Платформа практическое применение революционной бизнес модели

О чем

Что общего у Google, Snapchat, Tinder, Amazon и Uber? Все они — платформы, представители бизнес-модели, которая последние 10 лет приносит своим владельцам огромную прибыль. Суть платформы в том, что она создает не продукт, а экосистему, с помощью которой легче открыть новый бизнес, а продавцу и покупателю удобнее взаимодействовать.

Платформы захватили интернет: на долю Facebook приходится 25% всех посещений глобальной сети, а Google обеспечивает почти 40% интернет-трафика. Однако этот масштаб пока оценили не все. Авторы рассказывают о том, что изменилось в структуре современного бизнеса, как это влияет на работу компаний и как предпринимателям и руководителям адаптироваться и процветать в новых экономических условиях.

Зачем читать

• Платформенные бизнес-модели — самые прибыльные. Вы поймете, как они устроены, и сможете использовать их в своей работе.
• В книге подробно разбирается механика работы платформ из разных сфер экономики.
• Авторы — практики. Они лично участвовали в разработке десятков бизнес-моделей, которые принесли компаниям миллионные прибыли.

В большинстве случаев неправильного использования термина «платформа» подразумевается скорее технология, а не бизнес-модель. Вот несколько примеров. ●  Вычислительная платформа  – компьютерная система, на основе которой работают приложения (например, Symbian). ●  Продуктовые платформы  – общий дизайн, формула или универсальный продукт, на основе которого выстраивается семейство или линейка продуктов (например, автомобильные шасси, которые используются в производстве разных моделей транспортных средств). ●  Отраслевая платформа  – продукты, технологии или услуги, которые служат основой для создания дополнительных продуктов, технологий или услуг (например, Intel). ●  Платформа как услуга  – категория облачных вычислительных сервисов, предоставляющих вычислительную платформу и набор решений в формате онлайнсервиса (например, Amazon Web Services).

О книге «Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели»

Что общего у Google, Snapchat, Tinder, Amazon и Uber? Все они – платформы, представители бизнес-модели, которая последние 10 лет приносит своим владельцам огромную прибыль. Суть платформы в том, что она создает не продукт, а экосистему, с помощью которой легче открыть новый бизнес, а продавцу и покупателю удобнее взаимодействовать.

Платформы захватили интернет: на долю Facebook приходится 25 % всех посещений глобальной сети, а Google обеспечивает почти 40 % интернет-трафика. Однако этот масштаб пока оценили не все. Авторы рассказывают о том, что изменилось в структуре современного бизнеса, как это влияет на работу компаний и как предпринимателям и руководителям адаптироваться и процветать в новых экономических условиях.

Произведение было опубликовано в 2016 году издательством Альпина Диджитал. На нашем сайте можно скачать книгу «Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

Если хотите заработать миллиард – создавайте платформу. Прочий бизнес уже не перспективен. Этот тезис на 370 страницах доказывают Алекс Моазед и Николас Джонсон (один основатель, другой топ-менеджер Applico – компании-разработчика платформ для бизнеса).

Каким был бизнес до появления платформ? До их появления все пользовались линейной бизнес-моделью. Она доминировала со времен индустриальной революции, когда появились новые технологии вроде паровой тяги, а распространение железных дорог привело к возникновению крупных компаний с вертикальной организацией. Все индустриальные титаны XX века (Standard Oil, General Motors, U. S. Steel, General Electric, Walmart, Toyota, ExxonMobil и пр.) работали по линейной модели. Каждая из этих компаний создавала продукт или услугу, а затем продавала ее клиенту.

Платформы (Airbnb, eBay, iOS, Uber, Google, Facebook, Alibaba и т. д.) устроены совсем по‑другому. Механизмы их работы радикальным образом отличаются от традиционных приемов ведения бизнеса. Платформы позволяют потребителям и производителям связываться между собой, чтобы обмениваться товарами, услугами или информацией. Например, платформа eBay объединила продавцов и покупателей, iOS и Android связали потребителей и разработчиков ПО. То же самое Uber сделала для пассажиров и водителей, Airbnb – для путешественников и владельцев недвижимости.

Все эти платформы создали новые рынки и сумели вырастить свою бизнес-сеть до размеров, которые раньше едва ли представлялись кому‑либо возможными.

Некоторая путаница с платформами, говорят авторы, возникает из‑за того, что слово «платформа» употребляется и в мире технологий. Чаще всего неверное употребление термина «платформа» допускают SaaS-компании (SaaS – это программное обеспечение как услуга. В России самыми крупными SaaS-компаниями в 2020 году были «СКБ Контур», Softline, «Тензор», «Манго Телеком» и «Ростелеком»). Но здесь слово «платформа», пишут Джонсон и Моазед, используется как маркетинговый термин, большинство SaaS компаний работает по линейной модели.

Едва ли не каждый новый стартап заявляет, что строит платформу. Но на самом деле лишь малая часть создателей таких проектов действительно понимает модель, которую пытаются имитировать.

Чем хороши платформы

Традиционный бизнес, считают Джонсон и Моазед, не то чтобы обречен, но он не в состоянии конкурировать с платформами по масштабу. 60 лет назад среднюю продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 оценивали в 50 лет. Сегодня она сократилась до 15.

Платформы стоят дороже линейного бизнеса. Инвесторы оценивают платформы выше, чем их линейные эквиваленты. Если смотреть на индекс S&P 500, мультипликатор выручки бизнес-платформ составляет 8,9, у линейных компаний этот показатель в среднем в два раза ниже.

Платформы избавляются от издержек, сосредоточиваясь на стимуляции взаимосвязей. У Uber нет парка такси; Alibaba не владеет заводами по производству товаров; Google не создает веб-страницы; YouTube не снимает ролики. Платформа – это 100%-ный информационный бизнес с нулевыми предельными издержками. Низкие издержки гарантируют, что расходы будут расти медленнее, чем прибыль.

Экономия на подразделениях делает теоретически возможным расширение платформы до полного заполнения рынка – что даже в теории нереально для линейных компаний. Uber, Airbnb и LinkedIn оказывают услуги по всему миру, при этом в штате каждой из этих компаний не больше 8000 сотрудников. В 2015 году в китайской Alibaba работало меньше 35 000 человек – а в сети Walmart, объем продаж которой сравним с Alibaba, свыше 2 миллионов сотрудников.

Эти особенности платформ имеют огромные последствия для линейных компаний. Платформы могут дешево и быстро расширяться, оставляя линейных конкурентов позади.

В качестве примера авторы предлагают сравнить сеть отелей Hyatt и платформу Airbnb. Hyatt организует онлайн-бронирование номеров через собственный сайт и другие ресурсы для путешественников. Чтобы расширять предложение, компании нужно строить новые отели – это очень недешево. В то же время, чтобы предложить пользователю более широкий выбор комнат, Airbnb надо просто привлечь новых арендодателей на сайт – платформе это практически ничего не стоит.

В экономиках развивающихся стран платформы играют даже более важную роль, чем в экономике США. Китай и Индия – отличные тому примеры.

Со временем разрыв между платформами и линейными компаниями только увеличивается. Переход от линейного бизнеса к бизнес-платформам не будет происходить постепенно – скорее, пишут Джонсон и Моазед, он произойдет мгновенно и будет массовым.

Совсем другая бизнес-модель

Линейные модели основываются на планировании сверху вниз и иерархических организационных моделях. Эффективность достигается через цепочку поставок. Производители автомобилей вроде General Motors закупают запчасти у поставщиков, которые, в свою очередь, закупают сырье у других поставщиков. Затем GM берет запчасти и создает из них готовый продукт. После этого GM продает автомобиль дилерам, которые доставляют продукт его потребителю. В этой цепочке ценность растет линейно: от поставщика к производителю. На каждом шаге цепочки поставок кто‑то добавляет продукту ценность.

Но в XXI веке цепочка поставок перестала быть главным агрегатором бизнес-ценности. Современные компании и отдельные люди объединяются через сети, а значит, ценность передается непосредственно между ними. На этом и основаны платформенные бизнес-модели.

По мере роста взаимосвязанности всего в мире непосредственные активы компании становятся не так ценны, как ресурсы, к которым она может подключиться. Компании eBay не нужно содержать дорогие склады и тратиться на доставку. Она дает возможность каждому отдельному человеку возможность выступать как в роли производителя, так и в роли потребителя. Поначалу многие не понимали смысла eBay. Они не видели ничего особенного в интернет-барахолке. Зачем вообще нужна eBay, если она ничего не делает, ничем не владеет, говорили эти многие. Но в этой новизне и заключался секрет успеха компании.

С помощью платформ локальные, географически ограниченные компании вдруг получили возможность продавать товары по всему миру – причем делать это без больших затрат. Это больно ударило по продавцам старой школы, потому что прибыли, которые они привыкли получать, закупая товары в одних странах и с наценкой продавая в других, сразу уменьшились.

Как строить платформу

Если линейный бизнес создает ценность через производство продуктов и оказание услуг, то платформы «производят» транзакции. Если Motorola выпускает телефоны, то Uber обеспечивает взаимосвязи между водителями и пассажирами.

Транзакция, лежащая в основе платформы, называется базовой. Это набор действий, которые должны совершить потребители и производители. Базовая транзакция есть у любой платформы. На Uber водители сообщают о своей готовности работать, а пассажиры размещают запросы на поездку. На YouTube производители загружают свои видео, потребители смотрят и оценивают их. На Lending Club и Funding Circle частные лица и представители бизнеса размещают запросы о займах, а другие их удовлетворяют.

Таким образом предназначение платформ – создать набор простых, воспроизводимых действий, которые могут совершить производители и потребители для создания и потребления ценности.

Если вы хотите построить платформу, сначала надо сформулировать базовое ценностное предложение. Авторы советуют определить, какой вид деятельности вы пытаетесь изменить, а затем подставить его в предложение «Х перестанет быть таким геморроем, как раньше».

Google облегчает геморрой, связанный с поиском сайтов. Uber облегчает геморрой, связанный с вызовом такси. Airbnb облегчает геморрой, связанный с поиском и арендой недвижимости на короткий срок. Facebook облегчает геморрой, связанный с отслеживанием информации о друзьях и поддержанием контактов. PayPal облегчает геморрой, связанный с электронными платежами.

Верное понимание базовой транзакции определяет успех компании. Например, на платформе Tinder оба участника должны совершить одно и то же действие (провести пальцем по экрану), чтобы получить возможность связаться друг с другом. Как пишут авторы, гениальность Tinder как раз и заключалась в том, что они создали платформу, которая сделала взаимное выражение симпатии максимально простым и доступным. Другие платформы для знакомств намного хуже справились с задачей стимуляции базовой транзакции – объединения двух взаимно заинтересованных людей. Пользователям этих платформ сначала нужно отправить сообщение другому участнику и лишь после этого узнать, интересны ли они собеседнику. В итоге эти платформы стимулировали меньше обменов и создавали меньше ценности.

Интерфейс Tinder пытались внедрять в самых разных сферах – от приема на работу и покупки недвижимости. Однако клонировать базовую транзакцию успешной платформы в другом контексте – предприятие, практически обреченное на провал, считают Джонсон и Моазед.

Любая платформа решает две задачи: снижает транзакционные издержки и стимулирует дополнительные инновации. Объединение этих ценностей и дает серьезный эффект. Способные на это проекты могут подорвать существующие отрасли, как это сделала Uber в сфере услуг такси.

Какие бывают платформы

Авторы делят платформы на две категории. Первая категория – платформы обмена, они сосредоточены на снижении транзакционных издержек. Такие платформы работают на рынках услуг, материальных товаров, денежных платежей, инвестиций (например, деньги в обмен на финансовые инструменты, будь то заем или доля в капитале), коммуникаций (мессенджеры).

Вторая категория – платформы творчества, они создают инфраструктуру, позволяющую пользователям создавать тексты, фотографии, ролики. К творчеству относится и разработка приложений.

Каждая платформа должны исполнять четыре основные функции:

1. Привлечение аудитории (создать прозрачный рынок через привлечение критической массы потребителей и производителей).

2. Координация (помочь клиентам и производителям найти друг друга, ускорив процесс взаимодействия).

3. Предоставление инструментов и сервисов (создать инструменты, позволяющие снижать транзакционные издержки; убрать барьеры входа).

4. Определение правил и стандартов (определить допустимые и поощряемые рамки поведения пользователей; обозначить, что именно запрещено и не приветствуется).

О коммодитизации

Коммодитизация – это процесс преобразования продуктов или услуг в стандартизованные, востребованные на рынке объекты.

У коммодитизированной услуги есть ограниченный набор основных характеристик, важных для потребителя. В случае починки унитаза или доставки еды потребитель просто хочет, чтобы работа была выполнена качественно и вовремя. Платформы, предлагающие коммодитизированные услуги, должны гарантировать потребителю уровень качества по подходящей цене. Так работает автоматизированная система поиска в Uber.

Аренда жилья через Airbnb – некоммодитизированная услуга. Тут для клиента важен целый ряд дополнительных характеристик: месторасположение квартиры, ее размер, бытовая инфраструктура, присутствие хозяина, можно ли проживать с домашним животным и т. д. Важных характеристик слишком много, поэтому Airbnb сосредоточились на облегчении процесса поиска и заказа.

Структура платформы должна сочетаться с ее типом – в этом кроется залог успеха. В качестве примера авторы приводят сервис TaskRabbit. Он стал одним из первых в США крупных проектов, направленных на поиск исполнителя для решения простых бытовых задач – от уборки до домашнего ремонта. Однако TaskRabbit работала как платформа для некоммодитизированных услуг, хотя на самом деле эта область коммодитизирована. Сервис изначально функционировал по модели аукциона: пользователи публикуют на платформе задачу, исполнители находят ее и назначают цену. Для потребителей это было неудобно. Наконец компания поняла свою ошибку и сменила модель аукциона на более простую систему ценообразования: потребителю предлагали на выбор трех исполнителей с указанием цены их работы за час, опыта и сроков оказания услуги. Однако время было упущено – на рынке появились платформы-конкуренты.

Трудности создания платформ

Так почему все не строят платформы, если они так хороши? Потому что организовать сеть пользователей сложнее, чем выстроить работу по линейной модели. Создание платформы связано с серьезными рисками на этапе организации сети. Чтобы стать нужной потребителям, Airbnb пришлось сначала убедить арендодателей разместить свои предложения на своей платформе.

Пока у платформы мало пользователей, она не создает достаточно ценности и не обеспечивает стабильный поток выручки. Платформы создают мало прибыли до тех пор, пока их размеры не превзойдут потенциальный охват линейного бизнеса. Это значит, что создавать небольшие бизнес-платформы практически не имеет смысла.

Момент, когда ценность участия для новых пользователей платформы превысит затраты на участие, называют достижением критической массы. После этого платформа начинает притягивать новых пользователей, словно магнит, и развиваться взрывными темпами. Снижается стоимость привлечения отдельного пользователя, а ценность, создаваемая платформой, постепенно превращается в чистую прибыль.

Пример успеха – Handy, платформа для заказа уборки и услуг на дому. Основатель Handy Усин Ханраан говорит, что их стратегия заключалась в том, чтобы постоянно повышать планку ожиданий потребителя: «Если конкуренты оказывают услуги за два дня, вы стремитесь сократить этот промежуток до одного дня, а то и вовсе предлагаете исполнить заказ клиента в тот же день».

Чтобы бизнес-модель Handy сработала, необходимо, во‑первых, чтобы на рынке было достаточно исполнителей. Во вторых, надо контролировать качество услуг: нет никакого смысла быстро предоставлять потребителям услуги, которые их не удовлетворят. Площадке Homejoy, главному конкуренту Handy, не удалось собрать достаточное количество постоянных клиентов. Homejoy пыталась выдержать конкуренцию, вкладываясь в привлечение новых пользователей, которые с радостью заказывали первую уборку с большой скидкой. Но повторных заказов по более высокой цене уже не делали.

Правильный выбор рынка для платформ важнее, чем для линейного бизнеса. Платформы просто обязаны превзойти линейный бизнес по размеру. Alibaba обслуживает сотни миллионов покупателей, Uber координирует взаимодействие миллионов водителей и пассажиров. Платформы или умирают, или растут – и это плохая новость для линейного бизнеса. Когда платформа начинает доминировать на рынке, ее прибыли уменьшают доходы линейных конкурентов.

Между платформами, претендующими на доминирующую позицию, ведутся суровые битвы. Так, Alibaba противостоял компании eBay в начале 2000-х на китайском рынке. В 2003-м eBay вышла на рынок КНР с «твердым намерением стать № 1 в Китае». Ошибкой eBay было назначение комиссии за транзакцию для продавцов. Чтобы одержать верх над eBay, Alibaba пообещала на протяжении первых трех лет работы платформы Taobao не вводить никаких комиссий. Кроме того, Alibaba разработала более подробные репутационные рейтинги: покупатели могли оценить качество товара по разным критериям, чего нельзя было сделать на eBay. Наконец, Alibaba нанесла последний удар по конкурентам, представив собственную платежную систему – Alipay, позволявшую удерживать деньги за товар до тех пор, пока покупатель не подтверждал получение заказа.

К концу 2006 года eBay признала поражение и ушла с китайского рынка. История Alibaba демонстрирует, что в борьбе платформ победитель зачастую получает все.

Впрочем, так получается не всегда. Если пользователи могут одновременно оставаться участниками нескольких платформ, сетевые эффекты для каждой будут действовать не так мощно. Платформы стремятся снижать желание пользователей переключаться между конкурирующими сетями с помощью систем репутаций, которую продавцы и покупатели нарабатывают на платформе.

Деньги – далеко не единственная форма компенсации ценности производителю. Денежная ценность – явление преходящее, потому что деньги быстро проходят через платформу. В то же время отзывы, рейтинги, «лайки», комментарии, подписки и другие типы компенсации создают ценность, которая хранится на платформе. Именно благодаря неденежным ценностям снижается вероятность того, что производители перестанут использовать платформу, потому что она дает им возможность укреплять репутацию и бизнес в целом.

Ошибки создателей платформ

Одна из главных ошибок, которую совершают основатели стартапов платформ, в том, что они пытаются решить слишком много задач одновременно.

Многие из конкурентов Facebook предлагали намного более широкий набор функций. Однако это делало сети сложными в использовании. В отличие от соперников, Facebook сосредоточила все силы на создании простой базовой транзакции. В начале пути Facebook был принципиально минималистичной платформой, единственное, что на ней можно было делать, – приглашать новых друзей. Эта простота и стала залогом успеха. «Фишка в том, чтобы ничего не добавлять, а, наоборот, убирать», – говорил Цукерберг.

Когда в 2009 году Uber появился в Сан-Франциско, ему пришлось создавать ликвидный рынок. Рынок считается ликвидным, когда предложение и спрос в достаточной степени пересекаются и большая часть транзакций реализуется быстро. Платформе необходимо поддерживать баланс между обеими группами пользователей. В случае с Uber, если на платформе зарегистрируется слишком много водителей, они будут сидеть без дела в ожидании пассажиров. Водитель, который теряет деньги, уйдет с платформы. И наоборот: если водителей не хватает, пассажирам придется слишком долго ждать или получать отказ. Uber решала это проблему весьма неоднозначными способами. Например, ввела «пиковый коэффициент» – подход к ценообразованию, в рамках которого цены на поездку увеличиваются по мере роста спроса, чтобы управлять балансом спроса и предложения. И хотя такая практика спровоцировала негативную реакцию со стороны пассажиров, динамическое ценообразование позволило платформе сохранить темп роста.

Платформа должна контролировать качество пользователей. Если этого не делать, ее ждет судьба Chatroulette – платформы, которую придумал семнадцатилетний разработчик Андрей Терновский. Идея Chatroulette была проста: минималистичный сайт, генерирующий случайное видеосоединение пользователей через веб-камеру. Полная анонимность. Каждый раз, когда пользователь нажимает на кнопку «следующий», его соединяли с новым незнакомцем. Использовать Chatroulette было весело, пользователи писали: «Попадая на сайт, будто бы оказываешься на «быстром свидании» с тысячами совершенно незнакомых людей». Посещаемость сайта быстро росла: на него заходили 4 млн пользователей. Однако через несколько месяцев посещаемость резко упала.

В чем причина случившегося с Chatroulette? Чем популярнее становился сайт, тем ниже опускалось общее качество пользователей. На платформу пришло слишком много людей, использовавших сайт в не самых пристойных целях. Риск наткнуться на развратные действия с той стороны экрана оттолкнул большинство участников. Создатели сайта пытались ввести функцию быстрого сканирования видео и выявления наготы, однако к тому моменту пользователи уже ушли с платформы.

Авторы книги формулируют «правило Chatroulette»: если не контролировать сеть, качество ее пользователей естественным образом ухудшится (например, появится куча голых мужчин, сидящих перед своими веб-камерами).

Лучший способ обеспечения безопасности пользователей – предотвращение попадания плохих исполнителей на платформу. Чаще всего эта задача решается с помощью сбора личной информации, которая помогает фильтровать нежелательных пользователей. Например, платформа поиска массажистов Zeel, прежде чем направить специалиста на дом к заказчику, проверяет его с помощью сервиса Experian. Airbnb запустила программу проверки хозяев недвижимости через аккаунты в социальных сетях и требование документов государственного образца. Handy проводит собеседования со всеми своими уборщиками. Платформа понимает, что если клиента не удовлетворят услуги нанятого на Handy уборщика, виновата будет Handy, а не уборщик.

Тем не менее, когда речь идет о сотнях тысяч производителей, входные проверки не позволяют избавиться от всех нежелательных участников. Плохие исполнители все равно просачиваются на платформу. В этом случае сохранить доверие к платформе помогают бонусы пострадавшим заказчикам.

Советы создателям платформ

Запустить платформу стартап можно и без разработки собственного программного обеспечения. Никто не мешает, пишут авторы, скомпилировать несколько бесплатных или очень дешевых инструментов, чтобы проверить, выстрелит ли ваша идея. Ваша цель – максимально быстрое создание лайт-версии задуманного бизнеса. Когда станет понятно, что идея работает, можно заняться созданием полноценного, масштабируемого программного обеспечения.

Для платформы важен не только размер сети, но и ее плотность. Чем плотнее сеть, тем больше потенциальных связей будет превращаться в транзакции, потому что вероятность взаимодействия между пользователями возрастет. Транзакции, а вовсе не потенциальные связи определяют реальную ценность платформ. Поэтому маленькие, но плотные сети с высокой активностью представляют намного большую ценность, чем сети более крупные, но обеспечивающие меньшее количество транзакций.

Для платформ, работающих по модели Uber, «локальность» имеет буквальное значение. Потребитель ценит наличие водителей, которые географически находятся там же, где и он. Поэтому львиная доля сервисов услуг начинает с одного города, создает там плотную сеть и лишь после этого переходит на другие населенные пункты.

Привлечение пользователей – главная задача платформы на первом этапе. Тут надо понимать, что платформе недостаточно найти одну группу клиентов. Ей необходимы как минимум две группы пользователей: потребители и производители.

Проще всего привлечь новых пользователей прямыми выплатами за присоединение к платформе. Такой подход избавляет пользователей от ощущения неуверенности в отношении ценности платформы (Например, Uber поначалу платила водителям за ожидание – чтобы машины всегда были наготове). Однако прямое финансирование сложно поддерживать долгое время. И когда вы откажетесь от него, пользователи могут отказаться от вас.

Вместо того чтобы сразу пытаться одновременно привлечь потребителей и производителей, платформа может сама выступить в роли производителя. В рамках этой стратегии нужно сначала запустить традиционный линейный бизнес, а после, когда платформа привлечет достаточное количество потребителей, открыть свою сеть для других производителей.

Вместо того чтобы пытаться создать новую сеть с нуля, можно использовать уже существующие. Лучший способ – подключиться к крупной сети и привлечь к себе определенную группу ее пользователей. Airbnb использовала эту стратегию для развития собственной экосистемы на основе сети конкурирующего сервиса – Craigslist.

Tinder дала толчок развитию своей сети, создав платформу на основе уже существующих социальных сетей греческих сообществ в студенческих городках. Плюс основательница компании Уитни Вольф ездила в женские организации, проводила презентации, а потом предлагала присутствующим девушкам установить приложение. Затем она ехала в мужские студенческие сообщества и предлагала заглянуть в приложение, где молодые люди видели «знакомых хорошеньких девушек». Когда Вольф только начала проводить свои презентации, на Tinder было 5000 пользователей. Когда ее кампания подошла к концу, их было уже 15 000.

Еще один совет: нужно попробовать сделать двусторонний рынок односторонним. Для этого найти группу пользователей, которые смогут выступать как в роли потребителей, так и в роли производителей. Именно эта стратегия легла в основу успеха платформы товаров ручной работы Etsy. Исследования Etsy показали, что хендмейд чаще всего покупают люди, которые сами любят мастерить.

Перспективные рынки

Просто копировать модели успешных платформ вроде Facebook, Uber или Airbnb нельзя, считают авторы. Новую платформу нужно создавать, помня о нескольких факторах. На рынке должны появиться технологии, способные снизить транзакционные издержки. Там должны существовать как посредники, мешающие налаживанию прямых связей, так и крупные, но фрагментированные источники поставок.

На момент создания книги самыми перспективными авторы считали три отрасли: финансы, интернет вещей и телемедицина. Самым развивающимся рынком Моазед и Джонсон считали здравоохранение – платформы в итоге должны эффективно связать докторов и пациентов, помочь врачам выстроить профессиональные связи и сделать медицину доступнее. Впрочем, авторы считали, что развитие платформ в здравоохранении пойдет медленнее, чем в отрасли такси, потому что медицина сильнее регулируется властями во всех странах.

Что общего у Google, Snapchat, Tinder, Amazon и Uber? Все они – платформы, представители бизнес-модели, которая последние 10 лет приносит своим владельцам огромную прибыль. Суть платформы в том, что она создает не продукт, а экосистему, с помощью которой легче открыть новый бизнес, а продавцу и покупателю удобнее взаимодействовать.

Платформы захватили интернет: на долю Facebook приходится 25 % всех посещений глобальной сети, а Google обеспечивает почти 40 % интернет-трафика. Однако этот масштаб пока оценили не все. Авторы рассказывают о том, что изменилось в структуре современного бизнеса, как это влияет на работу компаний и как предпринимателям и руководителям адаптироваться и процветать в новых экономических условиях.

бизнес, стратегии, интернет, истории успеха, Facebook, Google, модели, мировой опыт, стратегическое планирование, Платформа, Практическое применение революционной бизнес