Почему компания starbucks выбрала стратегию агрессивного роста

«Starbucks day» Image by flickr user rekre89 under Creative Commons license.

When a company reaches massive scale, how does it continue to expand? Search for the answer to this question in a finance textbook, and you’ll probably find guidance that seems, well, academic — an admonition to lift organic sales growth, or to supplement primary revenue with acquisitions.

But at the point where an ambitious multinational finally dominates its industry across the inhabited continents, simply maintaining market share can be a mountainous task — as the Coca-Cola Company (KO 0.36%) can attest.

At the Morgan Stanley Global Consumer & Retail Brokers Conference held on Nov. 18, Starbucks Corporation (SBUX 0.70%) CFO Scott Maw offered a compelling explanation of how his organization has approached this problem:

I think it’s really important to remind you we are playing the long game. We are a $20 billion company with an average ticket size of $5. We are growing the top line at 10% and the bottom line at, at least, 15%. And if you are going to do that on our great big network, we are going to have to think strategically and frankly aggressively about the types of investments that we make and the types of things that we drive from an innovation standpoint. 

Maw alludes to a process which other companies of comparable size should strive to replicate. The coffee retailer doesn’t struggle with questions such as «How will we expand our sales?» or «If we invest $X million (or billion), will our top line increase?» 

That’s because Starbucks has «aggressively» — or, more accurately, relentlessly — executed on several simultaneous revenue-generating priorities, with the idea that each area will eventually be ripe for profitable reinvestment.

This leaves the company in a position to roughly project what additional invested dollars will yield in terms of revenue, which is quite a different feat from detailing how many millions can be saved from a round of cost-cutting. This process happens within, as Maw reminds us, a corporation boasting $20 billion in annual turnover.

The clearest illustration I can cite is the company’s digital ecosystem. At the conference, Maw described how at the end of fiscal 2104, quarterly comparable sales had drifted down to the 5% level — the red zone of the company’s 23 quarter global «comps» streak of at least 5% year-over-year growth.  

So management began to reinvest «earnestly» in its digital business and certain employee initiatives in January of this year. By the last quarter of the fiscal year (ended Sept. 27), the company had raised both its global and U.S. quarterly comps to 8%.

Starbucks did this by investing more in systems it had already pushed its capabilities to build. Especially in the U.S., the «My Starbucks» rewards program, enhanced with the 2015 launch of «Mobile Order & Pay,» provides a direct point of frequent interaction with customers. You can think of Starbucks’ wired — both technologically and in terms of coffee consumption — customers, as an army of purchasers, waiting to be directed by headquarters through incentives and marketing messages.

Is this analogy a bit hyperbolic? Indeed, channeling funds, technology, time, and management resources to build the «My Starbucks» mobile app system has led to a deep well of potential revenue enhancement, tapping into fervid customer demand.

Consider that since the completion of the Mobile Order & Pay U.S. launch in September, Starbucks is experiencing a run rate of 5 million transactions per month, a number that CEO Howard Schultz recently disclosed to be growing «by the hour.»

 Well-placed, finely tuned aggression

A slide from CFO Scott Maw’s Nov. 18 presentation, titled «Playing the Long Game: Uniquely Positioned at the Intersection of Physical and Digital.»

When you sift through the various iterations of the company’s priorities and investments over the past few years (which remain unchanged in the near term, helpfully laid out in the preceding graphic), Starbucks’ approach to growth appears to be a three-stage process:

1. Identify true drivers of revenue, and by extension, earnings momentum.

2. Be quick to commit capital to these drivers, and execute energetically.

3. Once a return on investment is proven, make reinvestment a priority.

These steps may seem like the type of process every great company follows or should follow. But as a corporation evolves to global scale, identifying what I’ve called «true drivers of revenue,» and not simply red herrings, becomes exceptionally difficult. And risking profits to keep pouring money in these priorities, especially when setbacks occur, also proves a high hurdle that many management teams are unable or unwilling to clear.

Starbucks’ management team somehow stays above the muddle and enlarges the company’s «great big network» with zeal. It does so using a clear-headed, thoughtful, approach, but one that’s also underlined by fine-tuned, purposeful aggression.

Бывший глава компании покидает Starbucks, отказавшись от поста председателя совета директоров. Вспоминаем, как бизнесмен смог вдохнуть душу в обычный кофейный магазин и превратить его в огромную сеть кофеен.

Где родился и учился

Говард Шульц родился в Бруклине, в бедной семье евреев-американцев. Они жили в квартале домов для малоимущих, а отец, отставной военный, постоянно менял работу, чтобы прокормить семью, денег едва хватало. Шульца окружала нестабильность, нищета, отсутствие перспектив и страх перед будущим.

Один из сильных эпизодов детства — когда отец сломал ногу. Отсутствие медицинской страховки повлекло огромные финансовые трудности в семье. Тогда Шульц задумался о создании доходной компании, которая не зависела бы от «гипса на ноге».

Первая работа и переход к Starbucks

В 12 лет Шульц начал разносить газеты, затем продавал еду в кафе, а в 16 лет работал с мехом — растягивая шкуры. Это практически не приносило денег. По его словам, это было хорошей закалкой и укрепило его желание чего-то достигнуть в жизни. Кроме того, на него хорошо влияла мама, рассказывая о выдающихся личностях, которые сумели изменить свою жизнь.

В 1975 году Говард стал бакалавром Мичиганского университета в области коммуникаций и устроился на работу в Xerox. Проработав в отделе продаж три года, он перешёл в представительство шведского производителя бытовой техники Hamamaplast. В отчётах продаж Шульц обнаружил большие закупки кофемолок мелкой фирмой Starbucks в Сиэтле — куда больше, чем у известных кофейных магазинов, — и решил туда съездить.

В Сиэтле Шульц познакомился с владельцами Starbucks: учителем английского Джерри Болдуином, историком Зевом Зигалом и писателем Гордоном Боукером. Их объединяла любовь к кофе — троица знала тонкости выбора сортов и приготовления напитка и открыла небольшой кофейный магазин с сортами собственной обжарки.

Они мечтали о том, чтобы привить американцам вкус к хорошему кофе. Starbucks формировался на культе кофе, все сотрудники должны были уметь правильно его готовить и учить покупателей.

Однако в конце 1960-х годов люди уже отказались от растворимого кофе, а к молотому либо не привыкли, либо вообще не знали о нём, поэтому покупателей было немного. Считалось глупым выкладывать большие деньги за кофейный полуфабрикат, который ещё и непонятно как готовить.

Но подход и энтузиазм владельцев Starbucks настолько впечатлили Шульца, что он начал напрашиваться на работу в компанию и на протяжении года доставал своими звонками директора Джерри Болдуина. Шульц объяснял, что у Starbucks огромный потенциал и нужно открывать больше магазинов. Но Болдуин боялся перемен и считал, что резкий рост убьёт дух компании.

Развитие Starbucks и уход Шульца

Спустя год Шульц сменил тактику, предложив «делать всё постепенно, в привычном для владельцев темпе, но создавать что-то по-настоящему значительное». Оценив риски, Болдуин назначил Говарда директором по маркетингу, предложив зарплату в два раза ниже, чем была в Hamamaplast. Тот не раздумывая согласился и переехал в Сиэтл. На тот момент было открыто четыре магазина Starbucks.

Несмотря на усилия, компания росла медленно и остановилась на нескольких тысячах постоянных клиентов. Требовался новый взгляд, поэтому в 1983 году Шульц поехал в Милан.

Итальянские кофейни отличались от американских: в них люди не только пили кофе, но и хорошо проводили время за столиками, общаясь с друзьями или работая, а помещения не напоминали о фастфуде, что очень понравилось Шульцу. Привезённые им рецепты латте и капучино помогли увеличить продажи в три раза и заинтересовать покупателей, но возникла новая идея — создать сеть красивых итальянских заведений на базе Starbucks.

Консервативные владельцы Starbucks идею полностью отвергли, настаивая, что их цель — обучать покупателей приготовлению кофе. В результате Шульц уволился, чтобы открыть собственную сеть кофеен II Giornale, часть денег на это взял в Starbucks, остальное покрыл кредитом.

В собственном кафе он сделал ставку на уют: добавил услугу «кофе на вынос», внутри играла живая музыка. В первый день кафе посетило 300 человек.

Владельцы Starbucks не справились с ростом: через год им пришлось выставить на продажу магазины, обжарочный цех и торговую марку. Шульц снова взял кредит, обещая открыть 125 кофеен за пять лет, и полностью выкупил компанию, став единственным владельцем Starbucks.

Starbucks Шульца

Первое, что сделал Говард — установил барную стойку и нанял баристу, который запоминал покупателей по именам, учитывал их вкусы и быстро готовил нужный напиток. Чтобы обучать бариста, Шульц снова отправился в Италию, засняв на видео, как профессионалы одной рукой наливают эспрессо, а другой взбивают сливки, одновременно общаясь с посетителями.

Starbucks развивался агрессивно: сначала наладился стабильный доход по франчайзинговой модели Mc’Donald’s, затем в новых штатах открылись сразу несколько точек: одна принадлежала франчайзи, остальные — собственность компании.

Ещё одно нововведение, которое использовал Шульц — самообслуживание. Клиенты выбирали тип напитка, его количество, определяли объём молока и его жирность — это привлекало любителей кофе.

Активная рекламная кампания Starbucks внушала американцам романтизм, уют и душевную обстановку кофеен, а слоганы запоминались и поднимали настроение. Слова подтверждались делом — Шульц написал шесть принципов Starbucks, которых обязаны придерживаться сотрудники:

Хорошая работа вознаграждалась бонусами и акциями компании, а сотрудники с 20-часовой рабочей неделей получали медицинскую страховку. Это компенсировало небольшую зарплату и уменьшило текучку кадров.

Компромиссы ради людей

Шульц старался любыми способами увеличить аудиторию. Основатели Starbucks продавали кофе только тёмной обжарки, тогда как американцы любят лёгкий кофе, который можно пить несколько раз в день. Шульц изменил принципам и ввёл светлую обжарку, что стало большим успехом — средняя посещаемость Starbucks достигла 1000 человек.

Калифорнийские франчайзи Starbucks выяснили, что летом посещаемость кофеен падает, так как нет холодных напитков. Говард не хотел добавлять в меню что-то кроме кофе, но и терять клиентов тоже было невыгодно.

Поэтому в 1994 году Starbucks поглотила сеть кофеен The Coffee Connection, которая продавала холодный кофейный напиток фраппучино (молочный коктейль с мороженым и капучино). Напиток с некоторыми изменениями вошёл в меню Starbucks с 1995 года.

Калифорнийцы считали, что жирное молоко смертельно опасно — Starbucks ввёл в меню напитки с обезжиренным молоком, несмотря на то, что это портит вкус кофе. И снова успех — на новинки пришлось треть заказов кофе с молоком.

Постепенно Starbucks отходила от концепции небольших итальянских заведений, увеличивая масштабы: размещая удобные диваны, столики и отдельные сидячие места для встреч. Из-за количества кофеен и позиций меню компания частично перешла от свежих кофейных зёрен к высококачественному порошковому кофе, не отличимому по вкусу от молотого. Для этого построили отдельный исследовательский центр.

Шульц хотел, чтобы посетители чувствовали себя как дома, поэтому основой Starbucks стали уют и атмосфера: все заведения строились по единым стандартам, вкус кофе везде был одинаков, даже музыка в разных городах должна была играть одна и та же, синхронизируясь через серверы.

Шульц строил столько кофеен, чтобы они начинали конкурировать между собой, поглощая не только сторонние точки, но и своих же клиентов. Несмотря на то, что средняя выручка с одного заведения падала, общая выручка сети росла.

Многим арендодателям Starbucks платила один доллар в год, так как популярность кофейни привлекала внимание посетителей и к соседним заведениям. Компания соглашалась ставить точки в неблагополучных районах, также за один доллар.

Уход Шульца и падение Starbucks

К 2000 году Starbucks открыла 2400 кофеен в США, 350 в Европе, Канаде, Азии и Востоке, а Шульц стал управлять глобальной стратегией развития, а затем и вовсе ушёл в спортивный бизнес, купив баскетбольную команду Seattle SuperSonics.

Темпы роста Starbucks замедлялись, к продаже кофе добавились «сопутствующие» товары: музыка, книги и сэндвичи, но это не спасало — к 2007 году популярность кофеен снизилась, а в 2008 году наступил экономический кризис. Шульцу пришлось возвращаться и исправлять ошибки менеджеров.

Он избавился от новых машин по варке кофе, за которыми не было видно процесса приготовления, заменил упаковки зерён, чтобы сохранить аромат кофе, и разработал «План изменений», аналогичный тому, что в своё время применяли в Dell. Он состоял из пяти пунктов.

Авторитетность

До 2008 года в компании был только рост за счёт новых заведений, их качество падало, посетители уходили, средний чек уменьшался. Шульц закрыл программу роста и выпустил купаж кофе Pike Place Roast, из которого готовили в первой кофейне в Сиэтле. Это продемонстрировало, что Starbucks серьёзно занимается кофе на различных уровнях.

Использование технологий

Шульц обновил сайт компании, открыл раздел с пользовательскими идеями. Любой желающий мог отправить своё пожелание — лучшие внедрялись во все кофейни сети.

Также внедрили программу лояльности, доступ к интернету внутри кофейни, бесконтактную оплату и систему онлайн-заказов.

Уважение культуры страны

Изменился дизайн кофеен, в каждой стране — свой уклон. К примеру, в Китае добавлены новые блюда и вкусы, свойственные для этой аудитории.

Экология

Компания внедрила переработку кофейной гущи в удобрение, сократила расходы воды, а стаканы сдавала на вторсырьё.

Сокращение расходов

Шульц пересмотрел бонусы и мотивационные программы сотрудников, сократился штат компании, нерентабельные кофейни закрылись, обновился процесс поставок: если в 2008 году семь заказов из десяти приходили повреждёнными или не вовремя, то в 2009 году — только один.

Шульцу удалось вернуть премиальный образ Starbucks, убрать лишнюю бюрократию и улучшить положение на зарубежных рынках. В 2016 году Говард Шульц передал пост главы компании Кевину Джонсону, бывшему топ-менеджеру Microsoft, посчитав, что Starbucks нужны цифровые технологии, а Кевин понимает в них лучше.

26 июня 2018 Шульц полностью уйдет из компании, удостоившись звания почётного председателя. Он считает, что сейчас Starbucks находится в надёжных руках и не повторит краха 2008 года.

В активах Шульца остаётся более 37 млн акций Starbucks, что делает его крупнейшим владельцем компании. У второго по величине обладателя акций, Меллоди Хобсон, которая входит в совет директоров Starbucks c 2005 года, на руках 494 тысячи акций. С 290 тысячами акций замыкает тройку Джон Калвер, президент группы Global Retail в Starbucks, ранее отвечавший за работу компании в Китае и Азиатско-Тихоокеанском регионе.

На вопрос о том, как Шульц достиг такого успеха, он отвечает, что руководствуется четырьмя принципами:

Стратегия интернационализации компании ‘Starbucks’

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

На тему: Стратегия
интернационализации компании Starbucks

Санкт-Петербург

г.

Оглавление

Резюме

.        Бизнес-идея проекта.

. Выбор страновых рынков.

. Выбор способа выхода на страновые рынки.

.        Выбор сегментов потребителей.

. Определение целей и стратегий маркетинга.

. Продуктовый микс.

. Контрактно-ценовой микс.

. Сбыто-распределительный микс.

. Коммуникационный микс.

. Организация и бюджет.

. Стратегический план международного маркетинга

Список литературы:

Приложения.

Резюме

Когда путешествуешь по миру, иногда хочется чего-то знакомого. И это
что-то — кофейни Starbucks. Где бы ты ни был, там будет кофейня Starbucks
Coffee Company. Эта кофейная компания меньше чем за тридцать лет выросла из
небольшого регионального бизнеса до мирового лидера в индустрии кофе. Рост
компании значителен — начав в 1985 году с одного кафе, сегодня число кофеен
Starbucks неумолимо приближается к 20 тысячам более чем в 60 странах, при этом
сохранив свою первоначальную изюминку.

История компании Starbucks началась в 1971 году, когда три друга и любителя кофе — Джерри Болдуин,
Зев Сигл и Гордон Боукер решили открыть свой магазин по продаже кофе в Сиэтле.
Каждый из них вложил по 1350$ и взял кредит еще на 5000$. Так появился на свет
первый магазин Starbucks, название которого связанно с героем известного
американского романа Германа Мелвила «Моби Дик», а интерьер помещения
задумывался в классическом морском стиле. В 1982 году Говард Шультц
присоединяется к Starbucks в
качестве директора по розничным операциям и маркетингу, который позднее сделал
компанию одной из крупнейших кофеен в мире.

Целью данной работы, является анализ опыта крупной международной компании
Starbucks по освоению российского рынка и завоеванию на нем лидерских позиций.

Перед данной работой ставиться несколько задач:

.        Исторический анализ менеджмента компанией охватывающий период от
ее становления до настоящего момента.

.        Выявления стратегических особенностей и конкурентных преимуществ
компании, которые позволили стать ей мировым лидером на рынке кофеен.

.       
Бизнес-идея проекта

— американская компания по продаже кофе и одноимённая сеть кофеен.
Управляющей компанией является Starbucks Corporation. Starbucks продает
эспрессо, другие горячие и холодные напитки на его основе, горячие и холодные
сэндвичи, пирожные, закуски и такие предметы, как кружки и стаканы.
Штаб-квартира компании находится в Сиэтле, штат Вашингтон.

Первоначально компания была образована в 1971 году учителем английского
языка Джерри Болдуином, учителем истории Зевом Сиглом и писателем Гордоном
Боукером.

В
1987 году магазины Starbucks были проданы за 4 миллиона долларов Говарду Шульцу
<#»874375.files/image001.gif»>

рынок потребитель маркетинг международный

В России компания осуществляла выход на рынок в партнерстве с кувейтской компанией Alshaya,
образовав совместное предприятие под названием ООО «Кофе Сирена». Следует
заметить, что эта компания уже имеет опыт работы на нашем рынке — она развивает
такие сети, как Mothercare, Body Shop, Next и др.

4.      Выбор
сегментов потребителей

Основная целевая аудитория компании Starbucks представлена возрастной категорией
25-40, которая составляет около 49% общей аудитории. Компания обращается к
этому возрастному сегменту через свой современный дизайн интерьера и рекламной
компании, а так же поддерживает «марку» своих продуктов. В основном, это
городские жители с относительно высоким доходом, профессиональной карьерой и
сосредоточенностью на социальном благосостоянии. Этот сегмент растет на 3%
каждый год.

Молодежь в возрасте 18-24 года составляют около 40% продаж кофеен Starbucks. Для этого сегмента кофейни Starbucks это место, где можно расслабиться,
поучиться и встретиться с интересными людьми. Для компании очень важно, чтобы
данная возрастная категория была хорошо осведомлена о новых технологиях и
продуктах «как только, так сразу». Что и происходит по средствам средств
массовой информации и социальных сетей. Данный сегмент аудитории растет на 4,6%
в год.

Дети в возрасте 13-17 лет составляют около 2% продаж компании Starbucks. Следует заметить, что эти покупки
осуществляются в основном родителями. Для этой целевой аудитории
разрабатывается ассортимент напитков в низким содержанием кофеина, а так же
различные молочные напитки.

. Определение
целей и стратегий маркетинга

Проведем SWOT анализ компании:

По мнению экспертов, Starbucks в России следует
стратегии неагрессивного органического роста. Стратегия органического роста
представляет собой наиболее традиционную форму увеличения размеров бизнеса,
основанную на постепенном расширении численности фирмы и увеличения объема
выполняемых заказов. При этом основным источником роста являются собственные
ресурсы. Наиболее агрессивная форма данной стратегии включает прибавление новых
направлений услуг путем переманивания специалистов из других фирм.

Таблица. Преимущества и недостатки стратегии
органического роста

Преимущества

Недостатки и ограничения

• Сохранение независимости фирмы. • Эволюционное развитие системы управления фирмой, нет рисков, связанных с потерей управляемости резко увеличившимся бизнесом, а также особой внутрифирменной культуры. • Относительно низкие затраты на реализацию стратегии. • Низкие риски, связанные с конфликтом интересов клиентов и финансовыми потерями. • Независимость дает фирме возможность для объединения с другими компаниями на основе альянсов и сетевых организаций. • Более персонифицированный клиентский сервис, свойственный меньшим по размерам фирмам.

• Невозможность существенного увеличения размера фирмы за короткий промежуток времени. • Стратегия имеет свои существенные ограничения в условиях медленно растущего рынка. • Значительные ограничения для реализации стратегии в условиях дефицита юристов. • Риск ухода специалистов в более крупные фирмы. • Возможная потеря клиентов по мере их роста и выхода на новые региональные рынки.

Цель компании Starbuks в России запустить не менее 500
кофеен в Москве в ближайшие годы.

Основными конкурентами компании (по количеству
торговых точек) в России являются «Шоколадница», «Кофе Хауз» и Coffeeshop Company.

Таблица. Основные конкуренты Starbucks в России.

Название	Количество торговых точек
Шоколадница	230
Кофе Хауз	211
Coffeeshop Company	78
Costa Coffee	28

Так же в этот список можно добавить McDonald’s с его
McCafe, который пусть и является дешевым заменителем, но довольно серьезным
конкурентом для всех кофеин.

Одним из основных преимуществ национальных кофеен
является знание предпочтений потребителей. В линейки продуктов российских
кофеен «по умолчанию» входят блинчики, различные торты и пирожные по
традиционным рецептам и т.п. Чтобы удержаться на российском рынке иностранной
компании необходимо модифицировать ассортимент. Starbucks в этих целях расширила свое меню
пирогами «Медовик» и «Яблочный». Так же компания предлагает больше сендвичей и
круассанов, нежели в своих американских кофейнях, и в рецептуре напитков
появилось больше корицы и других специй так любимых русскими.

Таблица. Национальные конкуренты Starbucks в Москве.

Название сети	Кол-во точек	Средний чек, $	49	10-12
Шоколадница	31	10-15
Мока Лока	14	5-10
Кофе Тун	9	15-20
Эстерхази	6	25-30
Кофемания	5	20-25
Дольче Моменто	5	12.5
Монтана Кофе	5	5-7
Кофе Бин	4	10-13
Москва-Берлин	3	20-25
Крепери Де Пари	3	15-20
Каппучино Экспресс	2	10-12

Российский кофейный рынок вырос примерно на 3-5% за
2012г.. Темпы роста падают, в силу того, что рынок насыщается.

Глава отраслевой ассоциации «Росчайкофе» Рамаз
Чантурия согласен с этим утверждением. «В последние годы объем потребления
остается стабильным — на уровне 112-114 тыс. т. Теперь развитие рынка будет
зависеть от усилий по продвижению категории и созданию культуры потребления,
как в европейских странах», — полагает эксперт. Среднедушевое потребление кофе
в России составляет 700-750 г, тогда как в развитых европейских странах этот
показатель колеблется в пределах 5-6 кг, а в Финляндии достигает 12 кг. В
денежном выражении рынок продолжит расти.

. Продуктовый
микс

Product/Продукт.

Обычно компания Starbucks предлагает аналогичные продукты на всех своих рынках, и Россия не стала
исключением. Starbucks является счастливым обладателем
широкого ассортимента кофейных напитков, который безостановочно пополняется. В
первую очередь это классические напитки: эспресссе, американо, капучино, латте,
мока, макиато, шоколадные напитки с различными вкусовыми добавками и
топпингами. Starbucks разработал свой уникальный напиток
под названием фраппучино, который продается под брендом компании по всему миру.
К кофейным напиткам добавляется чайная линейка «Tazo Teas», а так же вода Etho. Ассортимент напитков дополняет богатый выбор
выпечки, закусок и салатов. Помимо всего вышеупомянутого, на кассе всегда можно
найти леденцы, конфетки, шоколадки и даже растворимый кофе. Покупателям так же
предоставлен выбор кофейных зерен, молотого кофе, а так же различные сувениры и
все, что необходимо для приготовления кофе на дому.

Price/Цена

Ценовая политика Starbucks построена на качестве, дифференциации и значимости бренда. Компания
предлагает продукты и сервис высокого качества для потребителей, которые
готовые заплатить более высокую цену.

В среднем, цены в российских кофейнях выше американских на 40-50%, в силу
того, что в России выше арендная плата. Средний чек в российской кофейне Starbucks составляет 300-400р.

Place/Место.

Кофейни Starbucks обычно распологаются в местах высокой концентрации
потребителей: таких как торговые центры, аэропортах, реже — самостоятельные
торговые точки в центре города. Сейчас в России насчитывается 66 кофеен.

Promotion/Продвижение.

Starbucks много делает для продвижения своего бренда в России. Хотела бы обратить
внимание на три аспекта: карта Starbucks, подарки и сувениры, а так же благотворительная деятельность.

·        Карта Starbucks позволяет зачислять денежные для будущих покупок в кофейнях Старбакс.
Денежные суммы, зачисленные на карту, не подлежат возврату. Денежная сумма,
зачисленная на Карту Старбакс, является предварительной оплатой товаров и услуг
участвующих кофеен Старбакс. Ни кредитная карта, ни кредитная линия, ни
предоставление овердрафта, ни депозитный счет не связаны с Картой Старбакс.
Никакие проценты, дивиденды или любая другая прибыль с сумм, зачисленных на
Карту Старбакс, не будут накапливаться или выплачиваться или зачисляться или
передаваться клиенту Старбакс. Суммы, зачисленные на Карту Старбакс, не
гарантированы никаким лицом или организацией.

·        Подарки и сувениры Starbucks — это хороший способ построить
или поддержать дружеские отношения с теми, кто вам по-настоящему дорог. Они
несут в себе тепло кофе, вдохновение, заботу и внимание, которые согревают и
питают человеческий дух. В число подарков входят тамблеры, керамические кружки,
термокружки, чайники, кофе-прессы, кофе (в зернах и молотый), чай.

·        Благотворительная деятельность компании представлена заботой
об окружающей среде. Так же компания позиционирует себя, как несущую
ответственность перед обществом и сотрудниками (партнерами). Starbucks активно
участвует в проблемах защиты окружающей среды в странах выращивания кофе;
организует специальные программы по переработке отходов; создает проекты для
«Команды Зеленых» в кофейнях. Компания стараемся вносить значительный вклад в
жизнь и развитие общества, в котором живут и работают клиенты и сотрудники
(партнеры) Starbucks.

. Контрактно-ценовой
микс

Компания Starbucks позиционирует себя как поставщика качественного кофе
за умеренную цену. Но в России это немного не так — цена за кружку кофе в
кофейне Starbucks в России дороже, чем, например, в
Европе.

«Давайте разберемся, как появляется в России эта чашка кофе. Первое —
зерно. В целях экономии это может быть робуста (которая собственно и
используется в кофейнях Starbucks). Чтобы ввезти кофе в Россию, надо заплатить пошлину. И брокерам, потому
что самостоятельно будешь оформлять бумаги четыре месяца. Дальше могут быть
административные истории, но мы научились работать идеально, чтобы к нам
перестали ходить заинтересованные лица. Есть еще аренда. Вчера смотрел место
под кофейню в Камергерском: всего 150 кв. м, а цена — $3200 за 1 кв. м в год. А
поскольку мы должны согласовывать вывеску с ТСЖ, начинается шантаж: покрасьте
нам чердак или подвал… Вот из чего складывается стоимость чашки кофе в
России. Мы можем изменить только один параметр: зерно. Остальное за нас
регулирует государство», — говорит основатель сети «Кофеин» Евгений
Коган.

Но учитывая растущее количество конкурентов, компания начала идти на
уступки. Взять, например, ситуацию, сложившуюся в 2009. СМИ буквально трубили,
что Starbucks теряет свою лидирующую позицию.
Говард Шульц, генеральный директор компании, заявил тогда: «Слухи, что
Starbucks уступает свою долю розничного рынка конкурентам, сильно преувеличены.
Мы знаем, что потребители нуждаются в хорошем соотношении цены и качества, а не
только в низких ценах. В ближайшее время мы намерены вооружить наших партнеров
и потребителей фактами о кофе Starbucks». Но изменения в ценах все же начали
появляться.

Сеть кофеен пообещала изменить ценовую политику на некоторых рынках. В
частности, большая порция кофе со льдом подешевела на 45 центов (или больше) —
в зависимости от страны. Руководство Starbucks решилось на этот шаг, чтобы
привлечь и сохранить потребителей в условиях рецессии, замечает Wall Street
Journal.

На данный момент цены на основные напитки следующие:

Таблица. Цены на напитки в кофейнях Starbucks.

Напитки на основе эспрессо	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Американо	140	166	171
Латте	183	213	233
Каппучино	187	222
Карамель Маккиато	220	252	267
Мокка	208	235	250
Эспрессо	Соло (30 мл)	Доппио (60 мл)
Классический Эспрессо	98	113
Эспрессо Маккиато	116	131
Эспрессо Кон Панна	116	131
Рождественский вкус	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Клюквенный Белый Мокка	222	247	257
Имбирно-пряничный Латте	212	237	247
Орехово-Ирисный Латте	212	237	247
Традиционные напитки	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Свежесваренный кофе	99	117	125
Кофе во френч прессе		290 (8 чашек)
Горячий шоколад	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Фирменный Горячий Шоколад	197	223	237
Чай и травяные напитки	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Свежезаваренный чай	153	153	153
Травяные напитки	153	153	153
Охлажденный чай	153	153	153	193	223	236
Фраппучино	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Шоколадный Ява	220	245	260
Карамельный	211	235	256
Классический	188	215	236
Ванильный (без кофе)	199	225	246
Шоколадный (без кофе)	199	225	246
Фруктовые напитки со льдом	Толл (354 мл)	Гранде (473 мл)	Венти (591 мл)
Манго-Маракуйя	193	220	256
Малина — Черная Смородина	193	220	256

. Сбыто-распределительный микс

ведет строгий контроль покупки и обжарки кофе-бобов. Закупая цельные
зерна из стран Латинской Америки (Колумбия), Азии (Индонезия) и Африки
(Эфиопия), соблюдая разработанные специалистами стандарты, компания сама
обжаривает кофе-бобы.

Чтобы избежать лишней работы с посредниками, компания разработала схему
под названием «fair trade» (честная торговля), по которой закупает зерна на
прямую у фермеров-производителей. Таким образом, доходы фермеров выросли на
100-150%.

Помимо кофейных зерен, компания нуждается в поставках молока и молочной
продукции. Наибольший объем молочных закупок приходится на США, Канаду и
Великобританию.

Связанные с напитком принадлежности, включая изделия с логотипом компании
и его торговой маркой, производятся и распространяются по договорам с
многочисленными различными поставщиками. Компания приобретает широкий
ассортимент бумажных и пластмассовых изделий, таких как чашки и столовые
приборы, от нескольких компаний для поддержания потребностей своих розничных
магазинов, а также его производственных и распределительных операций.

В России схема поставок ничем не отличается от схем в других кофейнях
сети Starbucks. Кофейные зерна поступают в страну
из самой компании (кофейных жаровен), остальное продовольствие закупается у
местных поставщиков по договорам долгосрочного характера, в том числе молоко и
молочные продукты, выпечка, салаты и закуски (которые готовятся в местных
пекарнях и кондитерских и поставляются в кофейни ежедневно).

. Коммуникационный микс.

Помимо рекламы на ТВ и радио компания уделяет большое внимание средствам
интернет-рекламы. В настоящее время через социальные сети и различные
интернет-ресурсы можно достучаться до большего количества представителей
целевой аудитории.

По данным на январь 2014 у официальной страницы Starbucks на портале Facebook около 36 млн последователей, 5.68
млн читателей на Twitter и 2,49 млн
последователей в социальной сети Instagram. Не забывает компания и о русификации, у русской странички на Facebook “ Starbucks Russia ” около 30 тыс. пользователей поставили «лайк», в
официальной группе ВКонтакте 31 тысяча подписчиков.

Помимо флайеров, раздаваемых в кофейнях и на улице, странички в
социальных сетях так же пестрят различными рекламными объявлениями и
специальными предложениями. Карту Starbucks, о которой писалось выше, не нужно больше получать в
кофейне, ее можно скачать, как приложение на телефон или планшет. Компания
смело идет в ногу со временем.

Не забывает компания и о крупном портале YouTube — более чем 24 тыс.
человек подписаны на канал Starbucks на YouTube — куда компания загружает
рекламные и информационные ролики. В свободном доступе есть интересный
видеоматериал о благотворительной деятельности компании, рассказ об образовании
компании, и даже детальная информация о производстве кофе.

. Организация и бюджет

Компания Starbucks International имеет следующую организационную
структуру:

Рис. Организационная структура Starbucks.

Юридический отдел находится в прямом подчинении у президента компании.
Основная задача этого отдела — поддержание высоких стандартов в сфере
юридического обслуживания и бизнес этики. Работа отдела связана с защитой
корпоративной, коммерческой и интеллектуальной собственности, условиями работы
и рабочими контрактами, договорами лицензирования, а так же ведение судебных
процессов.

Отдел поставок отвечает за обеспечение кофеен всем необходимым — от кофе
зерен до термокружек.

Отдел по работе с человеческими ресурсами в первую очередь занимается
работой с партнерами по всему миру: проводит тренинги, занимается публикацией
ознакомительной литературы и т.д.

Специалисты отдела финансов работают в следующих сферах: бухгалтерский
учет, финансы подразделений, корпоративное развитие, финансовые услуги,
внутренний аудит, отношения с инвесторами, налоги и таможенные пошлины,
казначейство и управление рисками.

Деятельность компании обеспечивается за счет собственной ежегодной
прибыли, вложений инвесторов, а также за счет долгосрочных кредитов, выдаваемых
на основании оценок рейтинговых агентств.

В приложении 1 представлены результаты финансовой деятельности за 2013г.
по регионам.

. Стратегический план международного маркетинга

В качестве некого умозаключения, можно сказать, что компания Starbucks разработала достаточно эффективную
стратегию выхода на иностранные рынки. Выбрав в качестве «черновика» страны Азии,
компания набралась опыта, чтобы выходить на рынки других стран.

У компании нет стандартизированного метода выхода на иностранный рынок,
наоборот, Starbucks комбинирует известные способы.
Анализируя действия компании на иностранных рынках можно вывести следующую
зависимость между внешней рыночной средой и способом выхода Starbucks на
конкретный зарубежный рынок:

)        На рынках, сложных для индивидуального освоения, на которых
присутствуют политические барьеры, высокий уровень конкуренции либо
существенный культурные отличия, Starbucks открывает совместное предприятие с
местной компанией, у которой есть широкий опыт организации производственного
процесса в сфере ресторанного бизнеса;

)        На рынках, схожими по культурным обычаям, экономической и
политической ситуации с рынком США, на которых степень риска оценивается как
средний или низкий, Starbucks вкладывает прямые инвестиции в открытие дочерней
компании, которая находится под управлением Starbucks Coffee International.

)        В случае если на рынке невозможно открыть собственную или
совместную компанию, либо на момент анализа зарубежного рынка на нем отмечается
нестабильная экономическая и политическая ситуация, которые увеличивают
потенциальные риски финансовых потерь, Starbucks рассматривает возможности
продажи лицензии местной компании.

Компания на данный момент работает на трех сегментах: Северная и Южная
Америка; Европа, ближний Восток и Африка; Китай и Тихоокеанский регион.
Сравнивая результаты деятельности компании в этих регионах за 2012 и 2013 гг.
можно сделать вывод, что деятельность компании в целом осталась на прежнем
уровне, лишь заметен рост в Азии и Тихоокеанском регионе:

Таблица. Увеличение уровня продаж в 2012-13гг.

	2012	Изменения
Северная и Южная Америка	9936	11000,8	11%
Европа, Ближний Восток и Африка	1141,3	1160	2%
Китай и Тихоокеанский регион	721,4	917	27%

Список литературы

1.      Официальный сайт
компании Starbucks — starbucks.com
<http://www.starbucks.com>

.        Годовой отчет
компании Starbucks за 2013г.

.        Виханский О.С.
/Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М./
Экономистъ, 2004.

.        А.Кокшаров /
«Starbucks. Весьма прибыльное «третье место»» / экономический журнал
«Эксперт» — expert.ru
<http://www.expert.ru>

.        Официальный сайт
бизнес-исследовательской компании «Hoover’s» — hoovers.com
<http://www.hoovers.com/>

.        Интернет-портал
креативной рекламы «Adme» — adme.ru
<http://www.adme.ru/>

.        Интернет-портал
посвященный кофе и кофейной тематике — coffeetime.ru
<http://www.coffeetime.ru/>

.        П. Куликов / «Кофе
хаос» / журнал «Секрет Фирмы»
<http://www.kommersant.ru/sf/?IssueID=41990> № 31 (263) / 11.08.2008 
<http://www.kommersant.ru/sf/?IssueID=41990>

.        Интернет-потрал,
посвященный кофе — prokofe.ru <http://www.prokofe.ru/>

.        Интернет
энциклопедия Wikipedia ru.wikipedia.org

.        Социальные сети: Facebook,
twitter, instagram, ВКонтакте. Видео-портал YouTube.

.        Новостной портал РБК
Daily — rbcdaily.ru

.        Библиотека
маркетолога — marketing.spb.ru

Приложения

Приложение 1. Результаты деятельности, 2013 фискальный год

	Северная и Южная Америка	Европа, Ближний Восток и Африка	Китай и Тихоокеанский регион	Развитие цепей поставок	Другие сегменты	Всего
Общий чистый доход	11000,8	1160	917	1420,7	393,7	14892,2
Амортизация	429,3	55,5	33,8	1,1	11,7	531,4
Доход (убыток) от долевого участия	2,4	0,4	152	96,6	—	251,4
Оперативный доход (убыток)	2365,2	64,2	321,2	415,5	34,5	3131,6
Общие активы	2323,4	510,6	805	89,2	821,1

Данная статья содержит анализ бизнеса мирового лидера кофеен Starbucks. В статье рассматриваются элементы маркетинговой политики, которые послужили причиной для мировой экспансии компании. Особой частью статьи является анализ ценностной модели Starbucks. Обобщая результаты анализа, делается вывод о том, что Starbucks- benchmarking для российских компаний, работающих в схожих сегментах рынка фаст-фуда.

Ключевые слова: маркетинг, Starbucks, ценностная модель, маркетинговая стратегия, персонификация, инновации.

This article contains analysis of the business world leader Starbucks. The article examines the elements of marketing policy, which was the reason for the global expansion of the company. A special part of the article is analysis of the value model of Starbucks. Summarizing the results of the analysis Starbucks — benchmarking for Russian companies operating in similar segments of the fast food market.

Keywords: marketing, Starbucks, value model, marketing strategy, personification, innovation.

Как известно, примеры успешных компаний всегда вдохновляют исследователей. В связи с этим, для анализа стратегии на потребительском рынке была выбрана крупнейшая мировая компания —Starbucks Corporation. Анализ опыта компании такого уровня будет, безусловно, полезен российским компаниям, которые смогут перенять себе некоторые успешные технологии и инструменты маркетинга.

В настоящее время компания Starbucks — это самая крупная сеть кофейных заведений в мире, расположенных более чем в 65 странах мира. Каждый день где-нибудь в мире открывается новое кафе Starbucks. Сейчас компания переживает период исключительно высоких темпов развития.

Динамика чистой прибыли компании не менее впечатляет, она представлена на рис.1.

Рис. 1. Динамика чистой прибыли Starbucks, 2010–2015 гг., млн. $

Источник: http://ru.investing.com/equities/starbucks-corp-income-statement — финансовая отчетность компании Starbucks [4].

На рис. 1прослеживается общая тенденция резкого увеличения чистой прибыли компании Starbucks ежегодно после кризиса 2008–2009 гг. до настоящего времени, за исключением 2013 года, когда чистая прибыль составила лишь $8,3 млн, против $1,38 млрд. годом ранее. Данное падение связано со штрафными санкциями, которые суд обязал выплатить компании Kraft Foods за одностороннее решение о расторжении контракта на поставку кофе в зернах [5]. Однако уже в 2014 году Starbucks не только вернул прежние показатели, но и превысил почти на $ 700 млн.

Журнал «Theeconomist» в 2004 г. ввел даже специальный индекс, так называемый «StarbucksGrandeLatteIndex» [6]. В чем суть данного индекса?

Данный индекс оценивает покупательную способность валюты разных стран на основе сравнения цен на кофе в Starbucks. В основе «StarbucksGrandeLatteIndex» лежит концепция паритета покупательной способности, основная идея которой заключается в том, чтобаланс обменного курса мировых валют в долгосрочной перспективе складывается так, чтобы на эквивалент одного доллара можно было купить одинаковое количество потребительских товаров в разных странах (рис. 2).

Таким образом, изменение индекса Starbucks отражает тенденции на мировом рынке валют в долгосрочной перспективе.

Рис. 2. Индекс Starbucks, 2015 г. $ США.

Источник: Журнал «Theeconomist», NewspaperLtd, выпуск 01.03.2015, стр. 98 [3].

Кофейни Starbucks настолько популярны и прибыльны, что могут позволить себе многое. К примеру, Starbucks может арендовать помещение под свои кафе всего за 1 $ в год! Почему арендодатели идут на это? Дело в том, что Starbucksявляется «якорным» брендом, т. е. сдавая помещениеStarbucks в самом непроходном месте всего за 1 $, они обеспечат большой приток потенциальных клиентов, которые повысят проходимость, а соответственно и рентабельность, всего этого места.

Так в чем же все-таки причина такого успеха компании Starbucks?

Рассмотрим незримые, но важные корпоративные стандарты Starbucks, формирующие атмосферу заведения. Входная дверь во всех кофейнях Starbucks смотрит на восток или юг, но, ни в коем случае, не на север — это сделано для того, чтобы посетители смогли наслаждаться дневным светом, но при этом солнце не светило им прямо в лицо. Индивидуальное отношение к клиентам выражается в обращении к клиентам по имени при получении напитка. «Капучино для Максима!», — слышится в кофейне, и молодой человек берет стакан с кофе, на котором указано его имя. Казалось бы, — мелочь. Однако из подобных нюансов складывается культовый образ Starbucks — людей подкупает личное отношение бренда, даже такое бесхитростное.

Еще одна «мелочь» — забота о том, чтобы клиент не обжег руки горячим стаканом с напитком. Starbucks много лет назад придумал надевать на стаканы специальное кольцо из гофрокартона. Затем корпоративная позиция «все ради окружающей среды» подсказала новое решение, которое также работает и против конкурентов: покупая кофе, можно было выбрать бесплатное гофрокартонное кольцо или красивое полиуретановое с логотипом Starbucks с небольшой доплатой, чтобы воспользоваться им при следующей покупке кофе. При этом неважно, будет куплен кофе в Starbucks или нет, но на стакане будет логотип этой культовой сети. Отличный пример заботы о клиентах и окружающей среде, удачный конкурентный ход.

Рассматривая организацию внутреннего маркетинга в компании, заметим, Starbucks — это единственная кофейня, где всех сотрудников любого уровня называют «партнерами». Это решение способствовало выработке особых отношений служащих к работе, когда они ощущают себя частью компании, механизмом ее успеха, ценными и уважаемыми партнерами. Все это способствует формированию высокой организационной культуры, которая является трудно копируемым конкурентным преимуществом компании, и, в конечном счете, способствует клиентской лояльности.

Как показывает практика, любая концепция, применимая в бизнеса, пусть даже очень успешная, со временем устаревает, и уже завтра существует новая тенденция, которая более актуальна и более востребована. Говард Шульц (основатель компании Starbucks) в своей стратегии постоянно реагировал на изменения, следовал за инновациями. Интересно, что именно он первым начал продавать кофе через интернет, повышая прибыль своей компании. В настоящее время продвижение Starbucks идет в основном через интернет-сайты, так как современные люди следят за тенденциями через различные интернет-ресурсы. Стратегия позиционирования в социальных медиа делает Starbucks еще более популярным и узнаваемым брендом.

Анализ комплекса маркетинга, применяемого компанией на рынках США, Японии и России позволил выявить некоторые различия. Так, Starbucks часто адаптирует свою продуктовую линейку под конкретный рынок, учитывают различия в предпочтениях потребителей, обычаях и культуре, сбытовых сетей, экономических, политических, географических, и других аспектах, а также конкурентную ситуацию в каждой стране.

Примером этому может служить российский рынок.

Российские кофейни знают вкусы своих клиентов, поэтому имеют конкурентное преимущество. Например, определенный наполнитель для кофе или творожные сырники на завтрак. Для того, чтобы приглянуться российским потребителям и не отставать от своих конкурентов, Starbucks изучил предпочтения россиян и адаптировал своё меню, внес изменения в линейку продуктов — в нее были добавлены, например, пироги «Шарлотка» «Птичье молоко», бутерброды с ветчиной и сыром.

Для того, чтобы оценить насколько эффективно Starbucks реализует свою маркетинговую политику на российском рынке, нами был проведен опрос студентов трех потоков кредитного факультета Финансового Университета при Правительстве РФ. (в опросе приняло участие 280 человек). Распределение ответов на вопрос «Что Вас привлекает в Старбакс?» показано на рис.3.

Рис. 3. Результаты опроса студентов «Что Вас привлекает в Starbucks?»

Обобщив результаты исследования, можно сделать следующие выводы: 96 % респондентов привлекает Starbucks; наиболее важными критериями привлекательности признаны качество кофе (45 %) и приятная домашняя атмосфера (31 %). Таким образом, с большой долей уверенности резюмируем: культура Starbucks прижилась на российском рынке.

Так же мы проанализировали стратегию выхода компании на новые рынки и выявили несколько закономерностей:

1.                  На специфических рынках, с явными культурными, национальными или религиозными особенностями, на которых сложно быстро адаптироваться новому бизнесу, Starbucks сотрудничает с местной компанией, открывая совместное предприятие. Таким образом, Starbucks приобретает ценный опыт ведения бизнеса в данной регионе.

2.                  На рынках, где не требуется помощь местной компании, то есть на таких рынках, которые схожи по культурным, политическим и экономическим традициям с американским рынком, Starbucks осуществляет прямые инвестиции и открывает очередное дочернее предприятие, свою кофейню, которая находится под управлением головной компании Starbucks Coffee International.

3.                  В том случае, если в регионе в силу каких-то причин не представляется возможным вести собственный или хотя бы совместный бизнес, Starbucks осуществляет продажи франшизы местной компании.

Таким образом, Starbucks минимизирует свои риски при освоении новых рынков.

Для того чтобы оценить ситуацию на рынке кофеен, мы провели анализ «Пяти сил Портера»[1].

Рис. 4. «Пяти сил Портера»

Источник: Арутюнова Д. В. «Стратегический менеджмент», учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с, 6.1. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера») [2].

Угроза появления новых конкурентов:

У «Starbucks» нет соперников, которые могли бы конкурировать с ним в полной мере. Однако «Starbucks» должен постоянно «держать планку», развиваться, искать новые рынки, совершенствовать систему обслуживания, чтобы оставаться хедлайнером в своей сфере.

Угроза заменителей:

Данная угроза для компании Starbucks минимальна, так как у кофейни присутствует широкий спектр продуктов и услуг. Так, в случае падения спроса на один продукт, к примеру кофе, в результате открытия по соседству новой кофейни, Starbucks может компенсировать потери прибыли за счет предложения своим клиентам другого продукта, например, необычный сорт чая или новый вид пирожного.

Рыночная власть поставщиков:

Можно с уверенностью сказать, что поставщики нуждаются в «Starbucks», столько же, если не больше, чем «Starbucks» нуждается в их поставках. К счастью, компания покупает кофейные зерна непосредственно из стран-производителей: Латинская Америка (50 %), Азиатско-Тихоокеанский регион (35 %) и Восточная Африка (15 %) [7].

В случае угроз со стороны поставщиков они являются не серьезными, так как существует широкая сеть поставщиков во всех странах, где производится продукт.

Зависимость от потребителей:

Качество продукции компании «Starbucks» не уступает по всем показателям качеству ведущих брендов мира. В случае низкого потребления продукции компания сможет изменить ее стоимость. Таким образом, компания имеет незначительную степень угроз со стороны потребителей.

Уровень конкурентной борьбы:

Основными конкурентами Starbucks являются рестораны быстрого питания и специализированные магазины кофе. В последнее время компания Starbucks подверглась резкой конкуренции со стороны крупных американских ресторанов быстрого обслуживания.

Конкурентом «Starbucks» является канадские кофейни Blenz, который планирует открыть кафе в Китае, где потребители смогут курить, в то время как «Starbucks» не предоставляет эту возможность.

«McDonalds». Сеть имеет больше клиентов чем Starbucks. Кофе из Starbucks считается роскошью для богатых, в то время как «McDonalds» обслуживает семьи с детьми, пожилых людей. Как и Starbucks «McDonalds» имеет сильную узнаваемость бренда и лояльность клиентской базы.

Таким образом, компания Starbucks работает в условиях жесткой конкуренции, но продолжает динамично развиваться, улучшать основные показатели своей деятельности

Итак, подводя итоги проведенного исследования бренда Starbucks, вернемся к теме рецепта успеха и выделим его основные, на наш взгляд, элементы:

1)                 Используйте хороший нейминг.

2)                 Реагируйте на изменения, следуйте инновациям

3)                 Адаптируйте свой продукт под конкретные рынки

4)                 Используйте бесплатные рекламные носители

5)                 Акцентируйте внимание на социальной ответственности своего бизнеса

6)                 Подчеркивайте значимость всех сотрудников

7)                 Создавайте доброжелательную атмосферу

                 Вносите элементы уникальности в свой товар

И, наконец, последнее: никогда не пренебрегайте маркетинговыми исследованиям

Литература:

1.                Арутюнова Д. В. «Стратегический менеджмент», учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 стр., 6.1. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)
2.                Журнал «The economist», Newspaper Ltd, выпуск 01.03.2015, 98 стр.
3.                Отчет о доходах SBUX, http://ru.investing.com/, http://ru.investing.com/equities/starbucks-corp-income-statement, дата обращения: 23.04.2016
4.                «Starbucks заплатит Kraft $2,8 млрд», российская ежедневная общественно-политическая газета «Комерсантъ», http://www.kommersant.ru/doc/2342486, дата обращения: 23.04.2016
5.                «The Economist погадал на кофейной гуще», российская ежедневная общественно-политическая газета «Комерсантъ», http://www.kommersant.ru/doc/441504, дата обращения: 23.04.2016
6.                Системное исследование корпорации Starbucks, Библиофонд. Электронная библиотека студента, http://bibliofond.ru/view.aspx?id=663445, дата обращения: 23.04.2016