По осям матрицы консалтинговой компании adl lc arthur d little фиксируются

Модель ADL/LC [1] была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев [2].

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Структура модели ADL/LC

Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 9).

Рис. 9. Матрица ADL

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется “простой (естественный) выбор”, стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “естественного выбора” охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого “естественного выбора”, сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер “специфического выбора”. Однако, “специфический выбор” также является скорее общим стратегическим руководством, например, “избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса”.

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому “специфическому выбору”. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: “развивайте бизнес за рубежом”. ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets – RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей “увеличивающегося доходного пирога”. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых “игроков” оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Ведущая

Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная

Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная

В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью:

Нежизнеспособная

Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL – это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
3. Каждая клетка входит в определенную область “естественного выбора”, которая в свою очередь указывает возможности “специфического выбора”, а также на ряд “уточненных стратегий”, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:

• А >> Обратная интеграция
• В >> Развитие бизнеса за рубежом
• С >> Развитие производственных мощностей за рубежом
• D >> Рационализация системы сбыта
• Е >> Наращивание производственных мощностей
• F >> Экспорт той же продукции
• G >> Прямая интеграция
• Н >> Неуверенность
• I >> Начальная стадия развития рынка
• J >> Лицензирование за рубежом
• К >> Полная рационализация
• L >> Проникновение на рынок
• М >> Национализация рынка
• N >> Методы и функции эффективности
• О >> Новые продукты/новые рынки
• Р >> Новые продукты/те же рынки
• Q >> Рационализация продукции
• R >> Рационализация ассортимента продукции
• S >> Чистое выживание
• Т >> Те же продукты/новые рынки
• U >> Те же продукты/те же рынки
• V >> Эффективная технология
• W >> Традиционная эффективность снижения стоимости
• Х >> Отказ от производства

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) “естественных выбора”. Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 9). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL:

Ведущая / рождение

Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L).

Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая / рост

Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

• Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
• Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Прибыльная

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

• Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
• Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), J

Ведущая / зрелость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через:

• Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,’ Т, U) или
• Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая / старость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через:

• Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Сильная / рождение

Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

• Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или
• Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная / рост

Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

• Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
• Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

Сильная / зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:

• Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Реинвестируйте по мере необходимости.

Сильная / старость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

• Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или
• Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W).

Выборочное развитие может быть осуществлено через:

• Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.

Заметная / рождение

Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

• Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или
• Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте избирательно.

Заметная / рост

Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

• Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное развитие можно осуществить через:

• Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

Заметная / зрелость

Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

• Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить через:

• Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или
• Доказать жизнеспособность.

Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная / старость

Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.

Выборочное развитие можно осуществить через:

• Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или
• Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или
• Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W).

Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная / рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

• Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или
• Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.

Прочная / рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

• Выборочный поиск своего положения — Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или

Доказать жизнеспособность через:

• Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R).

Избирательное инвестирование.

Прочная / зрелость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:

• Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через:

• Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная / старость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется:

• Выход через:

  Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или

  Отказ – Отказ (X).

Деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая / рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через:

• Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R).

Если нет, то:

• Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или
• Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).

Слабая / рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:

• Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через:

• Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая / зрелость

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность:

• Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или
• Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:

• Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая / старость

Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций.

Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 4).

Таблица 4. Переменные, используемые в модели ADL

Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X)	Переменные стадий жизненного цикла (Ось У)
Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску	Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий

Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 4.

Общая конкурентоспособность

Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

Отношение менеджмента к риску

При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.

Стадия жизненного цикла

Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.
При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии.

Табл. 5 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.

Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:

• Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.
• Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.
• Зрелая: рост замедляется и прекращается.
• Стареющая: отрицательный рост.

Стабильность доли организации на рынке

Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.

Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.

Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.

Таблица 5. Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли

	Стадия зрелости
Фактор	Рождение	Рост	Зрелость	Старость
Темп прироста	?	> ВНП	=< ВНП	< 0
Предсказуемость роста	?	Неопределенный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее число с последующим уменьшением	Немного постоянных	Сокращение
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное Несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Лидеры, меняющиеся позициями	Закрепившиеся лидеры	Высокая стабильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Некоторое; агрессивные покупатели	Установление определенных покупательских предпочтений	Постоянство
Стартовые барьеры	Практически никаких	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Широта производственной номенклатуры (линии).

Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.

Развитие технологии

Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.

Сильные и слабые стороны модели ADL/LC

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки “объем продаж” организации будет вычислен следующем образом:

Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.

Внутреннее перераспределение (Internal Deployment) – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается):

1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 10).

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.
Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:

1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.
2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:

1. Проверить “естественный выбор” каждого вида бизнеса.
2. Определить “специфический выбор”, подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.
3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:
   1. Желательная доля на рынке.
   2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.
   3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.

Рис. 10. Пример RONA-графа

Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают “усредненный” анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не “усредненному”.

Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI (Return On Investment), например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут “смазать” картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.

Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.

Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда).

Автор: В.С.Ефремов
Источник: Материалы взяты из книги:
Ефремов В. С. “Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования”

В
основе подхода к портфельному анализу
фирмы Arthur D.
Little лежит
концепция жизненного цикла отрасли или
стратегической бизнес-единицы, в
соответствии с которой каждая
бизнес-единица проходит в своем развитии
четыре стадии: рождение, развитие,
зрелость, спад (см. рисунок 5.6). Другим
параметром является конкурентная
позиция бизнеса: ведущая (доминирующая),
сильная, благоприятная (заметная),
прочная или слабая. В принципе может
быть шестая конкурентная позиция –
нежизнеспособная, которая, однако, чаще
всего не рассматривается. Конкурентные
позиции характеризуются следующим
образом (таблица 5.2).

Рисунок
5.6 – Матрица ADL

Сочетание
четырех стадий жизненного цикла отрасли
и пяти конкурентных позиций дает в итоге
матрицу ADL размерности 4х5, которая
дополняется тщательно продуманным
набором стратегических решений. Для
использования матрицы необходимо
определить переменные, которые
характеризуют стадию жизненного цикла
(ось Х), и переменные, определяющие
сильные стороны бизнеса и его относительное
положение на рынке (ось Y).
Таблица 5.3 показывает значения переменных,
характерных для каждой стадии жизненного
цикла отрасли. Что касается сильных
сторон бизнеса, то они определяются
такими показателями, как общая
конкурентоспособность бизнеса, отношение
менеджмента к риску, наличие патентов,
гарантийного обслуживания, вертикальной
интеграции, общая эффективность
производства.

Таблица
5.2 – Конкурентные позиции

Позиции бизнеса	Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства/
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в полтора раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне, и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свой положение.
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для его развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.
Нежизнеспособная	Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.

Таблица
5.3 – Переменные стадий жизненного цикла
отрасли

Фактор	Стадии жизненного цикла
Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращающееся
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность потребителей	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокое
Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Помимо отображения
конкретного положения бизнес-единицы
модель ADL может продемонстрировать ее
финансовый вклад в корпоративный
портфель. Тогда в соответствующей ячейке
матрицы приводится цифра, которая
показывает вклад данной ячейки в
определенный показатель: это может быть
доля объема продаж и активов бизнес-единицы
в продажах и активах корпорации. Суммарные
значения по столбцам и строкам матрицы
указываются на полях. В этом случае о
сбалансированности портфеля можно
судить по относительному распределению
финансовых индикаторов по оси У (суммарное
значение каждого ряда).

Процесс стратегического
планирования состоит из трех этапов.

1. Простой
   (естественный) выбор.
   Стратегия бизнес-единицы определяется
   исключительно в соответствии с ее
   позицией на матрице ADL. При этом область
   естественного выбора охватывает
   несколько ячеек матрицы.

2. Специфический
   выбор. Он
   определяется точечной позицией
   бизнес-единицы на матрице и также
   является общим руководящим принципом
   (например, избирательные инвестиции в
   рост бизнес-единицы).

3. Уточненные
   стратегии.
   На данном этапе фирма предлагает набор
   уточненных стратегий, соответствующих
   каждому специфическому выбору и
   сформулированных на основе показателей
   хозяйственных операций. Предлагаются
   24 такие стратегии (таблица 5.4). Этот этап
   является уникальным вкладом фирмы
   Arthur D. Little
   в методику стратегического планирования.
   По существу, выбор такой стратегии –
   это шаг от стратегического к оперативному
   планированию, чтобы определить, сколько
   именно средств потребуется, на какой
   срок и т.д. Следует помнить, что, когда
   планируется перераспределение или
   вложение средств в определенный продукт
   или стратегическую единицу бизнеса,
   должен быть обязательно составлен
   детальный бизнес-план развития продукта
   или СЕБ (см. таблицу 5.5).

Таблица
5.4 – Уточненные стратегии консультационной
фирмы Arthur D. Little

А	Обратная интеграция	M	Рационализация рынка
B	Развитие бизнеса за рубежом	N	Методы и направления повышения эффективности
C	Развитие производственных мощностей за рубежом	O	Новые продукты/новые рынки
D	Рационализация системы сбыта	P	Новые продукты/старые рынки
E	Наращивание производственных мощностей	Q	Рационализация производства
F	Экспорт той же продукции	R	Рационализация ассортимента продукции
G	Прямая интеграция	S	Чистое выживание
H	Неуверенность	T	Старые продукты/новые рынки
I	Начальная стадия развития рынка	U	Старые продукты/старые рынки
J	Лицензирование за рубежом	V	Эффективная технология
K	Полная рационализация	W	Снижение себестоимости
L	Проникновение на рынок	X	Отказ от производства

Следует
отметить, что матрица фирмы Arthur
D. Little особенно
полезна для высокотехнологичных
отраслей, где жизненный цикл товара
короток и где бизнес может не достичь
своих целей, если вовремя не применит
соответствующую стратегию. Важно, что
данная модель ограничена только теми
стратегиями, в которых не предпринимаются
попытки изменить жизненный цикл
отрасли. Однако в реальной жизни не
исключена

Таблица
5.5 – Рекомендации матрицы Arthur D. Little

Вид СЕБ	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
1	2	3	4	5
Ведущая/ рождение	Вероятная	Отрицательный (заем средств)	С опережением требований рынка	Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Начало нового бизнеса (Е, I, L)
Ведущая/ Рост	Положительная	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах (A, С, N, U, V, W). Удержание доли рынка (A, С, N, U, V, W)
Ведущая/ Зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание доли рынка (A, B, C, F, G, H, J, N, T). Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V)
Ведущая/ спад	Положительная	Положительный	По мере необходимости	Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W)
Сильная/ рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Улучшить конкурентное положение (Е, I, L). Быстрый рост доли рынка (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)
Сильная/ рост	Вероятная	Вероятен заем	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах (A, С, N, U, V, W). Быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V)
Сильная/ зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W). Рост доли рынка с увеличением производства (А. В, С, F, G, J, N, P, T, U)
Сильная/ спад	Положительная	Положительный	Минимальные реинвестиции	Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W) или «сбор урожая» (D, K, M, N, Q, R, V, W). Удержание рыночной ниши (C, D. N. Q, U)
Заметная/ рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	Избирательные	Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, Р, Т, V)
Заметная/ рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важном рынке (A, С, N, U, V, W). Постепенная дифференциация продукции
Заметная/ зрелость	Умеренная	Положительный	Минимальное и/или избирательное реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением производства (А. В, С, F, G, J, N, P, T, U). Поиск и защита рыночной ниши (A, G, I, M, R, T)
Заметная/ спад	Умеренная	Сбалансированный	Минимальные или отказ от инвестиций	Эксплуатация рыночной ниши (В, С, L, N, Р, Т, V, U), ее удержание (С, D, N, Q, U) или уход с рынка (D, М, Q, R, W)
Прочная/ рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Сосредоточение (G, L, T) или доказать жизнеспособность

Продолжение таблицы
5.5

1	2	3	4	5
Прочная/ рост	Отсутствует	Отрицательный или сбалансированный	Избирательные	Сосредоточение (G, L, T). Доказать жизнеспособность (D, F, L, M, P, Q, R)
Прочная/ зрелость	Минимальная	Сбалансированный	Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций	Удержание рыночной ниши (C, D, N, Q, U). Выход из отрасли (D, M, Q, R, W)
Прочная/ спад	Минимальная	Сбалансированный	Деинвестирование или отказ от инвестиций	Уход с рынка (D, M, Q, R, W) или отказ от производства (X)
Слабая/ рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательный или отказ от инвестиций	Догнать конкурентов (D, E, L, M, P, Q, R), в противном случае выход из отрасли (D, M, Q, R, W) или отказ от инвестирования (D, K, Q, R, S)
Слабая/ рост	Отсутствует	Отрицательный (заем)или сбалансированный	Избирательные или отказ от инвестиций	Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или обновление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность
Слабая/ зрелость	Отсутствует	Отрицательный или положительный	Избирательные или отказ от инвестиций	Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W). Обновление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (D, M, Q, R, V), если нельзя доказать жизнеспособность
Слабая/ спад	Отсутствует	Сбалансированный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли (X)

ситуация, когда
зрелые рынки могут превратиться в
растущие («оживление» отрасли, или так
называемое «новое использование
велосипеда»). Механическое следование
модели ADL не позволяет учесть такие
возможные изменения. Кроме того, структура
конкуренции (фрагментарная или
концентрированная) как функция стадии
жизненного цикла может быть разной в
различных отраслях, в то время как
согласно модели ADL конкуренция фрагментарна
на стадии рождения. Схематичность данной
модели портфельного анализа, как,
впрочем, и всех других моделей, определяет
необходимость творческого подхода к
ее использованию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сущность модели ADL

Эффективность деятельности любого предприятия основывается на умении четкого, объективного и своевременного анализа собственных бизнес-проектов. Под бизнес-проектом понимаем определенный вид товара, который реализует предприятие, которое удовлетворяет потребности группы потребителей и имеет специфические качества, отличные от конкурентов. Совокупность бизнес-проектов предприятия формирует его бизнес-портфель. Одним из способов реализации задачи соответствующей оценки бизнес-проектов является применение модели ADL / LC.

Главной целью разработки модели было обеспечение методике стратегического анализа и планирования портфельных стратегий для определения оптимальной диверсификации деятельности компаний, которые работают в нескольких отраслях. Основной частью модели ADL / LC является матрица, которая состоит из сочетания двух параметров. Первым параметром матрицы является стадия жизненного цикл товара, вторым — конкурентная позиция товара.

Концепция модели ADL состоит в том, что портфель продуктов или видов бизнеса компании должен быть сбалансированным и определяться жизненным циклом этих продуктов: виды бизнеса или продукты должны находиться на разных стадиях жизненного цикла, быть диверсифицированными. Основным предостережением является то, что сумма, которая тратится на рас- виток и продвижение видов бизнеса, зарождаются не по виновата превышать ту сумму прибыли, которую могут принести зрелые или стареющие виде бизнеса (продукты). Задача матрицы – выявить пригодность определенных стратегий с учетом двух переменных.

«Разработка ADL матрицы» 👇

Внешний вид матрицы

Матрица ADL это совокупность таких параметров, как 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. Как результат соединения этих параметров, получаем матрицу из 20 ячеек. (рис. 1.)

Данная матрица заполняется для всех видов бизнеса компании и в дальнейшем используется для стратегического анализа.

Этапы построения модели ADL / LC

Процесс планирования при помощи этого инструмента стратегического анализа выполняется в три этапа.

1. Во-первых, «простой (обычный) выбор», стратегия для определенного бизнеса определяется только в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «обычного выбора» охватывает несколько ячеек.
2. Во-вторых, этап «Специфического выбора». В пределах каждого «обычного выбора», точечная позиция каждого из видов бизнеса подсказывает содержание «специфического выбора». Стоит отметить, что этот выбор является лишь общим стратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в рост бизнеса».

И в заключение осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор стратегии — это, фактически, шаг от стратегии к оперативному планированию. На данном этапе ADL- модель предлагает ряд уточненных стратегий. Эти стратегии по своей сути сформулированы, как хозяйственные операции, например: «развивайте бизнес за рубежом».

ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

В литературе обычно освещается использование матрицы ADL на уровне компании в целом. Однако, матрицу ADL также можно использовать для выработки стратегии к отдельным ассортиментным линиям продуктов или для одного товара.

Оглавление:

1. 20 стратегий ADL матрицы
2. Интерпретация показателей: зрелость рынка или отрасли
3. Интерпретация показателей: Конкурентная позиция компании в отрасли

20 стратегий ADL матрицы

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и конкурентная позиция компании в отрасли. Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

*Под инвестициями понимаются все затраты компании, необходимые для существования и развития товара на рынке (затраты на новое оборудование, затраты на обучение персонала, затраты на рекламу и маркетинговые исследования и пр.)

Интерпретация показателей: зрелость рынка

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли.

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: конкурентная позиция компании в отрасли

В матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является top of mind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для разработки ADL матрицы можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)