Почему компания с сама попросилась под руководство лидера компании а

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В условиях кризиса роль лидера возрастает: сегодня будущее компании во многом зависит от харизмы руководителя, его принципов, мировоззрения и персональной ответственности за результат. Найти методы управления, которые вдохновят коллектив (в условиях перемен, при ограниченных ресурсах), — непростая задача, требующая от руководителя не только профессионализма, но и лидерских качеств.

И отдельные компании, и вся мировая экономическая система переживают период изменений, причем одна из самых больших проблем сегодня — запаздывание со сменой стратегии: ситуация меняется, а стратегия компании остается прежней. Одни менеджеры парализованы страхом, поэтому их управленческие решения направлены на выживание, другие же ищут новые возможности и вдохновляют людей на дальнейшее совершенствование бизнеса. Выбирая путь развития, компании стремятся укрепить свои позиции на рынке, понимая — тех, кто не отреагирует должным образом на изменения, могут существенно потеснить или даже поглотить конкуренты. А вот пойдут ли сотрудники за руководителем, во многом зависит от лидерского потенциала первого лица компании и качества принимаемых им управленческих решений.

Чтобы выжить, а тем более продолжать развитие в кризисной ситуации, требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, прежде всего — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. Чтобы реализовать антикризисную стратегию компании наилучшим образом, руководитель должен быть лидером, способным вести за собой людей. Поэтому в эпоху перемен нам нужен новый взгляд на бизнес, на систему управления и на стиль отношений с работниками.

За последние десятилетия в области менеджмента появились десятки эффективных управленческих технологий:

• управление по целям (Management Вy Оbjectives);
• управление результативностью (Performance Management);
• эмоциональное лидерство (Emotional Leadership);
• тотальное управление качеством (Total Quality Management);
• управление изменениями (Change Management);
• сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCards);
• бережливое производство (Lean Management) — экономия расходов за счет упразднения дублирования бизнес-процессов и сокращения управленческих уровней.

В то же время эксперты подчеркивают, что ни одна из этих технологий не может быть эффективной «сама по себе», поэтому компании нуждаются в новом управлении, ориентированном на лидера. Основные функции лидера (рис. 1):

• стратегическое управление;
• организация и контроль;
• передача энергии и вдохновения;
• коммуникации.

Рис. 1. Основные функции лидера

Эксперты также выделяют несколько важнейших задач, которые должен выполнять руководитель-лидер, стремящийся сформировать в своей компании успешную команду:

• диагностика ситуации — анализ и выявление причин случившегося;
• поиск и предоставление информации, необходимой подчиненным для работы;
• регуляция процесса обсуждения, дискуссии («открытие ворот» — вовлечение членов команды в дискуссию, «закрытие ворот» — сдерживание или прекращение общения);
• выдвижение предложений, инициатив, идей и новых способов действия;
• оценка выдвинутых предложений и вариантов решений;
• развитие предложенных другими идей, суммирование итогов обсуждения, дискуссии;
• принятие ключевых решений;
• обеспечение нормальных условий труда;
• установление и поддержка конструктивных норм и правил работы, поведения на рабочем месте, взаимоотношений между людьми;
• объективная оценка вклада каждого члена команды и своевременное предоставление обратной связи;
• разрешение конфликтов (производственных и межличностных);
• мотивация сотрудников — объективная оценка достижений/недостатков, поощрение отличившихся и порицание нарушителей;
• поддержание позитивного психологического климата — признание важности и понимание человеческих эмоций и переживаний, проявление по отношению к членам команды дружеского расположения, отзывчивости, поддержки.

В работе с людьми лидер опирается на свой авторитет — как формальный (должности, управленческого опыта, квалификации, прошлых заслуг и достижений), так и неформальный (его дают личные качества — ответственность, открытость в общении, забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. В отличие от руководителя-формалиста, руководитель-лидер:

• вселяет в сотрудников уверенность, подчеркивая их значимость для компании и показывая вклад каждого в общий результат;
• с доверием и уважением относится к каждому подчиненному, отдает должное его способностям, развивает и укрепляет в работниках внутреннюю мотивацию;
• «подпитывает» подчиненных своим вдохновением, делает их единомышленниками, открывает перед ними перспективы общего успеха;
• ставит привлекательные цели и ясные задачи, помогает найти способы их решения, предоставляя исполнителям значительную степень свободы в их достижении;
• делегирует полномочия и оказывает доверие вместо того, чтобы давать прямые указания и контролировать их исполнение;
• комплексно оценивает потенциал ключевых сотрудников — способность принимать полезные решения, генерировать новые идеи, брать на себя ответственность (как в данный момент, так и в перспективе);
• знает своих подчиненных и предоставляет им возможность для наиболее полной самореализации;
• умеет устанавливать и поддерживать психологический контакт с людьми.

Высокая коммуникативная компетентность помогает лидеру легко освоить необходимые успешному менеджеру технологии обучения и развития работников — коучинг, менторство, наставничество.

Эффективный руководитель стремится согласовать — сбалансировать общие и частные интересы, его принцип: достижение целей организации помогает отдельным людям достичь своих личных целей (рис. 2).

Рис. 2. Согласование целей

Сегодня особенно нужны руководители-лидеры, способные ставить цели и находить пути их достижения, которые не только знают, что и как нужно делать, но и могут в понятной форме донести свое видение до подчиненных. Люди идут за руководителем, если чувствуют эмоциональную связь с ним, если ежедневно видят, что он на деле показывает собственную приверженность корпоративным целям.

Придерживающиеся «поведенческого» подхода психологи давно установили, что подчиненные перенимают тот стиль поведения, который руководитель (осознанно или неосознанно) демонстрирует, стимулирует или вознаграждает. То есть, если хорошая работа/поведение замечается и вознаграждается, то со временем она становится нормой, а если не замечается и не вознаграждается, то результаты ухудшаются.

Коллектив можно сравнить с оркестром: руководитель — дирижер, каждый сотрудник — музыкант, за которым закреплено четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Чем же занят дирижер? У него, как и руководителя компании, много ролей, но основная — вести и направлять музыкантов к гармонии исполнения. У дирижера нет музыкального инструмента, он не ведет свою партию, но именно от него зависит, создадут ли артисты гармонию. Находясь за пультом, мастер должен чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре.

Он творит для публики, но при этом стоит, повернувшись спиной к залу: все его внимание сконцентрировано на музыкантах, потому что именно их игру услышит зал. Чтобы правильно организовать оркестр, дирижеру нужно «чувствовать» каждого исполнителя. У искусного маэстро оркестранты нуждаются в минимальном контроле: хорошо понимая намерения дирижера, каждый из них сосредотачивается на своей партии. В результате слаженной работы профессионалов рождается гармония. Так и умелый руководитель сконцентрирован на целях и своих сотрудниках, поэтому его команда работает эффективно, даже в его отсутствии.

Все талантливые дирижеры — яркие индивидуальности, но их объединяет неудержимая любовь к музыке. Эффективные топ-менеджеры тоже очень разные люди. Потенциал лидера — движущая сила развития компании, к процветанию приводит умение вдохновлять, а не просто «осуществлять функцию управления». Всех руководителей-лидеров, независимо от стиля и методов управления, объединяет желание достичь успеха, стремление передать уверенность в этом успехе своим сотрудникам, умение объединить и поддержать людей.

Особенно заметно влияние личности руководителя на эффективность бизнеса (через постановку целей, вовлечение сотрудников и формирование корпоративной культуры) в тех компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках: харизматичный собственник — он же топ-менеджер, является главным визионером и душой коллектива. Личностные особенности руководителя здесь определяют и организационную культуру, и стиль принятия решений. Чем сильнее руководитель как личность, тем более явно его ценности, мировоззрение и поведенческие стандарты отражаются на компании.

Успешные изменения начинаются «сверху». Если руководитель хочет преобразовать свою компанию, ему нужно начинать с себя, поскольку результат деятельности корпоративного «оркестра» зависит как от профессиональной компетентности первого лица, так и от его личностных качеств.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Найдовская Инесса

Содержание:

Введение.

Известно, что уровень и результат работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, количеством машин, сырья, различием технологий. Так часто и бывает. Но может быть, что у двух подразделений все одинаково, а результаты разные. Еще разительнее ситуация, когда одно и то же подразделение периодически работает по-разному при тех же контингенте рабочих, технике, сырье.

Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различием уровня и качества управления.

Управление способствует повышению эффективности, производительности. Исходя из этого, можно сказать, чем компетентнее будет стиль руководства и грамотнее тип лидерства, тем продуктивней и эффективней деятельность организации.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Применительно к России, в последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, влекущий за собой неэффективность деятельности организации, обуславливает актуальность выбранной темы. Также важно изучение этого вопроса для разработки разных эффективных методов руководства, отбора и формирования лидеров. Современный руководитель обязан уметь ставить перед подчиненными задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Отличительная особенность успешного руководителя — это умение управлять мнением коллектива. Изучение функций лидерства и стилей руководства определяется проблемой руководства и лидерства в организации, которые на данный момент стоят довольно остро.

В своей курсовой работе я раскрыл сущность и проблемы лидерства и стили руководства и их влияние на коллектив, а также показал их влияние на эффективность работы трудового коллектива. Это и было моей главной целью, при рассмотрении данной темы. Чтобы дать наиболее полную характеристику этих терминов и отразить актуальность темы, я поставил перед собой задачи: дать понятия лидерства его сущность и проблемы, описать функции и типы лидерства, дать понятия и стили руководства, найти отличия понятий лидерство и руководство и выявить стили руководства и их влияние на коллектив.

1. Проблема лидерства в коллективе.

Сущность и проблема лидерства.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Лидерство [от англ. leader — ведущий] — это член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, играющая роль в организации совместной деятельности и регулировании отношений в группе.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. В современном менеджменте лидерство невозможно без учебы, высокого уровня знаний, компетентности. Его правильное понимание состоит, прежде всего в том, чтобы действовать в соответствии с миссией организации, на ее блага, для достижения целей. Управление персоналом и лидерство не синонимичны, но способность быть лидером – ключевое условие, чтобы стать менеджером.

Авторами разных теорий лидерства предложены различные определения понятий лидерства и лидера.

Лидер – член группы, который идентифицируется с наиболее полным набором групповых ценностей, обладает наибольшим влиянием и выдвигается в ходе взаимодействий (Р.Л. Кричевский).

Лидер – член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы всей группы и определяющие направления деятельности всей группы (Л.И. Уманский).

Лидер – это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует их вокруг себя, при соответствии его норм и ценностных ориентаций с групповыми и способствует организации и управлению этой группы при решении групповых целей.

Лидер – член группы, который обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений членов группы и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению целей группы наилучшим образом (А.А. Ершов).

Из многих определений лидерства следует отметить одно из наиболее удачных определений – определение А.С. Чернышова. «Лидерство – это степень ведущего влияния личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи».

Лидер – это неформальная должность, которую выделила сама группа, либо он сам заявил это.

Существует два фактора, взаимодействие которых определяет феномен лидерства:

1. объективный (интересы, цели, потребности, задачи группы в конкретной ситуации); 
2. субъективный (личностные особенности индивида как организатора и инициатора групповой деятельности». 

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей.

Проблема лидерства — это традиционная проблема социальной философии от античности до наших дней. Только если прежде в центре исследования были великие исторические лидеры, то сейчас проблема лидерства исследуется главным образом в малых группах.

Относительно природы лидерства в социологии существует несколько точек зрения. Одной из наиболее ранних была «теория черт», исходящая из необходимости определённых качеств для осуществления роли лидера. Причём набор этих качеств оказывался различным у различных авторов и практически бесконечным. «Ситуационная теория» исходит из определяющей роли тех конкретных условий, в которых действует лидер. Современные подходы пытаются объединить достижения обеих теорий. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свой авторитет, вдохновить последователей на активные действия по достижению целей.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Существует много теорий того, как люди становятся лидерами. При этом нельзя выбирать какую-то определенную из них. Каждая из них имеет право на своё существование.

Все теории можно условно поделить на 8 групп, то есть – это теории, которые объясняют феномен лидерства, его функции и происхождение.

1. Теория «обстоятельств». Эти теории основаны на концентрации внимания на ситуацию, её развитие. Согласно этой теории, становится ясно, что нет единого стиля поведения лидера при разных обстоятельствах. В каждой ситуации нужен индивидуальный подход.

2. Теория «характерных черт». Данная теория подразумевает, что лидерские качества передаются людям по наследству. Но ведь есть люди, которые обладают необходимыми чертами и качествами, но лидерами так и не становятся. Ответа на этот вопрос пока никто не дал.

3. Теория влияния и силы. Внимание этой теории лидерства направлено на влияние и власть. Последователи считают, что именно концентрирование на данных аспектах, позволяет добиться успеха, при этом отрицаются значения силы культуры организации и отношения последователей.

4. Теория «великого человека». «Лидерами не становятся, лидерами рождаются» — это основное положение данной теории. В настоящее время, данная теория не имеет главенствующего значения.

5. Бихевиористская теория. Полная противоположность предыдущей теории, в данной ситуации «лозунг» звучит так: «лидерами не рождаются, лидерами становятся». Акцент делается не на психологических и личностных качествах человека, а на его поведении, проявлении лидерских качеств в различных ситуациях.

6. Трансформационная теория. В основу трансформационного лидерства положена внутренняя мотивация. То есть, акцент здесь делается не на лести и не на преданности последователей, а на их искренней приверженности лидерским идеям. В результате этого, лидер трансформационного типа является творческим и активным человеком, который умеет думать образно и «широкомасштабно».

7. «Теория Управления». Трансакционная теория. Данная теория является наиболее популярной в сегодняшней жизни. Самое главное здесь – взаимоотношения между лидерами и их последователями. Происходит анализ взаимовыгодных отношений, построенных на основе обмена, например, лидер предлагает вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Ситуационная теория. Согласно этой теории, лидерство рассматривается как характерная черта ситуации, а не конкретного типа личности. В основе её лежит идея, о том, что различные ситуации, вызывают необходимость, различных форм лидерства.

Качества и характеристика лидерства

Опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства:

Чувство перспективы — у лидеров очень развито это чувство, или, иначе говоря, видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как — хотя бы в принципе — достичь цели. Особенно ярко чувство перспективы проявляется у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг, братья Карл и Тео Альбрехт — они создали крупнейшую немецкую розничную сеть Aldi и предложили покупателям качественные товары по низким ценам.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и потребителей и инвесторов. Нередко лидеры ощущают себя миссионерами. Яркий пример — основатели Dell Computers Майкл Делл и интернет–магазина Amazon.com Джефф Безос. Они добивались, чтобы все внимание сотрудников их компаний было направлено не на технологии, как обычно бывает в высокотехнологичных фирмах, а на удовлетворение потребностей клиента.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением. Лидерство настолько же зависит от способности мотивировать сотрудников, как и от умения приказывать. В жизни любой компании бывают моменты, когда без приказов и вертикального контроля не обойтись (например, если компания находится в кризисе), однако лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. В самых преуспевающих американских розничных сетях, таких как Home Depot и CompUSA, принцип вовлечения в принятие решений сотрудников разных уровней — неотъемлемая часть корпоративной философии. Хотя цели и задачи этих компаний формулируют руководители, менеджеры среднего и низшего звена поощряются к независимым действиям в заданных рамках.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки. Многие известные лидеры претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своей карьеры, но успех в конце концов им принесла именно способность снова вставать на ноги после поражений. У большинства самых благополучных компаний, созданных за последние пятнадцать лет, было немало серьезных проблем на начальном этапе их деятельности, и из каждого кризиса они благополучно выходили лишь благодаря настойчивости своих лидеров. Но настойчивость нужна не только лидерам молодых компаний. Без нее невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, переломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников при реорганизации крупных предприятий с многолетней историей.

Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией, когда нужно выбрать правильную стратегию захвата рынка. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных единовременных инвестиций и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться тщательная подготовка и пилотное тестирование новой бизнес–концепции.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но, если лидер будет обладать вышеперечисленными ключевыми качествами, то его будет сопровождать успех.

Основные проблемы лидерства.

Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера — это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу — таковы современные требования к современному лидеру.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства — получение максимальной информации в минимальное время.

Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.

Первое – цена успеха. Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто.  Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.

Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.

Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.

1.2 Типы лидерства.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

1.  Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

— лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

— лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

— лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

— лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

— лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);

— лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б.Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

• лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;          
• лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
• лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

            •  Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

       Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.

            • Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

            • Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

• универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;
• ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

• конструктивное (функциональное), т.е.способствующее осуществлению целей организации;
• деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
• нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером.

Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также  влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

Встречаются  руководители,  которые  авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых попадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

           Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

           Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их к выполнению совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих. 

Функции лидерства.

Функции лидерства зависят в конкретном обществе от степени экономической, политической культурной зрелости сфер его жизни, культуры населения, политического режима, индивидуальных качеств самого лидера.

Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в авторитарных. Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.

Лидер как администратор

Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.

Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

Лидер как планировщик

Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности.

Лидер как политик

Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. Определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт

Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.

Лидер как представитель группы во внешней среде

Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т.д.

Лидер как регулятор отношений внутри группы

Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда в группе существуют приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний

Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.

Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие друг друга близко, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

Лидер как третейский судья и миротворец

Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т.е. кого-то поощрять, а кого-то наказывать.

Лидер как пример

В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядным указанием на то, кем они должны быть и что они должны делать.

Лидер как символ группы

Лидеры, являясь ядром групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т.д.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность

Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров: «все претензии ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал», — относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения

Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов.

Лидер как отец

Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли отца для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения»

Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.

Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Можно отметить, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т.е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

2. Стили руководства и их влияние на коллектив.

2.1 Понятие и стили руководства.

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель – это ключевое слово в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

Руководитель занимает центральное место в сложной системе менеджмента и выполняет следующие функции:

• Выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.)
• Координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.д.)
• Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей.
• Подбор кадров.

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства — один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный); 
• Демократический стиль (коллегиальный); 
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Кроме того, очень важна роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы в зависимости от целей, от наличия ресурсов и т.д.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Если же следовать другой классификации, выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем производства:

• Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы

руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

• Теплая компания – высокий уровень заботы о людях («своих людях»), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.
• Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.
• Золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.
• Команда – руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено

исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1. Принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ.
2. Принимает решение и объясняет, почему он его принял.
3. Принимает решение, интересуется мнениями подчиненных, получая

возможность сверить свое решение с их мнениями и в случае необходимости внести изменения.

1. Принимает решение и представляет его группе на доработку.
2. Излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение.
3. Ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора.
4. Излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено

группой.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. 

2.2 Отличия понятий лидерство и руководство.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счете, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего, на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути.

Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры же, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. Самое главное — после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

2.3 Стили руководства и их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда.

Заключение.

Тема лидерства в последние годы привлекает к себе очень много внимания. Именно на лидере лежит огромная ответственность. Ему все время приходится сравнивать себя с определенным эталоном, проводить ревизию принятых решений, следить за последствиями каждого сделанного шага.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Ответственные за будущее лидеры компаний стоят перед нелегкой задачей, ведь именно на них ложится значительная доля ответственности за поиски путей развития. Темпы изменений постоянно нарастают: сегодня многое не так, как было вчера, а завтра – всё будет иначе, чем сегодня. Действенность привычных стратегий снижается, а потому возникает вопрос о разработке новых.

Вопрос 2. Прочитайте кейс и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.  

Вопросы: 

• Определить стиль руководство, обосновать цитатами из текста; 
• Выявить сильные и слабые стороны; 

Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

Ответы:

1. Определить стиль руководство, обосновать цитатами из текста.

Я считаю стиль руководства, описанный в данном кейсе авторитарный (непоследовательный). Это подтверждается такими фактами из кейса, что никакое иное мнение кроме собственного, даже если оно правильное, не принималось во внимание. Например, «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите — это же бред!» — говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину». Или его решение никогда не могло быть оспоренным — «Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение — бесполезно». Например, «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите — это же бред!» — говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину». Или его решение никогда не могло быть оспоренным — «Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение — бесполезно».

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Придирчив к мелочам.

1. Выявить сильные и слабые стороны.

Авторитарный стиль управления характеризуется централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. С одной стороны, бытует мнение, что исходящие от авторитарного руководителя административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных для достижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Безусловно, это сильная сторона руководителя. С другой стороны, в общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб. Он может быть и благожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивающим и взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным и слабой стороной лидера.

3) Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

Для разработки рекомендаций для оптимизации деятельности руководителя необходимо четко представлять себе конечный результат, иначе невозможно определиться с направлением движения. Во-первых, подобное поведение Михаил Зарько может привести к краху бизнеса, во-вторых, в лучшем случае, бизнес придется продать. Решение задачи представляется следующим:

1. Зарько в первую очередь необходимо отойти от операционной управленческой деятельности компании, оставаясь при этом ее руководителем де-юре. Переключить свою деятельность на решение стратегических задач — продажи, развитие сетей связей и т.д. Основными причинами подобных действий можно назвать следующие:

— Безусловно, как отец-основатель компания «Верные друзья», Михаил Зарько является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

— Будучи неординарной личностью, наделенной таким талантом, как прекрасный переговорщик, Михаил может это более успешно использовать, главное преимущество компании.

— Михаил Зарько является залогом устойчивости компании в глазах своих сотрудников, какого бы не было его отношение к ним. Это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления. В этой связи его полный уход от дел может спровоцировать отток наиболее ценных сотрудников компании.

2. На следующем этапе необходимо найти заместителя, который будет заниматься системной операционной деятельности предприятия.

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Сопротивление при постановке задачи

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

Главное — помнить, что:

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

при вторичном сопротивлении:

Если вы:

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу»

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»

Ответы на сложные вопросы подчинённого

1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)

«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».

2. «Мы с вами об этом не договаривались!»

«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда

Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и так далее.

Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.

Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа.

Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли».

Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.

Например, это может выглядеть так.

1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.

2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»

Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и так далее Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность — неэтично.

Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.

1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли.

Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.

2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и так далее.

Это нужно, чтобы сотрудники:

К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм. Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.

Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:

И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».

Индивидуальное ужесточение либо ухудшение условий труда

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание.

Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и так далее.

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2.

Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны. Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем».

В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда.

Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и так далее.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

Возможный сценарий переговоров при вынужденном индивидуальном ужесточении либо ухудшении условий труда

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и так далее). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и так далее). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и так далее), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить».

На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и так далее. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения и новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?»

После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и так далее.

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Сопротивление при контроле и проверке

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка.

Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Сопротивление при наказании и поощрении

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться.

Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания.

И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним — тема следующей главы.

Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?»

Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?»

Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

Обжалование подчиненным вашего наказания

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях.

Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, то есть вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия.

Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу.

Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Сопротивление при поощрении

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, то есть достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

Здесь есть два варианта:

1. Это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай, когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться.

Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании. Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны.

Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой. Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и так далее).

На самом деле называйте любое ближайшее событие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою.

2. Это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение — это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе.

То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже.

Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу. Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее».

Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

Лидерство в бизнесе

Лидерство в бизнесе

Лидерство стало считаться одним из типов эффективного управления.

В настоящее время развитие лидеров – одна из приоритетных задач многих корпораций. Лидеры, помимо всего прочего, должны обладать одним обязательным качеством – умением работать в команде и умением работать с командой. Им необходимо уметь выстраивать работу коллектива так, чтобы иметь возможность управлять, не приказывая.

Лидерам бизнеса необходимо выполнять особые функции и, соответственно, иметь особые навыки: очень широкое видение и умение определять стратегию компании.

Лидерство – это одна из наиболее неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. В общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель», «менеджер» практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, как правило, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Лидерство – это способность влиять на отдельных людей и группы, объединяя их и направляя их действия, чтобы побудить их действовать для достижения целей, способность оказывать влияние на личность, группу, направляя их на достижение целей организации, способность добиться поставленной задачи при помощи других людей.

Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать. Обязательной его составляющей является готовность группы принять и поддержать действия лидера.

Последствия отсутствия лидерства в организации весьма негативны – это необходимость создания бюрократической системы контроля в сочетании с системой поощрений и наказаний и отсутствие у сотрудников воодушевления и настроя на активную деятельность (в этом случае фирма просто плывет по течению и о ее развитии говорить не приходится).

На рациональном уровне лидерство проистекает из стратегии, системы управления, организационной структуры и текущих задач. Иррациональными его составляющими являются влияние, желания, мотивы, корпоративная культура, личностные особенности.

В команде лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого, нравственностью третьего, склонностью генерировать идеи и фантазировать четвертого и дотошностью пятого. И так далее.

В результате взаимных оценок выявляется или, напротив, не выявляется, готовность членов группы не просто констатировать, но и признать лидерство определенного лица либо лиц и сотрудничать с ним, считаясь с его волей.

Ценности бывают разные, и бывает, что ценности одного человека противоречат ценностям другого. Тогда их нормальное общение невозможно – они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразное мышление и абсолютную идентичность личных принципов и установок. Но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Действия эффективного лидера – это:

– обсуждение долгосрочной перспективы работников и целей, которые он перед собой ставят;

– принятие ответственности и готовность разделить успех с последователями;

– воздействие на подчиненных, способствующее продвижению к намеченной цели;

– неформальные беседы с каждым сотрудником для укрепления отношений.

Необходима обратная связь: поощрение и конструктивная критика в корректной форме (работников подпитывает эта энергия, так как они чувствуют свою значимость; они вовремя замечают и исправляют ошибки). Без обратной связи сотрудники правдами и неправдами стараются скрыть ошибки в работе, среди них распространяется апатия, усталость, отсутствие желания работать, это ослабляет приверженность сотрудников, дезориентирует и снижает энтузиазм. Когда руководитель замечает и по достоинству оценивает работу подчиненных, это улучшает настроение сотрудников и увеличивает их желание работать.

Лидер:

– определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

– воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

– поощряет людей в исполнении плана, следит за достижением промежуточных целей;

– оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Лидеру очень важно уловить желания группы, попасть с ними в резонанс, иногда, правда, людям приходится помочь в понимании того, чего же они хотят на самом деле.

Роль таких людей исключительна – именно они придают смысл деятельности сотрудников, ставят все более высокие цели, одновременно вдохновляя сотрудников их достигать, активизируют бизнес-процессы, ведут компанию к процветанию.

Для того чтобы стать успешным, лидеру необходимо:

– понимать свои эмоции, цели, а также мотивы, страхи и эмоции других и уметь ими управлять (их можно озвучить);

– проявлять ясность и четкость;

– быть доброжелательным (это создает готовность у подчиненных принять даже не самые приятные решения);

уметь вести диалог (чтобы попасть в резонанс с группой).

Лидеры – «скитальцы» не способны ни организовать работу организации, ни вести за собой людей к намеченной цели. Их деятельность в основном определяется внешними обстоятельствами и сиюминутными задачами.

Лидеры – «провидцы» легко воодушевляют сотрудников, но им трудно предпринимать последовательные шаги, необходимые для воплощения их идеи. Без последователей-менеджеров их идеи могут не осуществиться либо слишком дорого обойдутся компании.

«Трудяги-пчёлы» основные усилия тратят на решение текущих задач и контроль, им трудно вдохновить людей на активную работу. Они стараются не допустить краха, но без амбициозных стратегических целей компании грозит застой.

В современных условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, когда эффективность сотрудников организации превратилась из желательной в необходимую компетенцию, когда лидерство становится залогом достижения каждым сотрудником, командой и организацией в целом поставленных целей в соответствии с приоритетами бизнеса, отличительным свойством успешной команды является умение исполнять.

Лидерство сегодня приобретает новое значение. Внешние условия и организация нашего общества меняются и задают новые требования к каждому. Условия для лидерства становятся намного сложнее. Те качества, которые казались раньше атрибутами сильного и целеустремленного лидера, например агрессивность, самоуверенность, ценятся сегодняшним обществом меньше, чем готовность советоваться, считаться с мнением других и совместно принимать решения; эти качества привлекают, вызывают доверие и становятся наиболее обещающими.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона – детальная проработанность решений. Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из предпосылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, применять жесткие методы уже не результативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общества уже в середине прошлого века начали придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться.

На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к демократии, на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В то же время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм.

Для успешного функционирования и развития компаний необходимы и лидерство, и менеджмент. «Звезды» обладают и лидерскими, и управленческими навыками – они могут вдохновить всех великой целью и разработать пути ее достижения.

Однако существует более широкое деление лидеров на харизматиков и вдохновителей.

Лидер-харизматик – это прежде всего яркая личность, он умеет представить себя в наилучшем свете, любит публичность, является «лицом компании», заинтересован в огромном количестве последователей: он ведёт людей за собой.

Минусами людей данного типа лидерства является то, что они подпитываются энергией окружающих, увеличивая тем самым собственную значимость и яркость, и не способны дать импульс, способствующий увеличенному производству энергии: он лишь перераспределяет чужую.

Система, в которой доминирует лидер харизматического типа, – это иерархическая пирамида. Здесь каждое звено вольно или невольно работает на лидера организации. Все усилия, которые необходимы для достижения каких-то целей вне компании, во внешнем мире, также прилагаются исключительно с участием лидера. Энергия компании выделяется исключительно через лидера и его непосредственное окружение.

Лидер-вдохновитель обладает личной энергетикой, которая передается сотрудникам и заряжает окружающих, он черпает энергию из собственной личности, наделяет других людей своей энергией, обеспечивает, чтобы люди сами шли к цели, которую он указывает.

Однако такой лидер менее ярко, по сравнению с харизматиком, смотрится на ораторской трибуне. С точки зрения коммуникативных навыков вдохновитель зачастую проигрывает харизматику. Нуждается в тайм-аутах «на подзарядку» из внутренних источников.

В системе, возглавляемой лидером-вдохновителем, нет жесткой иерархии и сосредоточения всех усилий в одной точке. Такой лидер находится не наверху пирамиды, а в центре информационной сети. Исполнительный менеджмент ответственен за то, чтобы подчинённые ему работники следовали принятой политике. Менеджеры должны поощрять следование политике, показывая личный пример, осуществляя позитивное лидерство.

Менеджеры и специалисты оцениваются по достижению поставленных целей. Это основа. Но дальше начинаются отличия. Основные качества специалиста – знание своей профессиональной области, умение вписаться в коллектив, стать его частью. А у менеджера – лидерство, умение мотивировать команду, устранять конфликты, стрессоустойчивость и др.

В прошлом концепт управления понимался почти исключительно с иерархической точки зрения. Формальные отношения в организациях существовали только как отношения приказов и исполнения между вышестоящими и подчиненными – по принципу военной организации. Но эффективного стиля управления, единого для всех, не существует.

С каждым годом лидерство все сильнее теснит укоренившиеся представления об управленческой деятельности, включающие администрирование и директивные методы. Сегодня люди свободны и все больше учатся пользоваться своей свободой. И привычное ранее «построение» сотрудников руководителем все чаще приводит к тому, что сотрудники просто уходят, освобождая вакансии для менее квалифицированных и творческих специалистов. Этот порочный круг руководитель разрывает лишь в том случае, если создает особую атмосферу творческого напряжения и стремления к прогрессу.

Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом, заключаются в следующем:

– определение целей,

– формирование программ на основе целей,

– сохранение целостности организации,

– управление внутренними конфликтами.

Лидерство человеческих ресурсов предполагает:

– веру в подчиненных;

– доступность лидера для подчиненных – лидер регулярно общается с подчиненными, партнерами и клиентами;

– максимально возможное делегирование полномочий;

– включение подчиненных в процесс принятия решений.

Командный лидер приращивает свои возможности, используя возможности других, он умеет без лишних амбиций принимать предложения, которые окажутся лучше, чем выдвинутые им. Присвоение чужих заслуг – проявление слабости и легкий путь потери авторитета. Залог успеха – дать четкие цели и их мотивировать.

Авторитарный лидер сосредотачивает власть и ответственность в своих руках, лично устанавливает цели и выбирает средства их достижения (без участия сотрудников), сдерживает индивидуальную инициативу подчиненных. Данный стиль является диссонансным и деструктивным. Он уместен в определенных ситуациях и должен применяться с осторожностью и мастерством, поскольку есть риск негативного воздействия на мотивацию сотрудников.

Важное качество лидера – харизма, в сочетании с искренностью и открытостью. Ведь честность – очень мощное орудие. Никакая манипулятивная техника не может соперничать с ней. Люди очень ценят это качество. Ко всему прочему влияние невозможно без хороших навыков презентации, умения выделять главное и излагать суть простым, понятным языком.

Настоящий лидер должен верить в себя, быть корректным, честным, обладать стремлением к достижению результата и способностью к самоанализу. Некоторые из этих качеств могут быть измерены, и они все тесно связаны с эмоциональным интеллектом.

В большинстве российских компаний то, какими должны быть руководители, определяется топ-менеджментом и владельцами, но никто обычно не прислушивается к мнению подчиненных, хотя это очень важно. Кроме того, многие компании имеют весьма размытый взгляд на то, что есть лидерство, и это, конечно, затрудняет измерение его потенциала и успеха.

Многие пытаются измерить лидерство, но это очень и очень трудно. Необходимо определить остальные факторы, влияющие на конечный результат, а это почти невыполнимая задача. Люди часто относят успех или неудачу к конкретному человеку, хотя они должны рассматриваться в контексте всего бизнеса. Российские организации больше обращают внимание на то, что они сами хотят от своих лидеров вопреки тому, что эти качества зависят от целей компании и плана её развития. Способность конкретного человека управлять должна обязательно рассматриваться в контексте всего бизнеса. Хороший руководитель быстро оценивает сложившуюся в бизнесе ситуацию и меняет стиль управления в соответствии с этим. Развитие лидерства – это не что-то неуловимое. Успех в бизнесе в первую очередь зависит от эффективности лидерства. Оно измеримо, и многие компании практикуют это сегодня, правда, как правило, не в России. Примерно одной трети руководителей в мире не хватает навыков, необходимых для того, чтобы помочь компании достичь бизнес-целей. Лидеры, как люди неглупые, обычно отдают себе отчёт в том, что им не хватает тех или иных навыков. В компаниях, занимающихся продажами, ситуация постоянной неопределенности требует инициативы и решительности, проявления воли. В такой среде лидерство – это возможность выжить. Ситуация неопределенности – это тот момент, когда российский менеджер имеет наибольшие шансы проявить себя. Вообще говоря, эксперты считают, что чем хуже ситуация, тем больше возможностей у руководителя. Лидерские качества легче проявить, когда дела в компании идут не очень хорошо. Обычно это связано с различными событиями на рынке или серьезной переструктуризацией самого бизнеса.

Активное влияние на массовую культуру привело к необратимым изменениям в сознании россиян. Они готовы работать в иностранных компаниях, даже стремятся к этому. Поэтому вопрос о самобытности лидерства не ставится, имеет смысл говорить лишь об особенностях. А всё дело в том, что россияне, как все, не хотят быть слепыми исполнителями, но хотят, чтобы начальники слушали их, даже если затем будет принято другое решение. Они хотят, чтобы у них была возможность проявить себя и изменять что-то. Именно это обстоятельство способно окончательно развенчать образ «запаренного» начальника, который решает всё сам, не доверяя сотрудникам, и потому не является для подчиненных руководителем в полном смысле слова. Его могут уважать как специалиста, но стратегически такое поведение не оправданно.

Любое лидерство несёт в себе авторитарный заряд стиля управления. Иначе лидер просто не был бы лидером.

Лидер не нужен коллективу в том случае, если все его участники абсолютно равны по своим возможностям, уровню развития, интеллекта. Однако такой идиллии в жизни и бизнесе не бывает. Всегда есть более предпочтительные в этом отношении члены коллектива, и наоборот. Проблема лидерства происходит от неравенства возможностей. Это неравенство порождает большую нагрузку у одних и меньшую у других. Собственно, тот, у кого наибольшая доля от суммарной деятельности коллектива, и считается лидером.

Если нет лидерства, то мотивации у сотрудников как стимула к труду не будет. Да, будет отдача, эффективность, результативность труда, но мотивации, стремления работать и умножать ценности нет. Понятно, что не все являются прирожденными лидерами, но какой-то минимальный уровень лидерства человек должен демонстрировать, к тому же есть определенные способы выработки этих качеств. Мотивация – это стремление работать, это внутреннее свойство, психологическое состояние сотрудника.

У человека могут быть латентные лидерские качества, которые ему просто не дают раскрыть.

Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать. В расхожем понимании лидер – это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство.

Однозначный лидер, т. е. лидер и как руководитель, и как человек, – это тот, одно из главных качеств которого выражается в том, что он сам делает то, что он ждет от других. Это очень важно. Вокруг такого человека сразу начинает собираться команда, в него веришь. С одной стороны, человек сам идет вперед, с другой – ему всё-таки надо, чтобы рядом были другие, это его внутренняя потребность. У многих людей есть желание идти вперед, но далеко не у всех есть необходимость того, чтобы сзади за ним кто-то следовал.

Лидерство – это когда можешь подбить других на дело. Также важно и то, что люди идут не просто потому, что их позвали. Они чувствуют, что тебе нужно, чтобы они за тобой шли. И это очень интересный феномен, потому что в тот момент, когда ты прекращаешь чувствовать, что они тебе нужны, они перестают сами за тобой идти. И как бы ты их потом ни просил подтянуться, в ответ услышишь: «Тебе это не нужно, ты хочешь чего-то другого». Это классическая модель развития событий.

Принципиально важно, что лидерство – это коммуникация. Лидерство может быть очень трудно в себе воспитать: если оно есть – прекрасно, если нет – это не очень хорошо, но можно над этим работать. А коммуникация – это такая вещь, которой от природы нет почти ни у кого, но которую очень можно воспитать.

В организации возможно создание механизма, «запускающего» и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

Понятно, что человек, изначально ориентированный на социальные ценности, более склонен эти ценности принимать и разделять, чем законченный индивидуалист. То же самое можно сказать и про конформистов, с той лишь оговоркой, что их «лояльность» проявляется ровно до тех пор, пока все «за». Но, куда всё это девается, в случае, когда все вдруг «против». То есть, лидеры обычно более индивидуалисты, чем «подчиняльцы», а последние скорее склонны к разделению групповых норм и ценностей.

В основе всех достоинств хорошего менеджера лежит честность. Без честности не может быть доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия. Хороший менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит четкой грани, за которой – нарушение этики.

Лидер всегда будет последователен в своих решениях, всегда сосредотачиваясь на главном.

Если разделить все каналы передачи информации в компании на формальные и неформальные, то лидерство в большинстве российских компаний пока остается за вторыми.

Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.

Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть «широко» и «глубоко». Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями. В каждой компании есть свои «оппоненты». Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Лидеру остается довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.

В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации её руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

Чтобы выжить и достичь успеха, любая организация должна иметь постоянный свод убеждений, на основе которых она строит всю свою политику. Искренняя приверженность этим убеждениям является главнейшим фактором корпоративного успеха. Политика, практика и цели должны отвечать убеждениям, а в случае противоречий – меняться в соответствии с ними. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров.

Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. Стоимость компании строится на доверии, а доверие основывается на принятии решений с учётом корпоративных ценностей. Чтобы доверять вашим решениям лидера, людям нужно научиться доверять лично ему. Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда люди признают свою слабость и просят помощь, они дают право всем остальным делать то же самое. Так создаётся в команде атмосфера взаимопомощи, что позволяет её игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству.

В современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ.

Кстати, гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата. Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, – удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Представления о лидерстве менялись с течением времени. Поначалу ученые были уверены, что возможность быть лидером обеспечивает набор конкретных характеристик, однако их попытки выделить подходящие черты личности привели к выделению более 100 качеств, которыми никак не мог обладать один человек. После этого стало понятно, что лидер может быть ситуативным: в зависимости от контекста требуются разные стили и методы управления. Рассказываем о том, какие типы лидерства бывают и какие из них самые эффективные.

Как изучали лидерство

Поведение лидеров изучали еще в глубокой древности: люди, в особенности философы, смотрели на то, как управляют великие вожди, цари и ораторы, и пытались определить, что конкретно позволяет им вести за собой людей. В основе их размышлений лежал сугубо политический интерес, и так продолжалось вплоть до XIX века, пока не начала активно развиваться психология. Тогда к исследованию лидерства философами присоединились и другие ученые, которые стали рассматривать саму личность лидера как совокупность качеств.

Огромный вклад в изучение лидерства внесла немецкая школа Курта Левина, предложившего по сей день известные 3 типа лидеров: демократический, авторитарный и либеральный (попустительский). Если кратко, демократический лидер предполагает совместное решение задач методом большинства, авторитарный лидер отличается директивностью и единовластием в принятии решений, а либеральный лидер концентрируется на делегировании и практически не участвует в жизни команды.

Однако идея Курта Левина, пусть и соотносится с реальностью, все равно не охватывает все аспекты лидерства. Большую известность получил американский социальный психолог и психиатр Фред Фидлер, который продвинулся дальше в изучении данного феномена и предположил, что всех лидеров можно поделить по 2 критериям:

• ориентированность на решение задач;

• ориентированность на выстраивание взаимоотношений.

Свою концепцию ученый назвал вероятностной теорией лидерства, а под влиянием ситуационной теории (в разных ситуациях необходимы разные лидеры) американских исследователей Пола Херси и Кена Бланшара предположил, что эффективность лидера можно измерить не только его ориентированностью, но еще и контекстом, в котором эта ориентированность проявляется. Условно говоря, тот, кто заботится об атмосфере в коллективе, не будет полезен в вопросах достижения общих целей компании, и наоборот.

Другой ученый, Роберт Бейлз, добавил, что еще может быть лидер-организатор, который не так успешен в достижении целей или в вопросах эмоциональной атмосферы, но он умеет выстраивать правила, по которым будет проходить совместная работа.

Как результат, в социальной психологии появилось еще 3 стиля лидерства:

• Лидер-модератор. Устанавливает алгоритмы взаимодействия, правила и нормы совместной работы.

• Лидер-фасилитатор. Помогает команде оставаться в рамках общей цели, организовывает процесс так, чтобы он работал на результат.

• Лидер-медиатор. Ориентирован на решение конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного эмоционального фона в коллективе.

Из всего этого становится понятно, что команде нужно несколько лидеров, однако все они не могут быть руководителями. Так или иначе, руководитель остается по-прежнему одним, однако и рядовые сотрудники могут проявлять лидерство, а те, кто занимает более высокие должностные позиции, должны это поддерживать. Но как?

Какой нужен лидер, чтобы развивать команду

Стоит более подробно рассмотреть ситуационную теорию лидерства, которую уже упоминали ранее. Согласно этой концепции, существует 4 стиля управления:

• Директивный стиль. Руководитель ставит задачи и контролирует исполнение.

• Наставнический стиль. Руководитель по-прежнему ставит задачи сверху вниз, но часто объясняет команде цель принимаемых решений.

• Поддерживающий стиль. Руководитель поддерживает инициативу сотрудников принимать решения самостоятельно.

• Делегирующий стиль. Руководитель на каждую задачу назначает ответственных и позволяет им принимать решения.

Консалтинговая компания Hay Group взяла за основу ситуационную теорию лидерства и предложила 6 стилей лидерства:

• Директивный. Цель: добиться выполнения требований и обеспечить достижение цели.

• Наставнический. Руководитель поддерживает развитие команды, мотивирует сотрудников развивать слабые стороны и учитывает возможности каждого.

• Товарищеский. В коллективе царит дружеская атмосфера, в основе которой — крепкие и доверительные отношения.

• Эталонный. «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам» — правило, которым руководствуются эталонные лидеры. Они стремятся подавать личный пример.

• Визионерский. Руководители мыслят долгосрочными целями и перспективами, всегда работая исключительно на них.

• Демократический. Решения в команде принимаются совместно, учитывается мнение каждого сотрудника.

Так как перед нами стоит задача развить лидерство в каждом сотруднике, лучше всего обратить внимание на наставнический и демократический стили управления.

Лидер-наставник, пусть и остается достаточно директивным руководителем, дает каждому сотруднику достаточный простор для принятия самостоятельных решений и самореализации. Хорошим наставником был Майк Марккула, который вложил все, что знал, в еще неизвестного на тот момент Стива Джобса. «Майк взял меня под свое крыло. Его ценности соответствовали моим. Он подчеркивал: вы не должны создавать компанию с целью разбогатеть, важно сделать то, во что вы верите», — написано в биографии Стива Джобса.

Лидер-демократ подключает к работе каждого сотрудника, так как считает важным, чтобы вся команда участвовала в принятии даже самых мелких решений. Руководитель делит ответственность между всеми участниками, назначает ответственных и позволяет всем сотрудникам открыто делиться мнениями и идеями, что создает благоприятную почву для развития лидерского потенциала. Таким был Эрик Шмидт, технический консультант Alphabet, который во многом помог Ларри Пейджу и Сергею Брину добиться успеха. Шмидт придерживался следующего правила: «Все лучшее в вашей жизни приходит от людей, с которыми вы общаетесь. Я имею в виду тех, с кем вы любите работать, с кем вы можете страстно обсуждать что-то всю ночь напролет. Если вам удается встретить таких людей, немедленно создавайте с ними команду, — это хорошо сработало в моем случае».

Таким образом, лидером может стать абсолютно каждый человек, самое главное — определить его сильные стороны и перспективы развития. Так как бизнес на протяжении своего существования всегда сталкивается с разными задачами, важно иметь в запасе сотрудников, которые обладают соответствующими навыками и компетенциями для их решения.

Однако если у вас не развита культура лидерства, пересмотрите стиль руководства в вашей компании. Откажитесь от директивности и авторитарности в пользу группового управления, и тогда сотрудники, даже самые молчаливые, будут проявлять себя.