повышения заработной платы, продвижения по службе и увольнения. Оценивая социальное измерение трудового договора, сотрудники пытаются ответить на следующие вопросы:

• Похожи ли мои ценности на ценности других сотрудников этой организации?

• Каковы реальные правила, определяющие, кто и что получает в этой компании?

Инициатива перемен обязательно меняет условия личных договоров, заключенных сотрудниками с организацией. Руководители должны определить и убедить сотрудников принять новые условия, которые также учитывают психологические и социальные аспекты рабочих отношений. В противном случае нереально ожидать, что работники полностью согласятся с изменениями. Пример:

Харуо Наито, генеральный директор японской фармацевтической компании Eisai среднего размера, предвидел глобальную консолидацию своей отрасли, когда возглавил ее в 1988 году. Но пытаясь изменить Eisai, чтобы противостоять надвигающейся угрозе, он должен был учитывать глубоко укоренившиеся традиции консервативных менеджеров компании — в частности, огромное уважение, оказываемое старшим по должности, и ожидание пожизненной работы. Наито решил сформулировать радикально новое видение, которое требовало множества новых продуктов и услуг. Он назначил 103 «менеджера по инновациям», многие из которых были младшего звена, для создания новых предприятий. Высокая видимость этих должностей создала поддержку среди старших менеджеров и всеобщий энтузиазм в отношении участия в новых проектах.

Управление изменениями не работает так, как должно. Согласно показательной статистике, ведущие специалисты по радикальному корпоративному реинжинирингу сообщают, что показатели успешности в 1000 компаниях Fortune намного ниже 50%; некоторые утверждают, что они достигают 20%. Сценарий слишком хорошо знаком. Лидеры компании говорят о тотальном управлении качеством, сокращении штата или потребительской ценности. Решительные менеджеры следуют планам по улучшению процессов в обслуживании клиентов, производстве и управлении цепочками поставок, а также по созданию новых организаций, которые будут соответствовать новым процессам. От подчиненных руководство ожидает энтузиазма, согласия и приверженности. Но получает нечто меньшее. Коммуникация нарушается, планы внедрения не выполняются, а результаты не достигаются. Это происходит достаточно часто, чтобы мы задались вопросом, почему и как избежать этих неудач.

В рамках Программы изменений в IMD, в которой руководители решают реальные проблемы изменений в своих компаниях, я работал с более чем 200 менеджерами из 32 стран, и все они пытаются реагировать на потрясения, связанные с быстро развивающимися рынками и технологиями. Хотя некоторые проблемы обусловлены специфическими обстоятельствами каждой компании, широко распространенные трудности имеют, по крайней мере, один общий корень: Руководители и сотрудники по-разному воспринимают изменения. Обе группы знают, что видение и лидерство способствуют успешным изменениям, но слишком мало руководителей признают, как люди принимают на себя обязательства по осуществлению изменений. Менеджеры высшего звена видят в переменах возможность укрепить бизнес за счет приведения операций в соответствие со стратегией, принять новые профессиональные вызовы и риски, а также продвинуться по карьерной лестнице. Однако для многих сотрудников, включая менеджеров среднего звена, перемены не являются желанными и не приветствуются. Они разрушительны и навязчивы. Они нарушают баланс.

Менеджеры высшего звена постоянно неправильно оценивают влияние этого разрыва на их отношения с подчиненными и на усилия, необходимые для получения согласия на перемены. Чтобы устранить этот разрыв, руководители всех уровней должны научиться смотреть на вещи по-другому. Они должны поставить себя на место своих сотрудников, чтобы понять, как изменения выглядят с их точки зрения, и изучить условия «личных договоров» между сотрудниками и компанией.

Что такое личный договор?

Сотрудники и организации имеют взаимные обязательства и взаимные договоренности, как заявленные, так и подразумеваемые, которые определяют их отношения. Эти соглашения я называю личными договорами, а инициативы корпоративных изменений, будь то проактивные или реактивные, изменяют их условия. Если менеджеры не определят новые условия и не убедят сотрудников принять их, нереально ожидать, что сотрудники полностью согласятся на изменения, которые меняют статус-кво. Как часто показывают результаты, недовольные сотрудники будут подрывать доверие к своим руководителям и хорошо продуманным планам. Однако я наблюдал инициативы, в которых личные договоры были успешно пересмотрены в поддержку серьезных изменений, хотя процесс пересмотра не всегда был явным или преднамеренным. Более того, я выявил три основных аспекта, общих для договоров во всех компаниях. Эти общие измерения — формальное, психологическое, и социальное.

Формальное измерение личного договора — это наиболее знакомый аспект отношений между работниками и их работодателями. Для работника оно включает основные задачи и требования к выполнению работы, определенные в документах компании, таких как должностные инструкции, трудовые договоры и соглашения о выполнении работы. Бизнес- или бюджетные планы определяют ожидания финансовых показателей. В обмен на обязательства по выполнению работы менеджеры передают полномочия и ресурсы, необходимые каждому сотруднику для выполнения своей работы. То, что не оговорено в письменном виде, обычно согласовывается устно. С точки зрения работника, личная приверженность организации возникает из понимания ответов на следующие вопросы:

• Что я должен делать для организации?

• Какую помощь я получу для выполнения работы?

• Как и когда будет оцениваться моя работа, и какую форму примет обратная связь?

• Что мне будут платить, и как оплата будет связана с оценкой моей работы?

Компании могут по-разному подходить к ответам на эти вопросы, но у большинства из них есть политика и процедуры, которые обеспечивают руководство и рекомендации для менеджеров и сотрудников. Тем не менее, четкий, точный формальный договор не гарантирует, что сотрудники будут удовлетворены своей работой или что они возьмут на себя личные обязательства, которых ожидают руководители. К сожалению, многие менеджеры останавливаются на этом, предвидя, как перемены повлияют на сотрудников. На самом деле, эффективность работы в этом измерении тесно связана с двумя другими.

Психологическое измерение личного договора затрагивает аспекты трудовых отношений, которые в основном носят неявный характер. Оно включает в себя элементы взаимных ожиданий и взаимных обязательств, которые возникают на основе таких чувств, как доверие и зависимость между работником и работодателем. Хотя психологическое измерение часто не прописано, оно лежит в основе личной приверженности работника индивидуальным целям и целям компании. Руководители ожидают от сотрудников лояльности и готовности сделать все необходимое для выполнения работы, и они регулярно делают наблюдения и предположения о том, какую приверженность проявляют их сотрудники. Условия должностной инструкции редко отражают важность приверженности, но поведение сотрудников отражает их осведомленность об этом. Сотрудники определяют свою приверженность организации по психологическому измерению личной компактности, задавая вопросы:

• Насколько тяжело мне придется работать?

• Какое признание, финансовое вознаграждение или другое личное удовлетворение я получу за свои усилия?

• Стоят ли эти награды того?

Индивидуумы формулируют ответы на эти вопросы, в значительной степени оценивая свои отношения с начальником. Их лояльность и преданность тесно связаны с их верой в готовность руководителя отметить хорошо выполненную работу, и не только большими деньгами. В контексте программы серьезных изменений чувствительность менеджера к этому аспекту его отношений с подчиненными имеет решающее значение для достижения приверженности новым целям и стандартам производительности.

Сотрудники оценивают культуру организации через социальное измерение своих личных связей. Они обращают внимание на то, что компания говорит о своих ценностях в программном заявлении, и наблюдают за взаимодействием между практикой компании и отношением к ней руководства. Восприятие основных целей компании проверяется, когда сотрудники оценивают баланс между финансовыми и нефинансовыми целями, а также когда они определяют, практикует ли руководство то, что проповедует. Они переводят эти представления о ценностях в убеждения о том, как на самом деле работает компания — о негласных правилах, которые применяются к карьерному росту, продвижению по службе, принятию решений, разрешению конфликтов, распределению ресурсов, разделению рисков и увольнениям. В рамках социального измерения сотрудник пытается ответить на следующие конкретные вопросы:

• Схожи ли мои ценности с ценностями других сотрудников организации?

• Каковы реальные правила, определяющие, кто и что получает в этой компании?

Согласованность между заявлениями компании и поведением руководства является ключом к созданию контекста, который вызывает приверженность сотрудников по социальному измерению. Часто именно это измерение личного договора больше всего подрывается в инициативе перемен, когда возникают конфликты и нарушается коммуникация. Более того, именно в этом измерении доверие руководства, утраченное однажды, труднее всего восстановить.

Непересмотренные личные договоры блокируют изменения

Глядя через призму непересмотренных личных договоров, сотрудники часто не понимают или, что еще хуже, игнорируют последствия изменений для своих личных обязательств. В компании Philips Electronics, расположенной в Нидерландах, неспособность сотрудников понять меняющиеся обстоятельства привела организацию на грань банкротства.

Сотрудники часто не понимают или, что еще хуже, игнорируют последствия перемен для своих личных обязательств перед компанией.

В начале 1980-х годов репутация Philips как передовой инженерной и финансовой компании была беспрецедентной, и работать в ней было престижно. Компания, которая стала пионером в разработке аудиокассеты, видеомагнитофона и компакт-диска, набирала лучших инженеров-электриков в Нидерландах.

Как и многие многонациональные европейские компании, Philips имела матричную структуру, в которой сильные менеджеры по странам управляли международными торговыми и маркетинговыми филиалами, как вотчинами. Местные подразделения по продукции были организованы отдельно, а конкуренция за ресурсы между различными бизнес-подразделениями была очень жесткой. Центральное управление было проклятием, но размер и сложность штаб-квартиры в Эйндховене все равно росли.

В то же время конкуренция усиливалась. Несмотря на постоянное совершенствование инженерных инноваций, Philips испытывала трудности со своевременным выводом новых продуктов на рынок. Маржа сокращалась, так как производственные затраты стали ниже, чем у Sony и Panasonic, а доля рынка начала падать даже в северной Европе, где Sony быстро заняла лидирующие позиции. В 1980-х годах два сменявших друг друга генеральных директора, Висс Деккерс и Кор ван дер Клюгт, пытались изменить направление развития компании. Каждый из них в свое время вдалбливал проблемы, которые требовали решения: темпы и качество разработки продукции, медленное время выхода на рынок и высокие производственные затраты. Они активно общались, проводили реорганизацию и создавали целевые группы по изменениям. В годовом отчете Philips за 1989 год ван дер Клугт сообщил, что он перераспределил обязанности руководства, предоставив подразделениям по производству продукции большую свободу действий в ответ на давление конкуренции и рынка. Однако прогнозируемое улучшение затрат и доли рынка не произошло достаточно быстро. В конце срока пребывания ван дер Клугта на этом посту Philips столкнулась с крупнейшим операционным убытком в истории компании.

Почему ни один из этих опытных профессиональных менеджеров не смог справиться с изменениями в конкурентной среде? Они понимали проблемы, формулировали планы и предпринимали инициативы, которые мы ассоциируем с лидерством в области изменений. Однако каждый из них потерпел неудачу в своей попытке вовремя переориентировать компанию, потому что отсутствовала широкая поддержка сотрудников. На самом деле, существовавшие в то время личные договоры фактически блокировали изменения, поскольку между заявлениями высшего руководства и практикой и отношением менеджеров низшего звена и их подчиненных было мало соответствия.

Но эту проблему можно было предсказать. В годы процветания Philips традиция пожизненного найма была частью культуры компании. Гарантия занятости давалась в обмен на лояльность к компании и отдельным менеджерам. Неформальные правила и личные отношения преобладали над формальными системами оценки работы и продвижения по карьерной лестнице. Должностные инструкции менеджеров и их положение в иерархии устанавливали границы их ответственности, и выход за эти границы не поощрялся. Подчиненных не поощряли по-другому. Люди не пытались решать стоящие перед компанией задачи и даже не стремились к личностному росту. Положение и воспринимаемая власть в сети компании определяли, кто что получает. А поскольку старшинство напрямую влияло на карьерный рост сотрудника и уровень его вознаграждения, у работников не было стимула работать усерднее, чем люди, стоящие непосредственно над ними, или превосходить минимальные ожидания начальства в отношении производительности.

Более того, даже когда затраты явно превышали норму, а операционная рентабельность снижалась, в Philips не было эффективного механизма привлечения руководителей к ответственности за невыполнение финансовых показателей. Отклонения бюджета от фактических показателей объяснялись событиями, не зависящими от руководителей подразделений. А из-за ограничений систем финансовой отчетности и культуры, которая поощряла лояльность, а не эффективность, никто не мог эффективно противостоять такому мышлению.

Ничего из этого не изменилось ни при Деккерсе, ни при ван дер Клугте. Руководителей и подчиненных не заставили понять, что изменения, необходимые для преобразования компании, потребуют от них принципиально иного взгляда на свои обязанности. Ни Деккерс, ни ван дер Клюгт не продвинули процесс достаточно далеко, чтобы изменить восприятие сотрудников и привести к пересмотру личных договоров.

К тому времени, когда Ян Тиммер возглавил Philips в мае 1990 года, компания столкнулась с кризисом. Чистый операционный доход в первом квартале 1990 года составил 6 миллионов гульденов по сравнению с 223 миллионами гульденов в предыдущем году, а чистый операционный убыток за год прогнозировался аналитиками на уровне 1,2 миллиарда гульденов. Тиммер был инсайдером из подразделения бытовой электроники, где он успешно остановил растущие операционные убытки. Но масштаб задачи Тиммера по преобразованию компании был сопоставим с давлением, которое оказывалось на него с целью быстро и эффективно справиться с потенциально катастрофическими убытками.

Организация пересмотра компактов

Пересмотр персональных компактов происходит в три этапа. Во-первых, лидеры привлекают внимание к необходимости перемен и создают контекст для пересмотра договоров. Во-вторых, они инициируют процесс, в ходе которого сотрудники могут пересмотреть и принять новые условия договора. Наконец, они закрепляют обязательства новыми формальными и неформальными правилами. При систематическом подходе к этим этапам и установлении четкой связи между обязательствами сотрудников и необходимыми результатами изменений в компании менеджеры значительно повышают вероятность достижения поставленных целей. Чтобы вывести Philips из кризиса, Ян Тиммер должен был провести компанию через эти фазы.

Лечение шока в Philips.

Хотя конкурентная среда вокруг Philips изменилась, компания и ее сотрудники не изменились. Личные установки сотрудников были направлены на сохранение статус-кво, поэтому сопротивление переменам было укоренившимся в культуре. Чтобы добиться перелома, Тиммер должен был проникнуть вглубь организации и не только возглавить инициативу, но и тщательно управлять ею. Привлечение внимания людей было лишь первым шагом. Убедить их пересмотреть условия своих личных договоров было гораздо более сложной задачей.

Подход Тиммера был драматическим; по сути, это была шоковая терапия. Вскоре после вступления в должность генерального директора в середине 1990 года он пригласил 100 лучших менеджеров компании на выездное совещание в учебный центр Philips в Де Рувенберге. Там он в резких выражениях объяснил ситуацию, в которой оказалась компания: Ее выживание было под угрозой. Для усиления идеи он раздал гипотетический пресс-релиз, в котором говорилось, что Philips обанкротилась. Группа, собравшаяся в комнате, должна была вернуть компанию. Каждый должен был внести свой вклад. Началась операция «Центурион», а вместе с ней и конец жизни компании в том виде, в котором ее знали все присутствующие в комнате.

С самого начала условия Тиммера для перемен были жесткими и недвусмысленными, а тем, кому они не нравились, предлагалось уйти. В операции «Центурион» Тиммер зафиксировал нужный ему образ мышления и создал процесс, который он использовал, чтобы сосредоточить внимание руководителей на новых целях. Расширяя метафору, Тиммер предложил своим менеджерам новые личные контракты, которые были похожи на задания, которые давали офицерам их начальники в римской армии. На последующих сессиях центурионов условия этих новых договоров начали обретать форму.

Опираясь на данные бенчмаркинга о производительности лучших в своем классе, Тиммер призвал к повсеместному сокращению численности персонала на 20%. Он также оговорил, что ресурсы для новых важных инициатив должны быть получены изнутри, несмотря на глубокое сокращение расходов по всей компании. Совещание прервалось, чтобы дать возможность менеджерам из каждого продуктового подразделения осознать то, что им было представлено, и подумать, как они будут реагировать. Еще до окончания этой первой встречи с Тиммером все руководители подразделений устно согласовали цели по сокращению численности персонала и операционных расходов. В ходе последующих обсуждений эти планы превратились в официальные бюджетные соглашения между Тиммером и его менеджерами в Centurion: Каждый план был подписан представляющим менеджером в знак его личной приверженности условиям. Результаты работы измерялись по достижению целей и были связаны с индивидуальными премиями и возможностями карьерного роста. Личные обязательства, обязательные соглашения и стандарты производительности стали основой новых личных договоров в Philips.

Личные обязательства, обязательные соглашения и стандарты производительности стали основой новых договоров в Philips.

Встреча де Рувенберга вошла в историю компании Philips. Она подчеркнула неотложность ситуации в компании и положила начало последующему процессу пересмотра договоров. В последующие дни и недели Тиммер поддерживал высокий профиль, распространяя информацию об операции «Центурион» и значении новых персональных договоров. Регулярные обзоры бюджета давали ему возможность подтвердить свои слова о личных обязательствах по достижению текущих целей. Постоянные встречи со 100 лучшими менеджерами Philips были форумом для обсуждения долгосрочных планов.

Но Тиммер знал, что не сможет достичь своих целей, если менеджеры и подчиненные по всей компании также не будут настроены на перемены. Необходимо было снять озабоченность сотрудников по поводу этой корпоративной инициативы. Поэтому по мере того, как цели операции «Центурион» становились все более ясными на высшем уровне, появлялись планы по расширению ее охвата. Старшие менеджеры согласовывали контракты «Центурион» с директорами своих подразделений, которые затем доводили инициативу до руководства групп продуктов и стран. На семинарах и тренингах сотрудники на всех уровнях обсуждали последствия и цели изменений. Тиммер проводил «городские собрания», отвечая на вопросы и рассказывая о будущем. Благодаря его подходу люди чувствовали себя вовлеченными в процесс, а его прямой стиль побуждал их поддерживать его. Вскоре стало ясно, что сотрудники прислушиваются, и компания меняется.

К концу 1991 года штат был сокращен на 22% — 68 000 человек. Те, кто не выполнял условия своих контрактов, были уволены, включая преемника Тиммера в подразделении бытовой электроники. Даже на самом верху культура покровительства, социальных сетей и пожизненного найма в обмен на лояльность ушла в прошлое. Когда никто из сотрудников не подходил, Тиммер нанимал топ-менеджеров со стороны. В результате к середине 1994 года из первоначального состава комитета высшего руководства осталось только 4 человека, и только 5 из 14 были голландцами. Опрос, проведенный компанией в 1994 году, подтвердил, что сотрудники положительно отреагировали на изменения и новую атмосферу: Моральный дух и чувство расширения возможностей резко возросли. После колебаний в начале девяностых годов финансовые показатели Philips значительно улучшились в 1993 и 1994 годах; операционный доход вырос с (4,3%) от продаж в 1990 году до 6,2% в 1994 году, а цена акций выросла с 20,30 гульдена до 51,40 гульдена.

Конечно, не каждый случай похож на случай Philips. Для того чтобы пересмотреть личные договоренности и добиться большей приверженности, кризис не нужен. Контрастный пример японской компании Eisai, специализирующейся на здравоохранении, показывает, как далеко может завести понимание личных договоров, когда изменения носят проактивный характер.

Создание контекста для изменений в Eisai.

Небольшая семейная компания Eisai была одним из первых производителей витамина Е, и она поддерживала сильную исследовательскую приверженность натуральным фармацевтическим препаратам. В течение многих лет компания разрабатывала препараты для лечения сердечно-сосудистых, респираторных и неврологических заболеваний; к концу 1980-х годов такие препараты составляли 60% продаж компании. В течение этого десятилетия компания переживала устойчивый, скромный рост, и в 1989 году объем продаж достиг 197 миллиардов иен, а прибыль приблизилась к 13 миллиардам иен. Но были признаки того, что впереди возможны проблемы. Eisai тратила огромные 13% от объема продаж на научно-исследовательские работы по сравнению с 8,5% в других компаниях, а в период с 1982 по 1991 год только 12 из 295 патентных заявок компании в Японии были одобрены регулирующими органами. Хотя Eisai была шестой по величине японской фармацевтической компанией, она была относительно небольшим игроком в отрасли, в которой глобальная конкуренция усиливалась, а рост внутреннего рынка замедлялся.

В 1988 году Харуо Наито сменил своего отца на посту генерального директора и президента. До этого он возглавлял комитет по стратегическому планированию компании Eisai в течение пяти лет. За это время он убедился, что сосредоточенность компании на открытии и производстве фармацевтических препаратов не обеспечивает долгосрочного роста в борьбе с крупными глобальными конкурентами. Однако в отсутствие реального или предполагаемого кризиса и перед лицом глубоко укоренившихся культурных традиций изменение направления деятельности Eisai потребовало бы необычного руководства.

В соответствии с традициями японских семейных компаний, в Eisai было мало формальных правил найма. Среди 4 000 сотрудников нормой было пожизненное трудоустройство, а карьерный рост и полномочия зависели от стажа. Решения принимались группами, поскольку неудача отдельного сотрудника означала бы потерю лица. При этом сотрудников не поощряли выходить за рамки установленных ролей и браться за задания, выходящие за рамки и структуру существующей организации. Люди были лояльны как к своим менеджерам, так и к групповым нормам, поэтому они не стремились к личному признанию или достижениям. А поскольку другие японские компании действовали аналогичным образом, не было внешнего конкурентного давления, чтобы отличаться от других. Чтобы осуществить стратегические преобразования, Наито должен был создать убедительный контекст для перемен и побудить сотрудников попробовать что-то новое, не нарушая при этом работу всей организации.

Чтобы осуществить стратегические преобразования, генеральный директор Eisai должен был создать контекст для перемен.

Через несколько лет после того, как Наито стал генеральным директором, он сформулировал радикально новое видение Eisai, которое он назвал Human Health Care (HHC). Он расширил фокус компании с производства лекарств для лечения конкретных заболеваний на улучшение общего качества жизни, особенно для пожилых больных людей. Чтобы выполнить эту миссию, Eisai должна была разработать широкий спектр новых продуктов и услуг. А это, в свою очередь, потребует широкого вовлечения и заинтересованности сотрудников. Хотя Наито прямо не назвал обязательства сотрудников Eisai личными договорами, он ясно понимал, что людям придется принять новые условия и стандарты работы, которые он не сможет просто навязать. Он должен был поощрять предпринимательскую и инновационную деятельность и создавать среду, в которой такие усилия будут приняты и вознаграждены. Действительно, чтобы его видение HHC стало реальностью, Наито знал, что в конечном итоге сотрудники сами должны будут взять на себя инициативу в разработке формальных условий своих личных договоров.

В 1989 году Наито объявил о своем новом стратегическом видении и начал программу обучения 103 «менеджеров по инновациям», которые должны были стать проводниками перемен в компании. Программа обучения состояла из семинаров по тенденциям в области здравоохранения и концепциям организационных изменений. Кроме того, сотрудники получили возможность из первых рук ознакомиться с практикой ухода за пациентами, проведя несколько дней в традиционных и нетрадиционных медицинских учреждениях, где они выполняли реальную сестринскую деятельность. В конце программы Наито поручил менеджерам по инновациям превратить полученные знания в предложения по новым продуктам и услугам. Каждое предложение выносилось на рассмотрение Наито и исполнительного руководства Eisai, чтобы заручиться корпоративной поддержкой на высоком уровне и, что было важно для Наито, обеспечить публичную приверженность отдельных менеджеров достижению целей их проектов HHC.

Эта программа обучения и последующие усилия по разработке продуктов HHC заложили основу для создания в Eisai кардинально иного набора личных договоров. Менеджеры по инновациям действовали вне обычной организационной структуры и традиционных культурных границ компании. Они разрабатывали новые продукты и программы, создавали многопрофильные команды для разработки своих идей и привлекали к инициативе перемен новых участников по собственному выбору. Они отчитывались перед Наито, и он лично оценивал их работу и вклад отдельных проектов в реализацию концепции HHC. В результате младшие сотрудники получили шанс вырваться из системы старшинства и определить развитие новой стратегии компании, а также условия своих личных договоров. Такие возможности были ранее неслыханны ни в Eisai, ни в других японских фармацевтических компаниях.

Наглядность и поддержка первых проектов со стороны высшего руководства вызвали всеобщий энтузиазм в отношении участия в новом движении в Eisai. Межфункциональные команды обеспечили заинтересованность сотрудников в реализации концепции HHC, которая быстро обрела самостоятельную жизнь. Вскоре поступили предложения о реализации еще 130 проектов HHC с участием 900 человек, а к концу 1993 года в стадии реализации находилось 73 проекта. Новые услуги, предлагаемые компанией, включали круглосуточную телефонную линию для помощи людям, принимающим лекарства Eisai. Еще одна служба объединила потребителей и медицинских работников на конференциях для обсуждения потребностей в здравоохранении. Новое внимание к предпочтениям потребителей привело к улучшению упаковки и доставки лекарств.

Несмотря на то, что в компании Eisai по-прежнему доминируют традиционные культурные нормы, способность Наито провести своих сотрудников через процесс изучения и пересмотра старых понятий позволила им осуществить крупные стратегические изменения. Эффект новой стратегии виден в ассортименте продукции Eisai. К концу 1993 года компания переместилась с шестого на пятое место в японской фармацевтической промышленности, и сегодня клиенты и конкуренты Eisai считают ее лидером в области здравоохранения.

Культура и личные договоры

Степень, в которой личные договоры являются письменными или устными, зависит от культуры организации и, во многих случаях, от страны происхождения компании. В целом, чем более однородна культура, тем более неявным, скорее всего, будет формальный аспект личных договоров. То же самое верно в отношении психологических и социальных аспектов в однородной среде, поскольку работодатели и сотрудники имеют схожие взгляды и ожидания. Например, в Японии и континентальной Европе правовые системы разрешения споров основаны на гражданском кодексе, зафиксированном в законодательных актах. Эти системы распространяются на принципы, лежащие в основе юридических договоров, и на предположения, которые поддерживают отношения между работодателем и работником. Действительно, когда в Японии договор заключается слишком явно, это воспринимается как оскорбление и признак того, что одна из сторон не понимает, как все устроено.

Напротив, в таких странах, как США, личные договоры, как правило, поддерживаются формальными системами, обеспечивающими объективность стандартов оценки работы. Кроме того, существует больше структур для поддержки отношений между работником и работодателем, как в форме политики и процедур компании, так и в роли, которую играют отделы кадров. Аналогичным образом, по мере того, как компании становятся все более многонациональными, возрастает важность четкого формулирования условий личных договоров, а также требование их формальной поддержки. По моему опыту, это справедливо независимо от того, осуществляют ли компании изменения для удовлетворения потреб

Перемены в компании, о которых узнают сотрудники, «спускают с цепи» кучу личных страхов — боязнь остаться без работы и денег, страх лишиться власти и полномочий. Не только у подчиненных — руководители не исключение.

Сознательно или нет, в результате команда может начать сопротивляться. Мятеж, скрытые недовольства — все это мешает проводить изменения. Как с этим работать и с какими иллюзиями надо расстаться руководителю? Анастасия Занкович — топ-менеджер, предприниматель и бизнес-коуч, делится интересным опытом.

— Любой, кто пытался что-то изменить у себя в компании, неизбежно сталкивался с сопротивлением персонала. Сотрудники упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Даже если это в их же интересах и принесет им в перспективе пользу.

Руководитель — автор перемен — кстати, не исключение. Разница между ним и подчиненными лишь в том, что пока зрела необходимость изменений, создавался план, разрабатывались конкретные шаги его реализации, он постепенно мог преодолеть сопротивление внутри себя. Поэтому и может создаваться иллюзия, что сопротивление руководителю не свойственно.

Итак, что делать с сопротивлением персонала? Поясню на примере реальной истории.

Как в компании начинается мятеж

Поделюсь кейсом из жизни одной минской компании. История произошла несколько лет назад.

Начало истории. Компания занимается оптовой торговлей компрессорами. Начальник отдела продаж работает на должности 5 лет, в подчинении — 4 человека. Фирма все время стабильно развивалась. Начальнику и его подопечным работать комфортно — рынок и продукт понятны, клиенты — тоже.

Но вот фирма приходит к тому, что продажи перестали расти: емкость рынка ограничена, производители оборудования начинают выходить напрямую на клиента. Бизнес упирается в потолок. Собственник принимает решение ввести новый продукт — систему подготовки воздуха.

И, конечно, он сталкивается с сопротивлением со стороны начальника отдела продаж. Тот всячески дает понять, что отдел не может продавать ничего другого, что для продвижения нового продукта нужно много ресурсов (люди, время).

Приводятся аргументы:

• У клиента решения о закупке принимают разные специалисты
• Компетенций у отдела продаж в новом продукте нет, нужны годы на их освоение
• Выбранный поставщик никуда не годится и т.п.

Первое, что предложил собственник — бонусы от продаж нового продукта. Но это не сработало: люди очень неплохо зарабатывали и ради дополнительного роста дохода напрягаться не желали.

В компании начался мятеж. Прежде всего — разберемся в причинах.

«В эпоху перемен закуривают все»: причины мятежа

Можно выделить большое количество причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям. Вот основные:

1. Предсказуемый отрицательный результат — опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу. Перемены «спускают с цепи» целую кучу страхов — остаться без работы и денег, потерять власть и полномочия и т.п.

2. Боязнь, что работы станет больше, а возможности получения вознаграждения при этом сузятся.

3. Крупные преобразования меняют условия соглашений между работодателем и персоналом в любом случае. Люди опасаются, что новое соглашение будет явно не в их пользу. Часто не безосновательно.

4. Необходимость ломать привычки. Изменения требуют, чтобы люди отказались от ряда привычек и учились действовать по-новому. Это значит, что нужно отказаться от работы «на автомате» и сделать много умственных усилий, чтобы перестроить свои нейронные связи. Причем, как правило, речь идет не об одной привычке, а о совокупности.

5. Недостаточность информации. Часто руководство не сообщает с должной эффективностью о том, что, почему и как планируется менять.

В отличие от авторов перемен, на людей, не участвующих в их разработке, новости обрушиваются как гром среди ясного неба. И в очень невнятном, сжатом и противоречивом формате. Человек понимает, что что-то происходит, а что — ясности нет.

Усиливается ситуация неопределенности. Известно, что в таком состоянии наш мозг долго существовать не может, а значит, будет пытаться «достроить» картину мира. Отсюда — слухи, бесконечные обсуждения в курилках, интриги.

Думаю, вы замечали, что в эпоху перемен «закуривают» даже те, у кого не было этой привычки раньше.

6. Отсутствие целостности в организации, отсутствие диалога. Конфликты, несогласованность между структурными подразделениями и т.д.

Попытка внедрить изменения, при наличии неразрешенных систематических противоречий, с большой вероятностью закончится неудачей. Нереально без проблем ввести новые алгоритмы работы с дебиторской задолженностью в отделе продаж, если там идет война с бухгалтерией или юристами.

7. Страх потерять контроль над собственной жизнью. Этот страх актуализируют перемены, навязанные извне. Например, когда сотрудника просят следовать рекомендациям внешних консультантов или экспертов и не задавать лишних вопросов.

Получается, что людей изменяют — причем не задумываясь, что у тех создается впечатление, будто в результате этих перемен они перестают управлять своей жизнью.

«Вынос мозга»: виды сопротивления

Компания, встречающаяся с изменениями, оказывается в стрессовой обстановке. Реагируют на нее все по-разному. Соответственно, сопротивление может принимать разные формы.

Активное сопротивление — возражения высказываются открыто, поручения не принимаются в работу, люди активно высказываются против нововведений.

Пассивное сопротивление — в такой форме нет энергии и открытого противостояния. Человек принимает поручения, но потом просто ничего не делает или делает все спустя рукава, на словах со всем соглашается, а на деле ничего не меняет.

То есть сотрудники тем или иным способом саботируют нововведения. Вся их энергия идет на «вынос мозга» системе. Это может делаться скрыто, а внешне выглядеть как сотрудничество. Может быть в форме, получившей название «итальянская забастовка» — когда сотрудники предельно строго исполняют свои должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая и не выходя за их пределы.

Любая форма протеста неизбежно проводит к спаду производительности.

Если возвращаться к нашему кейсу, начальник оказывал активное сопротивление:

• Отказывался принимать на себя план продаж новых товаров, посещать презентации поставщиков
• Вступал в открытое противостояние с собственником, инициирующим изменения.

Менеджеры по продажам оказывали пассивное сопротивление: они вроде и ездили в командировки к клиентам, но… возвращались с нулевым результатом. Они рассказывали, что продукт неинтересен клиенту, у него уже есть поставщики и приводили другие стандартные возражения.

«Отбросьте лишние ожидания»: как победить сопротивление

Гонца с новостями никто не любит — сообщать об изменениях и ждать при этом радости от людей, и так заваленных текущей работой, как минимум самонадеянно. Поэтому сразу хочется снять лишние ожидания: полностью преодолеть сопротивление не получится. И это нормально!

Однако можно поддерживать его в норме — на уровне, когда есть некоторая доля напряжения, но оно не мешает движению к цели.

В любом случае важно:

1. Выявить убедительную причину изменений и сообщить о ней сотрудникам. В это время очень важно дать людям время и возможность задать все вопросы, ответы на которые им нужны, чтобы обрести ясность и хоть какую-то стабильность. Это снизит стресс и освободит ресурсы для внедрения изменений.

Люди должны понимать причины изменений, логику принятия решений, знать план предстоящих мероприятий и очень хорошо осознавать, ради чего это все делается, что это даст лично им, компании, клиентам.

Решения, принимаемые втайне и провозглашаемые работникам свыше — не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования.

Легче всего внедряются изменения, где в разработке принимали участие сотрудники, которые будут их внедрять. Люди, помогающие принимать решения о будущем в организации, благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Они учатся думать по-новому:

• Некоторые компании привлекают внешних специалистов — коучей, бизнес-тренеров для сопровождения ключевых сотрудников в эпоху перемен. Сами руководители обучаются использованию коучинговых и других инструментов.
• Ряд организаций проводят хакатоны, мозговые штурмы, фасилитации, модерации, стратегические сессии.

2. Дать время на тестовый (переходный) период. Например, при смене системы оплаты труда. Людям доводится подробная информация о том, какая будет система мотивации.

Но какое-то время (2−3 месяца) выплаты производятся по старой системе. По новой же делаются просто расчеты. Это дает работникам время на то, что разобраться в нововведениях, задать вопросы, изменить какие-то действия. А работодателю — возможность устранить недочеты в новой системе и, если потребуется, внести корректировки. К моменту внедрения новая система по ощущениям будет не такой уж и новой.

3. Демонстрируем готовность идти до конца. Если подчиненные почувствуют, что, увеличив давление, они заставят систему отказаться от нововведений, то дела плохи. Поэтому — объясняем, поясняем, работаем с возражениями, но всячески даем понять, что отката назад не будет.

Например, я в своем управленческом опыте столкнулась с сильнейшим сопротивлением в отделе продаж при смене системы мотивации. Предполагалось связать бонусные выплаты с выполнением плана продаж. Отдел «бродил» месяца два, пытаясь всяческими способами сохранить статус-кво и продавить отказ от изменений.

Возмущались, обсуждали в курилках, обвиняли руководство в непорядочности, в завышенных планах. Это длилось до тех пор, пока они все не были собраны в комнате переговоров и им не было объявлено, что новая система вот такая, другой не будет. А кого она не устраивает, с тем, увы, придется расстаться.

Сотрудникам было дано 24 часа на то, чтобы подумать и сообщить о своем решении. Больше к этой теме мы не возвращались, нормальный рабочий процесс восстановился.

Но такие меры применяются только после периода переговоров. Грубое насилие, угрозы, фразы типа «не нравится — свободен» при первой встрече с сопротивлением неприемлемы. Профессионалы такого отношения не потерпят. Утратить доверие очень легко — с людьми нужно разговаривать, хочется вам этого или нет.

В реальной жизни — в нашем кейсе собственник понял, что надо сообщить об изменениях и вовлечь персонал. Для этого он провел стратегическую сессию. Но время было упущено: мятеж уже начался.

Вывод: лучше вовлекать персонал в изменения еще на стадии генерирования идей о том, как увеличить продажи.

Обратите внимание на саботажников: чем закончился кейс

Отдельный вопрос: что делать с саботажниками? Если речь идет о тех, кто пытается перехватить власть, устраивая революции, оказывая демонстративное неподчинение, открыто настраивая коллектив против руководителя, то мое личное мнение — от них нужно избавляться. И чем раньше, тем лучше.

Я рекомендую один раз поговорить, предупредив, что этот разговор первый и последний: проще заменить одного человека, чем постоянно тушить пожары, разжигаемые им во всем коллективе. Заодно можно использовать это как прецедент, чтобы укрепить остальных в осознании неминуемости перемен.

Если же речь идет об уклоняющихся от выполнения поручений, то здесь часто допускается ошибка: руководитель начинает с ними бороться.

Стратегически более верной будет работа с агентами перемен, игнорируя сопротивляющихся. Потом налаживаем мосты с теми, кто более-менее нововведения поддерживает. И так далее. Таким образом, постепенно расширяется круг союзников, организация получает позитивные результаты, создавая атмосферу доверия к новым подходам. А вокруг «несогласных» круг будет сужаться. Как правило, они со временем подтягиваются сами.

Иногда имеет смысл для этих же целей создать новый отдел или взять в штат хотя бы одного нового человека, который своим примером запустит эти процессы.

Чем закончился наш кейс? Начальник отдела продаж пытался перехватить власть. И был уволен.

После ухода саботирующего руководителя сопротивление сотрудников вошло в зону управляемости. Продукт постепенно был внедрен в портфель компании.

Сложно требовать уважения после бани: что еще влияет на сопротивление

Вот еще несколько рекомендаций, как работать с сопротивлением — а лучше его не допускать:

1. Построенные границы в отношениях с подчиненными. Сложно требовать подчинения и уважения от людей, с которыми ты вчера пил вместе в бане. Поэтому в любой ситуации помните, что вы в первую очередь — руководитель, а ваша власть — это ресурс для достижения целей. Распоряжайтесь им с умом:

• Очень важно наличие правил, привычных способов взаимодействия, понятных границ ответственности
• Отсутствие избытка демократии. Стоит очень хорошо понимать, когда людей нужно втягивать в принятие решений, а когда лучше этого не делать. Например, если они не обладают должным уровнем компетенций и опыта.

2. Сопровождение при изменениях, адаптация персонала к новым условиям. Никто не хочет быть неудачником! И если нововведения требуют от работника компетенций, которыми он не обладает и ему при этом не назначается наставник, то он будет активным противником. Поэтому, если у вас раньше записи о клиентах вели в блокноте, а сейчас вы хотите, чтобы их вносили в новенькую CRM, то позаботьтесь о том, чтобы человек четко понял, как это делается.

Если вы специалиста поставили на руководящую позицию, то позаботьтесь о том, чтобы он освоил базовые управленческие компетенции. Ну, или не удивляйтесь, что руководителя из него не получилось.

Адаптация может быть реализована через обучение на тренингах, вебинарах, изучение производственного цикла, разборы кейсов, изучение опыта тех, кто уже прошел данный путь, менторство, коучинг и т.д.

Есть мнение, что готовность к изменениям должна быть у большинства рядовых работников, 75% менеджеров и у всех руководителей организации.

3. Обеспеченность ресурсами. Предложение совершить подвиг, когда не предоставляют достаточно ресурсов (финансы, время, люди, полномочия, компетенции, информация), а спрос идет по полной, вряд ли будет воспринято на ура. И это обязанность руководителя — проконтролировать этот момент.

Самые частые ошибки в этой части — привлечь к активному участию в изменениях очень загруженных людей, не сняв с них часть обязанностей. А также, когда новые задачи ставятся человеку, который не обладает должным уровнем опыта и компетенций.

4. Демонстрация быстрых успехов. Людям нужно видеть быстрый прогресс, поэтому вы должны получить какие-то осязаемые результаты не позже, чем через 6 месяцев. Это дает доказательство жизнеспособности идеи и того, что стоит затрачивать на это усилия. В идеале результаты должны быть наглядны — множество людей должно их легко увидеть. При этом они должны быть полностью связаны с осуществляемыми изменениями, исключая эффект случайности. Это сильно поддерживает агентов перемен и подрывает позиции сопротивляющихся.

Как мы видим, чудес ждать неоткуда. Если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней практически все. Только обдуманные, последовательные действия и систематическая работа с персоналом приводят к запланированным результатам.

Читайте также

• «Бей, беги, замри»: как возникает прокрастинация и что с ней делать. Рекомендации Анастасии Занкович
• «Страх нищеты был огромным». Эта девушка закрыла миллионный бизнес — и превратила проблемы в возможности

Нередко
работники без видимых причин сопротивляются
пе­ременам. Сопротивление
переменам – это установка или поведение,
демонстрирующее нежелание проводить
или поддерживать изменения. Прежде
всего изменения воздействуют на установки
каждого работника и вызывают определенные,
обусловленные отношением к переменам
реакции. Одним из видов психологиче­ских
охранительных механизмов являются
стереотипы,
препятс­твующие
правильному восприятию новшеств. Формы
этих сте­реотипов таковы, что могут
обеспечить их носителям неуязвимость
со стороны общественного мнения:

• «это
у нас уже есть»:

• «это
у нас не получится»:

• «это
не решает наших главных проблем

• «это
требует доработки»:

• «здесь
не все равноценно»:

• «есть
и другие предложения

Группа
предпринимает попытки независимо от
происходящих изменений любыми сред­ствами
сохранить в неприкосновенности установки
и оценки. Следовательно, каждое внешнее
воздействие вызывает противо­действие
внутри группы. Данная характеристика
организаций получила название гомеостаза.

Перечислим
еще несколько характерных фраз:

• «терпение
и труд все перетрут» (отказ
от изменений);

• «начнем
новую жизнь с понедельника» (откладывание
«на по­том»);

• «не
сыграть бы в ящик» (неопределенность);

• «новый
клич разбил паралич» (отсутствие
внедрения);

• «чем
больше тратим краски, тем меньше верим
в сказки» (стра­

тегическая
неэффективность);

• «чего
босс не знает, от того и не страдает»
(саботаж);

• «давайте
вернемся назад к настоящей работе»
(отступление).

Виды
сопротивлений организационным изменениям.
Для того
чтобы понять причины, по которым люди
довольно трудно вос­принимают
изменения, необходимо исследовать виды
сопротив­ления изменениям в организации.

Сопротивление
работников изменениям в организации
может быть в виде логических рациональных
возражений, психологические эмоциональные
установки, социологических факторов и
групповых интересов.

Логическое
сопротивление —
означает
несогласие сотрудников с фактами,
рациональными доводами, логикой.
Возникает на почве реального времени
и усилий, необходимых для адаптации к
изменениям, включая освоение новых
должностных обязанно­стей. Это реальные
издержки, которые несут работники, даже
при том, что в долгосрочной перспективе
речь идет о благоприятных для них
переменах, а значит, менеджменту
необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое
сопротивление —
обычно основано
на эмоциях, чувствах и установках.
Является внутренне «логичным» с точки
зрения установок работника и
его чувств
по поводу перемен. Сотрудники могут
бояться неизвестности, не доверять
менедже­рам, ощущать угрозу своей
безопасности. Даже если менеджер считает
такие чувства неоправданными, они весьма
реальны, а зна­чит, он обязан учитывать
их.

Социологическое
сопротивление —
результат вызова, который изменения
бросают групповым интересам, нормам,
ценностям. Поскольку общественные
интересы (политические коалиции,
цен­ности профсоюзов и различных
сообществ) — весьма значимый фактор
внешней среды, менеджмент должен
тщательно учитывать отношение различных
коалиций и групп к переменам. На уровне
малых групп изменения подвергают
опасности ценности дружес­ких отношений
и статусы членов команды.

Проведение
изменений предполагает, что менеджмент
подго­товился к преодолению всех трех
видов сопротивления, тем более что
психологические и социологические его
формы не являются чем-то нерациональным
и алогичным, а напротив, отвечают ло­гике
различных систем ценностей. В конкретных
рабочих ситуациях наиболее вероятны
умеренная поддержка изменений или
оппозиция.

Задача
менеджмента — создание обстановки
доверия предложениям руководства,
обеспечивающей позитивное воспри­ятие
сотрудниками большинства изменений, и
чувства безопас­ности. В противном
случае менеджмент вынужден применить
властные полномочия, слишком частое
обращение к которым чре­вато их
«истощением».

Угроза
перемены может быть реальной или
воображаемой, пря­мой или косвенной,
существенной или незначительной.
Независимо от природы изменения работники
стремятся защи­титься от его последствий,
используя жалобы, пассивное сопро­тивление,
которые могут перерасти в несанкционированное
от­сутствие на рабочем месте, саботаж
и уменьшение интенсивности труда.

Причинами
сопротивления
могут быть угрозы потребностям сотрудников
в безопасности, социальных взаимоотношениях,
ста­тусе, компетентности или
самоуважении.

Три
основные причины сопротивления
измене­ниям со стороны персонала:

1)
неопределенность — возникает при
недоста­точной информации о последствиях
изменений;

2)
ощущение потерь — возникает при
убеждении в том, что нововведения
уменьшают полномочия в принятии решений,
формальную или неформальную власть,
доступ к информации;

3)
убеждение, что перемены не принесут
ожи­даемых результатов.

Основная
причина сопротивления переменам —
связанные с ними психологические
издержки. Изменениям могут противиться
как высшие руководители компании, так
и линейные менеджеры, но постепенно, по
мере восприятия новых благ, это
противодей­ствие может сходить на
нет. Безусловно, не все перемены
натал­киваются на сопротивление
работников, некоторые из них заранее
воспринимаются как желанные; другие
изменения могут быть столь незначительными
и незаметными, что сопротивление, если
оно вообще имеет место, будет весьма
слабым. Менеджеры должны осознать, что
отношение к изменениям определяется
прежде всего тем, насколько умело
управленцы организации свели к минимуму
неизбежное сопротивление.

Изменения
и ощущение исходящей от них угрозы могут
спро­воцировать возникновение эффекта
цепной реакции, т.е.
ситуации, когда изменение, непосредственно
относящееся к индивиду или небольшой
группе людей, приводит к прямой или
косвенной ре­акции многих в силу того,
что все они заинтересованы в том или
ином развитии событий.

Причинами
сопротивления изменениям обычно
являются:

• ощущение
работниками дискомфорта, вызываемого
самой приро­дой

изменения,
когда сотрудники
проявляют неуверенность в правильности

принимаемых
технических решений, негативно
воспринимают

наступившую
неопределенность;

• страх
неизвестности, угроза безопасности их
работе;

• методы
проведения изменений, когда
сотрудники недовольны

ограничением
информации, не приемлют авторитарный
под­ход, не предполагающий их участия
в осуществлении пере­мен;

• ощущение
сотрудниками несправедливости, вызванное
тем, что пользу от проводимых ими
изменений получает кто-то другой;

• ощущение,
что перемены приведут к личным потерям,
т.е. мень­шей
степени удовлетворения какой-либо
потребности. Так, рабочие могут решить,
что новшества в технологии, высокий
уровень автоматизации приведут к
увольнениям или наруше­нию социальных
отношений, уменьшат их полномочия в
при­нятии решений, формальную и
неформальную власть, доступ к информации,
автономию и привлекательность
поручаемой им работы.

• убеждение,
что для организации изменение не является
необходи­мым и желанным. Так,
руководитель может решить, что
пред­лагаемая автоматизированная
информационная система управ­ления
слишком сложна для пользователей или
что она будет производить не тот тип
информации; он может решить также, что
проблема затрагивает не только его
функциональную об­ласть, но и другую
— так пусть и проводят изменения в том
подразделении.

Таким
образом, приступая к реализации намеченных
перемен в работе коллектива, руководитель
должен вначале определить, вызовут ли
они сопротивление, что это будет за
сопротивление и как изменить свою линию
поведения, чтобы преодолеть или уст­ранить
его. Опыт показывает, что чаще всего
сопротивление со­трудников нововведениям
возникает в случаях, когда:

1)
людям не объяснены цели перемен.
Таинственность и дву­смысленность
всегда порождают неизвестность и
беспокойство. Боязнь неизвестности
может настроить сотрудников враждебно
по отношению к новому не в меньшей
степени, чем суть этого нового. Вообще
люди сопротивляются общим реформам
куда больше, чем частым изменениям
процесса работы;

2)
сотрудники сами не принимали участия
в планировании этих перемен. Людям
свойственно поддерживать любые реформы,
если они принимали участие в их подготовке
— ведь все готовы следо­вать собственным
рекомендациям;

3)
проведение реформ мотивируется личными
причинами. Так, руководитель, который
просит помочь какому-либо сотруднику
обрабатывать документы, может быть
уверен, что у других сразу возникнут
вопросы о том, что этот сотрудник выгадает
и почему надо помогать именно ему.
Солидарность — прекрасная черта, но
лишь немногие способны чем-то лично
поступиться и согласиться на новшества
в силу этого чувства. Людям необходимо
убедиться, что это действительно помогает
разрешить проблему, достичь же­лаемой
цели, да и им приносит пользу;

4)
игнорируются традиции коллектива и
привычный для него стиль, режим работы.
Многие другие формальные и неформальные
группы будут упорно сопротивляться
новшествам, угрожающим их привычным
взаимоотношениям;

5)
подчиненным кажется, что при подготовке
реформ допущена ошибка. Это чувство
особенно усиливается, если люди
заподозрят, что возникла угроза снижения
зарплаты, понижения в должности или
потери расположения руководителя;

6)
перестройка грозит подчиненным резким
увеличением объ­ема работ. Подобная
угроза возникает, если руководитель не
удо­сужился запланировать перемены
достаточно заблаговременно;

7)
людям кажется, что и так все хорошо
(«Незачем высовы­ваться», «Зачем
подставлять шею под удар», «У нас еще
никогда так хорошо не шли дела»,
«Инициатива наказуема» и т.д.);

инициатор реформ не пользуется уважением,
не имеет авто­ритета. К сожалению,
антипатия к автору проекта бессознательно
переносится и на его предложения,
независимо от их истинной ценности;

9)
при планировании реформ коллектив не
видит конечного результата (что это
даст коллективу?);

10)
работник не знает, какова будет его
личная польза;

11)
подчиненный не ощущает уверенности,
убежденности ру­ководителя;

12)
реформы предлагаются и осуществляются
в категоричной форме, с применением
административных методов;

13)
новшество может повлечь за собой
сокращение штатов;

14)
люди считают, что изменения могут
привести к нарушениям принципа социальной
справедливости;

15)
в коллективе не знают, во что это обойдется
(затраты, уси­лия);

16)
реформа не приносит быстрых результатов;

17)
реформы принесут блага узкому кругу
лиц;

18)
ход реформы редко обсуждается в
коллективе;

19)
в коллективе нет доверительной обстановки;

20)
под видом реформы на самом деле предлагают
старое, не оправдавшее себя;

21)
внутри коллектива есть мощные группы
людей, которых устраивает старое,
нынешнее положение (групповой эгоизм);

22)
известны неудачные примеры проведения
такой ре­формы;

23)
неформальный лидер коллектива настроен
против пере­мен.

Необходимо
сказать и о достоинствах сопротивления
измене­ниям. В определенных ситуациях
оно приводит к тому, что ме­неджмент
еще раз тщательно анализирует предлагаемые
планы, оценивая их адекватность реальной
ситуации. Работники дей­ствуют как
часть системы контроля реальности
планов и поддер­жания равновесия.
Сопротивление может помочь определить
кон­кретные проблемные области, дать
менеджеру информацию об установках
сотрудников по определенным вопросам,
а сотрудни­кам — возможность выплеснуть
эмоции и поощрить их к осозна­нию
сущности изменений.

Методы
преодоления сопротивления организационным
изменениям бывают: предоставление
информации, участие и вовлечение,
переговоры и соглашения, манипуляция,
принуждение.

1)
образование и передача информации —
от­крытое обсуждение идей и мероприятий,
что помо­жет персоналу убедиться в
необходимости перемен до того, как они
будут проведены;

2)
привлечение подчиненных к принятию
реше­ний. Дает возможность персоналу,
который может оказывать сопротивление,
свободно выражать свое отношение к
новшествам;

3)
облегчение и поддержка — средства, с
помо­щью которых персоналу легче
вписываться в новую обстановку. Возможны
дополнительная профессио­нальная
подготовка и повышение квалификации
пер­сонала, чтобы он мог справиться
с новыми требова­ниями;

4)
материальное и моральное стимулирование.
Включает повышение оплаты труда,
обязательство не увольнять сотрудников
и т.п.;

5)
кооптация. Означает предоставление
лицу, ко­торое оказывает сопротивление,
ведущей роли в принятии решений о
введении новшеств;

6)
маневрирование — выборочное использование
информации, предоставляемой работникам,
состав­ление четкого графика
мероприятий;

7)
поэтапность преобразований, дающая
воз­можность постепенного привыкания
к новым усло­виям;

принуждение — угроза лишить работы,
продви­жения, повышения профессиональной
квалификации, заработной платы, назначения
на новую должность.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #