План производства стратегической единицы бизнеса корпорации входит в стратегию корпоративную

В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития:

1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи. Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная. Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития.

2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры.

И этот кризис разрешается — корпорация переходит к третьей стадии структурного развития.

3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития.

Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент — это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели:

— социально-демографические,

— географические,

— поведенческие.

Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка.

СБЕ можно выделить по следующим критериям:

• она имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

• она имеет право самостоятельно планировать и вести производство;

• ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей

и убытков.

Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным.

Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям. Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike — это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами.

Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли.

Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях.

Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

Типы стратегий

Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:

1. корпоративный (высший),

2. деловой,

3. функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.

На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функционалъные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.

Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.

Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) изменить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности оборудования;

6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение — будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подряд;

2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;

3) использовать принципы японской системы управления качеством.

Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.

1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;

5. Организационная структура; 6. Системы и люди.

Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента

Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.

Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.

Другая важная черта стратегического менеджмента — его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:

• правильный выбор долгосрочных целей;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании,их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Третий этап — реализация стратегий. Стратегии могут быть воплощены в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур. Они составляют содержание кратко- и среднесрочных планов.

Важнейшими составляющими третьего этапа являются:

• ресурсы;

• система управления;

• организационная структура;

• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.

Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:

— предвидеть тенденции развития своего бизнеса;

— отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

— делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Для корпораций и многоотраслевых компаний недостаточно обычного бизнес-плана. Для планирования целей и их достижения нужна корпоративная стратегия, которая будет учитывать развитие каждой отдельной отрасли и направления для инвестиции. Корпоративную стратегию составляют топ-менеджеры компаний, а руководство ее одобряет. Каждое решение должно быть взвешенным, потому что в реализацию плана вкладываются время и деньги. Выбранная стратегия может оказаться успешной или закончиться провалом, если составить ее неправильно.

Что такое корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это долгосрочный план развития многоотраслевой компании, ведущей бизнес в разных направлениях. Главные вопросы, которые она решает: направления развития, роль корпоративного центра в управлении бизнесами и степень независимости каждого из них. В зависимости от портфеля корпорации план помогает выбрать бизнес-направления, в которые выгоднее вкладывать время и инвестиции, разработать индивидуальные бизнес-планы и понять, как на них влияет корпорация.

Цель стратегического планирования

Цель стратегического планирования — проанализировать внутреннюю и внешнюю среду, предложить альтернативные варианты и выбрать лучший из них. Цели стратегического планирования направлены на:

• выбор направления для инвестиций;
• распределение ресурсов между бизнес-единицами в портфеле;
• решения о диверсификации и интеграции;
• изменения структуры компании.

Виды корпоративной стратегии

Можно выбрать несколько вариантов корпоративных стратегий для развития.

Стратегия диверсификации

Цель диверсификации — выбрать новые отрасли для корпорации. С помощью аналитики выбирают перспективные направления, которые оптимизируют процессы, сокращают риски, издержки и открывают доступ к новому сегменту рынка. 

Есть три пути диверсификации:

1. Покупка готовой единицы бизнеса. Самый простой и быстрый способ, но затратный. Необходимо взвесить все «за» и «против» и определить, оправдываются ли инвестиции.
2. Создание с нуля. Оценивают ресурсы и компетенцию. Этот путь выбирают компании с опытом и хорошей конкурентной позицией.
3. Создание совместных предприятий. Такой вариант выбирают корпорации в узких нишах с высокими рисками и в технологических отраслях. 

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает расширение в схожей отрасли. Соответствие может быть в:

• поставках — имеют схожие потребности в ресурсах;
• производстве — один и тот же ресурс используют для разных продуктов;
• исследованиях — имеют общие знания и технологии;
• маркетинге — используют одинаковые ресурсы для узнаваемости и лояльности.

Несвязанная диверсификация 

При несвязанной диверсификации бизнес-единицы в корпорациях имеют разные направления. Такое происходит, когда родительская компания планирует перейти в новую для себя область рынка, для чего покупает готовый бизнес, который не приносит особой прибыли, но имеет потенциал. После покупки перестраивают внутренние процессы дочерней компании, устанавливают новые порядки и ценности. 

Стратегия интеграции 

Для снижения зависимости от внешней среды используют стратегию интеграции. Конечная цель интеграции — вовлечь компанию в как можно больше процессов с максимальной выгодой, расшириться через добавление новых структур.

Интеграция направлена на горизонтальный или вертикальный охват.

Стратегия горизонтальной интеграции 

При горизонтальной интеграции компания объединяется с конкурентами, чтобы на определенном этапе задействовать общие ресурсы ради выгоды (например, пользоваться одной логистикой). Также горизонтальную интеграцию применяют, чтобы выйти на новый рынок, расширить ассортимент и получить быстрый доступ к новым технологиям и ресурсам.

Есть два варианта — слияние и поглощение. В первом случае две или несколько компаний объединяются в одну с новым названием. Во втором — одна компания приобретает другую или другие, при этом покупатель сохраняет свое имя.

Стратегия вертикальной интеграции

В вертикальной интеграции компания стремится участвовать в каждом звене отраслевой цепочки, для чего открывает свои подразделения на разных этапах производства. Например, начинает делать упаковку самостоятельно, а не закупать. За счет такой стратегии расширяется сфера занятости компании, укрепляется ее конкурентная позиция, снижаются затраты на производство, появляется больше контроля над промежуточными процессами. 

Вертикальная интеграция осуществляется двумя способами: корпорация создает подразделение в новом звене отрасли с нуля или поглощает уже задействованную в нужной сфере компанию.

Факторы корпоративной стратегии

На разработку корпоративной стратегии влияют внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы — все, что не зависит от компании. Нужно учитывать:

• социальные, политические, гражданские и правовые нормы;
• привлекательность отрасли;
• уровень конкуренции;
• использование новых технологий;
• перспективу роста;
• возможные риски;
• особенности потребителя, его потребности и желания.

Внутренние факторы напрямую зависят от деятельности корпорации. Их рассматривают, чтобы понять, подойдет ли стратегия данной компании. Учитывают силы и слабости, философию бизнеса, ценности, культуру в коллективе и даже этические принципы руководства. На основе факторов корпоративной стратегии делают вывод и выбирают подходящую альтернативу.

Принципы успешной стратегии

Чтобы выработанная стратегия была успешной, нужно следовать нескольким принципам:

1. Придерживайтесь пошаговой разработки и будьте внимательны к деталям. Оцените все возможности компании и решите, как можно их использовать. 
2. Ставьте выполнимые цели. Корпоративная стратегия компании не будет успешной, если она не соответствует ее возможностям.
3. Создайте уникальный бренд. Подумайте, что исключительного и неповторимого есть в компании, опирайтесь на это знание. 
4. Рискуйте разумно. Без рисков никак, но они должны быть оправданы. Если риски непропорциональны выгоде, то выбирайте безопасную альтернативу.
5. Четко формулируйте цели. Важно не просто заявить «прибыль — миллион», а разработать поэтапный план и определить конкретные шаги к достижению цели.

План разработки корпоративной стратегии

Перед тем, как составлять корпоративную стратегию, подготовьте краткий бизнес-план для каждой единицы. После формирования портфелей, принципов и структуры доработайте бизнес-планы. И уже на их основе разрабатывайте финальную версию корпоративной стратегии. Каждый этап корпоративной стратегии одобряет руководство:

1. Анализ внешней среды, отрасли и похожих сфер. Создают картину ситуации, по которой продумывают альтернативные сценарии.
2. Анализ внутренней среды.
3. Разработка стратегического видения. Определяют текущий статус компании, цели и пути их достижения.
4. Сравнение и выбор между альтернативами. Рассматривают сильные и слабые стороны каждого варианта, выгоду и риски. 
5. Определение полномочий управляющей компании.
6. Формулировка корпоративной стратегии. Сделав выбор между предложенными альтернативами, разрабатывают план достижения целей с учетом видения компании.

Корпоративная стратегия — это непрерывный процесс. План регулярно пересматривают и обновляют. 

Примеры успешной корпоративной стратегии

Один из хороших примеров корпоративной диверсификации — пивоварня Boddingtons Brewery. Изначально дела компании шли плохо, так как в этой отрасли было много крупных конкурентов. Но основатели Boddingtons Brewery владели ценным ресурсом — знаниями и опытом в торговле и обслуживании. Спустя некоторое время они приобрели ряд гостиниц, оздоровительных центров и домов престарелых, при этом сохранив и расширив сеть пабов. 

Крупнейший интернет-магазин Amazon выбрал вертикальную интеграцию в качестве стратегии развития. Сначала компания продавала только книги, однако со временем ассортимент расширился до товаров всех категорий. Сейчас Amazon имеет собственные марки (например, AmazonBasics) и логистику.

Заключение

Правильно составленная корпоративная стратегия — первый шаг на пути к успеху. При ее разработке важно помнить о целях, учитывать особенности каждого направления многоотраслевой компании. А также не забывать, что любое развитие требует постоянной оценки.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Вопросы для подготовки к тестированию:
Отметьте какую организационную форму имеют компании, объединяющая сбытовую (и/или маркетинговую) деятельность нескольких организаций:
Выберите один ответ.
a. картель
b. пул
c. трест
d. концерн

Реестр акционеров должен содержать информацию:
Выберите один ответ.
a. о регистраторе, если общество пользуется его услугами
b. о владельцах и номинальных держателях размещенных обществом бумаг всех категорий
c. о выпусках ценных бумаг общества
d. о лицевых счетах зарегистрированных лиц и об операциях с ценными бумагами, которые учитываются на этих счетах
e. все ответы верны
f. об обществе, выпускающем ценные бумаги

Слияния и поглощения являются одним из основных методов реализации стратегии:
Выберите один ответ.
a. все ответы верны
b. диверсификация деятельности
c. усиление основных направлений деятельности
d. продажа не основных направлений деятельности

Основными признаками, определяющими технологическую цепочку, являются:
Выберите один ответ.
a. упорядоченная в процессе выполнения операций по совместному ведению бизнеса совокупность юридических лиц; осуществляющих производственную и иную деятельность по разработке, изготовлению и продвижению конечного продукта технологической цепочки в рамках полного технологического цикла
b. организация производства по полному технологическому циклу
c. объединение на основе централизации функций научно-технического и производственного развития
d. организация разработки, изготовления и продвижения продукта, предназначенного для внешних потребителей

Протокол общего собрания акционеров составляется:
Выберите один ответ.
a. не позднее 15 дней после закрытия годового собрания акционеров
b. не позднее 1 месяца после закрытия годового собрания акционеров
c. нет верного ответа
d. не позднее 7 дней после закрытия годового собрания акционеров

Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов относится :
Выберите один ответ.
a. к принципам КУ
b. к механизмам КУ

Реестр — это:
Выберите один ответ.
a. документ, подтверждающий участие общества в листинге
b. перечень органов управления компании
c. документ, который отражает информацию об акционерах и владельцах других ценных бумаг общества

Совет директоров подотчетен общему собранию акционеров:
Выберите один ответ.
a. не верно
b. верно

Наиболее распространенной корпоративной формой хозяйствования в мировой практике является:
Выберите один ответ.
a. Концерн
b. Ассоциация
c. Консорциум
d. Холдинг

Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров, могут быть делегированы:
Выберите один ответ.
a. нет верного ответа
b. исполнительным органам
c. совету директоров выборочно в соответствии с уставом
d. совету директоров

Решение о реорганизации общества должно быть принято:
Выберите один ответ.
a. единогласно всеми акционерами
b. квалифицированным большинством голосов
c. простым большинством голосов
d. нет верного ответа

Для России характерен тип акционерной структуры:
Выберите один ответ.
a. иерархия
b. этархия
c. иерахия с элементами перекрестного участия

Полным технологическим циклом является:
Выберите один ответ.
a. совокупность предприятий, выполняющих однотипные операции по переработке сырья на определенном этапе производственного процесса
b. совокупность выполняемых в определенной последовательности технологических операций по переработке сырья и материалов
c. совокупность технологических операций, выполняемых в определенной последовательности, начиная с переработки сырья, необходимая и достаточная для изготовления конечного продукта
d. нет правильного ответа

Процессно-ориентированный подход предусматривает:
Выберите один ответ.
a. оба ответа верны
b. стратегию, сфокусированную на продажах в пределах назначения каждой бизнес-единицы. анализа доходности, позволяющем измерить эффективность по всем уровням организации
c. стратегию развития, основанную на сбалансированной оценке деятельности компании в целом

Дивидендная доходность акции:
Выберите один ответ.
a. отношением дивиденда, выплачиваемого на акции, к ее рыночной цене
b. отношение дохода компании к количеству акций у акционеров
c. отношение рыночной цены акции на доход на акцию

Облигация:
Выберите один ответ.
a. ценная бумага, закрепляющая права ее владельца на получение части прибыли акционерного общества в виде дивидендов
b. ценная бумага, удостоверяющая внесение ее владельцем денежных средств и подтверждающая обязательство возместить ему номинальную стоимость этой ценной бумаги в обусловленный срок с уплатой фиксированного процента
c. ценная бумага, удостоверяющая права на участие в управлении акционерным обществом

Какая из моделей управления бизнес-портфелем корпорации имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентная позиция:
Выберите один ответ.
a. матрица компании McKincey -«Дженерал электрик»
b. матрица Arthur D.Little
c. матрица «продукт – рынок» И. Ансоффа
d. матрица BCG

Открытое акционерное общество – это:
Выберите один ответ.
a. общество, которое вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований законодательных документов
b. общество, число акционеров которого не должно превышать пятидесяти
c. общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц

Финансовый рынок:
Выберите один ответ.
a. рынок, на котором продаются и покупаются финансовые активы
b. потребительский рынок
c. рынок труда

Система взаимного участия предусматривает:
Выберите один ответ.
a. единый директорат в нескольких компаниях
b. владение контрольным пакетом акций нескольких компаний
c. перекрестное владение акциями

Фактом, гарантирующим право собственности на акции, является:
Выберите один ответ.
a. письменное подтверждение акционерного общества о праве собственности
b. запись в реестре
c. наличие сертификата

Вертикальные слияния (интеграция) это объединение компаний:
Выберите один ответ.
a. разных отраслей, связанных технологическим процессом производства
b. одной отрасли
c. выпускающих взаимную продукцию
d. разных отраслей

Коэффициент котировки акции рассчитывается отношением рыночной цены акции к ее учетной цене:
Выберите один ответ.
a. неверно
b. верно

Экономическую основу деятельности корпорации составляет:
Выберите один ответ.
a. создание и движение потребительской стоимости продукта в процессе рыночного обмена
b. нет правильного ответа
c. человеческий капитал корпорации
d. основные фонды предприятий, входящих в корпорацию

Основополагающим моментом для появления института консолидированной отчетности:
Выберите один ответ.
a. наличие развитого финансового рынка
b. наличие обоих факторов
c. наличие крупного частного бизнеса

Решение о принятии или отклонении определенного варианта технологической цепочки принимается в соответствии со следующими критериями:
Выберите один ответ.
a. минимизация рисков потерь от инфляции
b. высокая рентабельность с учетом дисконтирования
c. краткосрочность окупаемости затрат
d. всё перечисленное верно

Ассоциированными являются компании:
Выберите один ответ.
a. выпускающие строго фиксированное число акций только в момент своего создания
b. объединившиеся в ассоциацию
c. на политику которых инвестор может оказать влияние путем приобретения пакета из 20-30% голосующих акций

Процесс консолидирования осуществляется:
Выберите один ответ.
a. сторонней организацией, определенной управляющей компанией
b. все ответы верны
c. одной из организаций корпорации
d. головной организацией

Основной целью слияний и поглощений являются:
Выберите один ответ.
a. увеличение благосостояния акционеров
b. достижение конкурентных преимуществ на рынке
c. все ответы верны
d. наращивание капитализации компании

Правильно ли выражение, что вспомогательная деятельность не участвует в процессе создания потребительской стоимости продукта:
Выберите один ответ.
a. нет
b. оба ответа верны
c. да

Мажоритарный акционер:
Выберите один ответ.
a. лицо, владеющее «неконтролирующим» пакетом акций, но имеющее «пассивные права» запроса информации и возбуждения исков
b. владелец пакетов акций, не позволяющих акционеру иметь какие-либо реальные права, за исключением права на участие в общем собрании и на получение дивидендов
c. крупный акционер — владелец преобладающего пакета акций, который имеет право участвовать в управлении акционерным обществом
d. нет правильного ответа

Дисконтирование– это:
Выберите один ответ.
a. приведение текущей стоимости к будущей величине
b. приведение будущей стоимости к современной величине

Миссия компании – это:
Выберите один ответ.
a. всё перечисленное верно
b. формула смысла существования компании
c. совокупность финансовых и стратегических целей компании
d. основная характеристика продукции компании

Рынок ценных бумаг или фондовый рынок:
Выберите один ответ.
a. охватывает отношения займа или совладения, возникающие через выпуск (эмиссию) специальных документов – ценных бумаг
b. охватывает отношения, возникающие по поводу предоставления кредитно-финансовыми учреждениями платных и возвратных кредитов (ссуд)
c. совокупность операций в иностранных валютах, осуществляемых участниками валютного рынка по рыночному курсу или процентной ставке

Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «темпы роста – доля рынка»:
Выберите один ответ.
a. матрица BCG
b. матрица Arthur D.Little
c. матрица компании McKincey -«Дженерал электрик»
d. матрица «продукт – рынок» И. Ансоффа

Делистинг – это:
Выберите один ответ.
a. процедура исключения ценных бумаг из биржевого списка по причине несоответствия ценных бумаг минимальным требованиям ФСФР
b. все ответы верны
c. процедура исключения ценных бумаг из биржевого списка вследствие слияния с другой компанией
d. процедура исключения ценных бумаг из биржевого списка вследствие банкротства компании-эмитента

Классификация ценных бумаг на государственные, корпоративные, ценные бумаги частного сектора осуществляется по признаку:
Выберите один ответ.
a. по эмитентам
b. по инвесторам
c. по субъекту прав, удостоверенных ценной бумагой
d. по форме хранения

Основным признаком корпорации является:
Выберите один ответ.
a. статус юридического лица
b. союз частных предпринимателей
c. всё перечисленное верно
d. объединение только промышленных предприятий

Эмиссия – это:
Выберите один ответ.
a. процедура отзыва ценных бумаг из биржевого листинга
b. процедура выпуска ценных бумаг
c. процедура слияния компаний

Бенефициарный акционер:
Выберите один ответ.
a. акционер, владеющий контрольным пакетом акций
b. реальный акционер
c. номинальный акционер

Право выдвигать кандидатов в совет директоров, на должность гендиректора, в правление, в счетную комиссию, в ревизионную комиссию имеют:
Выберите один ответ.
a. любой миноритарный или мажоритарный акционер
b. акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее 25% голосующих акций
c. акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее 2% голосующих акций

Устав компании корпоративного уровня:
Выберите один ответ.
a. информационный документ
b. организационный документ
c. распорядительный документ

Обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров способствует:
Выберите один ответ.
a. всё перечисленное верно
b. повышению результативности работы компании
c. гармонизации отношений всех участников корпоративного управления
d. повышению инвестиционной привлекательности компании

Что перечисленного ниже не относится к составляющим корпоративной культуры:
Выберите один ответ.
a. социально-психологический компонент компании
b. экономическое состояние организации
c. духовное и идеологическое содержание

Принципы ОЭСР охватывают сферу корпоративного управления:
Выберите один ответ.
a. роль заинтересованных лиц
b. раскрытие информации
c. всё перечисленное верно
d. практику деятельности совета директоров
e. права акционеров

Контрольный пакет акций дает возможность его владельцу:
Выберите один ответ.
a. нет правильного ответа
b. осуществлять фактическое руководство корпорацией
c. получать специальные дивиденды

Корпоративная стратегия – это:
Выберите один ответ.
a. всесторонний комплексный план развития компании на перспективу с учетом инвестиционных приоритетов развития всех направлений бизнеса, ресурсов организации на долгосрочную перспективу
b. Совокупность финансовых и стратегических целей всех стратегических бизнес-единиц компании
c. основное направление развития и деятельности компании

Протокол общего собрания акционеров должны подписывать:
Выберите один ответ.
a. нет верного ответа
b. председатель собрания и секретарь собрания
c. председатель совета директоров
d. генеральный директор

Устав должен устанавливать срок или конкретную дату проведения общего собрания акционеров:
Выберите один ответ.
a. это утверждение верно
b. это неверно

Послепродажное обслуживание входит в состав технологической цепочки:
Выберите один ответ.
a. нет
b. да

Совет директоров подотчетен:
Выберите один ответ.
a. правлению
b. общему собранию акционеров
c. аудитору

Размер дивидендов, объявленный общим собранием акционеров, может превышать размер, рекомендованный советом директоров:
Выберите один ответ.
a. неверно
b. верно

Акционеры, являющиеся в совокупности владельцами менее 2% голосующих акций, имеют право предлагать вопросы для включения в повестку дня собрания акционеров:
Выберите один ответ.
a. нет
b. да

Листинг:
Выберите один ответ.
a. ценная бумага, удостоверяющая права на участие владельца в управлении акционерным обществом
b. нет верного ответа
c. внесение акций компании в список акций, котирующихся на биржевом рынке

Статус корпорации как юридического лица подтверждается:
Выберите один ответ.
a. фактом регистрации в государственном органе
b. подписанием учредительного договора
c. нет правильного ответа
d. подписанием договора о совместной деятельности

Образование корпорации обосновано:
Выберите один ответ.
a. обширными денежными потоками
b. ростом объемов бизнеса
c. множественными инвестиционными проектами
d. всё перечисленное верно

Основными участниками корпоративных отношений являются:
Выберите один ответ.
a. всё перечисленное верно
b. потребители, поставщики, работники компании; кредиторы
c. акционеры, инвесторы, наемные менеджеры
d. акционеры, инвесторы, органы государственного и /или муниципального управления

Деятельность Аудитора общества регулируется:
Выберите один ответ.
a. Законом об АО
b. законодательством по вопросам бухгалтерского учета и аудита
c. все перечисленное верно
d. Договором с обществом

По Майклу Портеру прибыльность компании зависит от:
Выберите один ответ.
a. отраслевой цепочки ценностей
b. эффективности внутренней цепочки ценностей
c. оба ответа верны

Корпорация в процессе создания ценности ориентируется на:
Выберите один ответ.
a. запросы потребителей продукции
b. всё перечисленное верно
c. минимизацию затрат
d. максимизацию прибыли

У какой из приведенных ниже форм компаний объектом интеграции, как правило, являются: торговля, патентно-лиценционная или биржевая деятельность, финансы:
Выберите один ответ.
a. пул
b. синдикат
c. консорциум
d. трест

Члены совета директоров обязаны раскрывать информацию о юридических лицах, которыми они владеют, или состоят в органах управления:
Выберите один ответ.
a. неверно
b. верно

Реестр акционеров:
Выберите один ответ.
a. документ, который отражает информацию об акционерах и владельцах других ценных бумаг общества
b. документ для учета акционеров
c. всё перечисленное верно
d. нет верного ответа
e. документ, который может быть использован для проверки количества, номинальной стоимости, категорий и типов акций и др. именных ценных бумаг

Брокер — это:
Выберите один ответ.
a. коммерческая организация, которая осуществляет куплю-продажу от своего имени и за свой счет
b. профессиональный посредник при заключении сделок с ценными бумагами, действующий от имени клиента (инвестора) и получающий за это вознаграждение в форме комиссионных процентов

Дочерние компании по отношению к материнской компании по сравнению с филиалами более:
Выберите один ответ.
a. независимы
b. зависимы

Депозитарная деятельность – это:
Выберите один ответ.
a. учет ценных бумаг в Депозитарии
b. оказание услуг по хранению сертификатов ценных бумаг и/или учету и удостоверению прав на ценные бумаги
c. деятельность по выпуску ценных бумаг

Отделение прав собственности от функций управления в России:
Выберите один ответ.
a. не имеет места в практике
b. получило широкое распространение
c. недостаточно распространено

Исполнительные органы подотчетны:
Выберите один ответ.
a. нет верного ответа
b. ревизионной комиссии
c. председателю совета директоров
d. общему собранию акционеров и совету директоров

Размер вознаграждения членов совета директоров определяет:
Выберите один ответ.
a. общее собрание акционеров
b. комитет по кадрам и вознаграждениям
c. председатель совета директоров

Регистратор — это:
Выберите один ответ.
a. нет верного ответа
b. это профессиональный участник рынка, который ведет реестры акционеров обществ на основе договоров, заключенных с обществами
c. документ, необходимый для регистрации на фондовой бирже

Номинальным держателем акций является:
Выберите один ответ.
a. лицо, не являющееся собственником акций, действующее по поручению владельца ценных бумаг
b. лицо, имеющее контрольный пакет акций
c. физическое лицо, регистрирующее акционеров на фондовом рынке

Главным организующим и направляющим органом управления в компании является:
Выберите один ответ.
a. совет директоров
b. юридическая служба
c. служба финансов
d. правление

Если в обществе число акционеров-владельцев голосующих акций равно 25:
Выберите один ответ.
a. общее собрание акционеров имеет право принимать решения по вопросам, относящимся к компетенции совета директоров
b. общее собрание акционеров не имеет право принимать решения по вопросам, относящимся к компетенции совета директоров

Участники рынка ценных бумаг – это:
Выберите один ответ.
a. инвесторы
b. все перечисленные участники вместе взятые
c. организации, контролирующие и регулирующие взаимодействие участников фондового рынка
d. эмитенты
e. организации, обеспечивающие функционирование РЦБ

Договоры между обществом и наемными менеджерами вправе подписывать:
Выберите один ответ.
a. мажоритарный акционер
b. любой член совета директоров
c. всё перечисленное верно
d. председатель совета директоров

Корпорация в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключенным договором получает возможность определять решения, принимаемые:
Выберите один ответ.
a. иностранным представительством
b. региональным представительством
c. дочерней компанией
d. филиалом

Информацию о дате проведения ежегодного собрания акционеров должна быть:
Выберите один ответ.
a. опубликовано в средствах массовой информации
b. направлено заказным письмом
c. все выше перечисленное
d. объявлено на сайте общества

К основным компонентам корпоративной культуры не относятся:
Выберите один ответ.
a. поведенческие ценности
b. идейные ценности
c. материальные ценности
d. стратегические ценности

Что из перечисленного ниже не относится к функциям совета директоров корпорации:
Выберите один ответ.
a. разработка генеральной стратегии развития компании
b. осуществление текущего планирования
c. проведение единой интеграционной политики
d. выработка единой финансовой политики

Корпорация – это:
Выберите один ответ.
a. коллективная форма хозяйствования, представляющая наиболее эффективный механизм реализации и согласования интересов менеджмента компании
b. коллективная форма хозяйствования, представляющая наиболее эффективный механизм реализации и согласования интересов собственников производства
c. коллективная форма хозяйствования, представляющая наиболее эффективный механизм реализации и согласования интересов собственников производства, менеджмента компании и общества в целом

Независимый директор не может считаться независимым по истечении:
Выберите один ответ.
a. 5 лет
b. нет верного ответа
c. 7 лет
d. 3 лет

Решение об утверждении внешнего аудитора общества принимается:
Выберите один ответ.
a. советом директоров
b. ревизионной комиссией общества
c. решением общего собрания акционеров

Корпорации должны раскрывать информацию в:
Выберите один ответ:
a. все перечисленное верно
b. ежеквартальных отчетах
c. проспекте ценных бумаг
d. годовых отчетах

Регулирование корпоративного управления осуществляется с помощью:
Выберите один ответ.
a. эмиссии ценных бумаг
b. внутренних документов компании
c. корпоративного законодательства, внутренних документов компании и кодексов корпоративного поведения

Назовите основные органы управления в корпорации:
Выберите один ответ:
a. общее собрание акционеров, генеральный директор
b. совет директоров, правление
c. совет директоров, общее собрание акционеров, исполнительный орган

Сообщение о проведении общего собрания акционеров делается:
Выберите один ответ.
a. не позднее, чем за 10 дней до даты проведения годового собрания
b. не позднее, чем за 20 дней до даты проведения годового собрания
c. не позднее, чем за 15 дней до даты проведения годового собрания
d. нет верного ответа

Внеочередное собрание акционеров может быть проведено:
Выберите один ответ.
a. нет верного ответа
b. в форме заочного голосования путем направления бюллетеней для принятия решений
c. в форме их совместного присутствия
d. оба ответа верны

Особенность корпоративного управления состоит в том, что:
Выберите один ответ:
a. объектом управления является отдельный хозяйствующий субъект
b. оба ответа верны
c. объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции

Стратегия предприятия – это:
Выберите один ответ:
a. интегрированная модель действий, определяющих способы решения новых задач развития организации
b. средство решения периодически возникающих проблем организации
c. обстоятельная программа развития организации
d. план, который объединяет главные цели организации, политику и последовательность действий в связанное целое

Кандидата в члены совета директоров вправе выдвигать:
Выберите один ответ.
a. только акционер, владеющий не менее чем 25% голосующих акций общества
b. только акционер, владеющий контрольным пакетом голосующих акций общества
c. нет верного ответа
d. акционер, владеющий не менее чем 2% голосующих акций общества

Если общество собирается выйти на европейские международные рынки капитала, то необходимо представлять отчетность в соответствии:
Выберите один ответ.
a. нет правильного ответа
b. ГААП США (Generally Accepted Accounting Principles)
c. РСБУ (российские стандарты бухучета)
d. МСФО (международные стандарты финансовой отчетности)

Дочернее общество – это:
Выберите один ответ:
a. общество, в уставном капитале которого участие другого (основного) общества составляет более 20 процентов голосующих акций
b. общество, в уставном капитале которого участие другого (основного) общества составляет 10 процентов голосующих акций
c. общество, в уставном капитале которого преобладает участие другого (основного) общества и в связи с этим последнее имеет возможность определять решения и давать указания

Акционеры вправе отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров и общества:
Выберите один ответ.
a. утверждение не верно
b. утверждение верно
c. данное положение должно утверждаться Уставом общества

Какой из перечисленных ниже законодательных документов не входит в систему регулирования корпоративного управления:
Выберите один ответ.
a. Кодекс Корпоративного поведения
b. Уголовный кодекс кодекс РФ
c. Федеральный закон «Об акционерных обществах»

Составление сводной отчетности по группе компаний на территории Российской Федерации носит добровольный характер:
Выберите один ответ.
a. да
b. нет
c. за исключением банковской сферы

Общество может увеличить уставный капитал за счет:
Выберите один ответ.
a. внешних источников, когда общество привлекает финансовые средства существующих акционеров или третьих лиц
b. внутренних источников, когда общество использует собственные средства для капитализации внутренних резервов
c. оба ответа верны

По какому принципу выстраиваются предприятия в технологической цепочке:
Выберите один ответ.
a. объем активов
b. величина чистой прибыли
c. всё перечисленное верно
d. последовательность выполнения операций

Механизм, наиболее эффективный для защиты прав иностранных миноритарных акционеров в российских компаниях:
Выберите один ответ:
a. своевременное и полное раскрытие соответствующей финансовой и нефинансовой информации
b. право на участие в управлении компанией
c. право на получение дивидендов

Общее собрание акционеров подотчетно:
Выберите один ответ:
a. аудитору
b. совету директоров
c. правлению
d. нет верного ответа

Степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется:
Выберите один ответ:
a. оба ответа верны
b. насколько качественно выполняются действия в цепочке создания ценности
c. максимальной полезностью товара (услуги)

Утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов управления компании, входит в компетенции:
Выберите один ответ.
a. управляющей компании
b. совета директоров
c. генерального директора
d. общего собрания акционеров

Подготовка и проведение общего собрания акционеров относится к компетенции:
Выберите один ответ.
a. основного мажоритарного акционера
b. регистратора
c. совета директоров
d. комитета по стратегическому планированию

Основная роль по разработке приоритетных направлений его деятельности отведена:
Выберите один ответ:
a. нет верного ответа
b. комитету по стратегическому развитию
c. генеральному директору
d. исполнительным органам управления

Ревизионная комиссия подотчетна:
Выберите один ответ:
a. совету директоров
b. общему собранию акционеров
c. оба варианта имеют право на существование

Максимальная потребительская полезность – это:
Выберите один ответ:
a. разность всех выгод, вознаграждений от обмена и всех затрат на их получение
b. разница между самой большой выгодой и самой малозначительной
c. количество выгод, полученных от покупки товара

Тип объединения компаний, при котором нет четко выраженного головного центра, называется:
Выберите один ответ.
a. иерархией
b. системой перекрестных директоров
c. системой личных уний
d. этархией

Положение об информационной политике компании утверждается:
Выберите один ответ:
a. нет правильного ответа
b. советом директоров
c. исполнительным органом
d. профсоюзом общества

Основной тенденцией развития современной мировой экономики является процесс:
Выберите один ответ:
a. глобализации
b. централизации управления
c. национализации экономик

Подготовка и проведение общих собраний акционеров относится к компетенции:
Выберите один ответ.
a. менеджмента компании
b. счетной комиссии
c. нет верного ответа
d. совета директоров

Что из перечисленного ниже является высшим органом АО:
Выберите один ответ:
a. правление или генеральный директор
b. общее собрание акционеров
c. совет директоров

Утверждение годового отчета собрания акционеров включается в повестку дня:
Выберите один ответ:
a. всё перечисленное верно
b. по решению совета директоров
c. обязательно
d. по результатам голосования акционеров

Корпорацией это:
Выберите один ответ.
a. коллективное образование, организация, признанная юридическим лицом, основанная на объединенных капиталах и осуществляющая какую-либо социально-полезную деятельность
b. объединение группы предприятий, эффективность которого обусловлена достижением синергического эффекта
c. социально-экономическая система, состоящая из самостоятельных структурных элементов, объединенных в единую управленческую систему, имеющих целью достижение общих целей в соответствии с корпоративными стратегией и политикой, корпоративную культуру, определенные формальные и неформальные правила поведения сотрудников, традиции, кодекс этики
d. всё перечисленное верно

Член ревизионной комиссии не должен быть:
Выберите один ответ.
a. генеральным директором
b. членом совета директоров
c. всё перечисленное верно
d. членом коллегиального исполнительного органа

Материалы к годовому собранию должны быть доступны акционерам для ознакомления в помещении исполнительного органа общества:
Выберите один ответ:
a. не позднее, чем за 15 дней до даты проведения годового собрания
b. не позднее, чем за 20 дней до даты проведения годового собрания
c. нет верного ответа
d. не позднее, чем за 45 дней до даты проведения годового собрания

Совет директоров избирается на срок :
Выберите один ответ:
a. пять лет
b. нет верного ответа
c. один год
d. три года

Совет директоров создается обязательно при условии:
Выберите один ответ:
a. акционеров- владельцев голосующих акций 50 и более
b. акционеров- владельцев голосующих акций 100 и более
c. акционерное общество существует свыше 3-х лет

Что не относится к основным функциям материнской компании:
Выберите один ответ:
a. руководство финансовой политикой
b. финансовый контроль
c. разработка бизнес-стратегии
d. руководство технической политикой
e. производственная деятельность

Какой из перечисленных типов организационных структур наиболее характерен для крупных компаний:
Выберите один ответ.
a. дивизиональная
b. функциональная
c. линейно-финкциональная

Какая организационно-правовая форма ведения бизнеса получила наибольшее распространение в России:
Выберите один ответ:
a. товарищество
b. общество
c. муниципальное предприятие
d. стратегический альянс

В основе системы корпоративного управления лежат принципы:
Выберите один ответ:
a. прозрачности, ответственности, подотчетности, объективности
b. получение прибыли и развитие компании
c. нет верного ответа
d. повышения рыночной капитализации компании

Регистратором считается:
Выберите один ответ.
a. комиссия, которая ведет подсчет голосов при голосовании
b. профессиональный участник рынка, который ведет реестры акционеров обществ на основе договоров, заключенных с обществами
c. человек, регистрирующий акционеров, прибывших на общее собрание
d. комиссия, которая готовит проведение общего собрания акционеров

Общество не может быть регистратором при условии:
Выберите один ответ.
a. количество акционеров превышает 50
b. количество акционеров превышает 100
c. оба ответа верны

Акции — это ценные бумаги:
Выберите один ответ.
a. нет правильного ответа
b. удостоверяющие внесение ее владельцем денежных средств и подтверждающие обязательство возместить стоимость этой ценной бумаги в обусловленный срок с уплатой фиксированного процента
c. выпускаемые акционерными обществами (корпорациями), удостоверяющие внесение средств на цели развития предприятия и закрепляющая права ее владельца (акционера) на получение дивидендов

Для США характерен тип акционерной структуры:
Выберите один ответ.
a. этархия
b. иерархия
c. иерахия с элементами перекрестного участия

Срок выплаты дивидендов:
Выберите один ответ:
a. определяется общим собранием акционеров
b. не должен превышать 60 дней со дня принятия решения в выплате дивидендов
c. все перечисленное верно
d. определяется уставом

Основным законом, регулирующим вопросы компетенции общего собрания акционеров является:
Выберите один ответ:
a. Закон об АО
b. Кодекс корпоративного поведения
c. Гражданский кодекс РФ

Горизонтальные слияния это объединения компаний:
Выберите один ответ.
a. разных отраслей, связанных технологическим процессом производства
b. выпускающих взаимосвязанную продукцию
c. разных отраслей
d. одной отрасли

Что из перечисленного ниже не является мотивом ведения бизнеса транснациональными корпорациями:
Выберите один ответ:
a. диверсификация деятельности
b. расширение сбыта
c. приобретение дополнительных ресурсов
d. возможность проведения маркетинговых исследований

Какая из перечисленных ниже стратегий не относится к категории конкурентных стратегий стратегических единиц бизнес корпорации:
Выберите один ответ.
a. стратегия снижения издержек
b. стратегия фокусировки на снижении издержек
c. стратегия маркетинга
d. стратегия горизонтальной интеграции

Решение о выплате дивидендов принимает:
Выберите один ответ.
a. общее собрание акционеров
b. топ-менеджмент компании
c. совет директоров
d. всё перечисленное верно

Какая из перечисленных ниже стратегий относится к корпоративному уровню стратегий:
Выберите один ответ.
a. сбытовая стратегия организации
b. стратегия вертикальной интеграции
c. стратегия развития филиала
d. стратегия фокусировки на дифференциации

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить:
Выберите один ответ.
a. соблюдение (реализацию) интересов отдельных участников корпоративного управления (КУ)
b. рост рыночной капитализации компании
c. нет верного ответа

Какой тип акционерной структуры характерен для Японии:
Выберите один ответ:
a. иерархия
b. этархия
c. иерахия с элементами перекрестного участия

Не являются корпоративными ценными бумагами:
Выберите один ответ.
a. привилегированные акции
b. векселя
c. нет правильного ответа
d. обыкновенные акции
e. облигации

Какая из перечисленных ниже функций не относится к вспомогательной деятельности при формировании цепочки ценностей компании:
Выберите один ответ:
a. система сбыта
b. управление развитием НИОКР
c. управление трудовыми ресурсами
d. общее руководство

Одним из инструментов корпоративного управления является жесткая подотчетность:
Выберите один ответ:
a. менеджмента мажоритарным акционерам
b. миноритарных акционеров мажоритарным
c. менеджмента совету директоров

Основу корпоративного управления составляет:
Выберите один ответ:
a. установление баланса интересов между участниками корпоративных отношений
b. получение синергетического эффекта от интеграции
c. всё перечисленное верно
d. отимизация отношений участников корпорации по поводу распоряжения, владения и пользования

Сертификатом ценной бумаги является:
Выберите один ответ:
a. документ, свидетельствующий о владении поименованного в нем лица определенным числом ценных бумаг
b. документ, выпущенный эмитентом и удостоверяющий совокупность прав на указанное в нем количество ценных бумаг
c. документ, дающий право получения дивидендов поименованному в нем лицу

План производства стратегической единицы бизнеса корпорации входит в стратегию:
Выберите один ответ.
a. деловую (бизнес, конкурентную)
b. корпоративную
c. операционную
d. функциональную

Сообщение о проведении общего собрания акционеров должно осуществляться не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового собрания если:
Выберите один ответ:
a. все перечисленное верно
b. повестка дня содержит вопрос о реорганизации общества
c. если предстоит переизбрание исполнительного органа
d. на собрании будет решаться вопрос переизбрании совета директоров

Дилер:
Выберите один ответ.
a. юридическое лицо, регистрирующее акционеров компании
b. участник фондового рынка, коммерческая организация, которая осуществляет куплю-продажу от своего имени и за свой счет
c. оба ответа верны

Влияние корпоративной культуры на уровень конкурентного преимущества компании:
Выберите один ответ:
a. значительно
b. нет
c. незначительно

Основными признаками акционерного общества являются:
Выберите один ответ.
a. разделение уставного капитала на доли и полная ответственность участников по долгам общества
b. разделение капитала на акции и ограниченная ответственность участников в пределах стоимости принадлежащих им акций
c. разделение уставного капитала на доли и ограниченная ответственность участников в пределах стоимости внесенных ими долевых вкладов

Общество может стать банкротом в результате выплаты дивидендов:
Выберите один ответ.
a. это обстоятельство является обязательным ограничением на выплату дивидендов
b. это обстоятельство является ограничением на выплату дивидендов, если принято решение советом директоров
c. нет верного ответа
d. это обстоятельство является ограничением на выплату дивидендов, если принято решение менеджментом компании

Высшим органом управления акционерным обществом является:
Выберите один ответ:
a. общее собрание акционеров
b. правление или генеральный директор
c. совет директоров

Когломерат – это:
Выберите один ответ:
a. разновидность картеля
b. финансовый институт
c. ассоциация компаний
d. диверсифицированный концерн

Основными участниками системы корпоративных отношений являются:
Выберите один ответ:
a. акционеры и инвесторы
b. все перечисленное верно
c. менеджмент компании
d. государство

Кумулятивное голосование используется при избрании:
Выберите один ответ:
a. нет верного ответа
b. совета директоров
c. ревизионной комиссии
d. исполнительных органов

Консолидированная отчетность корпорации– это:
Выберите один ответ.
a. сводная бухгалтерская отчетность о деятельности и финансовых результатах предприятия совместно с дочерними компаниями
b. сводная бухгалтерская отчетность о деятельности производственных и торговых организаций
c. сводная бухгалтерская отчетность о деятельности и финансовых результатах предприятия без учета дочерних компаний