По вашему мнению какие факторы определяющие региональное расширение наиболее важны для этой компании

Решение компании о выходе на региональный уровень способствует принятию других важнейших стратегических решений: выбор региона, определение количества региональных рынков и последовательности освоения регионов, разработка первоначальной стратегии. На этой основе создается система региональных продаж.

Выбор региона и определение количества региональных рынков

Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлекательности данного рынка, определить его границы, характеристики, емкость, оценить уровень конкуренции и возможные риски. Рассмотрим данные вопросы с точки зрения компании — розничного сетевого оператора, работающего на различных региональных рынках.

Важнейшим элементом, определяющим выбор региональной стратегии, является степень привлекательности региона. Основными факторами, влияющими на выбор региона и помогающими установить степень его привлекательности, являются:

• размер и потенциал рынка
• доступность рынка,
• темпы роста рынка,
• уровень конкуренции,
• потенциал валовой прибыли,
• входные барьеры,
• возможности дифференциации продукта,
• концентрация покупателей.

Ключевыми факторами конкурентоспособности компании являются следующие:

• относительная доля рынка,
• себестоимость продукции,
• воспринимаемое качество продукта,
• технологическое ноу-хау,
• имидж фирмы,
• организация дистрибуции.

Для потребительских товаров могут быть сформулированы и другие критерии привлекательности региональных рынков, опирающиеся на демографические, экономические, географические и социокультурные критерии:

Численность населения. Чем большую долю составляет взрослое население, тем более привлекательным может считаться данный регион. Для продуктов питания данный критерий актуален в большей степени, поскольку эти товары считаются товарами первой необходимости и их потребление не может быть уменьшено.

Доходы населения. Уровень доходов выявляется на основе статистических данных и служит ориентиром для всех операторов, работающих на рынке. Чем больше зарабатывают люди, тем больше они могут потратить на товары и услуги.

Розничный товарооборот. Статистика предоставляет достаточно точные значения оборота по различным магазинам, и розничный оборот. «Официальный» розничный товарооборот обычно корректируется с учетом так называемых теневых продаж, которые могут достигать десятков процентов от официальной региональной статистики.

Первые три фактора, определяющие привлекательность регионального рынка, могут быть использованы вместе на основе методики, которая получила название «индекс покупательной способности» (ИПС). Формула для расчета ИПС региона:

ИПС_i = 0,2P_i + 0,5Y_i + 0,3R_i,

где i — обозначение региона, P_i — доля населения региона в общем населении России, Y_i — доля доходов населения региона в общем объеме доходов населения России, R_i — доля розничного товарооборота региона в общем объеме товарооборота страны.

Существуют дополнительные факторы, также влияющие на оценку привлекательности региона, но при этом не имеющие точного количественного выражения или не поддающиеся строгому учету.

Промышленная структура региона. Наличие предприятий, являющихся градообразующими или достаточно успешно работающими в том или ином регионе, во многом определяет доходы населения и характер потребления тех или иных продуктов питания. Подобные предприятия могут относиться к следующим отраслям: нефтегазовая сфера (регионы Западной Сибири), черная и цветная металлургия (Урал, Сибирь), химия (Поволжье, Урал, Сибирь), энергетика, производство стройматериалов и другим. Особенности промышленной структуры могут проявляться также и на уровне районов одного города, когда, например, один или несколько районов, связанных с промышленным производством, характеризуются достаточно высоким уровнем жизни, а другие считаются депрессивными и отстают по социальным, экономическим и другим показателям.

Инфраструктура. Под инфраструктурой в данном случае понимают наличие магазинов, складов, средств связи, дорог, составляющих социально-экономической сферы, которые сами по себе хотя и не дают оснований считать данный регион достаточно привлекательным и открытым, но во многом способствуют его успешному освоению.

Удаленность. Удаленность региона играет очень важную роль в его освоении, несмотря на то что в России расстояния между крупными городами и областными центрами везде значительны. Тем не менее расстояния около 2-3 тыс. км и более создают значительные преграды для реализации региональной стратегии. Например, сеть магазинов «Пятерочка», реализуя замыслы региональной экспансии, использует следующий принцип: «Чем дальше (находится регион от Санкт-Петербурга) — тем позже (он подлежит освоению)». Таким образом, при прочих равных условиях выбор делается в пользу тех регионов, которые находятся ближе к Москве и Петербургу.

Размер региона. Гибкая региональная политика розничной сети позволяет расширять зону регионального охвата в том случае, если удаленность от центра локальной зоны не превышает в среднем 200-300 км. В связи со значительными транспортными расходами освоение удаленных территорий представляется проблематичным.

Распределение населения. Данный фактор может оцениваться по социально-демографическим (пол, возраст, доход и т. д.) и количественным характеристикам населения (крупнейшие города, крупные города, средние города, малые города, деревни и поселки). По статистике, в России более десятка городов-миллионников (если считать население самого города и его ближайших пригородов; в рамках концепции локального рынка территория, включающая региональный центр и городские населенные пункты в радиусе 40-50 км, может считаться городской агломерацией): Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Ростов-на-Дону, Челябинск, Казань, Омск, Уфа и другие. Численность населения, близкую к миллиону человек (с учетом пригородов), имеют также Иркутск, Краснодар, Владивосток и другие. Большинство российских операторов, как оптово-розничных, так и производственных, выстраивая региональную стратегию, делают основную ставку на освоение самых крупных городов. Это представляется оправданным и с точки зрения высокой покупательной способности, развитой промышленной структуры и инфраструктуры данных регионов, и с точки зрения более высоких в этом случае доходов населения.

Предпочтения населения. Значимость данного фактора во многом определяется социокультурными особенностями региона, привычками его жителей в выборе продуктов питания, продолжительностью посещения ими магазинов, их желанием и возможностью воспринимать новые продукты. Так, например, в северных областях России потребляют черный хлеб, а на юге предпочитают белый. В областных центрах потребляется достаточно много майонеза, в то время как в Санкт-Петербурге и Москве среднедушевое потребление майонеза значительно ниже.

Исторические факторы. Данная группа факторов может рассматриваться с точки зрения особого отношения жителей региона к операторам, представляющим определенные города, регионы или страны. Это отношение может быть связано, например, с представлениями жителей об известных людях, событиях, популярных марках продуктов, ассоциирующихся в их сознании с тем или иным оператором.

При выборе региона значительную роль играет оценка состояния логистики в регионе и политика фирмы в этой сфере. Особенность российской логистики состоит прежде всего в том, что большая часть грузов перевозится по железной дороге, а доставка автотранспортом во многих случаях проблематична (по временным затратам, стоимости, наличию и состоянию автодорог). Кроме того, региональные центры вынуждены накапливать значительные запасы товаров на случай перебоев в поставках. В связи с этим даже национальные сети, работая в регионах, отдают предпочтение местным производителям. Как правило, региональный склад имеет площадь около 15 000 кв.м и рассчитан на обслуживание 20-30 магазинов сети. Одновременно наличие регионального склада позволяет значительно расширять радиус операций и размещать торговые точки на расстоянии 50-250 км от регионального центра.

В обобщенном виде окончательное решение о выборе региона может быть принято на основе использования модифицированной матрицы «привлекательность — конкурентоспособность» (матрица General Electric). Специфика использования этой матрицы в России состоит в необходимости введения в нее третьей переменной. Если рассматривать российские регионы как квазизарубежные рынки, тогда третья переменная — «риски» (политико-административные, географические, экономические, криминальные) — поможет сделать выбор региона оптимальным, учитывающим все факторы его привлекательности, а также конкурентоспособности компании.

Для превращения регионально-ориентированной компании в фирму национального масштаба ей в первую очередь необходимо обеспечить свое присутствие в максимальном количестве регионов — или по крайней мере в ключевых, наиболее крупных. Ключевыми регионами являются прежде всего Свердловская, Тюменская, Самарская, Нижегородская, Челябинская, Новосибирская и Ростовская области, Красноярский и Краснодарский края. Если компания занимает определенные позиции в розничной торговле этих областных центров, то и ее позиции в столичных городах также укрепляются.

Еще одним важным фактором, определяющим конкурентоспособность сети в регионах, является правильный выбор формата магазинов. Главный лозунг розничной торговли: «Самообслуживание — везде, где можно, обслуживание — везде, где нужно», — не является универсальным для всей территории России. В некоторых достаточно крупных городах практически отсутствуют магазины самообслуживания и тем более — такие форматы, как суперстор и гипермаркет.

С учетом анализа всех указанных факторов выстраивается следующая схема принятия решений розничной торговой сетью по региональным вопросам (а с определенными поправками эти решения пригодны и для компании-производителя, и для оптовой фирмы):

1. Сбор всей имеющейся информации о регионах и их специфических особенностях.
2. Определение факторов привлекательности региона и установление значений этих факторов.
3. Оценка динамики продаж с целью определения перспектив розничной торговли.
4. Анализ и оценка конкуренции, выявление наиболее опасных конкурентов.
5. Изучение административно-правового климата в регионах и выделение благоприятных факторов для развития сети.
6. Анализ логистики в регионе и определение перспективных возможностей фирмы по построению логистических систем.
7. Анализ и учет ситуационных факторов, определение времени выхода в регион.
8. Выбор региона и разработка программы его освоения.
9. Определение количества торговых точек и установление связей с потенциальными партнерами.
10. Выбор местоположения точек сети с учетом влияния соседних магазинов.
11. Уточнение формата магазинов, принятие решения о переоборудовании или строительстве торговых точек.
12. Уточнение товарной, ценовой и рекламной политик.
13. Запуск первых магазинов сети.
14. Формирование собственного учебного центра для подготовки персонала розничной торговли.
15. Построение логистического центра и отработка системы логистики.

Последовательность освоения региональных рынков

Данное решение должно быть отнесено к стратегическим, несмотря на то что оно может приниматься до выбора региона и разработки первоначальной стратегии выхода на рынки, во время принятия этих решений или даже после того, как продажи на отдельно взятом региональном рынке будут проанализированы и получат необходимую оценку. Таким образом, следует определить, как, в каких направлениях и каким способом будут расширяться региональные продажи. Существует шесть основных подходов к выработке данного решения:

1. Отдельные точки на карте. Компания выбирает отдельные города (возможно, даже на случайной основе) и организует там региональные продажи. При этом никакой специальной системы региональных продаж не создается.
2. Ключевые регионы. Выбираются наиболее важные (или перспективные) с точки зрения компании региональные рынки, в которых осуществляется присутствие.
3. «Ползучее проникновение». Региональные продажи медленно «расползаются» в разные стороны от местоположения фирмы, при этом привлекательность региональных рынков большого значения не имеет. Главный критерий выбора — незначительная удаленность от домашнего рынка.
4. «Лягушачьи прыжки». Компания создает своеобразные опорные базы в регионах, которые сами по себе хотя и не являются достаточно привлекательными, но при наличии необходимой инфраструктуры обеспечивают выход на другие более привлекательные региональные рынки. Например, регионально-ориентированная компания из Москвы или Санкт-Петербурга может осваивать рынки Поволжья или Урала, имея промежуточные склады в Кирове, а рынки Сибири и Дальнего Востока — имея базы в Новосибирске или Иркутске.
5. Сплошное покрытие. Компания, ориентированная на тотальное региональное присутствие и занятие доминирующего положения в национальном масштабе, может выбрать агрессивную и, соответственно, затратную стратегию присутствия во всех регионах. При этом компания должна ориентироваться на значительную (от 20 до 60%) долю национального рынка по товарной категории, иметь необходимые ресурсы и уточнить свою политику внутри каждого региона: работать только в областном центре, только в городах или во всех населенных пунктах.
6. Комбинированный подход. Компания использует несколько возможных вариантов проникновения в регионы, исходя из их привлекательности и собственных конкурентных преимуществ. На практике именно такой подход встречается чаще всего, так как регионы Российской Федерации имеют самые различные характеристики, предполагающие принятие компанией индивидуальных решений в региональной политике для каждого из них.

Особый раздел стратегии в аспектах дистрибуции и логистики — определение партнеров, с помощью которых фирма будет выходить на рынок. Для решения этого вопроса компания может использовать одну из пяти возможностей:

1. Использование случайных посредников: посредники выбираются произвольно, отношения не носят постоянного характера, и решения о продолжении сотрудничества принимаются по результатам запуска товара на региональный рынок.
2. Использование «чужих» дистрибьюторов и дилеров: компания, не располагая собственными посредниками, входит в существующую сеть, для чего привлекает к сотрудничеству оптовые и розничные компании, работающие с другими поставщиками. В долгосрочном плане такой подход может быть неэффективным, но для своеобразной разведки рынка — действенным.
3. Опора на собственные силы: либо компания создает собственное представительство, либо ведется активная работа собственных региональных торговых представителей непосредственно с розничной торговлей в регионе. Этот подход связан со значительными затратами, поэтому его целесообразно использовать в том случае, когда потенциал прибыли, размер и динамика рынка достаточно высоки, а уровень конкуренции низок.
4. Использование собственных дистрибьюторов и дилеров: компания формирует постоянные отношения с оптовыми и розничными фирмами вне связи с результатами первоначальных продаж на региональном рынке.
5. Привлечение специализированных компаний для освоения регионального рынка и продвижения продукции фирмы: данный способ можно использовать в том случае, если специализированная фирма предоставляет широкий спектр услуг в сфере дистрибуции и логистики и может самостоятельно (без использования местных дистрибьюторов и дилеров) обеспечить компании серьезные позиции на региональном рынке. Такой подход получил название «рынок под ключ». Он отличается высокими затратами и в то же время быстрым получением результатов.

Светлана Моисеева

Любая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах. Причины торговой экспансии могут быть разными: неудовлетворенность работой своей дилерской сети, следование за крупными клиентами, например, торговыми сетями, развитие розничного направления, падение продаж.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры – здесь>>

Экспансии в регионы — это всегда сложный и трудоемкий процесс. Как правило, основными целями в освоении новых регионов являются: увеличение доли рынка, следование или опережение своих сетевых клиентов. Присутствие компании в регионах является одним из факторов, влияющих на увеличение стоимости бизнеса при условии рентабельности формы присутствия в регионе.

Для того, чтобы с минимальными затратами выйти на региональные рынки, первым делом, эти рынки необходимо изучить. В этом должны помочь маркетинговые исследования.

Исследование рынка

Для сбора и получения маркетинговой информации, конечно, лучше всего обратиться к профессионалам. Если же нет возможности привлечь сторонних специалистов, то можно попытаться провести исследование своими силами. Для этого компании необходимо провести исследование в 3 направлениях:

             Анализ рынка региона,

             Анализ основных клиентов (потребителей),

             Анализ конкурентов.

Как выбрать оптимальные регионы для экспансии?

Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлекательности данного рынка, обозначить его границы, емкость, оценить уровень конкуренции, риски.

Анализ рынка региона должен дать информацию о масштабе рынка, динамике развития, структуре рынка, об основных участниках рынка (потребители, производители, дистрибуторы).

Для компаний, которые ведут агрессивную региональную политику, особенно активно в этой области работает банковский сектор, целью является максимальный охват регионов.

Компании, планирующие спокойное региональное развитие, чаще всего ориентируются на политику охвата перспективных регионов. При этой стратегии важно выявить, какие регионы могут привести к максимальной отдаче при открытии филиалов, а в каких оставить (улучшить) продажи через дилеров (дистрибуторов).

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети – здесь

Как же определиться с регионом?

В первую очередь, мы выбираем города — милионники: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Омск, Казань, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь.

Далее находим крупные города, максимально приближенные к выбранному городу — миллионику. Например, городами — спутниками Самары являются Новокуйбышевск, Чапаевск, Жигулёвск. Следовательно, если открыть в Самаре филиал, то в городах – спутниках целесообразно иметь торговых представителей.

Далее необходимо определить финансовую привлекательность выбранных регионов. Информацию можно получить из статистических данных Росстата (www.kgs.ru). Нас интересуют, в первую очередь, следующие параметры региона: численность населения, рейтинг инвестиционной привлекательности, оборот розничной торговли, оборот оптовой торговли, среднемесячная зарплата, среднемесячный доход семей, динамика цен, промышленная структура региона, состояние логистики в регионе.

После того как рынки определены следует создать профиль потребителей (клиентов) на этих рынках и соотнести его с профилем основных клиентов компании. Для этого необходимо провести анализ основных потребителей.

Информацию о потребителях (клиентах) можно получить следующим образом: провести анализ своей клиентской региональной базы, проанализировать региональные аналитические отчеты, опросить своих клиентов, провести переговоры с потенциальными клиентами.

В данной части исследования необходимо определить существуют ли в регионе так называемые «якорные» клиенты для компании (существующие, потенциальные).

Анализ основных потребителей должен дать информацию о компаниях, занимающих определенные доли рынка, ассортименте потребляемых товаров, среднем объеме и сумме заказа.

Следующим важным шагом является выявление наличия в регионе конкурентов, способных затруднить выход вашей компании на данный рынок.

Анализ конкурентов (производителей и дистрибуторов) должен дать представление об основных участниках рынка, существующих торговых марках на рынке; ценовой политике конкурентов, об условиях поставок и оплат, о методах продвижения (реклама, способы увеличения продаж), каналах сбыта продукции, дать оценку слабых и сильных сторон конкурентов.

В результате такого маркетингового исследования компания получает информацию, с помощью которой можно определить привлекательность рынков и их перспективность, оценить стоимость входа на рынок, минимизировать финансовые риски, понять региональные особенности ведения бизнеса, определить уровень и качество конкуренции в различных сегментах и регионах, определить, как наиболее эффективно использовать активы и ресурсы компании.

Выбор модели регионального развития

После получения маркетинговой информации можно переходить к следующему шагу – выбору модели:

o        Развитие дилерской сети

o        Работа по франшизе

o        Открытие регионального представительства/филиала

o        Региональный (территориальный) представитель: либо самостоятельное присутствие, либо выделенная команда (в месте расположения дилера).

o        Специализированные компании («рынок под ключ»)[1].

ПОДРОБНЕЕ О ПРОЕКТИРОВАНИИ, УПРАВЛЕНИИ, КОНТРОЛЕ И ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ  РЕГИОНАЛЬНОЙ ДИСТРИБУЦИИ В КНИГЕ «СИСТЕМА ДИСТРИБУЦИИ. ИНСТРУМЕНТЫ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА » ЗДЕСЬ

В таблице 1 мы попробовали кратко обозначить плюсы и минусы каждой модели, опираясь на опыт проектов с нашими клиентами.

Таблица 1 Модели регионального развития

Варианты	Плюсы	Минусы
Развитие дилерской сети	-Наличие готовой структуры в регионе -Быстрый выход на региональный рынок -Использование средств дилера	-Сложность управления и влияния -Сложность внедрения стандартов -Риск разрыва отношений -Сложность получения информации -Снижение рентабельности продаж
Продажа франшизы	-Минимальные финансовые вложения -Внедрение корпоративных стандартов	-Имиджевые риски -Получение только процента от прибыли -Сложность дистанционного контроля франчайзи -Разработка подробнейших стандартов
Открытие регионального представительства/филиала	-Управляемость продаж -Соблюдение стандартов -Стабильность присутствия в регионе -Увеличение стоимости компании -Оперативность	-Большие затраты -Подбор персонала -Контроль за деятельностью филиала
Региональный (территориальный) представитель	-Наличие специалиста в регионе -Минимальные затраты на организацию -Быстрота передачи заказов -Оперативность	-Высокий риск зависимости от одного человека -Работа сотрудника на конкурентов -Уровень компетентности сотрудника

Для определения наиболее оптимальной модели следует посчитать разницу в марже, планируемую к получению из региона. К выбору модели работы следует отнестись очень серьезно, так как при неправильном выборе, затраты на работу филиала могут «съесть» всю прибыль, и в итоге филиал не выйдет на самоокупаемость.

В нашей практике был пример, когда дистрибуторская компания производителя осуществляла поставки продукции в республику Казахстан через местных дистрибуторов. В дальнейшем компания, оценив объемы отгрузок в данный регион, решила открыть там свой распределительный дистрибуционный центр. После открытия дистрибуционного центра выяснилось, что ключевые клиенты не хотят работать с данным центром, так как они все равно ездят в Москву за товаром других поставщиков, и им удобнее брать товар в Москве, чем в регионе. Следствием выбора такой модели присутствия явилось падение продаж по данному региону почти в 3 раза.

Многие компании, вышедшие на рынок Екатеринбурга, столкнулись с проблемой рентабельности филиала. Не все из них серьезно отнеслись к тому факту, что рынок уже сформирован и поделен между крупными дистрибуторами (особенно это касается продуктового направления). Это повлекло за собой большие финансовые затраты на поддержание филиала, так как развитие территории шло очень медленно. Поэтому для компаний, которые не готовы к большим финансовым затратам, оптимально подойдут модели: регионального представителя или работа с крупным дистрибутором, который может стать эксклюзивным представителем компании и заняться продвижением ее продукции. В дальнейшем уже можно думать и над открытием своего филиала.

Открывать свои филиалы (представительства) следует только в том случае, если в самой компании выстроена система продаж с четкой регламентацией и жестким управлением.

Те компании, которые решаются открыть филиал или представительство зачастую стоят перед вопросом какую организационно-правовую форму работы выбрать (таблица 2).

Таблица 2. Основные характеристики филиалов и представительств

	Представительство	Филиал
Функции	Осуществляет только юридические действия от имени общества	Осуществляет как юридические, так и фактические действия
Процессы	·         Налаживать деловые контакты. ·         Заключать договоры с контрагентами. ·         Рекламировать товар, работы, услуги. ·         Представлять интересы компании в регионе.	·         Налаживать деловые контакты. ·         Заключать договоры с контрагентами. ·         Рекламировать товар, работы, услуги. ·         Представлять интересы компании в регионе. ·         Участие в процессе производства товаров, услуг, работ. ·         Прием, отпуск товара потребителям.
Статус	Не являются юридическими лицами ·         не могут быть самостоятельными субъектами гражданских правоотношений; ·         не обладают собственной гражданской правосубъектностью и правоспособностью; ·         представляют собой части целого предприятия.	Не являются юридическими лицами ·         не могут быть самостоятельными субъектами гражданских правоотношений; ·         не обладают собственной гражданской правосубъектностью и правоспособностью; ·         представляют собой части целого предприятия.
Решение об учреждении обособленного подразделения	Соответствующий орган управления общества: В АО — Совет директоров, а при его отсутствии — общее собрание акционеров. В ООО — общее собрание участников, не менее чем 2/3 голосов	Соответствующий орган управления общества: В АО — Совет директоров, а при его отсутствии — общее собрание акционеров. В ООО — общее собрание участников, не менее чем 2/3 голосов
Регламент	Положения об обособленном подразделении юридического лица (является частью Устава)	Положения об обособленном подразделении юридического лица (является частью Устава)

Филиал можно условно разделить на обслуживающий одну территорию (город, область) и обслуживающий несколько территорий (соседние города, соседние области). Как правило, если филиал обслуживает несколько территорий, то на данных территориях могут осуществлять работу торговые (региональные) представители или торговые команды, находящиеся в подчинении филиала. Например, офис филиала находится в Кемерово, а торговые представители обслуживают Новосибирск и Томск.

В своей статье мы рассматриваем варианты выхода в регионы в большей степени для торгово-производственных компаний. Если говорить о выходе в регионы торговой сети, то существуют две основные стратегии выхода: открытие собственных торговых точек или покупка (слияние) региональной сети. Для выбора той или иной стратегии необходимо рассчитать чистый приведенный доход для обоих вариантов, по которому можно судить о целесообразности использования той или иной стратегии выхода в регион.

Определив рынки и модели работы, компании приступают к проработке юридических аспектов.

Юридическое оформление деятельности

Юридический аспект деятельности компании является одной из главных составляющих при работе в регионе. В нашей практике мы столкнулись со случаем, когда неправильно оформленные документы «заморозили» деятельность филиала на 2 месяца, что вызвало сложности с поставками в FMCG-сети региона, так как договора уже были заключены с филиалом.

Важным моментом при открытии филиала является выбор финансовой модели работы: без открытия отдельного расчетного счета или с открытием отдельного расчетного счета Филиалы как структурные подразделения организации могут выделяться либо не выделяться на отдельный баланс.

Трудно сказать какая финансовая модель лучше (таблица 3).

Таблица 3.Финансовые модели работы

Без открытия отдельного расчетного счета	С открытием счета
·         Полный контроль за движением денежных средств (ДДС) филиала ·         Качественное планирование финансовых потоков компании ·         Отсутствие «финансовых махинаций» филиала ·         Отсутствие проблемы «зависания» денежных средств в филиале	·         Скорость оплаты счетов филиала ·         Отсутствие бюрократических проволочек центрального офиса ·         Возможность корректировать бюджет филиала ·         Оперативное реагирование на внешние изменения

Может быть использован еще один вариант — создание отдельного юридического лица. Такой путь снижает  риски головной компании от возникновения проблем с « заказными» региональными проверками или неправомерными действиями филиала. Необходимо учесть, что при такой правовой форме создания филиала в Уставе организации необходимо прописать ограничение полномочий Директора филиала, а не Генерального директора филиала, так как если в Уставе будет указан Генеральный директор, то по действующему законодательству ограничить его полномочия будет невозможно.

В процессе работы над проектами для дистрибуторских компаний мы постоянно сталкивались с проблемой отсутствия качественного финансового и управленческого учета.

Так в одной торгово-производственной компании, имеющей свой филиал на Урале, сверка взаиморасчетов между центральным офисом и филиалом осуществлялась один раз в год. Как правило, сверка «не шла». Помучившись со сверкой, бухгалтера откладывали ее до следующего года. В итоге получить четкую картину по взаиморасчетам центрального офиса с филиалом через два года уже не представлялось возможным.

Отсутствие строгого учета движения товарно — денежных потоков – это прямой путь к злоупотреблениям, поэтому организация финансового учета в филиале и постановка отчетности, должны быть организованы еще до открытия филиала. Это поможет формализовать учет, избежать человеческих и временных затрат в будущем.

Сколько бы компания не планировала деятельность, как бы правильно ни были оформлены документы, на начальном этапе функционирования филиала ведущая роль принадлежит тому человеку, который возглавит филиал.

Подбор персонала

Формирование команды филиала является одним из сложнейших вопросов при подготовке его открытия.

На начальной стадии развития филиала оптимально подобрать руководителя с «искрой», который горит желанием работать, готов «свернуть горы».

Для поиска такого сотрудника, как правило, HR-служба компании обращается в региональные рекрутинговые компании. Основываясь на своем опыте, рекомендуем обращаться в несколько агентств.

В нашей практике был такой случай. Через рекрутинговое агентство был нанят кандидат на должность Директора филиала. В агентстве его очень рекомендовали и хвалили, что повлияло на выбор кандидата. В итоге по результатам работы себя он ничем не проявил, и было принято решение с ним расстаться. В последствие выяснилось, что он являлся родственником владельца агентства. Чтобы не попасться на такую удочку, лучше воспользоваться услугами нескольких агентств.

Еще одним вариантом подбора управленца может стать приглашение вашим HR-отделом топ-менеджера из небольших региональных компаний. Как правило, такие люди хорошо знают рынок и обладают клиентской базой.

Так же можно рассмотреть вариант отправки в регион на определенный период собственного перспективного сотрудника, который сможет на месте подобрать штат и выстроить систему продаж.

Ошибки при запуске филиала

Опираясь на результаты работы над проектами по развитию филиалов для нескольких дистрибуторских компаний, мы систематизировали свой опыт и выделили несколько характерных ошибок, которые совершали компании при выходе в регион. Вот, некоторые из них.

Как показывает практика, в первые два года работы филиала наблюдается высокая текучесть персонала, что отрицательно влияет на его самоокупаемость. Чаще всего это связано с элементарным отсутствием контроля в области мотивации персонала филиала. Очень часто система премирования в филиале отдается на откуп руководителю, и распределение премий становится сильно зависимым от «любви» или «не любви» руководителя к конкретному подчиненному, что вызывает сильное раздражение в коллективе и является сильным демотиватором персонала.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании  – здесь>>

Еще одним демотиватором работы филиала является тот факт, что центральный офис «спускает» план освоения территории (план регионального развития) на квартал (полгода) в филиал без согласования цифр с филиалом, то есть сотрудники удаленного подразделения фактически исключены из процесса планирования. Это приводит к размыванию ответственности, так как филиал не хочет отвечать за те цифры, которые ему были спущены свыше. Такое планирование не учитывает реальное состояние клиентской базы и возможностей филиала.

Своим клиентам мы рекомендуем с осторожностью выставлять планы продаж в филиалах, особенно, на этапе запуска удаленного подразделения, и ежемесячно проводить корректировку таких планов при непосредственном участии сотрудников филиала.

Еще одной ошибкой при торговой экспансии в регионы, выявленной в процессе анализа работы отделов по развитию филиалов, является отсутствие качественного взаимодействия между центральным офисом и филиалом.

Как правило, многие филиалы отпускаются в «свободное плавание» после постановки целей и задач из центрального офиса. А ведь именно из-за отсутствия надлежащего контроля, качественного обмена информацией, методической помощи со стороны компании назревают различные противоречия, влекущие за собой серьезные сбои в работе филиала. Начинается «противостояние» и «кивание» центрального офиса на филиал, а филиала на офис.

В процессе анализа функциональных подразделений компаний в своих проектах мы сталкивались с проблемой двойного (тройного) подчинения филиала. Так, например, в одной дистрибуторской компании руководителю филиала (чаще его подчиненным) давали распоряжения руководители нескольких структурных подразделений центрального офиса (генеральный директор, директор по продажам, директор по развитию, директор по маркетингу). Это дестабилизировало работу филиала, вызывало нервотрепку в работе и отнимало время сотрудников удаленного подразделения на выполнения заданий из центрального офиса. Информация и запросы в филиал должны проходить через «одно окно» — непосредственного руководителя филиала. В филиале должен быть только один руководитель и только через него должны проходить запросы для его подчиненных.

Что же необходимо сделать, чтобы наладить качественную работу с филиалами? Вот, некоторые наши рекомендации:

1. Выделить в центральном офисе ответственного за филиал, в любое время находящегося на связи с филиалом и оперативно решающего возникающие вопросы и проблемы.
2. Максимально задействовать технические ресурсы: телефоны, электронную почту, сайт,Skype,внутрикорпоративный ICQ и т.д.
3. Прописать корпоративные стандарты, в которых будут прописаны процедуры взаимодействия филиала с офисом, подчиненность, сроки и виды предоставляемой информации, формы отчетов и т.д.
4. При открытии филиала необходимо продумать простую мотивационную схему, которая должна быть прозрачной и понятной сотрудникам филиала. Рекомендуется минимизировать зависимость мотивационных схем персонала филиала от субъективной оценки руководителя.
5. Проводить семинары по командообразованию, стажировки в центральном офисе, слеты директоров филиалов для обмена опытом.

Подводя итоги к вышесказанному, процесс выхода в регионы можно схематично отразить в следующем виде (рисунок1).

Рис.1.Технология выхода в регион

В данной схеме мы преднамеренно вставили блок «Переговоры с ключевыми клиентами» до блока «Выбор руководителя филиала». Исходя из опыта, в компаниях, имеющих несколько филиалов, менеджер по развитию начинает работу по разработке региона задолго до появления руководителя удаленного подразделения. Как правило, на момент найма регионального топ-менеджера для филиала уже подготовлена некая клиентская база. Менеджер по развитию центрального офиса вводит будущего руководителя филиала в курс дела и передает ему наработанную к тому времени клиентскую базу.

Такая схема работы используется оптовыми и производственными компаниями.

Опираясь на наш опыт участия в проектах по аудиту и развитию филиалов, в данной статье мы попытались в общих чертах осветить основные этапы выхода компании в регион, указать на проблемы, с которыми они могут столкнуться, решившись осваивать регионы.

Надеемся, что этот материал будет полезен для вас. Больше информации о проблемах работы с филиалами вы можете найти на страницах сайта www.unitcon.ru

[1] В данной статье эта модель рассматривать не будет, так как она высоко затратна.

---

Управление сбытом № 7, 2012 г

Записаться на прохождение обучения по другим темам управления продажами Вы можете, перейдя по ссылке>> на страничку наших семинаров.

Также Вы можете воспользоваться индивидуальной консультацией ведущего российского эксперта по продажам и дистрибуции, директора Юнит-Консалтинг Татьяны Сорокиной. На которой вы не только получите самую актуальную информацию по передовым технологиям продаж, но и экспертизу и рекомендации непосредственно по вашему вопросу или задаче.

Если перед Вами стоят более серьезные задачи, то приглашаем воспользоваться консалтинговыми услугами Юнит-Консалтинг по проведению комплексного аудита продаж Вашей Компании с получением рекомендаций по увеличению эффективности служб коммерческого блока.

Зарегистрироваться на обучение и получить ответы на интересующие вопросы Вы можете у менеджера проекта по тел: (495) 987-10-57 или по электронной почте: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Он включает в себя, как объективные факторы, в том числе природно-климатическую среду, наличие природных ископаемых, исторически сформировавшуюся систему размещения производства, инновационный и инвестиционный потенциал и пр., так и субъективные факторы – организационные, нормативно-правовые, финансовые усилия должностных лиц и органов публичного управления по обеспечению социально-экономического развития региональной территории, активность предпринимателей и населения региональной территории в социально-экономической сфере.

Общая характеристика условий и факторов эффективности регионального развития

Для оценки условий и факторов эффективности регионального развития, прежде всего, необходимо понимать, что такое социально-экономическое развитие обусловлено объективными причинами, которые слабо поддаются управленческому воздействию и требуют значительных управленческих усилий для их преобразования. В состав таких условий и факторов можно включить следующие:

• географические особенности региональной территории. Примером таких факторов и условий может выступать удаленность региональной территории от иных публично-правовых образований, при этом преодоление негативных последствий такой удаленности может достигаться посредством развития транспортной инфраструктуры и др.;
• природно-климатические характеристики региональной территории;
• демографические процессы, протекающие на региональной территории;
• инновационный потенциал региональной территории;
• наличие трудовых ресурсов;
• исторически сформированная система размещения производственных мощностей и др.

«Условия и факторы эффективного регионального развития» 👇

Другая группа условий и факторов, определяющих эффективность регионального развития, включает в себя следующие характеристики:

• организация и развитие инфраструктуры;
• специальные программы, специальные налоговые и иные льготные условия, которые действует на региональной территории для поддержки предпринимателей малого и среднего характера;
• специальные льготные условия, программы и ресурсы государственной и местной поддержки, доступные для инвесторов;
• специальные программы, специальные льготные условия и ресурсы государственной и местной поддержки, выделяемые для предпринимателей, развивающих приоритетные для региональной территории инновационные направления;
• активность населения региональной территории в образовательной, трудовой, предпринимательской и иных социально значимых сферах и пр.

Эффективное региональное развитие напрямую связано с эффективностью публичного управления на федеральном, региональном и местном уровнях. Важнейшее значение здесь приобретает эффективность разработки и реализации специальных программ развития региональной территории и контроль эффективности таких программ для их последующей корректировки.

Приоритетные факторы и условия эффективного регионального развития

Современная теория и практика публичного управления, как внутри страны, так и в зарубежных государствах, позволяет в качестве наиболее важных для эффективного регионального развития факторов и условий выделить следующие:

• организация и реализация органами публичного управления стратегий, программ и мероприятий регионального развития;
• инвестиционная привлекательность региональной территории;
• инновационность регионального производства и пр.

Очевидно, что наибольшее значение для эффективного регионального развития сегодня имеет деятельность органов системы публичного управления регионом.

Приоритетными направлениями деятельности органов публичного управления регионального уровня для обеспечения эффективного развития региональной территории являются сегодня:

• эффективное нормативно-правовое регулирование целей, задач, направлений, принципов, планов, программ и мероприятий развития региональной территории. Такое нормативно-правовое регулирование должно строиться на научно-обоснованных прогнозах и стратегических планах развития региональной территории;
• определение направлений и конкретных программ и мероприятий развития региональной территории исходя из общих целей и задач федерального социально-экономического развития;
• разработка и реализация стратегического плана социально-экономического развития региональной территории и программ развития территории по конкретным областям управления;
• внедрение механизмов контроля эффективности реализации планов, программ и мероприятий социально-экономического развития региональной территории, в том числе посредством развития институтов гражданского общества и иных инструментов общественного контроля. Сегодня органам публичного управления крайне важно обеспечить каналы коммуникации с населением, чтобы получать ответную реакцию от заинтересованных субъектов – предпринимателей, граждан и пр.;
• повышение инвестиционной привлекательности региональных территорий. Сегодня указанное направление развития региональной территории осложняется следующими трудностями: недостаточная эффективность инфраструктуры региональной территории, ее изношенность; наличие необоснованных административных барьеров для реализации инвестиций и развития предпринимательских инициатив; низкая предпринимательская активность населения; высокая степень обременения предпринимателей налоговыми, правовыми, организационными требованиями и ограничениями и пр.;
• разработка и реализация системы мероприятий для поддержки предпринимателей среднего и малого уровня, в том числе посредством субсидирования, предоставления помещения и оборудования в аренду на льготных условиях, сокращения налоговых обременений и пр.

Сегодня мы будем рассматривать фундаментальные вопросы, разрешения которых требует вся вселенная. Первый — поддомены или папки. Второй — какая стратегия продвижения для мультирегионального магазина будет оптимальной. Прежде чем начать обсуждение столь важной темы, разрешите еще раз напомнить о нашем тарифе «Гуру» в Пиксель Тулс. Если вы владелец мультирегионального интернет-магазина или любого другого проекта, у вас будет возможность получить список TO DO в модуле проектов.

У вас будет конкретный список задач, которые нужно выполнять для роста трафика, вы будете знать, какие слова необходимо добавить в Тайтл, текст и т.д. Мы развиваемся вместе с вами и адаптируемся под ваши потребности, готовимся показать кейсы, демонстрирующие пользу модуля TO DO в полной мощи. Присоединяйтесь к нам в Телеграме, здесь очень много полезной информации о SEO, происходит решение повседневных задач. Теперь переходим непосредственно к нашей теме.

Актуальность вопроса

В первую очередь нужно сказать о том, что онлайн-аудитория крупных городов России и Украины вышла на плато. То есть, она не активно растет, но бизнесу необходимо продолжать рост и показывать результат. Одна из точек кратного роста целевого трафика кроется в мультирегиональном поисковом продвижении. Это одна из точек, на которую может давить SEO-специалист, владелец бизнеса, команда, занимающаяся маркетингом, чтобы показывать дальнейший рост. Он может быть кратным, иногда десятикратным (если вы стартуете из не самого популярного региона вашей страны).

Наш план построения стратегии

Мы предлагаем достаточно амбициозный план, поэтому будем подробно останавливаться на таких моментах:

1. Как оценить ниши и успешных конкурентов в выдаче.

2. Как решают эту задачу домены или папки, постараемся определить оптимальное решение для интернет-магазина.

3. Расскажем о нюансах реализации той или иной стратегии.

4. Рассмотрим оптимизацию страниц региональных версий, какие моменты нужно учесть.

5. Разберем удачные и неудачные кейсы.

6. В конце вы получите своеобразную mind map «7 шагов выхода в регионы».

Карта, которую вы получите в качестве приятного бонуса, отличается от того, что делает большинство. Мы надеемся, что с ее помощью вы не допустите ошибок, которые совершает большинство команд. Итак, приступим.

Зачем нужен анализ конкурентов

Казалось бы, в такой задаче как мультирегиональное продвижение конкурентный анализ не обязателен, ведь есть некий «золотой ответ» — поддомен или папки. На самом деле, есть только золотое правило и оно звучит следующим образом: «Посмотри на конкурентов и сделай так же или еще лучше!» Это утверждение актуально 2021 году, и будет работать дальше. Вот частичный перечень вопросов, на которые отвечает конкурентный анализ:

Чтобы разобраться в этих вопросах, вам просто нужно проанализировать ближайших конкурентов, сделать так же, как они, или превзойти их результаты.

7 шагов анализа конкурентов

По поводу анализа конкурентов у нас был отдельный вебинар, там же можно скачать шаблон анализа конкурентов.

Сегодня мы еще раз вспомним о том, какие шаги необходимо пройти, проговорим самые важные моменты и аспекты.

ТОП-конкуренты в регионах

В нашем модуле проектов Пиксель Тулс есть такая удобная штука, как «Съем позиций». С ее помощью можно определить наиболее сильных конкурентов в каждом регионе или конкурентов, представленных сразу в нескольких регионах, в которых вы планируете расширение. Вы можете построить такую круговую диаграмму:

Рекомендуем смотреть данные отдельно по Яндексу, Google и другим поисковым системам. Диаграмма наглядно демонстрирует, какие проекты наилучшим образом представлены во всех регионах. По каждой оси отображается значение видимости либо прогнозируемого трафика CTR+ WS, количество запросов в ТОП-10, ТОП-20 — все эти три метрики плюс-минус друг с другом коррелируют. Кроме того, здесь указано конкретное значение видимости в каждом регионе. Если вы будете мониторить видимость какого-то конкретного сайта в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах, вы увидите реальную ситуацию:

• представлен ли сайт равномерно во всех этих регионах;

• какой-то из регионов проседает;

• представлен только в одном регионе, как это бывает чаще всего.

Как работать со съемом позиций:

1. Загрузите семантику в модуль проектов.

2. Добавьте отчеты по нескольким регионам (от 5 до 15 самых важных).

3. Проанализируйте по круговой диаграмме тех, кто представлен в регионах наиболее равномерно + их поддомены (если они есть).

4. Оцените близость и их стратегию.

Как оценить тематику быстро

Если у вас нет полноценной семантики, и вы не знаете, как мониторить, тематику можно оценить быстро. Для этого возьмите какой-то регион (в нашем примере это Калуга) и отберите несколько поисковых запросов, например, «офисные стулья» и «купить мебель для офиса». Затем воспользуйтесь инструментом сравнения ТОП выдачи.

Из нашего примера видно, что конкретно в этой тематике наиболее оптимальная стратегия для Яндекса — региональные поддомены, а под Google будет только один региональный поддомен, остальные сайты будут представлены своими основными проектами. О том, как с этими двумя стратегиями уживаться, мы тоже сегодня будем говорить.

Зачем это нужно

В среднем, 9 из 10 проектов имеют потенциал роста трафика и выручки за счет продвижения в нескольких регионах.

Большинство проектов, с которыми мы знакомы, так или иначе делают акцент на Москве или на каком-то одном регионе. Такая узкая направленность зачастую не дает полноценно реализовать потенциал.

Стратегия: все варианты

Давайте посмотрим более детально, какие вообще возможны стратегии мультирегионального продвижения интернет-магазина, из чего мы может выбирать. Существует пять различных подходов:

Есть тематики, в которых какая-то из этих стратегий доминирует или имеет неплохие кейсы. Поэтому каждая из них состоятельна, нужно просто отталкиваться от нюансов тематики.

Различие подходов Яндекс и Google

Не нужно забывать о том, что есть существенное различие подходов поисковых систем Яндекс и Google. Если мы говорим о странах СНГ, часто эти поисковые системы представлены в каких-то пропорциях:

• в России это соотношение близко к 50 на 50;

• в Казахстане доминирует больше Google, но Яндекс также имеет свою долю, это нужно учитывать.

Различие подходов кроется в том, что если вы будете смотреть, какой поисковый трафик приходит на ваш коммерческий сайт (если у него есть привязка, допустим, к МСК или Санкт-Петербургу и какому-то третьему региону), то окажется, что большинство трафика для такого сайта, который имеет привязку к Москве, Яндекс привлекает именно из этого основного региона, а остальные имеют остаточную роль.

В Google ситуация не такая. Всего лишь 20% трафика, который привлекается на данный коммерческий проект с привязкой к Москве – из Москвы, а остальной трафик плюс-минус равномерно распределен по регионам, несмотря на наличие четких привязок. Google не так сильно локализует выдачу, не так сильно делает акцент на тех сайтах, которые привязаны только к этому региону. Вы можете вполне неплохо привлекать трафик из тех регионов, которые уже есть. Этот срез можно получить в Яндекс.Метрике или Google-аналитике — смотрите коммерческие страницы и географию имеющейся аудитории. Это хороший первый шаг, чтобы понять, как ваш сайт на текущий момент привлекает поисковый трафик. Перейдем к конкретным примерам.

Кейс №1. Анализ ниши: Зоотовары

Действуем по шагам:

1. Загружаем семантику в модуль проектов.

2. Выбираем регионы в Яндексе: Москва, Самара, Новосибирск, Омск, Нижний Новгород, Казань и другие.

3. Находим проекты с высокой видимостью в нескольких или сразу во всех регионах.

4. Анализируем их стратегию.

Наша задача — быстро найти успешных конкурентов. Что мы видим:

В Яндексе есть ряд проектов, которые имеют некий всплеск в «Яндекс Москва», а в остальных регионах вообще не представлены, как Magizoo или Bethowen, который лишь немного захватывает Калугу и Санкт-Петербург. В то же время есть проекты, которые представлены достаточно широко, petshop.ru — на диаграмме его показатели выглядят наиболее «кругло». Это говорит о том, что у него плюс-минус одинаковая видимость в регионах, мы может с уверенностью утверждать, что его мультирегиональная стратегия продвижения самая удачная.

Какие приемы и фишки искать

На что нужно обращать внимание после того, как загрузили семантику и смотрите лидеров? Список рекомендаций выглядит следующим образом:

1. Лидеры ниши по прогнозируемому трафику, видимости и ИКС. Просматриваем регионы, ищем как мультирегиональные проекты, так и поддомены.

2. Схожие домены. Их имеет смысл искать с целью поиска сетки сайтов, в случае стратегии продвижения нескольких «независимых» проектов.

3. ИКС достаточно хорошо коррелирует с объемом трафика, поэтому когда мы смотрим проекты, часто можно пробивать их ИКСы. Для поддомена ИКС равен основному сайту. Если показатель поддомен высокий, это удобная возможность найти посещаемый проект. Сделать это вы можете с помощью инструмента «Быстрый анализ сайтов».

4. Как правило, мы выбираем ТОП-3 проекта и анализируем:

• тип и близость проекта к продвигаемому;

• сетку сайтов;

• региональные поддомены;

• региональные папки или страницы;

• шаблоны и приемы.

Анализ ИКС и дополнительные показатели

Чтобы пробить все показатели, можно использовать один из инструментов Пиксель Тулс «Анализ сайтов». Он позволяет пробить ИКС каждого сайта, в частности можно посмотреть:

• наличие SSL;

• число страниц в индексе;

• IP-адрес;

• код ответа;

• доноров на сайт;

• возраст главной страницы;

• Whols;

• DNS;

• Alexa Rank, который также отражает посещаемость сайта;

• исходящие внешние ссылки;

• CMS.

В частности, на приведенном примере мы видим, что можно определить возраст поддомена, а также, что ИКС поддомена и основного сайта совпадают.

Кейс №1. Список сайтов для анализа

В данном кейсе мы выгрузили из модуля проектов список тех сайтов, которые имеют хорошую видимость в нескольких регионах, и отфильтровали их по показателю ИКС. После этого мы назначили тип каждому сайту:

• социальная сеть;

• портал;

• агрегатор;

• e-commerce (зоотовары).

Таким образом, вы можете найти сайты, которые имеют максимальный трафик на текущий момент с заданным типом, наиболее близким к вам.

То есть, это будут petshop.ru, 4lapy.ru, bethowen.ru, dogeat.ru, mirkorma.ru и так далее. Это определенный набор проектов, который имеет смысл анализировать. В Пиксель Тулс есть отдельный вебинар, посвященный теме конкурентного анализа.

ТОП-3 e-commerce в нише

По нашему кейсу удалось вывести ТОП-3 e-commerce в нише:

Как оказалось, у всех трех e-commerce в этой нише стратегия – не поддомены и не папки, а привязывание к одному сайту множества регионов. При этом у них у всех есть физические адреса в крупнейших магазинах, мощные условия доставки, как правило, привязка бывает либо через справочник, либо через вебмастер + справочник, когда пробивается региональная привязка.

Как проверить региональную привязку

Региональная привязка стала общедоступной после доклада Александра Свистунова. На текущий момент фактически работает две проверки:

• через Вебмастер — «*21» и «*31»;

• по Справочнику — «*81».

Раньше был скрытый региональный фактор, сейчас Яндекс убрал эту проверку. Таким образом, доступными остаются две вышеописанные проверки. Мы можем проверить привязку любого проекта, будь-то поддомен, сайт нашего конкурента, к конкретному региону. Кроме того мы можем узнать, привязан он с помощью Вебмастера или Справочника. К слову, иногда это не коррелирует с наличием адреса на Яндекс Картах. То есть бывает так, что наличие адреса на Яндекс Картах подтверждается, но при этом привязки нет. Возможно, была какая-то проверка со стороны асессоров. Крайне важно отслеживать корректность привязки.

Забегая немного вперед, расскажем об одной из наиболее частых ошибок — отсутствие привязки сайтов и поддоменов к тому региону или к «кривой» привязке. В результате эта привязка не работает и позиции по региону не растут.

А что насчет проектов поменьше?

До этого мы говорили о достаточно крупных проектах, у которых есть представительства в каждом городе. У проектов поменьше ситуация складывается более интересно.

Есть как минимум один проект, который использует стратегию региональных поддоменов, их видимость 5-15%. У них есть физические адреса, пункты выдачи и номера 8-800, привязка идет через панель Вебмастера. То есть, как такого Справочника нет или пункт выдачи не дает этой привязки через Справочник, и проект не получает того бонуса, который мог иметь в конкретном регионе.

Какие выводы можно сделать в Google

Здесь все совсем по-другому — другие лидеры и, как правило, круговая диаграмма распределения видимости проекта по различным регионам дает более гладкие кружки.

Грубо говоря, локализация выдачи Google в РФ в этой тематике значительно меньше. Можно сказать, почти все проекты так или иначе представлены достаточно равномерно. В то же время региональные поддомены все-таки встречаются с видимостью до 5% — например, ekb.mirhvost.ru, но это скорее исключение. В случае с Google стратегия региональных поддоменов вообще не актуальна. Мы можем сделать вывод, что поддомены для Google нужно просто закрывать от индексации.

Общий вывод по тематике «Зоотовары»

Уход от региональных поддоменов в сторону попытки присвоения вашему основному сайту нескольких регионов: через Справочник, Вебмастер и так далее. Из рассмотренных в анализе проектов всего один проект из числа лидеров имеет сеть из 20 поддоменов, при этом видимость каждого — 5-15%. Поэтому нужно по возможности нужно ориентироваться именно на поддомены и на папки, а не на мультирегиональное продвижение самого сайта.

Кейс №2. Анализ ниши: Краски

Это довольно редкая коммерческая тематика. Мы действуем здесь по той же схеме: сначала загружаем семантику в модуль проектов, выбираем регионы и анализируем стратегию.

Выявляем лидеров по ИКСу, смотрим проекты, которые наиболее к нам близки либо по формуле близости, либо по типу проектов.

В результате проведенной аналитики мы понимаем, что в тематике стройматериалов есть три самых крупных лидера. У них у всех есть стратегия региональных поддоменов.

В зависимости от сети у каждого из указанных проектов есть от 30 до 90 региональных поддоменов. Есть привязки к Вебмастеру и Справочнику, физические адреса и т.д.

Более мелкие проекты в тематике «Краски»

Если мы говорим о более мелких магазинах, не в общей тематике стройматериалов, а конкретно про краски, стратегии региональных поддоменов сохраняются.

Три вышеперечисленные e-commerce имеют от 5 до 50 региональных поддоменов, причем один из проектов kraskinadom.ru имеет региональный поддомен, в том числе и под Москву. При этом номера бывают локальные, а бывают и 8-800, в регионах находятся пункты выдачи, а не офисы. В ряде случаев нет привязки регионального поддомена.

Если вернуться к вопросу, озвученному в самом начале — папки или поддомены — в тематике «краски и стройматериалы в целом» это будут 100% поддомены.

Тематика «Краски» в Google

В круговой диаграмме так называемые «кружки» достаточно гладкие. На приведенном примере достаточно непривычная форма только у проекта moscow.petrovich.ru — ось вытянута в сторону Санкт-Петербурга, видимость сайта составляет 55%, в остальных регионах не превышает 15%.

Далее мы будем говорить о том, за счет каких региональных факторов может образовываться такая интересная картина. Но мы видим, что здесь все равно не работает стратегия региональных поддоменов. Тот же сайт moscow.petrovich.ru имеет свой региональный поддомен Москва, который ранжируется так же, как и основной сайт в Google. При этом видимость основного сайта выше, чем поддомены московской версии.

7 популярных тематик и стратегии лидеров

В большинстве тематик прослеживается четкая тенденция — для отрасли «мебель» и «стройматериалы» целесообразно использовать поддомены, для крупнейших сетей в тематике «зоотовары», «автозапчасти», «бытовая техника» можно создавать множество регионов или же оставаться верным поддоменам.

Интересная ситуация получается с «аптеками» и «одеждой» — здесь уже есть кейсы и поддоменов и папок, хотя для «одежды» это, скорее всего, исключение из правил.

Таким образом, возвращаясь к ответу на вопрос «поддомены или папки?», мы опять выбираем поддомены. Исключением являются только те кейсы, в выдаче которых есть папки. К слову, такие кейсы не очень редкие. Нам приходилось консультировать одну из компаний, которая создала региональные поддомены без какого-либо анализа и прогадала. То есть, у них не ранжируются поддомены, а все проекты, которые довольно хорошо ранжируются в выдаче, реализуют стратегию через региональные папки.

Быстрая проверка позиций

Вы можете сделать быструю проверку успешности стратегии любого проекта с помощью чека позиций Пиксель Тулс. Понятно, что для этого не обязательно заводить проект. В случае с папками у нас есть интересный бонус, который состоит в том, что Google достаточно неплохо цепляет эти региональные папки.

В случае с кейсом «Снежная Королева» мы видим, что по выдаче в регионах запросов типа «норковые шубы Уфа», «шубы из норки в Уфе» Google хорошо цепляет здесь папку. Поэтому, отвечая на вопрос, что делать с Google — нужно продвигать основной сайт, добавляя определенные региональные сигналы, либо реализовывать стратегию папок. Таким образом, для Яндекса — скорее всего, это будут поддомены, а для Google — папки.

Рейтинг доменов и URL: регионы

С помощью инструмента «Комплексная проверка позиций» можно быстро посмотреть, насколько хорошо ранжируется папка в регионе.

«Снежная королева» или «Меха России» используют стратегию региональных папок, она в тематике одежды достаточно хорошо себя зарекомендовала. С помощью инструмента Пиксель Тулс вы заходите в проекты, заводите семантику, чекаете и получаете результат в течение нескольких минут.

Выбор стратегии для проекта

Как выбрать оптимальное решение? Это тот самый обещанный mind map, который является ключевым ответом на поднятую в этой статье тему. Дайте ответ на ряд вопросов, которые приведут вас к наиболее оптимальному выбор стратегии для вашего проекта.

Если у вас большинство вопросов геонезависимые (инфопроект или тематика с низкой специализацией), имеет смысл продвигать сайт целиком, тогда предстоит проработка одного сайта, в ряде случаев, создание отдельных страниц под локальные запросы типа «что-нибудь в Калуге» или «что-нибудь в Харькове».

Если это не ваша ситуация и у вас исключительно геозависимые запросы с высокой степенью локализации в выдаче, нужно провести анализ ниши лидеров. Выдача анализируется по доменам, папкам, сайтам с привязками к множеству регионов и т.д. Дальше, в зависимости от того, что известно, мы:

• пытаемся присвоить сайту множество регионов с помощью Справочника;

• добавляем различные локальные адреса, просто переключая контактную информацию в шапке;

• создаем папки;

• создаем поддомены.

Один из важных моментов и маркеров присвоения сайту нормального региона — подключение коммерческого сайта к Яндекс.Маркету с указанием нормальных правильных условий доставки в регионы. Порядка 9 из 10 проектов, которые хорошо ранжируются в выдаче, имеют неплохую привязку в Яндекс Маркете.

Нюансы реализации поддоменов

Рассмотрим несколько нюансов реализации стратегии и расскажем о том, что нужно делать с поддоменами.

Лучше всего начать с одного-двух региональных поддоменов, раскатать их и посмотреть, как они зайдут в выдачу, вместо того, чтобы сразу раскатывать 50 поддоменов. Во всех успешных кейсах из кода удалены упоминания о других городах, нет дубликатов текстов. Наглядно можем рассмотреть удачного кейса kazan.220-volt.ru.

1. Title: «Перфораторы купить в Казани по выгодной цене в интернет-магазине» — здесь есть упоминание топонима.

2. Дескрипшн: «В интернет-магазине 220 Вольт в Казани вы можете купить перфораторы, сравнить цены, отзывы и технические характеристики моделей. Доставляем по г. Казань и области, есть самовывоз и гарантия производителя». Здесь также упоминается топоним, то есть название города и информация о доставке.

3. Canonical: https://kazan.220-volt.ru/catalog/perforatory — канонический адрес направлен сам на себя.

4. Н2: «Перфораторы в Казани» — город упоминается в основных SEO тегах.

5. Текст и шаблон: единый шаблон текста под регионы в категориях, статьи и общие страницы — на основном домене. Перенесены контакты и оплата. Зеркальный каталог продукции.

6. Перелинковка на другие регионы в коде: нет.

7. Геопривязка на другие регионы в коде: Яндекс.Вебмастер, Справочник, Google Мой Бизнес.

8. Ранжирование в Яндексе: полноценное ранжирование в регионе.

9. Ранжирование в Google: по запросам с топонимами — «в Казани», « в Казань». В выдаче по общим запросам встречается как основной домен, так и поддомен.

Нюансы реализации папок

В реализации папок в принципе все точно так же. Отличие только в перелинковке, вы можете использовать перелинковку на другие города в рамках папки на другие соседние папки.

При этом все равно нужно дублировать информацию о компании, доставке и оплате прямо в папке. То есть папка является самостоятельным звеном, во многом похожа на оптимизацию поддомена. Многие специалисты часто допускают ошибку, думая, что достаточно продублировать только каталог продукции. Давайте посмотрим, как это делают лидеры на примере кейса «Снежная Королева»:

1. Title: Есть упоминание топонимов — норковые шубы — купить в Уфе, цены и доставка в интернет-магазине Снежная Королева.

2. Дескрипшн: Норковые шубы — купить по низким ценам в Уфе, большой каталог товаров в интернет-магазине Снежная Королева. Гарантия и доставка товара.

3. Canonical: https://snowqueen.ru/ufa/catalog/shuby/shuby-iz-norki.

4. H1: Норковые шубы в Уфе 726 товаров.

5. Ассортимент: региональный (отличающийся) каталог продукции.

6. Текст и шаблон: в большинстве случаев — отсутствие текста на региональных листингах. Вхождения топонима в шаблоне (шапка, подвал, теги).

7. Перелинковка на другие регионы в коде: Да.

8. Геопривязка: Нет.

9. Ранжирование в Яндексе: полноценное ранжирование в регионе.

10. Ранжирование в Google: полноценное ранжирование папки в регионе (с топонимом и без).

На примере этих двух показательных кейсов вы можете познакомиться с нюансами реализации папок и поддоменов. Нужно заметить, что каждая из этих стратегий не идеальна, в них достаточно много ошибок с точки зрения оптимизации, есть над чем работать, и это нормально. Но в них отражены основные моменты и нет фатальных недочетов.

11 главных региональных факторов

Мы выделили 11 самых главных региональных факторов. Неудовлетворение одному из этих критериев является причиной плохого ранжирования, если у вас уже есть поддомены или папки, или же вы реализуете стратегию мультирегиональной привязки сайта к нескольким регионам.

1. Совпадение геопривязки документа и региона пользователя.

2. Наличие на странице упоминания региона (города) пользователя.

3. Наличие в URL-адресе упоминания региона (города) пользователя.

4. HostRank внутри заданного региона (ссылки на сайт или поддомен).

5. Внешние ссылки на URL с доноров с региональной привязкой как у пользователя.

6. Количество упоминаний региона в анкорах внешних ссылок.

7. Посещаемость сайта и URL-пользователями из региона. Хитрость кроется в том, что крупные мультирегиональные проекты и проекты в целом, так или иначе привлекают трафик из других регионов и перенаправляют на локальные адреса, поддомены и папки за счет трафика на основной сайт. Нужно учитывать то, что поисковая система считает поведенческие факторы, как в целом, так и с учетом региональных срезов. Наглядное доказательство этому — накрутка.

8. Ядро аудитории внутри заданного региона и распределение географии (доля трафика) у пользователей, посетивших URL из выдачи.

9. Кликабельность (CTR) сайта и заданного URL в выдаче.

10. Общее число переходов на сайт и URL пользователями из заданного региона.

11. Внутрисайтовые поведенческие метрики для регионального сегмента.

Когда мы отвечаем на вопрос, почему у нас плохие позиции, если речь идет не о простой индексации, в 90% случаев не выполняется один из вышеперечисленных факторов. Поэтому мы рекомендуем использовать этот список, как некий чек-лист того, что нужно проверить и сделать.

У нас вебинар, посвященный разрешению проблем с ранжированием «Поиск причин низкого ранжирования проекта». Среди причин могут быть санкции или недостаточность релевантности. Несмотря на то, что речь идет о региональных версиях, проблемы остаются такими же:

Не важно, поддомен это или папка — она должна решать проблему пользователя не хуже, чем местный сайт из региона пользователя. Иначе поисковая система не будет высоко его ранжировать.

Успешный кейс: видимость 5+%

Под успешными кейсами мы подразумеваем любые проекты, у которых видимость регионального поддомена минимум 5-10% и больше. Например, это типичная картина для Нижнего Новгорода в 70% коммерческих тематик.

Перейдем к конкретным примерам и анализу показательных успешных проектов — например, кейс «мульти-запуска» регионов. Один из кейсов для сайта-агрегатора, в котором было сразу запущено 20 региональных поддоменов. На графике видно, как может меняться поисковый трафик из Яндекса для этих поддоменов, если у вас все проходит относительно нормально. Мы видим почти годичный цикл наращивания

К слову, по нашему мнению, это была не самая удачная стратегия выхода в регионы, здесь мы набили немало шишек.

Успешные кейсы: общие признаки

Есть ряд общих признаков для успешных кейсов. Среди объединяющих признаков можно выделить:

Общая хорошая посещаемость позволяет запускать новую версию не с нуля, а насыщая эту региональную версию трафиком, информацией и пищей для размышления для поисковых систем.

Пример негативного кейса: «Давайте раскатаем поддомены и все будет ОК»

Как бы нам этого не хотелось, но это не работает. Результат такого подхода виден на примере проекта Cyber Florist.

Сайт болтается в ТОП-30 и ниже по запросам в регионе Самара, то есть раскатка поддоменов не дала желаемых результатов. По статистике, на один успешный приходится около десятка неудачных.

Данный кейс по доставке цветов был запущен в 2016 году (мы проверили возраст первой индексации в Яндексе). У сайта позиции в регионе «Самара» в Google, в лучшем случае 23 или ниже. При этом у него есть региональные поддомены под Эстонию, Белоруссию, Ташкент и др.

Частые причины неудачных кейсов

Если объединить большое количество неуспешных кейсов, какие ошибки чаще всего допускают SEO-специалисты:

1. Отсутствие какой-либо значимой проработки региона: нет местного номера, продуманной и удобной схемы доставки, условий работы и т.д.

2. Низкий уровень коммерческого качества проекта (ассортимент, структура, сила и наличие УТП), следовательно, раскатом регионального поддомена мы проигрываем местным.

3. Неверный регион геопривязки или ее отсутствие: «Город и область» вместо «Города» достаточно часто портит ранжирование. Вебмастер + Google Мой Бизнес.

4. Многочисленные технические ошибки: настройка индексации, шаблоны оптимизации, мусорные страницы, дублирование текста и т.п.

5. Плохая мобильная адаптация и скорость загрузки всего проекта и, как следствие, низкие поведенческие факторы и ухудшение ранжирования.

6. Отсутствие региональных внешних ссылок: доноры из того же региона, топонимы в анкорах входящих ссылок.

Правильные ожидания

Когда мы говорим о региональном поддомене, нужно продумать, на что вы рассчитываете. Например, в тематике «офисная мебель» потенциал Краснодара 1,4% относительно Москвы, Казань — 1,2%. Посмотреть результаты оценки потенциала трафика можно в Яндекс.Вордстат.

Понятно, что сейчас офисная мебель не слишком пользуется спросом, так как все сидят дома из-за карантина. Но, тем не менее, речь идет об одном проценте. То есть, когда вы запускаете проект, вы должны оценить его потенциал с точки зрения рентабельности инвестиций и правильно выстроить ожидания.

Посмотрим другую тематику — «одежда». Мы видим Санкт-Петербург — 14% от Москвы. Посмотреть результаты оценки трафика для региона можно в Яндекс.Вордстат.

Конечно, мы понимаем, что значимая доля этого спроса в Москве может быть результатом накрутки, потому что в Вордстате практически отсутствует антифрод. Но если взять чуть менее накрученные поисковые запросы, пропорция не слишком сильно изменится. Поддомен может дать 1%, 2%, 5% относительного того трафика, который у вас есть в Москве, поэтому важно формировать правильные ожидания и выбирать те регионы, в которых ваше присутствие целесообразно.

Пошаговая схема: Как выйти в регионы

В схеме получилось немного мелковато, так как мы очень хотели все уместить на одном изображении подробно, по шагам.

Шаг 1. У вас должна быть видимость более 10%, не должно быть проблем с индексацией, должна быть нормальной окупаемость поискового трафика по метрикам CPC, CR, CPA, ROI на текущий момент. Если все хорошо, движемся дальше и переходим к шагу №2.

Шаг 2. Оцениваем стратегию наших конкурентов, о которой мы говорили ранее, выявляем ту стратегию, которая нам нужна. Используем инструменты в Пиксель Тулс — модуль проектов, список URL.

Шаг 3. Здесь выбираем регионы с высоким спросом или регионы, в которых у нас есть очень хорошие условия — адрес, какие-то дополнительные моменты, которые можно каким-то образом монетизировать.

Шаг 4. Смотрим нюансы запуска нового региона, которых достаточно много — от ассортимента и цен, до обслуживания по местному времени. Необходимо остановиться на 1-2 наиболее привлекательных регионах. Прорабатывая один или два наиболее перспективных регионов, мы можем уделить им больше внимания: сделать местные адреса, пункты выдачи, максимально проработать условия доставки.

Шаг 5. Реализуем выбранную стратегию, добавляем регионы в мониторинг позиций и панели Вебмастеров.

Шаг 6. Вы можете зафиксировать динамику. У вас есть возможность вносить корректировки в шаблон региональной версии, поэтому вы не допустите тех ошибок, которые были раньше в этих двух регионах, в остальных городах. Если же вы раскатаете на 20-50 городов, вы просто отмасштабируете эту же ошибку и получите еще больше проблем с индексацией.

Шаг 7. Если вы уже скорректировали шаблоны и поняли, как это должно выглядеть, получили значимую динамику и вышли на видимость 5-10%, можно раскатывать на следующие 5-10-20 регионов и продолжать масштабировать подход.

Вопросы для сертификации

Мы уверены, у вас все получится, если вы будете следовать этой пошаговой схеме и применять на практике полученные знания. Предлагаем ответить на несколько вопросов, чтобы вы могли понять, насколько хорошо вы освоили новый материал:

1. Перечислите не менее 3 стратегий продвижения сайта сразу в нескольких регионах в рамках одной страны.

2. Какая стратегия продвижения в нескольких регионах России работает чаще всего для коммерческих проектов?

3. Возможно ли продвижения «по всей России»?

4. Почему позиции сайте в основной и дополнительном регионе могут отличаться, даже если мы «скопировали» оптимизацию региональной версии с основной и присвоили нужный регион?

Запись вебинара

Чтобы не пропускать новые материалы, подписывайтесь на наши группу ВКонтакте, чат Telegram и канал YouTube.

По оценкам 40 пользователей

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

• технологии;
• экономика;
• политика;
• законодательство;
• окружающая среда;
• общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

• новые информационные технологии;
• новые стандарты оборудования;
• новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

• Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?
• Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?
• Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)?
• Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?
• Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?
• Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?
• Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?
• Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?
• Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?
• Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

• темпы роста отраслей;
• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

• Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?
• Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?
• Растет ли занятость в вашей отрасли?
• Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?
• Как на вас влияет изменение потребительского спроса?
• Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?
• Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

• политическую ситуацию в стране;
• стабильность;
• лояльность властей;
• протекционизм в отрасли;
• наличие административных барьеров;
• систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Укажем основные:

• Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?
• Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?
• Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?
• Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?
• Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)
• Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?
• Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)
• Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?
• Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?
• Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Окружающая среда

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

• С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?
• Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?
• Использует ли ваша компания вторичное сырье?
• Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?
• Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?
• Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы

При разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

• Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?
• Увеличивается ли рождаемость?
• Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?
• Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

• демографическая ситуация в регионе;
• половозрастная структура населения;
• средний уровень дохода и прожиточный минимум;
• культурная среда и моральные ценности, религия;
• уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

При анализе социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Считается ли ваше предприятие градообразующим?
• Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?
• Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?

Автор — управляющий партнер компании «МАГ Консалтинг»