План развития транспортной компании на год пример

метки: Динамик, Транспортный, Отрасль, Пример, Стратегия, Перевозка, Планирование, Автоваз

Долговременная результативная работа любой компании, её развитие и рост финансового положения на рынке ориентируются верными направлениями в стратегии, позволяющие наилучшим образом воплотить в жизнь потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы бакалаврской работы ориентируется на то, что на сегодняшний день стратегия – это основной стержень в управлении компании, который должен гарантировать развитие компании, её устойчивый экономический рост и повышение конкурентоспособности оказываемых услуг и производимой им продукции.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании обязаны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать длительную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за переменами, которые происходят снаружи.

В прошлом почти все компании имели возможность успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу и на внутренние проблемы, связанные с увеличением производительности использования ресурсов в текущей деятельности.

В данный момент задача рационального применения потенциала в текущей деятельности не снимается, но самым необходимым становится воплощение такого управления, которое гарантирует адаптацию компании к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение перемен в находящейся вокруг среде, возникновение новых запросов и изменение позиции потребителя, за ресурсы возрастает конкуренция, использование технологических приёмов разработки, возникновение новых неожиданных возможностей для бизнеса, которые открываются благодаря достижениям в науке и технике, изменение роли человеческих ресурсов, широкая доступность современных технологий, развитие информационных сетей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует единая стратегия для всех предприятий, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Любая компания уникальна в своем роде, вследствие этого и процесс выработки стратегии для любой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития и её потенциала, от поведения конкурентов, характеристик оказываемых услуг или производимого товара, культурной среды, состояния экономики, и еще многих других факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые дают возможность говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

3 стр., 1013 слов

Современные технологии управления развитием персонала

… стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии … необходимо принимать эффективные меры по развитию человеческих ресурсов, трудящихся на благо компании. Современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на …

Целью бакалаврской работы является разработка стратегии развития транспортной компании.

Объектом исследования является акционерное общество «АВТОВАЗТРАНС»

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1) Изучить сущность и виды стратегий развития предприятия.

2) Охарактеризовать предприятие как объект управления;

3) Сделать анализ внутренней и внешней среды предприятия;

4) Выявить цели предприятия при выборе новой стратегии развития;

5) Разработать задачи для стратегического развития предприятия;

6) Рассчитать экономическую эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Научная новизна заключается в том, что в данный момент внешняя среда изменяется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и увеличить собственные конкурентоспособные позиции на рынке, нужно на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в том, что стратегия развития, предложенная в предоставленной работе, выведет предприятие на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность по транспортным перевозкам, улучшит экономические показатели. Представленная разработка также может быть применена на аналогичных предприятиях.

Экономический эффект от предложенных мероприятий заключается в том, что при выполнении мероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степенью вероятности сделать прогноз об улучшении финансового состояния компании.

Логическая структура представленной выпускной квалификационной работы представлена следующим образом: введение — в представленном пункте содержится оценка актуальности темы в современном мире, цели и задачи работы, объект и предмет выпускной квалификационной работы; в первой главе излагается суть стратегического планирования на основе исследования теоретических работ отечественных и зарубежных авторов по направлению разработки стратегии развития в транспортной отрасли; во второй главе выполняется анализ внутренней и внешней среды предприятия, экономический анализ, производится обоснование экономической значимости предлагаемых мероприятий в акционерном обществе «АВТОВАЗТРАНС».

В третьей главе выполняется разработка проектного решения по направлению стратегического развития акционерного общества «АВТОВАЗИРАНС» и рассчитывается экономическая эффективность предложенных мероприятий; в заключении изложены основные выводы по работе. Раскрыта связь изученной темы с более широкой проблемной областью, показывается место и роль предлагаемых мероприятий для акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС».

1 Теоретические основы стратегического планирования транспортного

предприятия

1.1 Понятия и определения стратегического планирования

Стратегическое планирование – это функция управления, представляющая процесс выбора целей и их достижений. Стратегическое планирование предоставляет основу всех решений связанных с управлением, функциями предприятия, мотивацией и контролем. Динамичный процесс стратегического планирования – это постоянная оценка текущего положения и установление следующего шага. Процесс стратегического планирования гарантирует базу для управления членами организации. Проецируя написанное выше на реалии быта в нашей стране, возможно, обозначить собственно, что стратегическое планирование становится все более актуальным для русских компаний, которые вступают в строгую конкуренцию как меж собой так, например, и с зарубежными корпорациями.

21 стр., 10415 слов

Изучение состояния и развития менеджмента сельскохозяйственного предприятия

… развития теории управления, взглядов на природу и содержание управленческой деятельности.[17] 1.2 Особенности менеджмента в АПК Сельскохозяйственное предприятие как бизнес состоит из двух взаимосвязанных аспектов: первый — это техническая сторона производства … сформировались перспективные тенденции развития теории управления. В частности, это концепции «стратегического менеджмента» и «управления …

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, представляющая процесс выбора целей предприятий и путей их достижения.

Стратегическое планирование гарантирует базу для всех управленческих заключений. Функции организации, мотивации и контроля нацелены на выработку стратегических намерений. Не применяя выдающиеся качества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди станут лишены отчетливого метода оценки цели и направленности коллективной фирмы. Процесс стратегического планирования гарантирует базу для управления членами организации.

Стратегическое планирование выделяет вероятность акционерам и менеджменту организации сориентироваться с направлением и темпом совершенствования бизнеса, очертить массовые направления рынка, осознать, какие организационные и структурные конфигурации обязаны случится в фирме, чтобы впредь она стала конкурентной, в чем ее превосходство, какие инструменты важны ей для удачного совершенствования.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой больших интернациональных концернов. Впрочем, обстановка стала изменяться, и, как демонстрируют выборочные опросы, всё больше организаций, представляющих средний бизнес, начинают увлекаться вопросами стратегического планирования. В понятие «планирование» заходит определение целей и путей их заслуги. На западе планирование работы компаний исполняется по этим необходимым направленностям, как сбыт, деньги, организация и закупки. При этом, естественно, все приватные намерения взаимоувязаны между собой.

Понятие «стратегия» вошло в количество управленческих определений в 50-е годы, тогда трудность реакции на внезапные конфигурации во внешней среде приобрели огромный смысл. Вначале был не понятен смысл этого значения. Словари не могли помочь, как следует, так как к военнослужащему словоупотреблению, они все ещё определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время почти все управляющие и многие научные работники сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в направленииполвекаюжноамериканскаяиндустрияпревосходнообходиласьбезл юбой стратегии, и они задавали вопрос, для чего она внезапно стала необходима и какая от нее полезность компании.

По собственному существу стратегия есть набор правил для принятия каких-либо заключений, которыми организация руководствуется в собственной работе. Есть четыре всевозможные группы:

1) Критерии, применяемые при оценке итогов работы компании в настоящем и в перспективе. Высококачественную сторону критериев оценки, как правило, именуют ориентиром, а количественное оглавление — поручением.

2) Критерии, по которым формируются отношения компании с ее внешней средой, определяющие: какие облики продукции и технологии она станет разрабатывать, куда и кому продавать собственные изделия, каким образом можно добиться преимуществом над соперниками. Данный комплект правил именуется продуктово-рыночной стратегией или же стратегией бизнеса.

26 стр., 12622 слов

Разработка ИТ-стратегии организации

… путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [3] Стратегия — это определение основных … и подходы, наиболее эффективные при разработке стратегии компании Школа Дизайна, Ф. Селзник (1957) У. Ньюман (1951) К. Эндрюс (1965) стратегии как процесс осмысления Максимальный учет …

3)Критерии, по которым устанавливается связь и процедуры внутри компании. Их зачастую именуют организационной концепцией.

4)Критерии, по которым компания ведет собственную ежедневную работу, именуемые ведущими оперативными приёмами.

Стратегии имеют некоторое количество особых черт:

1) Процесс выработки стратегии не заканчивается любым незамедлительным воздействием. Как правило, он завершается установлением совокупных направлений, продвижение по которым обеспечит подъем и закрепление позиций компании.

2) Сформулированная стратегия обязана быть применена для разработки стратегических планов способом розыска. Роль стратегии в розыске состоит в том, чтобы, для начала, посодействовать сконцентрировать внимание на конкретных участках и возможностях; затем, откинуть все другие возможности как не сочетающиеся со стратегией.

3)Надобность в стратегии отпадает, как только настоящий ход становления выведет компанию на предпочтительные действия.

4) В ходе формулирования стратегии невозможно предугадать все способности, которые раскроются при составлении плана определенных событий. Вследствие этого приходится воспользоваться крепко обобщенной, неполной и неточной информацией о всевозможных альтернативных вариантах.

5) Как только в процессе розыска раскрываются определённые альтернативные варианты, бывает замечена и более верная информация. Впрочем, она имеет возможность поставить под сомнение обоснованность начального стратегического выбора. Вследствие этого успешное внедрение стратегии не может быть использовано без оборотной связи.

6)Так как для отбора планов используются стратегии и ориентиры, возможно, может показаться, собственно, что это одно и то же. Но это совершено разные вещи. Ориентир предоставляет задачу для данной цели, которой жаждет добиться компания, а стратегия — это то, чем добиваются цели. Ориентиры — это более возвышенная степень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном комплекте ориентиров, не станет такой, в случае если ориентиры организации поменяются.

7)В конце концов, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на всевозможных уровнях организации. Кое-какие характеристики производительности (например, доля рынка) когда-нибудь станут работать в компании ориентирами, а в иной — будут ее стратегией. Позднее, так как ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, появляется обычная иерархия: собственно, что на верхних уровнях управления считается элементами стратегии, на нижних преобразуется в ориентиры.

Таким образом, стратегия — понятие трудноуловимое и даже несколько абстрактное. Ее выработка, как правило, не приносит компании практически никакой конкретной пользы. Не считая этого, она дорого обходится по валютным затратам и по расходам времени управляющих.

Так как управление — это практическая работа, разбирающаяся на итоги, напрашивается вопрос, имеет ли возможность эта абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на производительности работы фирмы?

9 стр., 4446 слов

Функциональные стратегии развития организации

… производственный процесс для сокращения численности рабочих. /5, с.418/. Операционная стратегия Опepaциoннaя cтpaтeгия 1.2 Определение и сущность функциональных стратегий … функциональный сильный swot Глава 1. Теоретические аспекты функциональных стратегий развития организации … функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании …

Внимание к детально сформулированной стратегии был замечен в компаниях относительно не так давно. Однако история предпринимательства содержит очень яркие примеры особой подготовки стратегий и удачного их использования. Первый пример — отлично подготовленный и весьма благоприятный переход в 20-х годах компании «Дюпон» от изготовления взрывчатки к химической промышленности. Иного большого фурора достиг Г. Форд, когда он сосредоточил силы собственной компании на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время глобального рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась крахом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею компании на базе всецело автоматического поточного изготовления и поочередную, рациональную разработку данной идеи Слоуном в облике точной системы организационных установок. Второй пример удачного решения, ближе к нашему времени, — обдуманные и рассчитанные аспекты компании «Ройял Литтл», по которым формировалась компания нового типа, так называемый конгломерат, или же дальновидное решение компании «Сиерс энд Робек» о переводе собственных магазинов в районы около городов.

Опытный профессионал по трудностям бизнеса практически всякий раз различает за успехами компаний ту или же другую необычную стратегию. Но эти стратегии в большинстве случаев детально видимы, как правило, пытаются их не показывать. Они есть или как идеи, не подлежащие огласке и известны только узкому кругу руководителей компании, или как размытое представление о совместной цели компании, разделяемое всеми, но, как правило, дальнее от точной формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, при этом не без причин, собственно что как раз эта обстановка желательней всего, так как стратегия, дающая компании преимущества в конкурентной борьбе, не обязана обнаруживаться: ее желательно не кому не раскрывать.

Но начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по трудностям управления, всё чаще выражается альтернативный взгляд в защиту обдуманной и явно сформулированной стратегии. Соответственно данной позиции хорошо, если стратегия станет делом не только управляющих в масштабах всей компании, но и делом многих сотрудников, в любом случае причастных к ней, тем более тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и принимает участие как в разработке стратегии, так например и в ее реализации.

В случае если верно, что значение идеи возможно замерить, как она определяет успех, то будет необходимо принять, собственно, что обе точки зрения в той или же другой мере справедливы: почти все компании достигли и достигают больших успехов без поддержки явно провозглашенной стратегии, за это время пока численность не большая, но растущая группа компаний процветает как раз вследствие того, что она осознанно готовит собственную стратегию открытой.

Разъяснение этой ситуации может посодействовать парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный расклад, обеспечивающий трудной организации сбалансированность и общее назначение роста. Но каким образом такая большая и сложная организация, как компания, может сберечь координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

На данный вопрос, ответ необходимо находить в природе подъёма компании. В случае, когда компания обеспечивает увеличивающиеся рынки, тогда строение спроса изменяется намного медленнее, при этом стабильные методы обработки и приготовления продукции, то тогда при всех данных критериях обязана постепенно и медленно меняться стратегия. Баланс между организационной координацией и действиями достигаться могут неформальным методом: привыканием и накопившимся опытом. Новые сотрудники и управляющие, как правило, проходят не маленький путь посвящения в дело; карьера развивается у них постепенно, продвигаясь выше в рамках компании. В это время они учатся понимать стратегические принципы компании, полагаясь на личный навык и свою интуицию. В случае если внешняя среда, методы, обстоятельства конкуренции изменяются в обычном темпе, у управляющих есть все шансы постепенно внедрить свои навыки в работу, воспользовавшись скопленными познаниями и опытом. Руководитель службой НИОКР безусловно имеет возможность согласовывать личные влияния с руководителями производственных и сбытовых подразделений. Наиболее быстро можно достичь достаточно сбалансированного организационного взлёта. Стабильной остаётся стратегия и внешне не располагается.

21 стр., 10467 слов

Подходы к разработке стратегии организации

стратегический управление экономический Разработка стратегии формирования организации как концепция стратегического менеджмента дает возможность посмотреть на компанию как на одно целое, благодаря чего многие компании развиваются и процветают, … существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации в первую очередь со …

Учитывая данный факт, нужно поставить некоторое количество вопросов независимо оправданности как таковой стратегии.

Для начала вопрос о том, насколько плодотворна стратегия открытая и систематическая. Некоторые авторы (как правило, эксперты по процессу принятия решений в муниципальном аппарате) говорят, что к выработке стратегии не дают возможность использовать системный расклад из-за некорректной информации и ограниченной способности человеческого восприятия. Во многих фирмах наблюдается, что стратегию вырабатывают не формальным, не систематическим, адаптивным путём, так же считают и авторы, что должна вырабатываться стратегия. Но только по результатам можно будет судить. В последние годы открыто афишировать, объявляя свою стратегию, начали довольно многие компании.

В случае если мы утверждаем, что периодическая выработка стратегии — дело настоящее, то появляется ещё один вопрос: увеличивает ли стратегия, пришедшая на замену адаптивному подъему, эффективность работы компании? До самого последнего времени ни у кого не было возможности ответить на данный вопрос положительно. Впрочем, в последнее время получено некоторое количество определенных подтверждений такого ответа.

Было установлено, что ответственная, периодическая предварительная разработка стратегии поглощения гарантирует значительно более высокие денежные характеристики, чем недоступность намерения и воздействия, исходя из определенного положения. Жестокая статическая верификация подтверждается достоверностью данными итогами.

Не считая такого, ещё весь ряд исследований одобрил, что открыто сформулированная стратегия имеет возможность сделать усовершенствовать итоги хозяйственной работы.

Дополнительный вопрос, на который мы хотели бы услышать ответ, заключается в том, в какое время обращение к стратегии является жизненно важным. Одним из критериев считается появление неожиданных перемен во внешней среде компании. Их поводом может быть насыщение спроса, большие изменения в технологии внутри или же за пределами компании, внезапное появление множества новых соперников.

В этих условиях классические принципы и навык организации не соответствуют задачам по применению новаторских вероятностей и не обеспечивают предотвращения угроз. В случае если у организации нет единой стратегии то, по всей видимости, всевозможные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба реализации станет биться за возрождение прежнего спроса на продукцию компании, производственные подразделения — это когда делают капитальные инвестиции в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывает свежую продукцию на основе старой технологии. Это приведет к разным инцидентам, задержит переориентацию компании и работа будет неритмичной и неэффективной. Чтобы гарантировать выживание компании, нужно заранее начинать работу с её переориентацией.

28 стр., 13724 слов

Разработка ИТ-стратегии организации (2)

… цели организации. Пирс и Робинсон. Таблица 1 — Основные научные школы стратегического управления Научные школы, основные представители Сущность видения стратегического процесса Методы и подходы, наиболее эффективные при разработке стратегии компании Школа …

Когда компания оказывается перед лицом аналогичных сложностей, она обязана решить две очень сложные проблемы

1) Выбрать необходимое направление подъёма из бессчётных вариантов, которые непросто поддаются критике.

2) Адресовать старания бессчётного коллектива в необходимое русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Как раз в подобный момент стратегия начинает становиться управленческим инвентарём, жизненно необходимым и в высшей степени важным.

Названные выше обстоятельства и были реальной предпосылкой появления внимания к выработке раскрытой стратегии в США. В середине 50-х годов, когда спрос, подстёгнутый обстановкой Военного времени, подошёл к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение иных, свежих, а изменения в структуре интернациональных рынков поставили компании перед лицом не только свежих угроз, но и свежих решений.

Как только запросы со стороны общества принуждают компанию быстро заменять собственные ориентиры, как раз тогда становится важным, раскрыть провозглашение свежей стратегии. Как раз сейчас это случается во множествах организаций за пределами предпринимательского раздела: институтах, церквях, муниципальном аппарате. Именно поэтому почти все организации пробуют внедрить систему «планирование – программирование – разработка бюджета» (ППБ), которая считается разновидностью стратегического планирования.

Главная проблема при освоении процесса выработки стратегии связанна с тем, что в большинстве организаций процесс принятия подготовительных заключений находится в абсолютной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит, что вещество рационализма, который ломает образовавшийся в компании образ отношений и имеет возможность разрушить политику деятельности управления. Натуральная реакция организации – сопротивляться разрушениям классических отношений и структуры власти, но воздержаться от решения задач, которые ставят перед нею внешнее окружение. Данная реакция в абсолютной мере проявилась при попытке ввести систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При введении стратегического планирования в компаниях она находится не так явно, но довольно точно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Иная, не наименее значительная сложность состоит в том, что введение стратегического планирования приводит к «ссорам» между свежими и давними видами деятельности, обеспечивающими выгоду. Обычно в фирмах нет ни традиций и предрасположенности к тому, чтобы думать и работать стратегически, ни соответствуя мотивации.

14 стр., 6573 слов

Разработка финансовой стратегии предприятия и ее реализация

… построения и разработки финансовой стратегии компании. Соответственно, для достижения этой цели были выделены следующие задачи: определить понятие финансовой стратегии; изучить принципы, методы и этапы реализации финансовой стратегии предприятия; изучить принципы, методы и этапы реализации финансовой стратегии. Рассмотрение …

В конце концов, организация, как правило, не располагает информацией, необходимой для действенного стратегического планирования, ни о себе, ни о собственном окружении; у них нет и профессиональных руководителей, которые имели возможность бы увлекаться выработкой и реализацией стратегии.

Присутствие нескольких составляющих предполагают иметь способности к стратегическому руководству.

Для начала — умение создать историю. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, возможность «подняться на вертолете», подразумевает возможность уяснить закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, работой соперников и свойствами их продукции с потребностями для личной фирмы и ее возможностью удовлетворять потребности покупателей. Данным образом, одна часть стратегического мышления считается анализом.

При всём при этом трудность и изменение аналитической деятельности затрудняют возможность моделирования разных ситуаций. Если способность стратега больше к абстракции, то связи определяются яснее. Способность двигаться от определённой к абстрактной способности и в обратном направлении, считается необходимым условием компетентности в вопросах стратегии. Применяя данную способность при выработке стратегии, есть шанс обнаружить надобность и возможность перемен в фирме.

Затем — способность обнаружить необходимость перемен. Перемены в фирмах в данный момент происходят значительно лучше, чем прежде. Для многих фирм всевозможные перемены сводились к экспансии. В данный момент они характеризуются разнообразием переменных — от результативности производственных расходов до дифференциации спектра продукции, также охватывая переменные, отношение фирмы к риску и к качеству продукции.

Делая упор, на принятое нами определение стратегического управления, ключевую задачу есть возможность понять её с самого начала.

Классическая философия западного бизнеса крепко направлена на получение наибольшей выгоды в течение недлинного времени и уничтожение риска. Следуя из нашего определения, самой сложной задачей считается поиск способов, позволяющих замерить эффект, который даёт способность к стратегическому руководству, и ввести вознаграждение, соразмерное с данным эффектом. Это особенно принципиально в области с высочайшей капиталоемкостью и длительным временем оборота денежных средств, где для того, чтобы нашлись итоги, потребуется много времени.

Во многих фирмах деятельность трудящихся оценивается по итогам текущей оперативной работы. Значительная часть рабочих получает рост по службе на базе их достижений в оперативной работе, поэтому понять совсем не сложно, отчего современные критерии делового успеха сориентированы на примеры карьеры и достижение незамедлительных результатов.

Важной проблемой считается то, что работники, которые двигаются всё выше по карьерной лестнице, в основном не получают подготовку в области стратегического управления и не улучшают способностей стратегического мышления.

Почти все факторы показывают, что нужна проверка критериев успеха ответственного лица, поднимаясь высоко по карьерной лестнице. Им нужно развивать свои навыки к стратегическому мышлению и иметь возможность исследовать всевозможные стратегические положения. В среднем сотрудник, который принимает решения, за всю свою карьеру, имеет возможность встретиться не больше чем с двумя или же с тремя подобными ситуациями.

18 стр., 8626 слов

Разработка маркетинговой стратегии организации

… процветания компании. Целью курсовой работы является разработка маркетинговой стратеги предприятия. Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе: Изучить сущность стратегии маркетинга; Рассмотреть процесс выбора и оценки стратегии; Исследовать процесс разработки программы маркетинга; …

Нередко упускают из виду, что совершенствование своих возможностей к стратегическому руководству в большей степени находится в зависимости, как раз от присутствия данного навыка.

Как видим, моделирование или же создание возможностей для стратегического мышления считается необходимым моментом в развитии навыка управлять.

Данная проблема ключевая, и смысл этой стратегии состоит в выборе разновидностей подъема фирмы.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

Вследствие этого в общем стратегическом мышлении того момента преобладала ориентация называемая портфельной стратегией. Во множествах диверсифицированных обществах, которые состояли из компаний всевозможных отраслей, следовало бы сделать инвестиции в хозяйственные объекты.

Не какого смысла не имеет конкуренция на уровне отдельных компаний в рамках лишнего спроса.

1.2 Этапы разработки стратегического планирования

Для стратегического планирования мы будем рассматривать данные ступени:

«Первая ступень – коллективный – он присутствует в компаниях, которые работают не в одной области бизнеса». Тут принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или же других областей бизнеса, рассчитываются стратегические соотношения среди отдельных областей бизнеса, разрабатываются намерения диверсификации, исполняется массовое руководство экономическими ресурсами.

Вторая ступень – области бизнеса – ступень первых управляющих, не диверсифицированных организаций, или же абсолютно независимых, которые отвечают за изготовление и выполнение стратегии области бизнеса. На данной ступени изготовления стратегии, базируется на совместном стратегическом проекте, главной целью которой считается увеличение сопернических способностей организации и его сопернического потенциала.

Третья ступень – функциональная – ступень управляющих функциональных сфер: маркетинга, финансов, НИОКР, производства, руководство кадровым составом и т.д.

Четвертая ступень – линейная – ступень управляющих подразделений организации или же ее географически удаленных частей, к примеру, филиалов, представительств.

Разновидность стратегий, используемых в стратегическом руководстве, очень затрудняет их классификацию. Между классификационных признаков Более существенны следующие:

• ступень принятия решений;
• базовая концепция достижений сопернических преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• уровень «агрессивности» поведения организации в сопернической борьбе.

При классификации стратегий усложняющим моментом считается то, что большая часть стратегий имеет не все шансы, однозначно определены по любому из симптомов. Так, Моисеева Н. К. и Забелин П. В. предлагают классифицировать стратегии всего по трём симптомам:

• принадлежность к пяти основным стратегиям заслуги сопернических преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям руководства портфелем область бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, использующимся в зависимости от внешнего и внутреннего критерия (функциональные);

— Выбор стратегии подразумевает исследование других направлений развитие организации, их оценку и выбор наилучшей стратегической кандидатуры для реализации. При этом применяется особый инструментарий, который включает в себя количественные способы прогнозирования, разработку сценариев грядущего развития, портфельный анализ. Факторы, которые влияют на выбор стратегии, показаны на рисунке 1.1. ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Социальные, Сила и слабость политические, компании, гражданские и конкурентные регулирующие преимущества нормы Стратегическое Личные устремления,

положение компании философия бизнеса, Привлекательность отрасли и уровень этические принципы конкуренции ведущих Возможности руководителей компании и угрозы Общие ценности и

корпоративная

культура

Вывод о Выбор и Выработка

степени оценка тратегии,

влияния стратегически полностью

внутренних и х альтернатив отвечающей

внешних реальному

факторов на положению

стратегию компании

Рисунок 1.1 — Факторы, которые влияют на выбор стратегии

Реализация стратегии исполняется с помощью разработки программ, бюджетов и процедур, которые возможно рассматривать как среднесрочные и кратковременные намерения реализации стратегии. В процессе реализации стратегии любая степень управления даёт решение собственным конкретным задачам и воплощает в жизнь закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит главному руководителю. Его работа на стадии реализации стратегии имеет возможность быть представлена в облике пяти поочередных этапов.

Первый этап: углубленное исследование состояния целей, среды и созданных стратегий. На предоставленном этапе принимают решения следующие главные задачи:

• уяснение сути выдвинутых целей, произведенных стратегией, их корректности и соотношения друг к другу, а еще состоянию среды;
• доведение мыслей стратегического намерения и значений целей до служащих фирмы с целью подготовки критерий для их стимула в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка совокупных решений по действенному применению имеющихся у фирмы ресурсов. На данном этапе ведется оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются особые программы, реализация которых может помогать развитию ресурсов. К примеру, у них есть все шансы, что бы это была программа по повышению квалификаций рабочих.

Третий этап: решение о внедрении перемен в действующую организационную структуру высшим руководством.

Четвертый этап: на фирме происходят важные перемены, без которых нельзя начать реализацию стратегии. Для этого составляется сценарий вероятного противостояния переменам, разрабатываются события по исключению или же сокращения до минимального количества реального сопротивления и закреплению проделанных перемен.

Пятый этап: обновление стратегического плана происходит тогда, когда его упорно требуют обстоятельства, которые вновь возникли.

Оцениваются итоги реализации стратегии, исполняется контроль работы организации с поддержкой системы обратной связи, есть возможность производить корректировку прошлых этапов.

Стратегическое планирование — это всего одна функция управлений, которая является процессом выбора целей предприятия и путей их достижения.

Стратегическое планирование гарантирует базу для всех управленческих решений. Контроль, мотивация и функции организации нацелены на выработку стратегических планов. Не применяя выдающиеся качества стратегического планирования и организацию в целом, таким образом, лишены будут отдельные люди отчетливого метода оценки цели и направления корпоративной организации. Для управления членами организации процесс стратегического планирования гарантирует.

Стратегическое планирование даёт шанс менеджменту и акционерам фирм решить с каким темпом и направлением развития бизнеса, очертить массовые движения рынка, осознать, какие организационные и структурные изменения обязаны случится в фирме, чтобы она могла стать конкурентной, в чем ее превосходство, какие инструменты важны ей для удачного развития.

Процесс стратегического планирования представляет собой поочередную реализацию надлежащих рубежей:

1) определение миссии организации;

2)составление целей организации;

3) оценки и анализа внешней среды;

4) управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

5) анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии;

оценка стратегии.

Содержание стратегического планирования открывают главные процедуры, такие как: программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов разных уровней); стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы).

Определение целей и миссии организации. Целевая функция наступает с установления миссии компании, выражающей философию и значение его существования.

Миссия – это концептуальный план движения в конкретном направлении. Как правило, в ней детализируется статус компании, описываются главные позиции его работы, действительные планы руководителей, а еще дается определение самых весомых хозяйственных данных компании. Миссия показывает целеустремленность в будущее, демонстрирует то, на что собственно и станут направляться старания организации, какие значения станут при этом в приоритете. Вследствие этого миссия не обязана находиться в зависимости от текущего состояния фирмы, на ней не обязаны отображаться денежные трудности и т.д. В миссии не принято свидетельствовать о получении выгоды в качестве ведущей цели создания компании, но получение выгоды считается важным моментом функционирования фирмы.

Цель – желанное состояние в развитии компании. Общеорганизационные цели складываются на базе миссии организации и конкретных определенных ценностей и целей, на который ориентируется высший управляющий состав.

Основные характеристики цели заключается в следующем:

• отчетливая ориентация на конкретный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Существует три подхода к формированию матриц:

1) Табличный подход, при котором значения варьирующихся характеристик растут по мере удаления от графы названия данных характеристик. От левого верхнего угла к правому нижнему углу проводится анализ портфеля.

2) Координатный подход, при котором значения варьируемых характеристик растут по мере отдаления от точки скрещения координат. От левого нижнего угла к правому верхнему углу, так здесь проводится анализ портфеля.

3) Логический поход, при котором анализ портфеля проводится от правого нижнего угла к левому верхнему углу. В зарубежной практике наибольшее распространение получил данный поход.

Анализ окружающей среды нужен при осуществлении стратегического анализа, т.к. его итогом считается получение информации, на базе которой делаются оценки сравнительно текущего положения фирмы на рынке.

Анализ окружающей среды подразумевает исследование трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, при помощи которого создатели стратегического плана держат под контролем внешние по отношению к организации моменты, дабы квалифицировать способности и опасности для организации.

Непосредственное окружение анализируется по грядущим главным компонентам: поставщики, клиенты, соперники, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды открывает те способности, тот потенциал, на который имеет возможность планировать компания в конкурентной борьбе в процессе успехов собственных целей. Внутренняя среда анализируется по грядущим направлениям: кадры компании, их потенциал, интересы и квалификация.

Управленческое обследование представляет собой активную оценку методических зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегических сильных и слабых сторон.

Выбор стратегии: стратегический выбор подразумевает составление других направлений развития организации, их оценку и выбор наилучшей стратегической кандидатуры для реализации. При этом применяется особый инструмент, включающий количественные способы прогнозирования, разработку сценариев грядущего развития, портфельный анализ (матрица Mc Kincey и BCG).

Реализация стратегии считается критичным ходом, потому что именно он в случае удачного воплощения приводит компанию к достижению установленных целей. Осуществление стратегии исполняется с помощью разработки программ, процедур и бюджетов, которые возможно рассмотреть как кратковременные, так и среднесрочные намерения реализации стратегии. Главные элементы удачного выполнения стратегии:

• цели стратегии и намерения доходят до сотрудников затем, чтобы добиться с их стороны осознания того, чего желает добиться компания, и втянуть в процесс реализации стратегии;
• руководство вовремя гарантирует поступление всех важных для реализации стратегии ресурсов, создает проект воплощения стратегии в облике мотивированных установок;
• в процессе реализации стратегии любая степень управления постановляет собственные задачи и осуществляет функции закрепленные за ним.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли подобранная стратегия к достижению компанией собственных целей? Когда стратегия соответствует целям компании, то последующая ее оценка ведется по грядущим направленностям:

• соответствие выбранной стратегии, требованиям окружения и их состоянию;
• соответствие выбранной стратегии, возможностям фирмы и её потенциалу;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Итоги реализации стратегии оцениваются, и исполняется контроль работы предприятия с поддержкой системы обратной связи, в связи с этим есть возможность, что будет происходить корректировка прошлых этапов. И. Ансофф в собственной книге «Стратегическое управление» определяет следующие принципы стратегического контроля:

1)По причине неопределенности и некорректности расчетов стратегический план имеет возможность, просто трансформироваться в пустую затею. Допустить мы этого не можем, затраты обязаны приводить к итогам которые были запланированы. Внимание должно быть сосредоточено на окупаемости затрат, а не на контроле за бюджетом в отличие от обыкновенной практики производственного контроля.

2) В любой контрольной точке нужно устроить оценку окупаемости затрат в течении актуального цикла свежего продукта. До тех времен пока окупаемость выше контрольной точки, следует продолжать реализацию плана. Когда она окажется ниже контрольной точки, нужно посмотреть все возможности, в том числе и прекращение данного плана.

Функции высшего управления в процессе реализации стратегии:

1) Углубленное исследование состояния среды, разработки стратегий и её целей: окончательное уяснение сути конкретных целей и более обширное доведение идей стратегий и значения целей до служащих компании.

2) Принятие заключений по производительности применения имеющихся у компании ресурсов.

3) Заключения насчёт организационной структуры.

4) Проведение важных перемен в компании.

5)Пересмотр плана выполнения стратегии в случае появления неожиданных событий.

Изменение, которое ведётся в процессе выполнения стратегий, именуются стратегическими переменами. Как радикальное преобразование, небольшое преобразование, обычные перемены и несущественные перемены, перестройка организации имеет возможность быть в этих формах.

Существуют пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры находится в зависимости от объема и степени разнообразности работы, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны управляющих и рабочих предприятия, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемого предприятия.

Чтобы выполнить перемены необходимо вскрыть, изучить и предвидеть то, какое противодействие можно повстречать, задумывая перемены, убавить до вероятного минимального количества это противодействие и ввести статускво нового состояния. Стили проведения перемен: конкурентоспособный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Приведет ли осуществление стратегии к реализации целей, это считается задачей контроля. Принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, Ведущей базовой моделью разработки стратегического плана, лидером которой по праву является К. Эндрюс. Данная модель разрабатывалась южноамериканскими исследователями в течение довольно длительного периода времени. Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», потому что в базе ее лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на некоторое количество базовых постулатов, которые в собственной совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Оценка внешней деловой Оценка ресурсного потенциала

окружающей среды (внутренних возможностей)

Выявление Выявление сильных и слабых

возможностей и угроз сторон

Ключевые факторы Отличительные способности к

успеха развитию

Формулировани

е стратегии

Социальная Оценка и выбор Ценности

ответственн стратегии высшего

ость руководства

Реализация

стратегии Рисунок 1.2 Схема разработки стратегии, предложенная Гарвардской школой бизнеса.

Согласно данной модели стратегического планирования этот процесс представляет собой особую точку пересечения обнаруженных вероятностей и опасностей внешней деловой находящейся вокруг среды, которые выражаются в форме главных моментов успеха, выраженных к особым возможностям в развитии, при слабых и сильных сторонах ресурсного потенциала компании.

Абсолютно ясно, что способности внешней деловой находящейся вокруг среды имеют все шансы быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала компании. В свою очередь, нужно постараться обнаружить опасности внешней находящейся вокруг деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала привести к минимальному количеству.

В базу возведения предоставленной модели стратегического планирования положены следующие главные методологические принципы:

1) Процесс формирования стратегии развития компании обязан быть контролируемым, осмысленным процессом мышления. Топ-менеджер обязан реализовывать инструкцию процессом формирования стратегии развития компании.

Довольно незатейливой и информативной должна быть модель формирования стратегического плана.

В качестве итога созидательного проектирования рассматривается каждая уникальная стратегия развития компании. Это значит, что стратегия обязана содержать в себе концептуальные, отличительные цели предоставленной компании, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Когда другие стратегии имеют абсолютное описание и совершен бесповоротный выбор наилучшей из них, тогда процесс формулирования стратегии обязан завершаться.

Предусматривать разработку конкретного механизма ее реализации обязана стратегия развития любой компании.

Не считая того, был предложен очень занимательный расклад к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития компании не обязана содержать противоречивых программ и целей.

Согласованность: стратегия обязана предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней перемены.

Преимущество: стратегия обязана обеспечивать способности для творчества и помощи конкурентного выдающиеся качества в выбранной сфере работы.

Осуществляемость: стратегия обязана вести к появлению неразрешимых проблем и не обязана предусматривать лишних затрат имеющихся ресурсов.

1.3 Методы разработки стратегического планирования

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией создателей, детализирующие и реализующие стратегию, которыми в первую очередь обязаны быть субъекты. Необходимым считается и то, что стратегия ни разу не имела возможности быть просчитана и продумана до конца, а ее корректировка по мере изменения критерий внутренних и внешних — процедура важная.

Из выше сказанного следует, что универсального, применимого на все случаи жизни способа разработки стратегии не может существовать, но навык дает подсказку на некоторое количество вероятных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий является Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, К. Прахалад, Г. Хэмел и М. Портер придумал ключевые подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1 Таблица 1.1 Подходы к разработке стратегий

Разработчики Основное Стратегия Период

содержание

разработок

К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг.

М. Портер Пять сил Стратегия бизнеса 1980-е гг.

конкуренции,

типовые стратегии

Стержневые Г. Хэмел К. Прахалад Стратегия лидерства 1990-е гг.

компетенции

К. Эндрюс внёс предложение по стратегии, основанную на соответствии между существующими рыночными вероятностями возможностями предприятия при данном уровне рисков (экономическую стратегию).

Подходы к разработке стратегии бизнеса, базирующиеся на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентоспособные стратегии, придумал М. Портер, а принадлежит концепция стержневых компетенций Г. Хэмелу и К. Прахаладу.

Для менеджеров SWOT-анализ внутренних и внешних характеристик предприятия ставший сейчас уже азбучной истиной позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• выстроить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых они будут покупать;
• выстроить финансовую стратегию, необходимые для ее реализации, определить доступные ресурсы.

Анализ модели пяти сил конкуренции выделяет вероятность находить сильные и слабые позиции предприятия на рынке и находить области, предоставить самые лучшие результаты для развития бизнеса, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) имеют все шансы.

По Портеру, необходимо:

• найти прибыльное место на рынке, которое от пяти сил конкуренции обеспечит лучшую защиту;
• составить мониторинг возможного потенциала прибыльности отрасли;
• создать акции, мероприятия (как стратегические ходы), нацеленные на то, чтобы можно было занять наиболее выгодное место на рынке.

Стержневые зоны ответственности как способность предприятия к чемуто исключительному, в базу разработки стратегии, в рамках последующих процедур обеспечивающему лидерские позиции легли между соперниками:

• определение конечного продукта и уникальных качеств компании;
• оценка сотрудников компании в коллективных умениях (совокупной системной компетенции);
• фокусирование интереса компании на стержневых компетенциях, которые формируют базу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций компании;
• разработка стратегии лидерства. При разработке стратегического плана применяются следующие способы планирования:
• экстраполяции – планирование от достигнутого значения на базе трендовых моделей, многофакторной математической модели;
• программно-целевой – планирование от конечных целей на базе комплекса целевых показателей и нормативов, описывающих безупречное положение фирмы в будущем;
• имитационное моделирование – установление предельно-допустимых характеристик развития фирмы, возведение модели неконтролируемых и контролируемых моментов с целью исследования степени их воздействия на развитие компании в будущем (на базе имитационной модели случается взаимоувязка экстраполяционного и программно-целевых разновидностей развития с поддержкой поиска более рационального мотивированного развития компании с учетом факторов внешней и внутренней среды);

— сетевое планирование – длительность выполнения долгосрочных и стратегических планов и одна из форм графического отражения содержания работ. В комплексе способов можно отметить использование сетевого планирования, что влияет на решение следующих задач:

• синхронизировать развитие видов работы и подразделения организаций по достижению характеристик стратегического плана организации;
• обоснованно выбирать цели развития подразделений организации с учетом планируемых конечных итогов до определенных событий и решения их исполнителей на базе разукрупнения комплекса задач и целей;
• указывать поручения подразделениям на базе их взаимоувязки со стратегическим планом организации;
• завлекать к составлению планов конкретных исполнителей ведущих этапов планируемых работ;
• предсказывать своевременное выполнение ведущих работ, сконцентрированных на критическом пути;
• узнавать надобность в ресурсах и координировать их рациональное использование и их поступление;
• создавать сетевые графики выполнения заданий с учетом формирования графиков выполнения заданий подразделениями и одного единого сетевого графика.

Стратегическое планирование может помочь организации действенно применять имеющиеся у него выдающиеся качества и создавать новые потенциалы удачной работы в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя нужную информацию для принятия обоснованных заключений.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• формирование целей долговременного развития фирмы и их разукрупнение до комплекса поставленных задач;
• обоснование концепции долговременного развития фирмы, обеспечивающей достижение установленной цели;
• определение долговременных мониторингов развития фирмы при всевозможных вариантах изменения внешней среды и шанс на изменение внутреннего потенциала;
• обоснование направлений и характеристик стратегической цели развития фирмы, охватывая бизнес-планы предпринимательского или инвестиционного проекта.

Разглядим более детально все из этих этапов.

Первый этап — формирование целей долговременного развития фирмы очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долгосрочные итоги работы фирмы, формируются больше совместные ориентиры и задача развития фирмы.

Главные критерии обоснования цели:

• обязана быть ясна и конкретна (измеримость цели);
• обязана быть достижима в ближайшем будущем (реалистичность цели);
• имеет возможность быть разукрупнена на разные задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели, т. е. возможность владеть построением «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);
• обязана формализовать цель (основное функциональное назначение) фирмы в длительном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется главным руководителем и предопределяет сосредоточить усилия на ее выполнение. Значимость определения целей связана с тем, что они:

• считаются фундаментом для управления, планирования, организации, контроля и координации;
• определяют перспективность ведения бизнеса;
• служат управляющими при формировании имиджа организации.

Оглавление цели зависит от внешних критерий работы компаний, государственной системы регулировки предпринимательства; настоящих возможностей компании в осуществлении маневра и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни компании, личных моментов (квалификации высших руководителей, давление каких либо других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь главных мест, в рамках которых организация определяет цели:

1) Состояние на рынке (доля и способность превзойти конкурентов).

2) Результат интеллектуального решения в работу и получение ранее не применявшейся идеи процессов реализации и изготовления услуг и продукции.

3) Прибыльность компании.

4) Ресурсоемкость предложений и продукции и шанс дополнительного привлечения ресурсов.

5) Мобильность управления: организационных структур, способов и форм взаимодействия, мотивации и т. д.

6) Квалификационный состав персонала и способы его изменения.

7) Общественные результаты перемен и их воздействие на степень развития организации.

8)Вероятность количественно замерить цель. Сформулированная цель разукрупняется сквозь комплекс задач, вслед за тем задачи детализируются до событий, которые конкретизируются в мотивированные характеристики и нормативы, определяющие безупречное будущее положения фирмы.

Второй этап – обоснование концепции долговременного развития. Концепция как система взглядов на возможности фирмы основывается на грядущих рисках и способностях, а ещё и опирается на ресурсный потенциал грядущего (технологии, технику, персонал и т. д.).

Осуществление установленной цели подразумевает принимать во внимание в обосновании концепции три базовых условия:

• стабильность финансовых отношений, как во внешней среде, так и внутри фирмы;
• эффективность работы фирмы на всех шагах его развития;
• стратегическое направление инновационностей. Эти обстоятельства определения концепции развития фирмы основываются на трех ведущих подходах:
• минимизация расходов на реализацию и создание предложений и продукций, формирование на данной базе конкурентных преимуществ – довольно уязвимая стратегия, тем более для организаций;
• высший уровень специализации и на данной базе увеличение высококачественных данных предложений и продукций — выделение базовой продукции или предложений с дальнейшей диверсификацией сопутствующих и дополнительных предложений, обеспечивающих эффект «синергии» за счет взаимоподдержки и комплексности системы организации, реализация и продвижение предложений и продукции;
• ориентация только на один сектор рынка с исследованием его необходимости и специализацией на их наибольшее удовлетворение.

Таким образом, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

• стратегия концентрированного подъема – подключает намерения усиления позиций на рынке;
• ведётся поиск новых рынков для имеющихся услуг и товара;
• модернизацию продукта или предложения для реализации на этом рынке;

• стратегия подъема за счет наращивания количества структур (интегрированный рост), охватывая горизонтальные слияния компаний одного раздела рынка, реализации или изготовления (создание сети компаний одного профиля);
• вертикальные слияния по цепочке производство-распределениереализация, осуществляемые на различных организационно-правовых условиях;
• конгломеративные слияния компаний из различных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

• стратегия диверсифицированного подъема за счет изготовления новых услуг и товара;
• стратегия уменьшения – подключает проект ликвидации, когда организация не имеет возможность вести нынешний бизнес, вследствие этого оно всецело или же отчасти продает личный бизнес.

Не считая этого, стратегии фирмы разделяются по уровням:

• корпоративная – подразумевает закрепление позиций на рынке, формирование корпоративных целей и интересов, культуры;
• деловая (бизнес-стратегия) – разрабатывается по обликам и направлениям работы исходя из корпоративной стратегии;
• функциональная – управленческая, т. е. обоснование раскладов по обеспечению действенного управления по реализации бизнес – стратегий;
• операционная – подключает стратегию коммерции изготовления, логистики, реализации, обеспечивающая реализацию деловой бизнес – стратегии.

Третий этап – разработка мониторингов долговременного развития фирмы (не меньше трех вариантов).

Прогнозирование развития фирмы предусматривает перемены внешней среды, что подразумевает за собой следующее:

• определение конъюнктуры рынка и его потенциала;
• изменяются качественные потребности в предложении и продукции;
• подъем прибыли населения и направлений его применения (как один из факторов роста);

Изменение внутренней среды:

• подъем объемов реализации и изготовления производства услуг и продукции;
• количественное и высококачественное изменение ресурсного потенциала;
• стабильность и конкурентоспособность фирмы.

Прогнозирование имеет возможность реализовываться по трендовым моделям, по мотивированным нормативам, с внедрением сетевого, имитационного и экономико-математического моделирования.

Практическими задачами моделирования считаются:

• прогнозирование и анализ финансовой истории за пределами и внутри фирмы;
• прогнозирование и анализ материально-технического обеспечения и рынков реализации;
• относительно последующей работы фирмы, ведётся подготовка плановых решений.

Любой из способов выделяет свой вариант прогноза, которые впоследствии анализируются, сравниваются, оцениваются с точки зрения способности развития фирмы при различных вариантах, определяется уровень маневренности характеристик мониторинга. Разновидностей мониторингов должно быть не меньше трёх: наиболее вероятный, максимальный и минимальный.

Мониторинги лучше разрабатывать на сроки, превосходящие периоды долговременного (стратегического) плана.

Четвёртый этап – разработка долговременного плана подразумевает выбор и оценку более действенного и близкого к реальности варианта мониторинга, его конкретизацию. В длительном плане цели, стратегии выражаются в плановых поручениях и показателях (в укрупненном облике, временами в максимальных величинах).

Номенклатура стратегических планов включает:

1) Общефирменный сводный стратегический план:

• общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются возможности по видам бизнеса, направлениям работы организации;
• главные характеристики и стратегии развития фирмы с учетом установленных прогнозных расчетов и целей;
• план преобразования стратегии заключается в изменении объектов и видов деятельности; создание сети компаний.

2)Намерения по видам бизнеса:

• бизнес-портфели по направлениям деятельности и видам бизнеса;
• главные характеристики развития видов бизнеса;
• намерения новых технологий и товаров.

3) Стратегические намерения развития активных сфер работы фирмы:

• развития материально-технического снабжения;
• коммерческой деятельности;
• развития производства;
• развития комплексных активных сфер работы (персонал, маркетинг и др.).

4) План улучшения правовой формы и организационной структуры фирмы:

• план по реорганизации фирмы как юридического лица (с учетом изменения объемов и структуры хозяйственной деятельности решаемых задач);
• реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры фирмы:

5) Планы улучшения системы управления (руководства):

• резерв и расстановки управляющих кадров;
• развития персонала;
• улучшения системы стимулирования рабочих;
• улучшения организационной структуры управления;
• развития информационной системы управления.

Данный примерный список стратегических планов на любой фирме устанавливается с учетом стратегии развития и цели фирмы, а ещё с учетом достоверности и полноты информации, характеризующей грядущие обстоятельства его работы.

План стратегического проекта выносится на рассмотрение совместного собрания акционеров или иных органов руководства, где он рассматривается как генеральное назначение в работе фирмы. К рассмотрению лучше привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке более многообещающих направлений деятельности. Стратегический проект, утвержденный высшим органом руководства, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через подключение стратегических характеристик в нынешние обеспечения и планы их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую длительный (стратегический) план. Нынешний план разрабатывают:

• в развитие стратегического плана;
• на более короткий отрезок времени по сопоставлению со стратегическим планом;
• как правило, на всех уровнях руководства;
• для определения итогов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе (текущего и стратегического) плана под реализацией стратегии имеется в виду:

• определение характеристик текущих намерений работы фирмы с учетом их стратегических значений;
• составление процедур реализации плановых характеристик с определением для их определенных ресурсов, обоснование комплекта заданий для всех подразделений фирмы;
• разработка календарных графиков, планов и планирование действий;
• контроль за ходом выполнения текущих и стратегических планов.

Таким образом, осуществление стратегических планов подразумевает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на фирме с разными временными горизонтами.

2 Анализ организации стратегического планирования в акционерном

обществе «АВТОВАЗТРАНС»

2.1Общая характеристика транспортной компании

Акционерное общество «АВТОВАЗТРАНС» (сокращенное наименование — АО «АВТ») организовано и зарегистрировано 16.02.1993 года Администрацией Автозаводского района г. Тольятти Самарской области. Основной целью создания АО «АВТ» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Основная деятельность АО «АВТ», как транспортно-логистической организации, заключается в обеспечение централизованного исполнения заявок на перевозку автомобильным и железнодорожным транспортом различных грузов.

Миссией АО «АВТ» является максимальное удовлетворение требований потребителя и повышение качества оказываемых услуг, рост экономической эффективности предприятия в целом и повышение благосостояния каждого работника.

АО «АВТ» – первая транспортная организация в России, которая получила в 2009 году международный сертификат соответствия требованиям качества ИСО 9001:2008 что подтверждает европейский уровень качества предоставляемых транспортных услуг.

В феврале 2016 года Ассоциацией по сертификации «Русский регистр» (г. Санкт — Петербург) был проведен инспекционный аудит СМК Общества, по результатам которого подтверждено соответствие СМК АО «АВТ» требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 (сертификат № 15.0253.026 от 03 апреля 2015 года).

Значимым рынком для АО «АВТ» является рынок автомобильных перевозок. В структуре консолидированной выручки компании перевозки автомобильным транспортом составляют 68 %. (I полугодие 2016 года).

При этом собственным автомобилями выполняется 53,8% перевозок, привлеченным транспортом – 46,2%. Динамика выполнения автомобильных перевозок за 2014, 2015, 2016 гг. отрицательная и составляет ежегодное падение на уровне 7-10 %. Это связано со снижением объемов производства ПАО «АВТОВАЗ» и график соотношение наших объемов и снижение их бюджета, да суммы будут разные, но динамика тождественна.

Зависимость от одного контрагента также обуславливается специализацией типов собственного подвижного состава, ориентированного для выполнения конкретных задач основного заказчика.

Удельный вес ПАО «АВТОВАЗ» в общей

структуре выручки (%)

100,00%

80,00%

60,00% 96,10% 98,60% 97,00%

40,00%

20,00%

3,90% 1,40% 3,00%

0,00%

2014г. 2015г. 2016г.

Прочие ПАО «АВТОВАЗ»

Рисунок 2.1– Удельный вес ПАО «АВТОВАЗ» в общей структуре выручки (%)

Таким образом, на графическом изображении (Рисунок 2.1) видно, что ПАО АВТОВАЗ сохраняет монополизированное (доминирующие) положение по объему услуг в структуре портфеля клиентов АО АВТ, что в целом является положительным фактором для организации в условиях проявления недобросовестности некоторыми Заказчиками при оплате оказанных услуг АО АВТ, также следует заметить, что акционером ПАО АВТОВАЗ является Ростех.

В настоящее время АО «АВТ» является крупнейшим центром по логистике транспортных потоков как ПАО «АВТОВАЗ».

Удельный вес видов перевозок,

осуществляемых автомобильным

транспортом АО «АВТ» (%)

150,00%

100,00%

58,00% 66,80% 61,10%

50,00%

42,00% 33,20% 38,90%

0,00%

2014г. 2015г. 2016г.

междугородние перевозки перевозки по Самарской области

Рисунок 2.2 – Удельный вес видов перевозок, осуществляемых автомобильным транспортом АО «АВТ» (%)

Таким образом, на рисунке 2.2 изображен график структуры направлений деятельности АО «АВТ» в части автомобильных перевозок, где видно, что преобладающую долю по количеству заявок занимают перевозки по Самарской области, не смотря на то, что выручка в части указанных перевозок ниже, чем выручка от междугородних перевозок на 77%.

С 2013 года проводится обновление парка транспортных средств путем приобретения наиболее востребованной на коммерческих рынках грузоперевозок автотехники (еврофура) с целью снижения зависимости объема авто услуг от количества заказов основного контрагента – ПАО «АВТОВАЗ».

По состоянию на 01.08.2016 35 единиц автомобилей из 227 единиц, имеющихся на балансе Организации, в кратчайшие сроки могут быть переориентированы для выполнения перевозок в наиболее востребованном сегменте рынка – междугородние перевозки автомобильным транспортом. Максимальный экономический эффект от данного вида перевозок возможно получить при комплексном снижении себестоимости затрат. Снижение уровня расхода ГСМ, посредством автоматизации процесса учета и анализа при соотношении нормативных и фактических показателей; простой транспортного средства в ожидании загрузки/разгрузки в ожидании ремонтных воздействий, повышение оборачиваемости автомобиля, ежедневный мониторинг транспорта для организации загрузок без межрейсовых отстоев и т.д. По остальным видам подвижного состава, учитывая его возраст (64 % находится в эксплуатации свыше 10 лет), требуется детальное рассмотрение вопроса о возможности переориентирования на задачи свободного рынка. Таким образом, текущее состояние рынка автоперевозок, учитывая географическое расположение АО «АВТ», позволяет при наличии необходимых ресурсов (материальных, кадровых и производственных) в сжатые сроки уменьшить зависимость Организации от АО «АВТОВАЗ».

К направлениям деятельности АО «АВТ» относятся:

• технологические перевозки автомобильным транспортом;
• междугородные и международные перевозки грузов автомобильным транспортом;
• железнодорожные перевозки грузов;
• ремонт автомобильного и железнодорожного транспорта, механизмов и оборудования.

Основными клиентами потребляемых услуг в городе Тольятти является ПАО «АВТОВАЗ». АО «АВТ» обеспечивает для ПАО «АВТОВАЗ»:

• единую политику ценообразования, единый справочник тарифов, единую методику расчетов;
• централизованную обработку документов в соответствии с требованиями управленческого учета ПАО «АВТОВАЗ»;
• единую диспетчеризацию при организации перевозочного процесса.

Основным бизнес направлением АО «АВТ» является осуществление перевозочной деятельности автомобильным транспортом. На балансе предприятия состоит 213 грузовых автомобилей, 24 микроавтобуса и 48 легковых автомобилей. В штатном расписании числится 270 человек водительского состава.

Разнообразный типаж грузового парка позволяет перевозить грузы в цельнометаллических фургонах, крупнотоннажных контейнерах, в открытых бортовых и тентованых кузовах, а также наливные продукты.

Часть автомобилей специализирована дополнительно в соответствии с особенностью технических характеристик перевозимого груза и в соответствии с Законодательством РФ. Структура парка АТП представлена на рисунке 2.3.

Грузовые транспортные средства

грузоподъёмность от 6 до 16 т. (бартовые,

фургоны с контейнером 20 фут.,

седельные тягочи с грузоподъёмностью от

16,1 до 28 т.

192 Автоцесцерны (бойлер, креагенный сосуд)

Легковые автомобили и микроавтобусы

73

Полуприцепы

Рисунок 2.3– Структура парка АТП

Перевозки для ПАО «АВТОВАЗ» выполняются как собственным, так и привлечённым транспортом.

Деятельность общества ориентирована на постоянное удовлетворение требований потребителей, как по организации перевозок, так и по качеству оказываемых услуг. Степень удовлетворенности потребителей является предметом мониторинга с целью своевременного определения изменившихся требований, а также проведения эффективных корректирующих и предупреждающих действий. При этом АО «АВТ» стремится не только к достижению поставленных целей, но и к постоянному повышению результативности системы качества.

Общество осуществляет деятельность на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Организационная структура АО «АВТ» предоставлена в приложении 1.

Как показывает данная схема, организационная структура АО «АВТ» построена по линейно-функциональному типу.

Генеральный директор осуществляет общее руководство; распоряжается ресурсами и принимает решения об их использовании; обеспечивает необходимое финансирование, безопасность организации и ее работников. У генерального директора в подчинении находятся первый заместитель генерального директора, заместители генерального директора, финансовый директор – главный бухгалтер, начальники управлений по социальным и корпоративным вопросам и договорно-юридического, а также главный специалист по мобилизационной работе, гражданской обороне, чрезвычайным ситуациям, военному учетному столу и группа советников.

Отношения с заказчиками регламентируются различного рода договорами, цены за услуги предусматриваются тарифной политикой АО «АВТ», закупочная деятельность осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников АО «АВТ», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей. Среди подразделений присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, управлений, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, входящий в состав управления по социальным и корпоративным вопросам, во главе с начальником отдела кадров, а также руководители структурных подразделений.

В состав управления по социальным и корпоративным вопросам, наряду с отделом кадров, входят следующие подразделения: канцелярия; учебный центр; здравпункт (в том числе группы предрейсового и после рейсового осмотра); отдел организации труда и заработной платы.

Производственно-хозяйственная структура управления, как и других структурных подразделений, утверждается генеральным директором АО «АВТ» Штатное расписание руководителей, специалистов и служащих, и нормативы численности персонала утверждает также генеральный директор. Обязанности между отделами, участками и между работниками внутри управления распределяются на основании соответствующих положений, должностных и рабочих инструкций. Все распоряжения по управлению отдаются по степени подчиненности.

Управление является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся начальнику управления, который, в свою очередь, находится в подчинении генерального директора. Управление работает в соответствии с функциональной принадлежностью отделов в своем составе и, в соответствии с мероприятиями системы менеджмента качества, в рамках процесса «Управление персоналом», хозяином которого является начальник управления, процесса «Управление документацией и записями», хозяином которого является заведующий канцелярией, а также других вспомогательных процессов СМК, хозяевами которых являются руководители подразделений, не входящих в состав управления.

Таким образом, организационная структура АО «АВТ» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система, имеет ряд недостатков:

1) Негибкая структура организации.

2) Четко определенные задачи для всех структурных подразделений.

3) Власть проистекает из иерархических уровней в организации.

4) Иерархическая система контроля.

5) Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз.

6) Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Проведём анализ основных технико-экономических показателей (табл. 2.1)

В 2016 году по сравнению с 2014 годом на фоне снижения доходов снизились и расходы у предприятия.

Выручка АО «АВТ» в 2016 году составляет 860,6 млн. руб., что на 76,9 млн. руб. меньше показателя 2015 года, что составляет 7,6 %. А Выручка в 2015 году составила 937 млн. 494 тыс. руб., что на 105 млн. 158 тыс. руб. меньше показателя 2014 года, что составляет 10 %,понижение связано с рядом неблагоприятных обстоятельств, которые будут описаны ниже.

По итогам 2016 года получена прибыль от основной деятельности в размере 7 млн. 393 тыс. руб.

Рентабельность продаж в 2016 году составила 0,86%.

Чистая прибыль за 2016 год получена в сумме 5 млн. 051тыс. руб.

Сравнение количества претензий на выполняемые работы и услуги, полученных от заказчиков и зафиксированных в системе менеджмента качества организации за последние три года (2014 г. – 16, 2015 г. – 28, 2016 г. – 42), говорит об их увеличении. Это является свидетельством снижения компетенции и квалификации персонала.

Средняя заработная плата за 2016 год составила 24739 руб., что для Самарской области является низкой оплатой труда в данной отрасли.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников по полному кругу организаций по Самарской области, согласно сведениям, которые содержит официальный сайт Министерства труда, занятости и миграционной политики Самарской области, составила 27 060 руб. по итогам за 2016 год, в транспортной отрасли средняя заработная плата установлена на уровне 43 478 руб.1

Невысокий размер оплаты труда в АО «АВТ» является фактором, снижающим как привлекательность работы, так и возможности кадровой службы по обеспечению персоналом, осложняемые непростой экономической ситуацией, сложившейся в городе и в стране в целом.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности акционерное общество «АВТОВАЗТРАНС» за 2014– 2016 гг.

Изменение № Наименование показателя 2014 2015 2016 в%

2016 к 2015

год год год

«+», «-» 1 Выручка 1 042 652 937 494 860 612 -76 882 92 2 Себестоимость 928 265 820 744 761 631 -59 113 93 3 Валовая прибыль 114 387 116 751 98 981 -17 770 85

В % к выручке 4 (маржинальная 10,97% 12,45% 11,50% -1,0 92

рентабельность) 5 Управленческие расходы 92 926 86 551 91 588 5 037 106

Прибыль от основной 6 21 461 30 199 7 393 -22 806 24

деятельности 7 Рентабельность продаж 2,06% 3,22% 0,86% 0 27 8 Проценты к получению 2 892,6 9 163,3 8 855,3 -308 97

Прочие операционные и 9 36 115 44 238,8 76 778,9 32 540 174

внереализационные доходы 10 Проценты к уплате 177,5 48,5 174,6 126 360

Прочие операционные и 11 внереализационные 45 971 42 225 74 991 32 766 178

расходы

Претензии на выполняемые 12 работы и услуги, 16 28 42 14 150

полученные от заказчиков 13 EBITDA 39 346 58 959 37 419 -21 540 63 14 Рентабельность по EBITDA 3,8% 6,3% 4,30% -2,0 68

Прибыль (убыток) до 15 14 320 41 328 17 861 -23 467 43

налогообложения Приводится по: Государственная служба занятости Министерства труда, занятости и миграционной политики Самарской области [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Самара, сор. – 2009–2015. URL: http://trud.samregion.ru (дата обращения 20.09.2015).

Продолжение таблицы 2.1 – Основные экономические показатели деятельности акционерное общество «АВТОВАЗТРАНС» за 2014– 2016 гг.

Изменение № Наименование показателя 2014 2015 2016 в%

2016 к 2015

год год год

«+», «-»

Текущий налог на прибыль, 16 7 007 10 183 12 810 2 627 126

изменение ОНО, ОНА 17 Численность персонала 940 864 816 48 94 18 Средняя заработная плата 24137 24184 24739 555 102 19 Чистая прибыль/ убыток 31 1457 7 313 5 051 -2 262 69

Рентабельность по чистой 20 0,7% 3,3% 0,59% -2,7 18

прибыли 21 Чистые активы (ЧА) 369 260 404 994 408 940 4383 101

Таким образом, можно сделать выводы, что по сравнению с 2016 г. в 2014 г. АО «АВТ» было более продуктивным. Об этом свидетельствуют финансово экономические показатели. Из данных таблицы 1.1 видно, что численность персонала на 2016 год составляет 816 человека, что по отношению к 2014 году численность сотрудников уменьшилась на 124 человека или на 13,19% Среднемесячная заработная плата сотрудника с каждым годом растет. Например, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. она увеличилась на 2,2%.

Два основных фактора, оказавших влияние на изменение объема выручки в 2016 году в сравнении с 2015 годом:

• рост тарифов на автомобильные и железнодорожные перевозки способствовало увеличению выручки на 39,4 млн. руб.;
• сокращение объемов перевозок (заявок на услуги транспорта) способствовало снижению выручки на 116,3 млн. руб.

Два основных фактора, оказавших влияние на изменение объема выручки в 2015 году в сравнении с 2014 годом:

• рост тарифов на автомобильные и железнодорожные перевозки способствовало увеличению выручки на 88,6 млн. руб.;
• снижение объёмов перевозок на 193,9 млн. руб.

960

920

человек 900

860

820

780

740

2014 2015 2016

Рисунок 2.4 – Динамика изменения численности персонала за период 2014–

2016 гг.

На основании данных, приведенных на рисунке 2.4, 2.5 можно сделать выводы о том, что за 2015-2016 год состав работников уменьшился на 48 человек. Уменьшение численности производственного персонала объясняется следующими причинами: снижением объемов на рынке услуг, заказов основного контрагента ПАО «АВТОВАЗ». Также уменьшение численности персонала предприятия во многом обусловлено невысоким уровнем заработной платы сотрудников.

1200000

1000000

800000

600000 рублей

400000

200000

2014 2015 2016

• Рисунок 2.5 – Динамика изменения выручки предприятия за период 2014-2016 гг.

Таким образом, уменьшение рабочей силы свидетельствует о недостаточно благоприятно сложившемся социально-психологическом климате в коллективе, который не способствует достижению высоких результатов. 35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

2014 2015 2016

Рисунок 2.6 – Чистая прибыль предприятия за период 2014-2016 гг.

На рисунке 2.6 видно, что чистая прибыль снижается, причина — рыночная ситуация. Выручка падает из-за падения объемов услуг, так как основным заказчиком является ПАО «АВТОВАЗ». Она такова, что спрос на услуги предприятия ограничен, и расширение рынка в ближайшее время не прогнозируется.

2.2 Анализ рынка транспортных услуг

Рынок автомобильных перевозок в зоне территориального нахождения АО «АВТ» в основном сформировался, однако при этом доля Организации в этом рынке составляет менее 1 %. Соответственно, при организации грамотной тарифной политики, существует возможность привлечения объема автоперевозок существующих заказчиков. При этом необходимо учитывать появление новых заказчиков, которые будут организовывать производства в особой экономической зоне «Жигулевская долина».

В целом в Российской Федерации прослеживается тенденция увеличения перевозок автомобильным транспортом за счет перераспределения объема перевозок грузов другими видами транспорта.

99,90%

Воздушный 100,00%

99,70%

Водный 100,00%

Грузооборот

105,10% Перевозка грузов

Автомобильный 99,00%

96,50%

Ж/д 96,10%

97,00%

Всего 97,80%

90,00% 95,00% 100,00% 105,00% 110,00%

Рисунок 2.7 – Динамика коммерческих перевозок грузов и грузооборота по видам транспорта в 2014-2016 гг., %

Для диверсификации видов перевозок в среднесрочной перспективе необходимо рассмотреть освоение рынка международных перевозок (оформить необходимые разрешения и допуски, провести дообучение водительского состава, приобрести новый или переоборудовать существующий подвижной состав).

В среднесрочной перспективе возможно рассмотреть вопрос перевозки сборных грузов по одному или нескольким направлениям. При организации складских помещений на базе АО «АВТ» в г. Тольятти, а также в нескольких ключевых городах (Москва, Санкт-Петербург) появляется возможность осуществления перевозки грузов до конечного покупателя по принципу «от склада АВТ до двери». Таким образом, можно предложить услугу забора груза у заказчиков малотоннажным транспортом в пределах 150-200 км от местонахождения складов, с последующим развозом в пределах 200 км от г. Тольятти, т.е. предложить заказчикам самый комфортный вид доставки груза «от двери-до двери».

На рынок автоперевозок в среднесрочной и долгосрочной перспективе будут оказывать сильное влияние следующие факторы:

• экономические – снижение рентабельности автоперевозок в связи с постоянным ростом стоимости ГСМ и запасных частей;
• принятие Правительством Российской Федерации решений о введение дополнительных сборов и пошлин с владельцев транспортных средств;
• введение повсеместного контроля за работой грузового транспорта, введение всевозможных ограничений на движение грузового транспорта в определенные дни, часы, сезоны.

• политико-экономические – снижение доли транспортнозаготовительных расходов в стоимости готовой продукции; одностороннее регулирование тарифов на перевозки. Со стороны ПАО «АВТОВАЗ» предпринимаются действия к развитию собственного транспортного подразделения (цех внутризаводских перевозок Дирекции по логистике).

— политические – снижение объема или невозможность выполнения международных перевозок в связи с введением в отношении Российской Федерации или стран дальнего зарубежья санкций на поставку определенных видов товаров, или введения запрета для проезда автомобилей Российской Федерации по территориям сопредельных государств Евросоюза.

• технологические – сокращение наиболее рентабельной части объема перевозок на внутригородских и областных перевозках; тенденция увеличения доли агрегатной сборки легковых автомобилей из комплектующих от иностранных поставщиков уходя от собственного производства узлов и агрегатов.
• экологические – ужесточение требований к токсичности выхлопных газов автомобилей может привести к необходимости обновления всего парка, не соответствующего экологическим стандартам.

С учетом оценки данных факторов предлагается ориентация на потенциального потребителя авто услуг в особой экономической зоне г. Тольятти – «Жигулевская долина», где в настоящее время отмечается рост количества резидентов на поставку комплектующих изделий для ПАО «АВТОВАЗ».

Основные транспортные компании в России:

1) Деловые Линии – это транспортная компания, которая оказывает качественные услуги перевозок уже более 12 лет. Предоставляет: автоперевозки, железнодорожные перевозки, перевозки сборных грузов.

2) Логистическая компания «ПЭК» – это транспортная компания, которая работает на рынке уже более 10 лет и успешно завоевывает новые просторы своей деятельности. Мы работаем в области доставки сборных грузов на территории Российской Федерации. Предоставляет: автоперевозки, перевозки сборных грузов и международные перевозки

3)GEFCO – это одна из крупнейших логистических компаний Европы и России, является ведущим мировым поставщиком интегрированных логистических решений. Предоставляет: автоперевозки, ж/д перевозки, морские перевозки, авиаперевозки.

4) ТК «Возовоз» – это российская федеральная транспортно – экспедиторская компания, осуществляющая доставку сборных грузов по всей России широкому кругу клиентов от физических лиц до крупнейших предприятий. Предоставляет: автоперевозки, перевозки сборных грузов.

5)TTG – это транспортная компания, которая занимается перевозками генеральных грузов от 0,5т. до 20т. прямым транспортом по всей территории России и странам ближнего зарубежья. В оперативном управлении компании находится свыше 5000 единиц техники различного типа, кубатуры и грузоподъемности. Предоставляет: автоперевозки, контейнерные перевозки, рефрижераторные перевозки.

6) ДА-ТРАНС – занимается перевозками грузов от 500 кг по всей России (включая Крым) и странам СНГ (Казахстан, Белоруссия, Армения).

Доставка грузов осуществляется «от двери до двери» в максимально короткие сроки без дополнительных перегрузок и консолидации по складам. Предоставляет: автоперевозки, перевозки сборных грузов, перевозка негабаритных грузов.

7) ЖелДорЭкспедиция – является востребованной и надежной транспортной компанией. Долгое время работает на рынке и предоставляет качественные услуги по железнодорожным и транспортным перевозкам на территории России. Предоставляет: железнодорожные перевозки, международные перевозки, перевозки сборных грузов.

Логестический комплекс «ГЕРМЕС» РФ – предлагает полный спектр услуг в сфере транспортной логистики и грузоперевозок на территории Российской Федерации и стран СНГ. Автомобильные перевозки от 500кг до 23000кг. Предоставляет: автоперевозки, перевозки негабаритных грузов, перевозки сборных грузов.

9) ТЭК «АВТОРИТЕТ» – осуществляет перевозки автотранспортом по всей России. В собственности большой парк подвижных составов с различными прицепами: фуры, площадки, рефрижераторы и тралы.

10) Байкал-Сервис – это транспортная компания 20 лет осуществляет грузоперевозки по России и является ведущим логистическим оператором. «Байкал Сервис» специализируется на перевозке и доставке сборных грузов по России автомобильным транспортом. Предоставляет: автоперевозки, перевозки сборных грузов, авиаперевозки.

Компания GEFCO – является лидером в своем сегменте рынка, а следовательно эталоном для конкурентов, так и для акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС».

Компания GEFCO была основана в 1949 году во Франции, первый офис в России открылся в 2003 году в Москве и в настоящее время входит в ТОП-3 в России среди зарубежных и российских логистических провайдеров.

Компания GEFCO (это аббревиатура от «Les Groupages Expressde Franche-Comté»), один из крупнейших логистических провайдеров Европы и России, считается ведущим мировым поставщиком интегрированных логистических решений.

Компания GEFCO состоит в ТОП-10 в рейтинге таможенных брокеров входит в 10-ку крупнейших компаний Европы и входит в тройку лидеров российского рынка.

Больше чем за 13 лет своей работы компания GEFCO Россия существенно расширила список предоставляемых услуг, сохранив при этом преданность европейским эталонам сервиса и качества.

GEFCO предлагает полный спектр логистических услуг и решений для международных и российских компаний различных секторов (Industry, Automotive, Electronics, FMCG):

• автомобильные и ж/д перевозки грузов;
• морские и авиаперевозки;
• хранение грузов на железнодорожных терминалах;
• проектные перевозки тяжеловесных и негабаритных грузов любой сложности;
• хранение готовых автомобилей;
• логистика готовых запчастей и автомобилей;
• LLP и 4PL – комплексное управление логистикой и всей цепью поставок. — таможенное оформление и получение классификационных решений

Для разработки стратегии проведём SWOT анализ, его результаты представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 – SWOT анализ акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС».

Сильные стороны Слабые стороны

— наличие собственного сервисного центра — зависимость от одного контрагента — значительный опыт работы на рынке — отсутствие достаточного количества транспортных услуг транспорта, соответствующего — высокий уровень качества и надежности современным требованиям перевозок экологического стандарта — квалифицированный персонал — высокий уровень износа — наличие постоянного заказчика услуг и автотранспорта стабильной панели субперевозчиков — высокие накладные расходы — оперативное управление транспортными средствами за счет использования круглосуточного диспетчерского сопровождения — оснащенность автотранспорта приборами спутниковой навигации — информационное обеспечение Перенос таблицы 2.2 – SWOT анализ акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС».

Угрозы Возможности

— нестабильная работа, изменение тарифной — возможность привлечения к политики основного контрагента выполнению услуг субперевозчиков (ПАО «АВТОВАЗ») (развитие агентской деятельности) — рост цен на ресурсы, материалы и топливо — организация международных — рост конкуренции автоперевозчиков перевозок — низкая пропускная способность и износ автодорог, существенное влияние сезонности дорожных условий — увеличение затрат по налогам

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что основной системной проблемой АО «АВТ» является высокая степень зависимости от результатов деятельности основного контрагента – ПАО «АВТОВАЗ».

Автомобильные перевозки, выполняемые транспортом АО «АВТ», подразделяются на технологические (перевозки в пределах Самарской области) и междугородние. Доля технологических перевозок в общей выручке автомобильных перевозок АТП составляет порядка 60 %. Однако, при этом на таких перевозках задействовано 80 % подвижного состава Организации.

Состояние транспортной системы г. Тольятти характеризуется отсутствием роста спроса на грузоперевозки. Крупные промышленные предприятия города в организационных структурах имеют собственные транспортные подразделения, обеспечивая тем самым потребности в авто услугах.

К таким предприятиям относятся ПАО «АВТОВАЗ», ОАО «КуйбышевАзот», ОАО «ТольяттиАзот», ОАО «Синтезкаучук», ОАО «АвтоВАЗагрегат», ООО «Полад», ОАО «ДетальСтройКонструкция», ОАО «Тольяттихлеб». Данные предприятия привлекают сторонние организации только для выполнения междугородних перевозок и в тех случаях, когда нет возможности осуществить перевозку ТМЦ железнодорожным транспортом. Руководством ПАО «АВТОВАЗ» осуществляется поэтапный переход на доставку закупаемых комплектующих изделий собственным транспортом, в первую очередь в пределах г. Тольятти.

В среднесрочной перспективе, при сохранении тренда ПАО «АВТОВАЗ» и других крупных предприятий в г. Тольятти, объем значимых перевозок по Самарской области будет уменьшен, эпизодические перевозки не смогут обеспечить стабильной занятости подвижного состава АО «АВТ».

Значимым сегментом грузовых перевозок являются междугородние перевозки. Однако, крупные транспортные компании, такие как ООО «Сельта», ООО «Деловые Линии», ООО «Лорри», за счет увеличенной ставки на доставку грузов из городов Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, предлагают грузовладельцам минимальные тарифы для «обратной ездки», что негативно сказывает в целом на стоимости перевозок из г. Тольятти. Также низкие тарифы предлагают индивидуальные предприниматели или организации, применяющие систему упрощенного налогообложения.

Однако, учитывая малую долю АО «АВТ» на рынке междугородних перевозок, возможно значительное увеличение объемов, оказываемых авто услуг при условии предложения адекватной цены грузовладельцам.

Проведём сравнительный анализ АО «АВТ» с другими перевозчиками в городе Тольятти и занесём в таблицу 2.3. Таблица 2.3 – Сравнительный анализ АО «АВТ» с другими перевозчиками в городе Тольятти

№ параметр АВТ Проф МК РТ-Транс ИП или ООО п/п 1. Количество автомобилей 48 47 32 1-5 2. Ремзона есть есть есть нет 3. Техпомощь есть нет нет нет 4. Срок существования 45 1-2 2-3 1-3 юридического лица 5. Наличие всех необходимых разрешений, допусков, да ? ? ? инструктажей безопасности 6. Минимальная цена за 1 км перевозки 20 тн груза по 31 24 25 19 прямым затратам, руб. с НДС

Таким образом, АО «АВТ» способно конкурировать на свободном рынке междугородних и международных перевозок при условии комплексного снижения затратной части автоперевозок, поскольку при условии предложения грузовладельцам цены авто услуги, отвечающей среднерыночному уровню, выбор в пользу АО «АВТ» очевиден.

Следовательно, выявленные недостатки в результате анализа, будут учтены при усовершенствовании стратегии развития компании.

2.3 Анализ системы стратегического планирования транспортной компании

Процедура стратегического планирования, представляет собой попытку проследить действия менеджера в их определенной очередности (и с точки зрения их содержания) при обращении к стратегическому планированию.

На основании проведённых опросов сотрудников компании, была установлены следующие элементы:

1) Маркетинговый анализ в АО «АВТ» – это комплекс мероприятий по исследованию широкого круга проблем, связанных с деятельностью предприятия. Иными словами, необходимо всестороннее исследование маркетинговой среды предприятия для его эффективной деятельности на рынке. Маркетинговым анализом занимается планово-экономический отдел в соавторстве с отделом по качеству.

Основные составляющие маркетинговой деятельности компании АО «АВТ» представлены на рисунке 2.8.

Маркетинговый анализ

Контроль маркетинговой деятельности

Анализ рынка и координация действий

Формирование маркетинговых Создание эффективной программы стратегий развития

Рисунок 2.8 –Основные составляющие маркетинговой деятельности Анализ маркетинговой деятельности компании акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС», является важнейшим этапом. Это процесс сбора и обработки информации относительно ведущей работы фирмы. Для формирования плана развития фирмы, применяются полученные данные.

Маркетинговый анализ позволяет:

• создать эффективную тактику работы предприятия;
• выработать стратегию поведения на рынке;
• расширить ассортимент продукции и улучшить качество

выпускаемого продукта;

• изучить потребности клиентов и исследовать конкурентоспособность

на рынке;

• осуществлять продвижение при помощи высококачественной

рекламы;

• наладить процесс реализации;
• обеспечить спрос на продукт;
• стимулировать сбыт;
• установить эффективную ценовую политику;
• расширить список предоставляемых услуг.
• обеспечить высококачественный сервис;

— На всех этапах работы компании АО «АВТ» улучшению способствует маркетинговая деятельность. Держит под контролем весь процесс, начиная от исследовательских работ и заканчивая реализацией продукта. Осуществляются все воздействия с учетом внешних и внутренних факторов с целью достижения лучшего эффекта.

На предприятии АО «АВТ» маркетинговый анализ выполняет ряд функций:

• Получение информации о ситуации, сформировавшейся на рынке, о динамике спроса на продукт. Эти данные дают возможность сделать идеальный образ бренда, который станет пользоваться большим спросом между клиентами.
• Создание такого продукта, который будет отвечать требованиям покупателей.
• Создание спроса на продукт, воздействуя на вероятных клиентов через маркетинговые фирмы.

В акционерном обществе «АВТОВАЗТРАНС» маркетинговая

деятельность начинается с установления целей и задач. Цели маркетинговой деятельности компании АО «АВТ»:

1) определение позиций, которые занимает предприятие на рынке,

формирование стратегии развития;

2) выявление реакции покупателей на рекламные воздействия компании,

составление спроса на продукцию;

3) определить конкурентоспособность фирмы, характеристика

финансового потенциала и экономических возможностей;

4) контроль над созданием нового вида товара, оценка спроса на данную

продукцию;

5) оценка дистрибьюторов;

6) составление плана последующих действий с учетом поведения на

рынке соперников и оценки их возможностей;

7) выявление коммерческих рисков.

Впоследствии исследования рекламных целей предприятия АО «АВТ» определяются главные задачи, при выполнении которых, достижение целей бизнеса, будут достигнуты:

1) изучение спроса услуг, плана производства и реализация продукции;

2) исследование факторов, которые имеют все шансы воздействия на

изменения спроса на продукцию;

3) оценка конкурентоспособности услуг и разработка плана действий для

увеличения этого уровня;

4) составление тактики для увеличения реализации продукции,

формирования спроса на целый ассортимент услуг;

5) оценка эффективности производственного процесса. Анализ работы даёт возможность разработать тактику дальнейшего развития фирмы акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС». Организация маркетинговой работы предполагает личный подход. Единой технологии – не существует, для достижения целей любое предприятие выбирает собственный путь. Из существующих двух направлений маркетинговой деятельности в транспортной компании АО «АВТ» принято:

• Изучение внешних факторов для нахождения рисков. Это могут быть международные составляющие – изменения на мировом рынке рыночные – рост конкуренции, политические – создание новых законодательных актов, экономические – рост инфляции.

Принимать во внимание следует уровень конкуренции на рынке и потребности целевой аудитории, для более эффективной работы компании. Прежде, чем составлять рекламный проект, стоит изучить рынок сбыта, определить необходимый нам объем продаж, установить цены на услугу.

1) Формирование основных направлений стратегического планирования.

На сегодняшний день действует стратегический план развития АО «АВТ» на период до 2021 года, который был принять в 2016 году.

Единственным акционером АО АВТ является Ростех, который ставит перед нами задачи, на основании миссии организации, состояния внешней и внутренней среды сформулированы следующие стратегические цели:

1) Рост выручки от 3 % до 10 % (оптимистический прогноз) в год.

2) Сохранение уровня рентабельности по валовой прибыли организации не менее 12 %.

3) Сохранение объема транспортных услуг для ПАО «АВТОВАЗ» на уровне 2013 года.

4) Диверсификация клиенткой базы, то есть увеличение портфеля внешних (не связанных с ПАО «АВТОВАЗ» и его дочерними организациями) заказов до соотношения 60 % / 40 %, где 60 % – доля ПАО «АВТОВАЗ» это относится к автомобильным перевозкам, а диверсификация на пждт, находящаяся на территории ПАО «АВТОВАЗ» его доля составляет 100% по ж/д перевозкам.

Корректировка при процедуре стратегического планирования, происходит при измерении фактических и плановых показателей на ежемесячной основе, заместитель генерального директора по экономике и финансам, при необходимости корректировки бюджета, выносит предложения генеральному директору и единственному акционеру общества.

2) Разработка плана мероприятий

Выбрав основные направления развития, нужно разработать детальные планы.

Пример плана мероприятий по достижению стратегических целей до 2021 года предоставлено в приложении 2

3) Утверждение стратегического плана генеральным директором

акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС». Утверждение стратегического плана исходит из непрерывности стратегического процесса, который можно определить, как повторяющуюся поочерёдную смену следующих ведущих этапов.

Основные этапы реализации стратегического плана представлены на рисунке 2.9.

На каждом из этих этапов генеральный директор и плановоэкономический отдел совместно с отделом по качеству выполняют поставленные им задачи.

4. Корректировка

стратегии

3. Учёт, анализ. Мониторинг стратегии 1.Определение приоритетных

Стратегия направлений, целей,

разработка стратегии

2. Утверждение стратегии, проектов,

инициатив, политик по её

осуществлению

Рисунок 2.9 – Основные этапы реализации стратегического плана.

Таким образом, предприятие АО «АВТ» применяет навык западных стран и российской практики позволяя отметить следующее разграничения задач и функций в стратегическом процессе, данные занесены в таблицу 2.3. Таблица 2.3 — Разграничения задач и функций в стратегическом процессе.

Генеральный директор Планово-экономический отдел и отдел по

качеству

Определение приоритетных направлений, целей, разработка стратегии -Определяет приоритетные направления -Управляют процессом разработки стратегии, (может оформляться решением генерального создают документ «стратегия». директора).

-Иногда принимает участие в написании стратегии. -Роль совета в процессе разработки увеличивается.

Утверждение стратегии -Как правило, разработанная планово- -Выносят разработанную стратегию на экономическим отделом и отделом по утверждение. качеству стратегия, должна быть утверждена -Дорабатывают стратегию с учетом генеральным директором. рекомендаций генерального директора.

• Транслируют стратегию, которую утвердили

в бизнес-план, оперативные планы.

Мониторинг -Отслеживает выполнение стратегии -Предоставляют отчеты о ходе реализации (стратегические вопросы включаются в стратегии. повестку каждого планового заседания).

Корректировка -Пересматривает цели. -Предлагают корректировку стратегии и -Принимает решение о корректировке. пересмотр стратегических целей. -Делегирует процесс корректировки -Управляют процессом корректировки. менеджменту.

Таким образом, мы понимаем, что весьма полезно четко разграничивать и формулировать во внутренних документах компетенции генерального директора и планово-экономический отдел совместно с отделом по качеству. К примеру, во внутренних документах есть возможность указывать, что генеральный директор принимает участие в производительности труда (доказывая показатель уровня продуктивности труда) и уточнении (корректировке) бизнес-плана и стратегии развития.

Общества, методом определения главных направлений деятельности общества, консультирования исполнительных органов по вопросам процессов выработки и уточнения стратегии и делегирования им соответствующих полномочий по участию в выработке стратегии.

Генеральный директор рассматривает представленный плановоэкономическим отделом и отделом по качеству, варианты стратегии, а также предложения по корректировке и утверждает их.

Проблемы, возникающие в процессе стратегического планирования, обусловлены изменениями политической и экономической нестабильностью.

Рассмотрим цели в действующем стратегическом плане.

В действующем стратегическом плане утверждены следующие цели, которые представлены ниже в таблицах:

I. Рост выручки организации от 3% до 10% в год, данные занесены в

таблицу 2.4. Таблица 2.4 — Рост выручки организации от 3% до 10% в год №

Наименование задач Процесс, ответственный за реализацию п/п

Внереализационные доходы от 1 Управление ремонтом автотранспорта

аренды помещений.

Повышение эффективности работы 2 вновь вводимых в эксплуатацию Автомобильные перевозки

автомобилей

Развитие и оптимизация работы СЦ

ПАО «КАМАЗ» Расширение 3 Управление ремонтом автотранспорта

клиентской базы на услуги по ТО и

ремонту автотранспорта

Сдача тепловоза (собственности 4 Железнодорожные перевозки

организации) в аренду

Отстой вагонов на ж.д. путях АО 5 Железнодорожные перевозки

«АВТ»

Подготовка под погрузку и очистка 6 вагонов Железнодорожные перевозки

для ПАО «АВТОВАЗ» и ДЗО

Услуги по ремонту вагонов для 7 Железнодорожные перевозки

ПАО «АВТОВАЗ» и ДЗО.

II. Сохранение уровня рентабельности по валовой прибыли на уровне 12%, данные занесены в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 — Сохранение уровня рентабельности по валовой прибыли на уровне 12%

№

Наименование задач Процесс, ответственный за реализацию п/п

Повышение эффективности 1 Управление ремонтом автотранспорта

функционирования СГИ

Снижение затрат на текущую 2 Управление ремонтом автотранспорта

деятельность СЦ ПАО «КАМАЗ»

Оказание услуг по предрейсовому, 3 Управление персоналом

после рейсовому медосмотру

Внедрение программы обновления 4 Автомобильные перевозки

транспортных средств

Повышение рентабельности 5 Железнодорожные перевозки

перевозки грузов ж.д. транспортом

Снижение непроизводительных 6 расходов и повышение качества, Железнодорожные перевозки

безопасности ж.д. перевозок.

III. Увеличение объема транспортных услуг для ПАО «АВТОВАЗ» на уровне 2013 года, данные занесены в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 – Увеличение объема транспортных услуг для ПАО «АВТОВАЗ» на уровне 2013 года.

№

Наименование задач Процесс, ответственный за реализацию п/п

Снижение затрат по 1 предоставлению вагонов. Железнодорожные перевозки

Пересмотр тарифных условий. Продолжение таблицы 2.6 – Увеличение объема транспортных услуг для ПАО «АВТОВАЗ» на уровне 2013 года.

№

Наименование задач п/п Процесс, ответственный за реализацию

Сохранение и развитие системы

Управление системой менеджмента 2 менеджмента качества на основе ISO

качества

9001:2008.

Модернизация информационной 3 Управление ремонтом автотранспорта

системы организации

Сертификация производства ремонта 4 Железнодорожные перевозки

тепловозов

Расширение технологической базы 5 (закупка стендов, оборудования, Железнодорожные перевозки

оснастки, инструмента и т.п.)

Кадровое обеспечение производства 6 Железнодорожные перевозки

ремонта тепловозов

7 Приобретение в собственность ж.д.

Железнодорожные перевозки

инфраструктуры

8 Снижение непроизводительных

расходов и повышение качества, Железнодорожные перевозки

безопасности ж.д. перевозок.

Увеличение портфеля внешних (не связанных с ПАО «АВТОВАЗ» и его дочерними предприятиями) заказов до соотношения 60% / 40%, где 60% – доля ПАО «АВТОВАЗ», данные занесены в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 – Увеличение портфеля внешних (не связанных с ПАО «АВТОВАЗ» и его дочерними предприятиями) заказов до соотношения 60% 40%, где 60% — доля ПАО «АВТОВАЗ». № п/ Наименование задач Процесс, ответственный за реализацию п 1 Поиск новых направлений для Автомобильные перевозки

логистической деятельности 2 Привлечение сторонних клиентов к

услугам по ремонту тепловозов Железнодорожные перевозки 3 Увеличение объемов автомобильных

перевозок, не связанных с ПАО Автомобильные перевозки

«АВТОВАЗ»

Мониторинг выполнения мероприятий по достижению целей и задач стратегического плана осуществляется в рамках действующей системы менеджмента качества организации. Для обеспечения контроля и возможности своевременного реагирования на изменения окружающей среды данная деятельность выделена в отдельный процесс «Развертывание стратегии» и регламентируется утвержденным стандартом предприятия.

Таким образом, система стратегического планирования в АО «АВТ» имеет следующие недостатки:

• Старение парка автомобилей
• Зависимость от основного контрагента ПАО «АВТОВАЗ»
• Недостаточно развитая маркетинговая политика общества в части привлечения сторонних клиентов с целью оказания услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

Устранение данных недостатков позволит повысить эффективность деятельности компании и улучшит её финансовые результаты.

3. Совершенствование системы стратегического планирования в акционерном обществе «АВТОВАЗТРАНС»

3.1 Предложения по совершенствованию стратегического планирования

транспортной компании

Обобщив выявленные недостатки во второй главе, предлагаем следующие рекомендации для совершенствования стратегического планирования:

1) Ввести систему корректировки раз в год, так как стратегия транспортной компании АО «АВТ» разрабатывается раз в пять лет.

Основной смысл стратегии – указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Но стратегический курс может заслонить потенциальные опасности, ведь на пять лет вперёд все угрозы предугадать невозможно. Хотя направление и имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, замедлить ход, следить за тем, что происходит по сторонам, вглядываться вперед, чтобы в нужный момент изменить поведение, тем самым раз в год производить корректировку стратегии.

2) Сформулировать новые стратегические цели к уже имеющимся.

Развитие АО «АВТ» и этапы реализации стратегического плана разрабатывается система задач для достижения поставленных стратегических целей.

В результате проведения анализа предлагается добавить актуальные, на мой взгляд, стратегические цели: I. Обновление технического парка (чтобы увеличить долю на рынке и повысить безопасность работы).

Одним из основных факторов, влияющих на целесообразность обновления машинного парка, является интенсивность роста отказов грузовых автомобилей с увеличением их возраста. Для качественного и оперативного выполнения работ по контрактам компании необходимо иметь парк современной техники. Для этого нужно приступить к покупке новых и к замене неисправных машин. Данные занесены в таблицу 3.1. Таблица 3.1 – Затраты на мероприятия и сроки реализации при обновлении технического парка № п/ Вид затрат Сумма затрат, рублей Сроки реализации п 1 Покупка новых КАМАЗов 10 4 684 387,6 * 10 = 46 843 876 4-6 месяцев

единиц 2 Покупка новых полуприцепов 10 691 386,5 * 10 = 6 913 865 4-6 месяцев

единиц 3 Прочие расходы 7 000 000 1-2 месяца

4 Доход от утилизации 16 500 000 3 месяца

Итого, рублей: 44 257 741

II. Расширение географии перевозок (увеличение количества клиентов за пределами Самарской области).

Стремление к расширению географии перевозок неизменно связано с совершенствованием транспортного парка компании. Данные занесены в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на мероприятия и сроки реализации при расширении географии перевозок № п/п Вид затрат Сумма затрат, рублей Сроки реализации 1 Развитие маркетинговой 3 250 000 1-2 месяца

политики (реклама) 2 Проведение переговоров с 1 700 000 1 месяц

потенциальными клиентами

ИТОГО, рублей: 4 950 000

III. Увеличение доли доходов за счёт оказания ремонтных работ сторонним организациям. Данные занесены в таблицу 3.3. Таблица 3.3 – Затраты на мероприятия и сроки реализации при увеличении доли доходов за счёт оказания ремонтных работ сторонним организациям

№ п/п Вид затрат Сумма затрат, рублей Сроки реализации

1 Развитие маркетинговой 3 250 000 1-2 месяца

политики (реклама)

ИТОГО, рублей: 3 250 000

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

1. Рассчитать показатели экономической эффективности сразу для трёх мероприятий, т.к. совместная их реализация имеет – синергетический эффект. Расчёты предоставлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Расчёт планируемой выручки и себестоимости

№ п/п Мероприятия Расчёты 1 Обновление технического парка Предположим, что выручку по трём мероприятиям

мы увеличим на 5%, для этого нужно рассчитать

какую сумму составляло 5 % от выручки в 2016

году: 2 Расширение географии перевозок

1) 860 612 000 *5 / 100 = 43 030 600 — (5% от

выручки в 2016 году)

Таким образом, мы хотим получить

планируемую выручку в размере:

Увеличение доли доходов за счёт 2) 860 612 000 + 43 030 600 = 903 642 600(рублей)

оказания ремонтных работ

Предположим, что себестоимость в 2016 году,

сторонним организациям

увеличилась на 5%, рассчитаем какую сумму,

составит себестоимость в 2016 году:

3) 761 631 000 * 1,05 = 799 712 550 (рублей)

2. Рассчитаем по формулам чистый доход для предложенных трёх мероприятий. Расчёты предоставлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Расчёт чистого дохода за один год в результате реализации предложенных мероприятий № п/п Мероприятия Расчёты 1 Обновление технического Для начала найдём общие расходы за предложенные

парка три мероприятия:

1) 44 257 741 + 4 950 000 + 3 250 000 = 52 457 741 2 Расширение географии

Теперь можем найти чистый доход:

перевозок

(выручка) – (расходы) = (прибыль) 3 Увеличение доли доходов за 2) 903 642 600 – 799 712 550 -52 457 741 = 51 472 309

счёт оказания ремонтных

работ сторонним

организациям

3. Рассчитаем по формулам рентабельность затрат для предложенных трёх мероприятий. Расчёты предоставлены в таблице3.6.

Таблица 3.6 Расчёт рентабельности затрат

№ п/п Мероприятия Расчёты 1 Обновление технического парка (прибыль) / (себестоимость продукции) * 100 =

(рентабельность затрат)

1) 51 472 309 / 52 457 741 * 100= 98 (увеличение 2 Расширение географии перевозок

рентабельности на 98 %)

3 Увеличение доли доходов за счёт

оказания ремонтных работ

сторонним организациям

4. Рассчитаем по формулам окупаемость затрат для предложенных трёх мероприятий. Расчёты предоставлены в таблице 3.7. Таблица 3.7 Расчёт окупаемости затрат по предложенным трём мероприятиям

№ п/п Мероприятия Расчёты 1 Обновление технического парка (себестоимость продукции) / (чистый доход) =

(окупаемость затрат)

1) 52 457 741 / 51 472 309 = 1,02 (составляет 2 Расширение географии перевозок

окупаемость затрат)

3 Увеличение доли доходов за счёт

оказания ремонтных работ

сторонним организациям

Учитывая, что чистый доход за один год в результате реализации предложенных мероприятий почти равен затратам на эти мероприятия, срок окупаемости затрат на их реализацию составит чуть более одного года, что доказывает экономическую целостность предложенных мероприятий.

На основании данных расчётов увеличения показателей рентабельностей после выполнения мероприятий задач стратегического плана можно сделать вывод, что предлагаемые цели достижимы и подлежат реализации.

Таким образом, можем сделать вывод, что достижение установленных целевых показателей АО «АВТ» в долгосрочной перспективе окажет непосредственно влияние на улучшение экономической ситуации в городе Тольятти и Самарской области в целом, а именно:

• дополнительные налоговые отчисления в бюджет города
• создание дополнительных рабочих мест на рынке труда
• положительное влияние на экологическую ситуацию (уменьшение выбросов в атмосферу).

Заключение

Целью исследования данной бакалаврской работы являлся анализ стратегического планирования акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС» и разработка мероприятий по его совершенствованию. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Стратегическое планирование – процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования – помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей. Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из нескольких этапов: определение миссии и целей предприятия; анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также его потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования на предприятии. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии предприятия. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде предприятия, его конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что, так или иначе поможет повлиять на работу предприятия.

После проведения SWOT – анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах, с которыми ему придется столкнуться. Далее выявленные недостатки в результате анализа, будут учтены при усовершенствовании стратегии развития компании.

Акционерное общество «АВТОВАЗТРАНС» является большим предприятием, насчитывающим в своём составе 816 человек.

Основная деятельность АО «АВТ», как транспортно – логистической организации, заключается в обеспечение централизованного исполнения заявок на перевозку автомобильным и железнодорожным транспортом различных грузов. Организационная структура АО «АВТ» построена по линейнофункциональному типу.

Генеральный директор осуществляет общее руководство; распоряжается ресурсами и принимает решения об их использовании; обеспечивает необходимое финансирование, безопасность организации и ее работников.

Проведённый анализ основных технико-экономических показателей деятельности свидетельствует о том, что по сравнению с 2016 г. в 2014 г. АО «АВТ» было более продуктивным.

В 2016 году по сравнению с 2014 годом на фоне снижения доходов снизились и расходы у предприятия.

Выручка АО «АВТ» в 2016 году составляет 860,6 млн. руб., что на 76,9 млн. руб. меньше показателя 2015 года, что составляет 7,6 %. А Выручка в 2015 году составила 937 млн. 494 тыс. руб., что на 105 млн. 158 тыс. руб. меньше показателя 2014 года, что составляет 10 %, понижение связано с рядом неблагоприятных обстоятельств, которые будут описаны ниже.

По итогам 2016 года получена прибыль от основной деятельности в размере 7 млн. 393 тыс. руб.

Рентабельность продаж в 2016 году составила 0,86%.

Чистая прибыль за 2016 год получена в сумме 5 млн. 051тыс. руб.

Два основных фактора, оказавших влияние на изменение объема выручки в 2016 году в сравнении с 2015 годом:

• рост тарифов на автомобильные и железнодорожные перевозки способствовало увеличению выручки на 39,4 млн. руб.;
• сокращение объемов перевозок (заявок на услуги транспорта) способствовало снижению выручки на 116,3 млн. руб.

Чистая прибыль снижается, причина – рыночная ситуация. Выручка падает из-за падения объемов услуг, так как основным заказчиком является ПАО «АВТОВАЗ». Она такова, что спрос на услуги предприятия ограничен, и расширение рынка в ближайшее время не прогнозируется.

Миссией АО «АВТ» является максимальное удовлетворение требований потребителя и повышение качества оказываемых услуг, рост экономической эффективности предприятия в целом и повышение благосостояния каждого работника.

Сильной стороной предприятия является, что АО «АВТ» – первая транспортная организация в России, которая получила в 2009 году международный сертификат соответствия требованиям качества ИСО 9001:2008 что подтверждает европейский уровень качества предоставляемых транспортных услуг. Наличие данного документа позволяет предприятию поддерживать высокое качество предлагаемых услуг. Также у предприятия сильные стороны это:

• наличие собственного сервисного центра
• значительный опыт работы на рынке транспортных услуг
• высокий уровень качества и надежности перевозок
• квалифицированный персонал
• наличие постоянного заказчика услуг и стабильной панели субперевозчиков
• оперативное управление транспортными средствами за счет использования круглосуточного диспетчерского сопровождения
• оснащенность автотранспорта приборами спутниковой навигации
• информационное обеспечение

Основные слабые стороны акционерного общества «АВТОВАЗТРАНС» это:

• зависимость от одного контрагента;
• отсутствие достаточного количества транспорта, соответствующего современным требованиям экологического стандарта;
• высокий уровень износа автотранспорта;
• высокие накладные расходы.

Недостаточно поставить перед предприятием цель, необходимо разработать план по ее достижению. Проведенный SWOT – анализ позволил определить возможные пути достижения поставленной цели, однако, этого мало. Необходимо четко проработать все варианты и пути, просчитать их экономическую целесообразность. Для этого необходимо использовать преимущества стратегического планирования.

Проведенный в работе анализ показал, что в процессе стратегического планирования на предприятии АО «АВТ» по оказанию транспортных услуг имеются следующие недостатки:

1) Старение парка автомобилей

2) Зависимость от основного контрагента ПАО «АВТОВАЗ»

3) Недостаточно развитая маркетинговая политика общества в части привлечения сторонних клиентов с целью оказания услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

Устранение данных недостатков позволит повысить эффективность деятельности компании и улучшит её финансовые результаты.

Предлагаю следующие рекомендации для совершенствования стратегического планирования:

1) Ввести систему корректировки раз в год, так как стратегия транспортной компании АО «АВТ» разрабатывается раз в пять лет.

Основной смысл стратегии – указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Но стратегический курс может заслонить потенциальные опасности, ведь на пять лет вперёд все угрозы предугадать невозможно. Хотя направление и имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, замедлить ход, следить за тем, что происходит по сторонам, вглядываться вперед, чтобы в нужный момент изменить поведение, тем самым раз в год производить корректировку стратегии.

2) Обновление технического парка (чтобы увеличить долю на рынке и повысить безопасность работы).

Одним из основных факторов, влияющих на целесообразность обновления машинного парка, является интенсивность роста отказов грузовых автомобилей с увеличением их возраста. Для качественного и оперативного выполнения работ по контрактам компании необходимо иметь парк современной техники. Для этого нужно приступить к покупке новых и к замене неисправных машин.

3) Расширение географии перевозок (увеличение количества клиентов за пределами Самарской области).

Стремление к расширению географии перевозок неизменно связано с совершенствованием транспортного парка компании.

4) Увеличение доли доходов за счёт оказания ремонтных работ сторонним организациям.

Рассчитали затраты по трём мероприятиям, общая сумма которых составила 52 457 741 рубль.

Рассчитали планируемую выручку и себестоимость. Выручка составила 903 642 600 рублей. Себестоимость 799 712 550 рублей.

Рассчитали чистый доход за один год в результате реализации предложенных мероприятий, которая составила 51 472 309 рублей.

Рассчитали рентабельность затрат по трём мероприятиям, которая привела к увеличению рентабельности на 98%.

Рассчитали окупаемость затрат по трём предложенным мероприятиям. Учитывая, что чистый доход за один год в результате реализации предложенных мероприятий почти равен затратам на эти мероприятия, срок окупаемости затрат на их реализацию составит чуть более одного года, что доказывает экономическую целостность предложенных мероприятий.

На основании данных расчётов увеличения показателей рентабельностей после выполнения мероприятий задач стратегического плана можно сделать вывод, что предлагаемые цели достижимы и подлежат реализации.

Таким образом, можем сделать вывод, что достижение установленных целевых показателей АО «АВТ» в долгосрочной перспективе окажет непосредственно влияние на улучшение экономической ситуации в городе Тольятти и Самарской области в целом, а именно:

• дополнительные налоговые отчисления в бюджет города
• создание дополнительных рабочих мест на рынке труда
• положительное влияние на экологическую ситуацию (уменьшение выбросов в атмосферу).

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/bakalavrskaya/dinamika-ryinka-na-primere-transportnoy-otrasli/

Официальные документы 1. Государственная служба занятости Министерства труда, занятости и миграционной политики Самарской области [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Самара, сор. – 2009–2016.

Книга с одним автором 2. Гатина Л. И.Стратегическое планирование развития предприятия: учебно-методическое пособие / Гатина Л. И. — Издательство КНИТУ, 2013 – 144 с. 3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. — 288 c. 4. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2013. — 240 c. 5. . Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. М.: Форум, 2013. — 304 c. 6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 160 c. 7. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления / Т.В. Алесинская . – Таганрог : ТТИ ЮФУ, 2013. – 116 с. 8. Гайдаенко А.А. Логистика / А.А. Гайдаенко. — М.: КноРус, 2014. – 267 с. 9. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Н.Новг.: НИМБ, 2014. — 320 c. 10. Медведев, Д.Л. Эффективный Черчилль: методы, которые использовал самый известный премьер в мировой истории / Д.Медведев. — М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2013. — 574 c. 11. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. — М.: ИД Дело АНХ, 2013. — 488 c. 12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 320 c. 13. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c. 14. Курочкин, Д. В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная]: курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2014. – 268 с. 15. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2013. — 365 c. 16. Щербанин, Ю. А. Основы логистики: учебное пособие для высших учебных заведений / Ю. А. Щербанин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 320 с. 17. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. М.: Альфа-М, 2014. – 192 c. 18. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

Книга с двумя авторами 19. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Долгов А. И., Прокопенко Е. А.– Флинта, 2013г. – 278 с. 20. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c. 21. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c. 22. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 320 c. 23. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. — М.: КноРус, 2013. — 320 c. 24. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике : основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по направлению «Прикладные математика и физика» или по направлениям и спец. в обл. естеств. наук, техники и технологии, систем. анализа и упр. / А.В.Андрейчиков, О.Н.Андрейчикова. — 2-е изд. — М.: Либроком, 2014. 242с. 25. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

Книга с тремя авторами

26. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. Люберцы: Юрайт, 2015. — 390 c.

27. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 319 c. 28. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.

Интернет ресурсы 29. Информационный портал http://www.chrobinson.com/ 30. Информационный портал http://www.logistpro.ru/ 31. Сайт журнала «Логистика в бизнесе» http://www.loginfo.ru/

Приложения