Планируемый результат деятельности к которому движется компания это

Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов [8]. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от [18]:

• Качества целеполаганияв основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

• Качества проведенного предварительного анализадеятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

• Правильной оценки конкурентоспособностиорганизации;

• Выбораи реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка [11].

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом [12].

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в ООО «Скайвэй».

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ООО «Скайвэй».

Задачи курсовой работы:

• Рассмотреть общетеоретические вопросы выбранной темы;

• Дать общую характеристику выбранной организации;

• Рассмотреть основные элементы планирования организации;

• Показать преимущества организации, раскрыть проблемы и пути их решения.

При написании данной работы использовались научные труды, журналы, учебники и научная литература, WEB-сайты.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения [14]. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации [1].

В широком смысле слова планирование — это задание целей любой системе или подсистеме [4]. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», то есть предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с общеэкономической и управленческой позиций.

С общеэкономической позиции планирование – это один из методов регулирования пропорций производства. Долгие годы централизованное планирование было основным регулирующим механизмом в экономике нашей страны. Однако в условиях действия рыночных отношений выступает закон стоимости. Сегодня в разных странах в зависимости от конкретной экономической ситуации использование механизма планирования для регулирования экономики осуществляется по-разному. В масштабах же предприятия планирование было и остается основным механизмом регулирования пропорций производства, поскольку его подразделения вступают в отношения друг с другом не как независимые товаропроизводители, а как участники единого производственного процесса [10].

С позиций управления производством, планирование — одна из важнейших основных функций. Таких функций семь [2]:

• Планирование;

• Регулирование;

• Стимулирование;

• Учет;

• Анализ;

• Контроль;

• Организация.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса [6]:

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия [15].

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке [20]. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся: формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;-обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации; планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления; проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением [3].

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций. А основными функциями (видами деятельности) являются: хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива);социальная деятельность (обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов: оплата труда, безопасность условий труда и т.д.);экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производства на природную среду) [5].

1.2Классификация планирования

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов [13].

С точки зрения обязательности плановых заданий:

— директивное;

— индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

— долгосрочное планирование (перспективное);

— среднесрочное планирование;

— краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования.Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют:

— стратегическое планирование;

— тактическое планирование;

— оперативно-календарное планирование;

— бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно — календарное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия, и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес – планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям [16]:

I. По степени охвата:

— общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

— частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры.

II. По объектам планирования:

— целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

— планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

— программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

— планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров.

III. По сферам планирования:

— планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

— планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

— планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

— планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

— планирование инвестиций, финансов и т.д.

IV. По глубине планирования:

— агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

— детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта.

V. По координации частных планов во времени:

— последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

— одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования.

VI. По учету изменения данных:

— жесткое планирования;

— гибкое планирование.

VII. По очередности во времени:

— упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

— скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

— внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие [17]:

Гибкость (адаптивность) — реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта — это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм — объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность — выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность — взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность — разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

1.4 Методы планирования

Методы планирования – основной инструмент плановиков. Современная теория и практика располагают богатым инструментарием, позволяющим решать широкий круг вопросов. Многие методы хорошо известны и применяются не только в планировании.

Часть методов формализована и доведена до уровня экономико-математических моделей, другие имеют слабое описание. Все эти методы могут применяться отдельно и в комплексе [7].

Практики могут все их и не знать, но желательно все же иметь о них представление, знать их сущность, возможности применения.

К основным методам планирования относятся [19]:

• Балансовый;

• Опытно-статистический;

• Нормативный;

• Экономико-математический.

Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.

Балансовый метод – характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности.С его помощью проверяется обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Опытно–статистический метод – характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток – плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом.

Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин.

Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов.

Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др.

Экономико-математические методы и модели. Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. В современных условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных

2. АНАЛИЗСИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯВ ООО «СКАЙВЭЙ»

2.1 Характеристика предприятия

Туристическая компания «Скайвэй» расположена по адресу: г. Барнаул, ул. Советская, 22.

Тел: (3852) 611-125 Факс: 612-830 E-mail: sky1way@mail.ru

Описание деятельности туристической компании:

Туры по всем направления, индивидуальные, VIP, шоп, корпоративные туры, авиа, Ж/Д билеты, экскурсионное обслуживание, услуги переводчика, кредиты на отпуск.

Основные виды деятельности:

• Отдых на побережье;

• Лечебный отдых;

• Экскурсии;

• Морские и речные круизы;

• Экзотика;

• Туры по России и за рубежом.

Компания «Скайвэй», была создана в 2002 году. С тех пор она поддерживает репутацию надежной и успешной компании.

Коллектив «Скайвэй» уникален — здесь работают люди, влюбленные в туризм, и знающие толк в хорошем отдыхе. Менеджеры имеют весомый багаж впечатлений из рекламных поездок в зарубежные страны и активно участвуют в туристических семинарах, выставках, на «воркшопах» и презентациях.

Имеется большой опыт отправки туристов в такие страны, как ОАЭ, Индонезия, Китай, Вьетнам, Таиланд, Египет, Доминиканскую Республику, Кубу, страны Европы и Скандинавии. Летом к этому списку автоматически добавляются Турция, Испания, Болгария, Хорватия, Черногория.

Другим важным направлением является обслуживание корпоративных клиентов: подбор тура любой сложности и проработка каждой детали, индивидуальный подход к каждому клиенту. Сотрудники подскажут, как сократить затраты на мероприятие, но получить от него максимум пользы и результата.

С 2005 года туристическая компания «Скайвэй» является членом Алтайской Региональной ассоциации туризма (АРАТ). С 2009 по 2010 год директором компании «Скайвэй» была Елена Чупина- президент АРАТ. В 2010 году прошла презентация компании на международной туристической выставке в Праге. В начале 2010 года компания получила фин. гарантии и реестровый номер туроператора (ВНТ 002800) по внутреннему туризму (отдых в Горном Алтае, Белокурихе и Горной Шории).

Персонал компании – это специалисты с высшим образованием – выпускники АГУ, АлтГАКИ, РМАТ. Рассмотрим структуру персонала.

Таблица 2.1.

Структура персонала туристической фирмы «Скайвэй»

Категория	Пол	Возраст	Образование	Стаж
1. Директор	Муж.	34	в/о	10
2. Зам. Директора	Жен.	30	в/о	5
3. Гл. бухгалтер	Жен.	30	в/о	9
4. Начальник отдела кадров	Жен.	32	в/о	8
5. Менеджер по туризму	Муж.	24	в/о	5
6. Менеджер по визе	Жен.	25	в/о	4
7. Менеджер по рекламе	Муж.	25	в/о	8

2.2 Организационная структура

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, состав, взаимосвязанность и степень устойчивости отношений, которые обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого [9].

Построим организационную структуру управления фирмы «Скайвэй «.

Начальник визового отдела

Менеджер по визам

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Скайвэй»

Как видно из схемы «Скайвэй» имеет линейную структуру управления. Рассмотрим преимущества и недостатки этой структуры [9].

Таблица 2.2.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

1. Единство и четкость распорядительства. 2. Согласованность действий исполнителей. 3. Простота управления. 4. Четко выраженная ответственность. 5. Оперативность в принятии решений. 6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления. 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. 3. Перегрузка информацией. 4. Множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами. 5. Затруднительные связи между инстанциями. 6. Концентрация власти в управляющей верхушке.

Рассмотрим функции отделов.

1. Отдел туризма – покупает и продает туры, разрабатывает программы, работает непосредственно с клиентом;

2. Отдел рекламы – организует работу со всеми средствами массовой информации, разрабатывает рекламу компании;

3. Отдел маркетинга – занимается продвижением услуги, изучает рынок, среду фирмы и все окружение.

4. Отдел кадров – обеспечивает фирму необходимым персоналом, ведет набор и отбор, проводит деловую оценку персонала, аттестацию.

5. Визовый отдел – ведет работу по визовому обеспечению клиента.

2.3 Внешняя и внутренняя среда организации

Деловая среда ООО «Скайвэй» характеризуется неопределенностью, т.е. отсутствием необходимой информации о деловой среде и непредсказуемостью происходящих в ней изменений.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды. Прежде всего, скажем об организационной структуре предприятия. Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда – это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе. С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата на предприятии, так и из его истории, назначения и условий работы. Этот внутренний фактор общий для современных коммерческих организаций – напряженный, но не «взрывной» климат во взаимоотношениях между отделами при четком определении ответственности каждого.

В своей повседневной деятельности фирма не испытывает особых затруднений в финансовой сфере. За прошедшие годы наметилась тенденция к росту выручки и чистой прибыли организации (См. приложение 1).

2.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу [21].

Таблица 2.3.

Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз фирмы «Скайвэй»

Сильные стороны:	Слабые стороны
Наличие необходимых финансовых ресурсов	Отсутствие четкой стратегии
Высокий профессионализм сотрудников по продажам туров	Неэффективная реклама
Широкий спектр предоставляемых туров	Влияние фактора сезонности на прибыль
Гибкая ценовая политика	Небольшой период работы на рынке
Удачное месторасположение	Низкая эффективность перехода на новые туры
Наличие необходимых финансовых ресурсов	Отсутствие четкой стратегии
Высокий профессионализм сотрудников по продажам туров	Влияние фактора сезонности на прибыль
Широкий спектр предоставляемых туров	Небольшой период работы на рынке
Гибкая ценовая политика
Возможности	Угрозы
Возможность снижения цены	1. Появление новых конкурентов
Ослабление позиций конкурентов	2. Снижение платежеспособности населения
Увеличение темпов роста рынка	3. Неблагоприятные изменения в курсах валют
Возможность расширения деятельности за счет статуса фирмы как туроператора и турагента	4. Неблагоприятная демографическая ситуация
Выход на рынки других регионов	5. Изменения во вкусах потребителей

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СКАЙВЭЙ»

3.1 Цели, задачи предприятия и основные задачи по повышению его эффективности

Можно выделить несколько целей данной туристической компании:

• Обеспечение большим количеством туров.

• Участие в разработке и продвижение новых турпродуктов.

• Продвижение на рынок комплекса дополнительных услуг.

Для реализации указанных целей ставятся следующие задачи:

1. Обеспечение большим количеством туров:

1.1. Поиск клиентов (турагенты, туроператоры, корпоративные клиенты).

1.2. Работа с турфирмами (заключение договоров).

1.3. Обмен информацией и координация деятельности со службами гостиницы, участвующими в обслуживании туристов.

1.4. Разработка и реализация программ проведения семинаров и конференций.

1.5. Разработка и реализация туров («пакетов»).

2. Внешний маркетинг:

2.1. Анализ ситуации на рынке туристских услуг Алтайского края

2.1. Комплексное изучение внутренней и внешней конкурентной среды

2.1. Ведение базы данных потенциальных клиентов (фирмы, компании, корпорации).

3. Внутренний маркетинг:

3.1. Контроль соответствия стандарту

3.2. Изучение и анализ потребностей и пожеланий клиентов, а также контроля качества.

3.3. Работа со Службами гостиницы с целью предоставления оперативной информации о ценовой политике, новых разрабатываемых турах, проводимых и планируемых рекламных кампаниях.

4. Связи с общественностью:

4.1. Работа с контрагентами

4.2. Разработка и реализация рекламной стратегии, обеспечение и контроль изготовления всех видов рекламы: СМИ, радио, телевидение, щитовая и печатная реклама.

4.3. Внутренняя информационная поддержка

4.4. Участие в туристских ярмарках с целью поиска новых партнёров

5. Организация туристско–экскурсионного обслуживания, конференций и семинаров.

5.1. Предложение туристско-экскурсионного обслуживания группам туристов, индивидуалам, корпоративным туристам; информирование об имеющихся возможностях в отношении семинаров и конференций.

5.2. Работа с внештатным составом гидов и экскурсоводов. Инструктаж и контроль за их деятельностью по обслуживанию туристов.

5.3. Разработка новых туров, экскурсионных пакетов, программ и конференц-пакетов.

5.4. Оперативная работа по обеспечению туристско-экскурсионного обслуживания

Для достижения планируемого уровня необходимо проведение системы ниже перечисленных мероприятий:

1) Рекламная стратегия

Основное требование к стратегии проведения рекламы – скоординированный и целенаправленный поток информации в регионы проживания потенциальных клиентов.

Стратегия работы с постоянными клиентами:

1. Определение критерия постоянного клиента – индивидуала.

2. Определение постоянного клиента – корпорации.

3. Определение постоянного клиента – турагентства.

4. Ведение базы данных выше перечисленных клиентов.

5.Налаживаниемаркетинга взаимоотношений, посредством: news letters, возможно оказание VIP – услуг (после реконструкции), выявление потребностей клиентов и составление на их основе комплексного предложения услуг.

6. Использование WEB-сайта в качестве стратегического источника информации (структура сайта, удобная для различных сегментов пользователей).

7. Использование WEB-сайта в качестве коммерческого посредника, то есть в качестве канала доставки и распространения информации, общения и маркетинга.

2) Ценовая стратегия

Введение более гибкой ценовой политики. Для этого необходимо:

1) Владение информацией о минимальном ценовом пределе, ниже которого снижение цены не выгодно для туристического предприятия.

2) Владение информацией о себестоимости или минимального порога стоимости путевок различных категорий для более эффективной разработки турпакетов.

3) Введение бонусной системы (системы скидок) для постоянных клиентов (индивидуалы, корпорации, турагентства).

Туристическая фирма «Скайвэй» является фирмой с хорошей рыночной позицией, но в условиях меняющегося экономического положения и динамичного состояния рынка она должна постоянно подтверждать свои позиции. Для этого ей необходима четко разработанная стратегия действий, которой ей следует придерживаться с учетом всех происходящих изменений.

К сожалению, разработать и реализовать такую стратегию представляется для фирмы сложной в связи с тем, что необходимо постоянно изучать состояние рынка, т.е. проводить маркетинговые исследования, на что к сожалению фирма обращает мало внимания даже с имеющимся у нее отделом маркетинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере ООО «Скайвэй» позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

1. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

2. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

3. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе ООО «Скайвэй» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании. Следует отметить, что сильные стороны деятельности ООО «Скайвэй» делают его конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места среди барнаульских туристических компаний.

5. Для ООО «Скайвэй» существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

6. Изучив все сильные и слабые стороны ООО «Скайвэй» а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., 1997

2. Ансофф И. Стратегическое управление — М.: «Экономика», 2005.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Вачугова Д.Д. Курс менеджмента. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.

9. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии Учебное пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование/под общ. ред.А.И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание», 2008.

10. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003.

11. Колпина Л.Г. Финансовые планы предприятия. Минск: Высшая школа, 2007.

12. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.

13. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов. М.: «Экзамен», 2005.

14. Петрова А.Н. Стратегическое планирование. ГУЭФ, 2004.

15. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. — С. — Петербург, 2003.

16. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред.В.А. Подсолонко. М.: — «Высшая школа», 2005.

17. Скриба Н.Н. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы и практические рекомендации. М., 2000.

18. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: «Приор», 2006.

20. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия / Учебное пособие М.: «МАУП», 2008.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.

22. Официальный сайт ООО «Скайвэй» http://skywaysib.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Поступления и расходы фирмы «Скайвэй» (тыс. руб.) за 2008-2012 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
Поступления:
Доход от реализации туров	1121	1090	1201	1297	1337
Бонусное вознаграждение туроператора	105	125	129	163	247
Доходы от иных видов деятельности	350	300	290	297	310
Взносы учредителей	350	250	270	140	150
Кредит	300	240	310	214	236
Всего	2226	2005	2200	2111	2280
Расходы:
Приобретение основных средств	207	123	23	64	24
Сертификация	5			5
Прочие орг. расходы	16	14	13	12	12
Арендная плата	504	504	504	504	504
Амортизация	90	50	37	21	25
Обновление или пополнение основных средств	100		150
Оплата труда	240	240	290	310	310
Отчисления с заработной платы	92,4	92,4	92,4	92,4	92,4
Реклама	65	65	75	75	85
Накладные, канцелярские и прочие переменные издержки	26,08	24,56	20,4	21,12	20,64
Налог на прибыль (20%)	445,2	401	440	422,2	456
Всего	1790,68	1513,96	1644,8	1526,72	1529,04
Чистая прибыль	435,32	491,04	555,2	584,28	750,96

У каждого проекта есть своя задача. Вы со своим коллективом можете работать над чем угодно — обновлением веб-сайта или постройкой очередной Эйфелевой башни — но в конечном итоге успешное выполнение любого проекта подразумевает, что по окончании срока его реализации вам будет что показать, будь то материальная вещь (новый продукт или электронная книга) или нечто нематериальное (сокращение оттока клиентов или повышение индекса лояльности).

Эта «вещь», к которой вы стремитесь, называется ожидаемым результатом. Зная, что собой представляют ожидаемые результаты, можно чётко довести их до сведения своего коллектива и заинтересованных лиц, что позволит намного эффективнее выполнить задачи проекта. В этой статье мы расскажем всё, что вам нужно знать для определения, постановки и достижения ожидаемых результатов своего проекта.

Что такое ожидаемые результаты проекта?

Ожидаемые результаты проекта — это то, что вы хотите получить по его итогам. Результатом может быть что угодно — новый продукт, маркетинговая кампания, обновление компонентов, торговая презентация, сокращение оттока клиентов, повышение индекса лояльности и многое другое. У проекта может быть один или несколько ожидаемых результатов, однако чёткое определение того, над чем вы работаете, поможет коллективу синхронизировать задачи и расставить приоритеты, чтобы в первую очередь выполнять самые важные.

Если вы новичок в управлении проектами, вам, возможно, встречались и другие термины, которые на первый взгляд похожи на ожидаемый результат. Вот в чём их различия:

Ожидаемые результаты и задачи проекта

Задачи проекта помогут вам определиться с его ожидаемыми результатами, однако задачи — это более широкое понятие, чем результаты. В процессе формулирования задач проекта, вы также фиксируете выгоды и результаты, которые ожидаете получить, особенно если они связаны с более общей системой целей и коммерческих задач проекта.

Пример задачи проекта: повысить безопасность компании путём внедрения механизма единого входа и двухфакторной аутентификации.

Пример ожидаемого результата: адаптация всей компании к использованию новой службы единого входа.

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

Ожидаемые результаты и вехи проекта

Вехи — это контрольные точки, которых вы собираетесь достичь в ходе работы над проектом. Они представляют собой выполнение значительного объёма работ, но их достижение происходит во время проекта, а не по его завершении. Воспринимайте вехи проекта как строительные блоки, которые помогают достичь его ожидаемых результатов.

Пример ожидаемого результата: запустить новую кампанию по маркетингу бренда через платную рекламу в социальных сетях, на YouTube и в печатных СМИ.

Пример вехи проекта: нанять агентство для творческого производства.

Читать о том, как устанавливать вехи проекта, достигать их и выражать за это признательность

Два типа ожидаемых результатов

Чтобы добиться ожидаемых результатов, важно знать, к какому типу они относятся. Это повлияет на то, как вы оформите и передадите результаты по завершении проекта. Существует два типа ожидаемых результатов, и тип проекта, над которым вы работаете, определяет тип ожидаемых результатов, к которым вы стремитесь.

Внешние ожидаемые результаты

Это, пожалуй, первое, что приходит на ум, когда вы слышите термин «ожидаемый результат». Внешние ожидаемые результаты — это всё, что вы производите для клиентов, например, продукт или новые функции, маркетинговая или социальная кампания, торговая презентация и т. п. Внешние ожидаемые результаты помогут вам завоевать или удержать свою клиентскую базу.

Внутренние ожидаемые результаты

Внутренний ожидаемый результат, как следует из названия — это то, что приносит пользу вашей компании, но не оказывает прямого влияния на клиентов. Сюда входят такие вещи, как обучающий курс для сотрудников компании или ежеквартальная бюджетная отчётность. Если конечным пользователем проекта является ваша компания, тогда вы, скорее всего, работаете над внутренним ожидаемым результатом.

Пять советов по управлению ожидаемыми результатами проекта и их отслеживанию

1. Чётко формулируйте ожидаемые результаты

Прежде чем приступать к достижению ожидаемых результатов проекта, необходимо определиться с тем, что к ним относится. Старайтесь формулировать ожидаемые результаты проекта на этапе подготовки плана проекта и определения его задач. В этом случае у вашего коллектива будет чёткое представление о том, над чем он работает с самого начала проекта, а также понятная дорожная карта, указывающая, как вы собираетесь этого достичь.

Чтобы сформулировать ожидаемые результаты проекта, вначале задайте себе несколько вопросов:

• Чего вы пытаетесь достичь с помощью этого проекта?

• Что будет считаться «успехом» данного проекта?

• Какими являются наши ожидаемые результаты — внутренними или внешними?

• Какой конечный результат мы хотим получить для внешнего клиента или внутреннего коллектива?

2. Информируйте об ожидаемых результатах заинтересованных лиц

От знания ожидаемых результатов проекта не будет пользы без поддержки главных заинтересованных лиц. Обязательно эффективно и регулярно доводите информацию об ожидаемых результатах до сведения всех основных заинтересованных лиц, чтобы все были на одной волне. Если вы ещё этого не сделали, поделитесь с ними планом проекта, чтобы предоставить доступ к самой важной информации о нём.

3. Координируйте работу с помощью инструментов визуального управления проектами

Чтобы достичь ожидаемых результатов проекта, необходимо эффективно отслеживать работу своего коллектива. Тогда вы будете точно знать, кто, что и к какому сроку делает. Для этого вам необходим центральный источник достоверной информации. С помощью программного обеспечения для управления проектами все ваши сотрудники получат возможность отслеживать и выполнять работу, точно зная, кто чем занимается и когда должен закончить. В такой системе можно поделиться задачей проекта, а также в реальном времени отслеживать работу коллектива.

Существует три основных типа визуального управления проектами:

• Канбан-доски позволяют наглядно представлять работу, которая продвигается по этапам. При использовании этой методологии работа отображается в виде доски проекта, которая делится на столбцы. Отдельные задачи, которые на доске представлены в виде визуальных карточек, переходят из столбца в столбец до своего завершения. Канбан-досок дают наглядное представление о том, как идёт достижение ожидаемых результатов проекта с учётом того, где на канбан-доске находится та или иная задача.

• Для просмотра проекта в виде хронологии, воспользуйтесь диаграммами Ганта. Диаграмма Ганта — это представление задач проекта в виде горизонтальных столбиков. Это позволяет видеть не только срок выполнения задачи, но и отведённое на неё время. С помощью диаграмм Ганта рекомендуется отслеживать комплексные процессы, такие как запуски продуктов или планирование мероприятий. Программное обеспечение для диаграмм Ганта обычно также помогает более эффективно представлять вехи проекта. При наличии такой диаграмма можно в любой момент узнать, где в какой точке хронологии находится проект, и как идёт достижение ожидаемых результатов.

• С помощью календаря проекта можно просматривать всю свою работу за месяц в едином централизованном представлении. Как следует из названия, календарь проекта похож на обычный календарь, на котором можно легко перетаскивать задачи на нужные сроки выполнения. Календари проектов — это отличный способ отслеживать ежемесячную выработку, например, редакционный календарь или календарь публикаций в социальных сетях. Этот тип визуального управления проектами поможет вам проверить, выполняются ли в срок все важные повседневные задачи и будут ли ожидаемые результаты достигнуты в конце хронологии проекта.

Смотреть видео: «Четыре представления проектов в Asana»

4. Держите свой коллектив в курсе с помощью отчётов о ходе работ

Отчёт о статусе проекта — это оперативное обновление, содержащее информацию общего уровня о том, как идёт продвижение к ожидаемым результатам проекта. Такой документ позволяет свериться с коллективом, идёт ли достижение ожидаемых результатов по графику. В случае отставания можно скорректировать курс, пока ещё не поздно, вместо того чтобы судорожно пытаться получить ожидаемые результаты в авральном режиме в самом конце хронологии проекта.

Asana рекомендует рассылать отчёты раз в 1–2 недели, чтобы информировать коллектив о ходе выполнения задач и работе над ожидаемыми результатами проекта. Отчёты о статусе проекта также являются отличным способом поделиться общей картиной с заинтересованными лицами проекта, у которых может не быть возможности следить за повседневной работой по проекту.

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Лучший способ публикации обновления статуса проекта — делать это в том же месте, где вы отслеживаете свою работу. Вместо того чтобы тратить время на ручной сбор данных из различных источников, подберите инструмент управления работой, который предлагает функции составления отчётов и просмотра статуса. С его помощью вы сможете одним щелчком мыши получать аналитические данные в реальном времени.

5. Измерьте успех по завершении проекта

Мы надеемся, что вы достигли всех ожидаемых результатов своего проекта. Но даже если это так, вам всё равно необходимо собрать все показатели и оценить успех проекта в целом. Может быть, вы добились желаемых результатов, но выбились из графика проекта? Или же справились с поставленными задачами легко и с запасом времени или ресурсов? Если вы работали над внешним ожидаемым результатом, какова была реакция внешних заинтересованных лиц. Уделите время подведению итогов вместе с проектной группой, чтобы учесть все полученные знания в следующий раз при формулировании ожидаемых результатов проекта и управлении ими.

Прежде чем приступать к описанию ожидаемых результатов своего проекта, ознакомьтесь со следующими примерами

Ожидаемые результаты проекта будут зависеть от задач и плана проекта. Ожидаемый результат должен разумно соответствовать объёму проекта. Иными словами, не стремитесь получить то, чего никогда не сможете добиться с учётом хронологии проекта или имеющихся ресурсов. Формулирование отличного ожидаемого результата поможет вам выстроить успешный проект и достичь поставленных целей. Вот несколько распространённых проектов с реалистичными результатами для каждого из них.

План маркетинговой кампании

• Тип ожидаемого результата: внешний

• Пример внешнего ожидаемого результата: одно 60-секундное видео с натурными съёмками, отформатированное для YouTube.

Бесплатный шаблон для управления кампанией

План продаж

• Тип ожидаемого результата: внутренний

• Пример внутреннего ожидаемого результата: продуманное планирование продаж и операционной деятельности с подробным описанием стратегии входящих и исходящих сделок, целевых показателей выручки, целевых клиентов и инструментов для продаж на 2022 финансовый год.

Бесплатный шаблон плана продаж

План тестирования удобства использования

• Тип ожидаемого результата: внешний

• Пример внешнего ожидаемого результата: провести 4 августа сеанс тестирования удобства использования с участием не менее 20 человек.

Бесплатный шаблон для тестирования удобства использования

Запуск маркетинга продукта

• Тип ожидаемого результата: внешний

• Пример внешнего ожидаемого результата: продвижение новых функций продукта через социальные сети, интернет и пиар.

Бесплатный шаблон запуска продукта

Планирование мероприятия компании

• Тип ожидаемого результата: внутренний

• Пример внутреннего ожидаемого результата: виртуальная корпоративная вечеринка 18 декабря.

Бесплатный шаблон для планирования мероприятий

Как Deputy синхронизирует внутреннюю работу с помощью Asana

Компании Deputy удалось упростить планирование трудовых ресурсов для работодателей, дав им возможность с лёгкостью создавать списки сотрудников и отслеживать отработанные часы. Это также удобно для сотрудников, поскольку позволяет им использовать приложение для учёта рабочего времени и меняться сменами. Услугами Deputy пользуются организации всех размеров — от малого и среднего бизнеса до крупных предприятий, включая Amazon, Aesop, Nike, Messina и Reliant Healthcare.

Управление технологиями в крупных масштабах — непростое дело даже в лучшие времена, а если добавить к этому отсутствие стандартизации, всё может превратиться в хаос. Раньше сотрудники Deputy пользовались разными инструментами управления работой, что приводило к разрозненности информации, недопониманию и потере данных. В силу всех этих проблем сотрудники испытывали затруднения с получением информации о проектах и ожидаемых результатах в масштабе всей компании.

Решением этой проблемы для Deputy стало объединение всех своих инструментов управления трудовыми ресурсами. Теперь в масштабах всей компании используется только один инструмент, который упрощает совместную работу и повышает прозрачность бизнеса. В Deputy выбрали Asana, потому что эта система отвечает потребностям компании и отличается наилучшим качеством взаимодействия с пользователями.

Различные подразделения Deputy пользуются Asana на уровне компании:

• Отдел маркетинга пользуется формами Asana для приёма заявок, а также управляет всеми своими кампаниями с помощью этой платформы. Это значительно упростило совместную работу внутри коллектива.

• Служба поддержки клиентов контролирует написание статей для центра поддержки Deputy и следит за тем, чтобы все темы были подробно освещены.

• Отдел сопровождения клиентов управляет размещением клиентов в Asana, чтобы были чётко видны хронологии и обязанности.

• Финансовый отдел и прочие корпоративные группы полагаются на эту платформу при управлении своей повторяющейся работой, например закрытием месяца, и крупными проектами.

• Офис управления проектами контролирует большие проекты, такие как соблюдение нормативов и перенос офиса. Задачи Asana помогают не пропустить ни одной мелочи.

• Инженеры компании планируют в Asana свои ежеквартальные и ежемесячные спринты, а также управляют в ней такими проектами, как развёртывание Zendesk для службы поддержки клиентов.

В целом Asana помогла создать единый источник достоверной информации, который обеспечивает прозрачность работы, выполняемой в компании, и гарантирует, что каждый отдел движется в одном направлении. Упрощение доступа к информации о проектах и ожидаемых результатах также повысило доверие, что особенно важно в условиях удалённой работы, когда 59% сотрудников работают асинхронно.

С помощью Asana сотрудники в режиме реального времени видят, над чем работает тот или иной коллега, и когда можно получить ожидаемые результаты. По завершении работы сотруднику достаточно указать, что задача выполнена, после чего соответствующие люди получат уведомление — электронная почта для этого больше не нужна. Это помогло повысить эффективность работы всей организации, поскольку обязанности, результаты и сроки чётко определены.

Достигайте ожидаемых результатов проекта раз за разом

Всегда приятно осознавать, что вы добились всего, чего хотели, и достижение ожидаемых результатов проекта не является исключением. В конечном счёте для этого нужно поставить и донесению до остальных чёткие цели, а затем проконтролировать работу над ними в ходе проекта. Чтобы обеспечить своему коллективу чёткость и прозрачность в работе, попробуйте воспользоваться инструментом управления работой.

Asana — это инструмент управления работой, который призван помогать коллективам быть в курсе событий, соблюдать сроки и достигать своих целей. Подробнее об Asana.

Результаты планирования основной деятельности

Результаты планирования основной деятельности

Результатом планирования основной деятельности являются точно поставленные цели, целевые показатели, которые отражают не то, чего компания надеется достичь, а то, чего она реально может достичь: эти цели строятся на самых реалистичных прогнозах и допущениях, и мы знаем, как их достичь.

На рис. 4 и 5 представлены результаты работы того подразделения, которое мы обсуждали ранее. Они отличаются четкостью, конкретностью и отражают изменения доходов и прибыли от основной деятельности в последующие 12 месяцев и их соотношение. (Точно так же при осуществлении стратегического перехода от производства комплектующих к продаже технологических решений, который был описан в главе 6, выгодное для клиента решение можно было создать только в тесном взаимодействии менеджера, ответственного за работу с клиентами, и инженеров.)

^{Рис. 4. Прибыль от основной деятельности}

^{Рис. 5. Доходы за 2001 год}

Помимо четких целей процесс основной деятельности предоставляет прекрасные возможности для обучения. Руководители, которые участвуют в анализе основной деятельности, обдумывают и обсуждают самую суть бизнеса. Они учатся видеть компанию в целом и роль отдельных подразделений. Они учатся распределять и перераспределять ресурсы с учетом изменений среды бизнеса.

Анализ основной деятельности – отличный случай поделиться опытом. Основная деятельность может быть отражена в бюджете 500 операциями. Какие из них более значимы? Как они зависят друг от друга? Для ответов на эти вопросы нет и никогда не будет готовой формулы. В процессе проработки этих вопросов с руководителем люди на практике учатся поиску компромиссов, умению сбалансировать кратко– и долгосрочные цели.

В такой социальной среде люди быстро учатся ставить острые вопросы, а руководители используют эти навыки, чтобы докопаться до сути дела, поощряя сотрудников высказывать любые точки зрения. Постоянные диалоги способствуют установлению рабочих отношений между руководителями разных подразделений компании. Эти руководители начинают практиковать полученные навыки во время совещаний у себя в подразделениях, заряжая людей энергией и развивая их способности. Так складывается общественная программа организации.

И наконец, анализ основной деятельности способствует установлению доверия и формированию уверенности в своих силах. Коллектив знает, что сможет справиться с поставленными задачами. У него достаточно свободы, чтобы адаптироваться к переменам, поскольку проанализированы все ведущие к успеху варианты действий в самых разных обстоятельствах (кроме совершенно непредсказуемых). Можно сказать, что сотрудники предприятия прошли тренировку на пилотажном тренажере.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Как разработать/выбрать методику планирования результатов компании и утвердить ключевые показатели развития компании на следующий год?

Как рассчитать производственный и сбытовой планы по продукции компании и увязать их в расчетной модели?

Как достоверно рассчитать себестоимость реализации продукции на предстоящий год?

Как рассчитать суммы операционных расходов компании, необходимых для выполнения планов производства и реализации продукции?

Как сформировать финансовый план результатов деятельности компании в следующем году?

Что включить в годовой финансовый план развития бизнеса?

Составление плана развития компании на следующий год — ответственное и трудозатратное мероприятие, в котором участвуют все без исключения подразделения. От качества этого планирования напрямую зависят не только степень его выполнения, но и такие конкретные вещи, как обоснованность объемов закупок сырья и материалов для производства продукции, целесообразность инвестиций в развитие бизнеса компании и эффективность операционных расходов. В совокупности все эти факторы определяют как общую рентабельность бизнеса, так и величину чистой прибыли от хозяйственной деятельности компании.

Сейчас есть много специализированных программ для составления бизнес-планов. Кроме того, во многих учетных программах имеются блоки по планированию деятельности компании. Но все они имеют существенный недостаток — ограниченный набор вводных данных для прогнозирования деятельности компании на предстоящий год, поэтому требуют предварительной детализации расчетов в более гибком и простом инструменте планирования.

Одним из самых востребованных таких инструментов уверенно можно назвать табличный редактор MS Excel, на основе которого достаточно легко строится расчетная модель для прогноза развития бизнеса компании. Ее сводные результаты затем при желании просто вводятся в документы планирования любой программы.

Разрабатываем методику планирования результатов и утверждаем ключевые показатели развития на следующий год

Перед тем как разрабатывать саму расчетную модель, руководитель финансово-экономической службы должен провести подготовительную работу:

• выбрать/разработать методику планирования развития бизнеса компании;
• выбрать и утвердить ключевые показатели развития бизнеса, которые будут применяться в расчетной модели.

Методику планирования результатов деятельности на будущий год выбирают исходя из отраслевой специфики компании и особенностей построения системы учета результатов деятельности этой компании. В то же время можно выделить общие этапы и объекты планирования, которые будут в качественном годовом прогнозе любой компании (см. рисунок).

Итак, этапы планирования:

1. Прогнозируем объемы реализации продукции в натуральном выражении и цены реализации продукции в следующем году и на основе этих двух параметров получаем ожидаемую сумму реализации.

2. Планируем производство продукции: сначала рассчитываем натуральные показатели выпуска продукции, а затем — производственную себестоимость выпуска продукции.

3. Планируем общепроизводственные расходы, которые по отношению к процессу выпуска могут быть как переменными, так и постоянными.

4. Рассчитываем накладные расходы, к которым мы отнесем коммерческие м управленческие затраты.

5. Рассчитываем конечный финансовый результат, который ожидается в следующем году.

После выбора методики планирования необходимо определить ключевые показатели, с помощью которых будет определяться стратегия развития бизнеса компании в наступающем году. В первую очередь это такие показатели, как:

• динамика показателей реализации продукции в планируемом году по отношению к отчетному в разрезе товарных групп продукции;
• динамика цен реализации единицы продукции в планируемом году по сравнению с отчетным;
• норматив запасов готовой продукции на прогнозируемый год;
• доля материальных затрат в цене реализации готовой продукции на прогнозируемый год;
• количество трудозатрат (часов) на выпуск единицы продукции;
• ставка переменных общепроизводственных расходов в руб. на 1 час трудозатрат;
• уровень коммерческих расходов по отношению к сумме продаж готовой продукции в планируемом году и т. д.

К сведению

Компании на практике используют и другие показатели для повышения точности прогнозов. Однако заметим, что нужен баланс между количеством показателей и степенью их влияния на конечный финансовый результат планируемого года. Можно использовать десятки дополнительных показателей, которые в совокупности позволят уточнить, например, себестоимость выпуска продукции на 2 %, но вряд ли это оправдает трудозатраты экономистов — хотя бы потому, что планирование продаж на столь длительный период, как год, вряд ли возможно с точностью менее 10 %.

От теории планирования перейдем к построению расчетной модели в Excel. В качестве примера возьмем компанию «Альфа», руководитель экономической службы которой должен спрогнозировать развитие бизнеса компании на 2019 г. Работу по построению модели он начал с создания на листе «Стратегия» таблицы с данными о результатах 2018 г. и ключевых целях на 2019 г. (табл. 1).

В этой таблице зафиксированы объемы продаж 2018 г. по каждой группе продукции в натуральных показателях (кг), а также сложившиеся в этом году средние цены реализации. Также в ней указаны целевые показатели на 2019 г. по росту продаж в натуральных единицах измерения и прогнозируемые цены реализации единицы продукции по каждой товарной группе и в каждом квартале 2019 г.

Дополнительно таблица содержит показатели норматива запасов на 2019 г., исчисляемого в днях реализации, и доли материальных затрат по отношению к цене реализации.

Теперь на основе этих данных можно составлять план продаж.

Расчет производственного и сбытового планов по продукции компании

План продаж на 2019 г. строится на отдельном листе «Продажи» и включает три блока:

1. Объемы реализации в натуральных показателях.

2. Средняя цена реализации единицы продукции.

3. Сумма реализации продукции.

Объемы в натуральных показателях в первом блоке мы планируем по каждой товарной группе на основе данных о фактических продажах за 2018 г. и целевого показателя динамики продаж на 2019 г. То есть сначала увеличиваем общий объем продаж за отчетный год на величину целевого показателя следующего года, а затем распределяем полученный объем по месяцам в соответствии со сложившимися у компании коэффициентами сезонности спроса.

Во втором блоке прогнозируем цены реализации продукции в 2019 г. Для этого принимаем расчетную цену 2018 г. за базисную и прибавляем к ней прогноз динамики цен в 2019 г. (динамику цен см. в табл. 1).

Данные третьего блока в модели рассчитываются автоматически путем умножения прогнозного количества реализуемой продукции на прогнозную цену реализации единицы продукции в 2019 г. (табл. 2).

После того как рассчитаны плановые показатели реализации продукции, переходим к построению прогноза показателей ее производства. Создадим в модели лист «Производство», где рассчитаем объем выпуска, который позволит обеспечить выполнение плана продаж. Расчет строим по классической формуле:

План производства = План продаж + Нормативный запас ГП на конец периода – Нормативный запас ГП на начало периода.

Рассчитанный на основе данных компании «Альфа» план производства продукции на 2019 г. представлен в табл. 3.1.

Отметим, что в этой таблице и последующих для удобства восприятия цифровых значений прогноза натуральные показатели будем исчислять в тоннах, а суммовые — в тысячах рублей.

Расчет сумм операционных расходов компании, необходимых для выполнения планов производства и реализации продукции

Следующий шаг прогнозирования развития компании «Альфа» в 2019 г. — расчет суммовых значений операционных расходов компании, которые распределены по блокам:

• производственная себестоимость выпуска продукции;
• общепроизводственные расходы;
• коммерческие расходы;
• управленческие расходы.

Производственная себестоимость выпуска продукции, в свою очередь, включает материальные затраты и затраты на заработную плату производственного персонала. Соответственно, на том же листе «Производство» построим таблицу с расчетом материальных затрат компании «Альфа» на 2019 г.

В таблицу выводим данные об объеме производства продукции на 2019 г. (из табл. 3.1), рассчитываем материальные затраты на единицу продукции (для этого умножаем цену реализации (см. табл. 2) на показатель доли материальных затрат в цене реализации в 2019 г. (см. табл. 1)). В итоге получаем автоматически рассчитываемую сумму материальных затрат по каждому кварталу 2019 г. (табл. 3.2).

Теперь нам нужно сделать прогноз еще одной составляющей производственной себестоимости выпуска продукции, а именно затрат на оплату труда производственных рабочих.

На листе «Производство» составим еще одну таблицу, где отразим плановый объем производства в натуральных единицах измерения и показатель трудоемкости выпуска одной тонны продукции в человеко-часах. Перемножив эти показатели, найдем общее количество трудозатрат, необходимых для выпуска прогнозного объема продукции.

Ниже укажем стоимость одного человеко-часа по каждой группе продукции. Умножив этот показатель на трудозатраты, получим прогноз расходов на оплату труда (табл. 3.3).

Кроме собственно затрат на производство продукции есть и общепроизводственные расходы, которые не относятся к конкретному виду продукции, но необходимы для общего обеспечения производственных процессов.

В то же время часть общепроизводственных расходов все-таки следует признать переменными по отношению к объему производства, поскольку они увеличиваются при его росте и снижаются при падении. Это, например, трудозатраты вспомогательных производств (котельная, компрессорный цех, ремонтные бригады и т. п).

Поэтому в нашем расчете выделим эти трудозатраты и спрогнозируем их на основе данных о количестве человеко-часов и ставке в рублях за один человеко-час таких работ. Остальные общепроизводственные затраты сформируем в качестве постоянных расходов, принимая во внимание, что некоторые из них будут незначительно увеличиваться с ростом производства (в модели заложен двухпроцентный прирост по таким статьям затрат).

Результаты расчетов для компании «Альфа» — в табл. 4.1.

Эту таблицу в модели мы разместили на отдельном листе «Затраты», на котором нам нужно спрогнозировать еще коммерческие и управленческие расходы.

Коммерческие расходы по своей сути в основном являются переменными, но не к объему выпуска продукции, а к объему реализации. Поэтому внесем в новую таблицу данные о планируемых на 2019 г. суммах реализации продукции, а также нормативы переменных коммерческих расходов в процентах к продажам по каждой такой статье.

Перемножив эти данные, получим суммы переменных коммерческих затрат. Далее проставим в таблице суммы постоянных коммерческих расходов и выведем показатели всех коммерческих затрат на 2019 г. (табл. 4.2).

В завершение работы по прогнозированию операционных расходов запланируем затраты на управление компанией «Альфа» в 2019 г. В расчетной модели все на том же листе «Затраты» формируем еще одну таблицу, в которой указываем статьи управленческих расходов и проставляем суммы затрат, фактически полученные в среднем за 2018 г.

По тем статьям, которые показали динамику роста к концу отчетного года, предусматриваем незначительное увеличение на 2019 г. (на 2 % за квартал). Итоги расчетов — в табл. 4.3.

Формирование финансового плана результатов деятельности компании в следующем году

По итогам всех расчетов и прогнозов руководителю экономической службы компании «Альфа» остается только построить прогноз конечного финансового результата развития бизнеса в 2019 г. Для этого необходимо создать новый лист — «Финрез» и разместить на нем таблицу с расчетом прогнозной величины прибыли по итогам 2019 г. (табл. 5).

В таблицу будут выведены данные о таких показателях, как:

• сумма выручки от реализации продукции (из табл. 2);
• сумма себестоимости реализованной продукции (данные табл. 3.2, 3.3 и 4.1);
• валовой доход компании (сумма выручки – себестоимость реализации);
• коммерческие расходы (из табл. 4.2);
• управленческие расходы (из табл. 4.3);
• сумма операционных затрат (себестоимость + коммерческие расходы + управленческие расходы);
• прибыль/убыток от реализации продукции (валовой доход – коммерческие затраты – управленческие затраты);
• проценты к получению и проценты к уплате;
• прибыль/убыток от хозяйственной деятельности (прибыль/убыток от реализации + проценты к получению – проценты к уплате);
• внереализационные доходы и расходы;
• прибыль/убыток года (прибыль/убыток от хозяйственной деятельности + внереализационные доходы – внереализационные расходы);
• налог на прибыль;
• чистая прибыль компании.

Лекция 1. ОСНОВНЫЕ
ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и функции
планирования

Планирование – это одна из составных частей управления (менеджмента), заключающаяся в разработке и практическом
осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической
системы, путей, способов и средств его
достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов
ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование,
социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще
централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные
планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование,
планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование,
которое преимущественно носит индикативный, ориентирующий характер. В
планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так
и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными
на то органами, лицами.

Планирование можно трактовать как умение предвидеть
цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для
достижения поставленных целей.

В то же время, планирование – это систематическая
подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем
целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в
ожидаемых условиях.

Использование планирования на
предприятии создает следующие преимущества:

— выявление возникающих проблем;

— стимулирование
руководителей и менеджеров в реализации своих решений;

— улучшение координации действий в организации;

— рациональное распределение ресурсов;

— улучшение контроля в организации.

Цель планирования – составление проекта стратегий, действий и решений
для будущего развития организации. Планирование является рациональным образом
действий по сравнению с интуицией и импровизацией.

Задачи планирования:

— определение места организации в настоящее время;

— анализ ресурсов и результатов деятельности
организации;

— систематический поиск действий по реализации цели и
задач органи­зации;

— изучение альтернативных предложений по развитию
организации и выбор из них наиболее эффективных.

Планирование, как процесс
практической деятельности, включает несколько этапов (стадий):

— формирование плановых проблем;

— обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач;

— планирование основных средств достижения
поставленных целей и задач;

— определение потребности в ресурсах;

— проектирование внедрения разработанных планов и
контроль за их выполнением.

Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10 – 15 лет и среднесрочные – на 3 – 5 лет) и текущие
(краткосрочные на период до 1 года).
Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и
индикативные, то
есть советующие планы, близкие к прогнозам. Планы разрабатываются на уровне
всего хозяйства страны, по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий
и фирм.

Представленная последовательность
планирования используется на американских фирмах. Немецкие экономисты
предлагают такой порядок планирования:

Планирование  ––  Принятие решения  ––  Реализация  ––  Контроль.

В отечественной практике используют 3 этапа
планирования:

— составление планов, принятие
решений о будущих целях организации и способах их достижения;

— организация выполнения плановых решений, оценка
реальных показателей деятельности предприятий;

— контроль и анализ конечных результатов,
корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

План – это предвидимая и подготовленная на данный
период времени программа социально-экономического развития предприятия.

Процесс планирования и разработка планов
осуществляются на определенной методологической базе, связанной с менеджментом
и основанной на системном, процессном и ситуационном подходах.

Сущность внутрифирменного
планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании
на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе
наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления
требуемых рынком видов, объемов
и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления
таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при
полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к
достижению ожидаемых в будущем качественных
и количественных результатов.

На нынешнем этапе развития большинства наших
предприятий главной целью планирования является получение
максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут
быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет
экономного расходования применяемых ресурсов и на основе приращения
используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование
снижения затрат, второй – на повышение результатов про­изводства.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен
быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним
изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план
развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях
вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения
внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием
новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации,
приобретения научных знаний и производственного опыта, появле­ния новых
плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Планирование в условиях рынка также служит основой
осуществления множества разнообразных экономических, организационных,
управленческих, социальных и многих других функций,
характеризующих степень развития современного
производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий
комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и
средств их дости­жения. Для современного отечественного рынка или производства
эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

—      
экономический
рост, означающий желание
предприятий обеспечить
производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а,
следовательно, и более высокий уровень жизни людей;

—       полная занятость, предполагающая возможность
подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

—       экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу
всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме
издержек на их использование;

—       стабильный уровень цен, не допускающий значительного
колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

—       экономическая свобода, позволяющая всем специалистам
и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью са­мостоятельности
и творчества;

—       справедливое распределение
доходов, предусматривающее
соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

Основные
экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть
в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной
деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных
планах.

Планирование
внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления
производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих
управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф.
Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и
отечественными учеными. Она представляет систему организационно-управленческих
функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой
деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование
стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов,
координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка
результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

Во внутрифирменном
плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую
комплексную систему социально-экономического развития.

Планирование на
предприятии в условиях рыночной экономи­ки следует рассматривать и как процесс
непрерывной творческой деятельности, научно обоснованной системы свободного
выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и
социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и
организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач.
Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои затраты и
результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных
доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных
рыночных отношениях предприятий основные функции внутрихозяйственного
планирования получили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение:
от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до
разработки новых комплексных бизнес-планов.

1.2. Содержание
планирования деятельности предприятия

Внутрифирменное планирование является важней­шей
составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими
науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и
многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы
на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного
рынка, определяющие, в сущности, основное содержание
внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом,
заключаются в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует
производить на предприятии?

2. Сколько продукции или товаров
выгодно предприятию производить, и
какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо
производить, какую технологию применять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по
каким ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как
оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

В отечественной
планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных
вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы
показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и
взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного
этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и
предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые
производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования,
определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение
технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования
устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и
рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие
воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

1. По содержанию планов следует выделять,
кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного,
такие виды внутрихозяйственного планирования, как
организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое,
финансово-инвестиционное, бизнес-планирование
и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей,
характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные
или промежуточные результаты и т. д.

2. По уровню управления, в зависимости от числа линейных
звеньев на предприятиях, принято различать такие виды внутрихозяйственного
планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов,
относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной
организации. На среднем уровне уп­равления применяется, как правило, цеховая
система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать
отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место и т. д.).

3. По методам
обоснования в
современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного
планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное.
На предприятиях с государственной, федеральной, муниципаль­ной и другими
формами общественной собственности преобладает централизованная, или
административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и
акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности
применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими
регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат, соответственно,
механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или
показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов
управления.

Рыночное самопланирование
основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и
услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то
соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следова­тельно, планируется
расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его
выпуск также снижается.

Индика­тивное планирование – это, по
существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и
ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня
заработной платы и других макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное,
планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления
подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов
производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также
многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного
планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновре­менно в
той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида
планирования.

4. По времени
действия
внутрифирменное планирование бывает краткосрочным (текущим), среднесрочным,
долгосрочным (перспективным).

Долгосрочное
планирование обычно осуществляется на период от 5 до 15 лет, среднесрочное – в пределах от
1 до 5 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала,
месяца, декады или недели.

5. По сфере
применения
внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое,
бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная
система или подразделение предприятия.

6. По стадиям
разработки
внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На
первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их
утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени
точности
планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном
зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а
также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и
производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

8. По типам целей,
учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное,
тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования
преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь
в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым
предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут
быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к
которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его
пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения
задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а
также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска
продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим
руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его
задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных
объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование
заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее
установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать
лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга
руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по
сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее
выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Стратегическое планирование
включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или
традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов
предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие
человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход
на мировой рынок и т. п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование
требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно
не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком
планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей
имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и в
зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных
подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи,
сложившиеся внутри подсис­тем или цехов, а также между подразделениями и
предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только
внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой
системой и ее деловыми внешними партне­рами и всем окружением, с которым она
непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное
влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние
взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на
которое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти
виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в
производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня разви­тия
его экономического потенциала и качества жизни работников.

Теория планирования предусматривает формирование научных
знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования,
разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и
показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое
планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование,
социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное
планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования и т.
д.

Практика
планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов
обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых
средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления
намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической
деятельности.

Содержание рыночного
планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и
внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система
показателей, методы и технология составления планов и т. п.

Всякое
планирование, как процесс практической деятельности, включает обычно несколько
этапов, или стадий, основное назначение которых состоит
в следующем:

—       формулирование состава предстоящих плановых
проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых
возможностей развития предприятия или фирмы;

—       обоснование выдвигаемых стратегий, целей
и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период,
проектирование желаемого будущего организации;

—       планирование основных средств достижения
поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для
приближения к желаемому будущему;

—       определение потребности ресурсов,
планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

—       проектирование внедрения разработанных
планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок
планирования широко распространен на американских фирмах.

На отечественных
предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три
основных этапа практической деятельности:

1)
составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения
плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и
анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и
совершенствование деятельности предприятия.

Правильный
выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на
отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для
обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и
качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок.

1.3.
Границы планирования

Возможности
планирования социально-экономических систем, одной из которых является
предприятие, ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из
них заключаются в следующем.

1. Неопределенность рыночной среды. Любое предприятие в
своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Без оценки настоящего и
возможного будущего трудно предугадать последствия и предусмотреть
соответствующие действия. Планирование и является одним из способов прояснения
будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя,
поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными
способами.

·    
Первый способ – вертикальная
интеграция. Планирующая организация присоединяет или поглощает
предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, т. е. объединяет предприятия
одной технологической цепочки. В результате, внешние сделки превращаются во
внутренние. Вертикальная интеграция давно известна, в том числе и в нашей
экономике. Она принудительно проводилась в советский период, проводится и в
настоящее время: фирменная торговля, присоединение колхозов к связанным с ними
технологически предприятиям и т. д. Но возможности вертикальной интеграции ограничены,
поскольку вертикальная интеграция предполагает крупные (для данного рынка)
размеры предприятия, а также, устраняя конкуренцию, ухудшает состояние дел на
рынке и положение предприятия. Вертикальная интеграция имеет свои эффективные
границы применения.

·    
Второй способ контроля над
рынком – контроль над спросом. Возможны варианты такого контроля,
например, через установление монопольного влияния предприятия на рынке. Однако
самый результативный контроль над спросом – проведение эффективной
маркетинговой деятельности.

·      Третий способ контроля
над рынком – использование контрактных отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень широко – более 2/3 всех товарных сделок осуществляется
по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный
производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после
соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется
контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции.
Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести
и не продать. Для потребителя – это возможность наиболее полно удовлетворить
свои запросы.

·    
Четвертый способ контроля
над рынком – создание предпринимательских сетей. Предпринимательские
сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких
взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, т. е. участники
таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не
силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой
образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка.
Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и верти­кальная
интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические
структуры.

2. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда
персонала, плата за аренду помещений (если помещение собственное –
амортизационные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение
канцелярских принадлежностей и т. д. Издержки планирования входят в состав
совокупных затрат на производство продукции. Но нужны ли такие дополнительные
затраты? Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило:
любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если
они создают положительный дополнительный эффект. Отсюда следует, что
минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают
выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее
развитие.

3. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более
квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые
подразделения в своем составе. Но даже они иногда обращаются в
специализированные консультационные фирмы, называемые в странах с рыночной
экономикой салонами стратегии. Малые организации имеют меньшие возможности:
стратегическое планирование, как правило, не
осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и
оперативное планирование. Их преимущество – более простая и обозримая
внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.

1.4. Структура планов
предприятия

Структуру планов предприятия
следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

Одним из недостатков существующей практики
планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам.
В результате, перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего
внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на
стратегическое и тактическое, так как, несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельны. В
зависимости от охваченного временного отрезка, тактические планы делятся на три
типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени,
а среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных
планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел
среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением
скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился,
и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Краткосрочное
(текущее) планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по
кварталам, а отдельных показателей – и по месяцам. Иногда детализация, т. е.
разбивка по месяцам, происходит уже в процессе реализации планов.

В производственно-структурном аспекте планирование
можно рассматривать:

—      
на
корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;

—      
на уровне самостоятельных
экономических единиц типа предприятие, филиал;

—      
на уровне подразделений
предприятия – цеха, участка.

Наряду с технико-экономическим планированием (ТЭП), о
котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно-производственное
планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

С помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности
предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и соци­альным
показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного
процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и
функциональным, направленным на отдельные виды деятельности и т. д. (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики ТЭП и ОПП

              1

   Формулирование    

   предпосылок

 

              2

       Постановка

       проблем

 

               3

     Долгосрочная

       
стратегия                                                                                                       
                                                               

              4

   
Среднесрочное                                                          

     
планирование                                             

                                                             

                                 

                                    
Краткосрочное планирование

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой
планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем оно решает?

2. В чем заключается сущность
внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях? Какие цели оно
выполняет?

3. Какие основные функции
позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются?

4. Каким основным требованиям
должен соответствовать внутрифирменный план?

5. Что выступает результатом
планирования? В чем он выражается?

6. Какие методы используются для
разработки экономической теории? Как они взаимодействуют между собой?

7. Какие общие производственные
функции выполняются персоналом на предприятиях? Каков состав функций
менеджера-руководителя?

8. Какие виды внутрифирменного
планирования применяются на предприятиях? Что служит объектом
социально-трудового планирования?

9. Как осуществляется рыночное
планирование? В чем состоит сущность индикативного планирования?

10. Какие основные функции
выполняют планово-экономические службы на предприятиях? Какие подразделения
занимаются разработкой плановых нормативов?

11. Какие организационные
структуры применяются в планировании? Что представляет линейная структура?

Планирование деятельности компании

Планирование присуще любому предприятию независимо от формы собственности. Организация планирования работы компании включает: определение принципов, приоритетных целей, учет факторов, а также конъюнктуры рынка, обеспечение взаимосвязи показателей, контроля за реализацией планов. Основу процесса планирования составляют знания и использование объективных законов экономики, закона стоимости, законов рынка.

Началом процесса планирования является ясное понимание необходимости работы в направлении эффективного развития. Успех плана зависит от множества факторов, перечислим некоторые из них:

• Качество целеполагания в ключевых вопросах модернизации процессов работы компании на основании изучения предыдущего, настоящего и будущего развития, а также успешности реагирования на изменения окружающей среды;
• Качество предварительного анализа работы компании и ее ценовой политики, рыночной среды, конкурентов, движения товаров и т.д.;
• Правильная оценка конкурентоспособности компании;
• Выбор и реализация стратегии развития, позволяющая повысить конкурентоспособность.

Основным содержанием планирования в качестве функции управления предприятием является обоснованное определение важнейших направлений деятельности и дальнейшего развития при учете материальных источников и рыночного спроса.

Организация планирования работы компании включает разработку комплекса действий по достижению конкретных целей, но с учетом возможностей эффективного использования имеющихся ресурсов каждого подразделения и фирмы в целом.

Планирование представляет собой одну из функций управления, при которой определяются цели организации и пути их достижения. Именно с помощью планирования руководство компании пытается установить ключевые направления работы и принятия решений, которые позволят обеспечить единство целей для каждого сотрудника. Планирование занимает главное место в управлении, поскольку воплощает в себе организующее начало процесса реализации намеченных целей.

«Организация планирования деятельности предприятия» 👇

Фирма, являясь участником рыночной системы, вынуждена следовать ценовому механизму, законам спроса и предложения. Между тем, внутренняя среда каждого предприятия отличается сознательными действиями и решениями предпринимателей и менеджеров.

Планирование – это естественная часть менеджмента. С данной позиции планирование дает ответы на следующие вопросы:

1. В каком положении находится фирма в данное время? Устанавливается экономическая позиция компании, итоги и условия деятельности, проводится оценка сильных и слабых сторон в важнейших областях, таких как: финансы, производство, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования, с целью определения реальных перспектив фирмы.
2. В каком направлении фирма хочет идти? Осуществляя оценку конкуренции, клиентов, законов, политических фактов, экономических условий, технологий, снабжения, руководство определяет характер целей организации и возможные препятствия на пути их достижения.
3. Каким образом и с помощью каких ресурсов фирма сможет достичь поставленных целей? В данном случае выявляются функции и обязанности персонала компании.

Этапы планирования

Планирование деятельности фирмы проводится в несколько этапов:

• На первом этапе определяются цели и задачи;
• На втором этапе осуществляется прогнозирование внешней среды, в которой данные цели должны быть достигнуты;
• На третьем этапе планируются способы достижения целей;
• На четвертом этапе осуществляется контроль достижения поставленных целей посредством сопоставления фактических и плановых показателей деятельности.

Планирование всегда опирается на данных прошлых периодов, но стремится выявить характер развития и контролировать организацию в перспективе. Именно поэтому надежность планирования в большинстве своем зависит от точности прошлых фактических показателей. Данную точность невозможно обеспечить без бухгалтерского учета и большой статистической базы, полученной при помощи управленческого учета.

Классификация планирования деятельности предприятия

Рассмотрим классификацию планирования.

С позиции обязательности плановых заданий планирование бывает:

• Директивным, решения которого имеют обязательный характер;
• Индикативным, при котором план не обязателен к исполнению.

В зависимости от сроков, на которые составляется план, и степени детализации расчетов различают:

1. Долгосрочное планирование (более 5 лет);
2. Среднесрочное (на 1-5 лет);
3. Краткосрочное (на год, полугодие, квартал, месяц и т.п.).

По характеру плановых решений различают:

• Стратегическое планирование, которое ориентировано на долгий срок и устанавливает ключевые направления развития компании;
• Тактическое, которое представляет собой процесс создания предпосылок для воплощения новых возможностей;
• Оперативно-календарное, являющееся завершающим этапом в процессе планирования. Задача оперативно-календарного планирования состоит в конкретизации показателей данного тактического плана, чтобы организовать планомерную повседневную и ритмичную работу структурных подразделений и всего предприятия в целом.