Питер друкер считал в компании где нет проблем с оргструктурой планерки

Питер Друкер — признанный «отец» менеджмента, еще в середине прошлого века описавший, каким должен быть эффективный руководитель. Он написал 39 книг, консультировал топ-менеджеров General Motors, IBM и Красного Креста и многих других организаций. Держал планку и работал, даже когда ему было за 90.

И этот достопочтеннейший человек в этой статье расскажет целых десять легендарных баек! Но это не просто байки, а самые настоящие правила. Придерживайтесь их, чтобы стать эффективнее как руководитель.

1. Используйте сильные стороны сотрудников, не акцентируя внимание на слабых

Когда президенту Линкольну сообщили, что генерал Грант, новый главнокомандующий армии, неравнодушен к алкоголю, Линкольн сказал: «Если бы я знал его любимый сорт виски, то послал бы некоторым другим генералам по бочонку».

Проведя детство на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн узнал о пьянстве и его опасностях не понаслышке, но из всех его генералов один только Грант умел спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта стало переломным моментом Гражданской войны. И это было очень удачное назначение, потому что Линкольн выбрал главнокомандующего за способность выигрывать в бою, а не за трезвый образ жизни, не за отсутствие недостатков.

2. Каждый, кто отвечает за результат — руководитель

На вопрос журналиста: «Как вам удается сохранять контроль над своими людьми в экстремальных ситуациях?», молодой капитан ответил: «Здесь всю ответственность несу я один. Если мои ребята, столкнувшись с врагом в джунглях, не будут знать, что делать, я не смогу помочь им, потому что буду слишком далеко. Моя работа — сделать так, чтобы они знали, как действовать. А их выбор будет зависеть от ситуации, которую в тот момент смогут оценить только они.

Ответственность несу я, но решение принимают люди на местах»

3. Ведите учет своего времени. Вы даже не представляете, на что его тратите

Иногда я прошу руководителей, которые гордятся хорошей памятью, описать их способ распределения времени. Потом я прячу записи на несколько недель или месяцев. В течение этого периода руководитель фиксирует, на что в действительности он тратит время. То, как люди проводят время, и то, что они об этом думают, как правило, довольно сильно различается.

Председатель правления одной компании был абсолютно уверен, что делит свое время приблизительно на три части. Он считал, что проводит одну треть с начальством; треть, по его мнению, он уделял важным клиентам; треть, уверял он, посвящает общественной деятельности.

Фактические записи расхода времени за шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически не затратил сколько-нибудь значительного времени. Просто он знал, что на эти задачи ему необходимо выделять время. И память, как всегда услужливая, в нужный момент подсказала ему, что именно так он и распределял свое время.

Записи же показали, что большую часть времени он играл роль диспетчера: следил за заказами клиентов, которых знал лично, делая при этом множество телефонных звонков конкретным изготовителям. Большинство заказов и так выполнялись в обычном порядке, а его вмешательство могло разве что тормозить нормальный ход.

Когда секретарь показала руководителю журнал регистрации времени, он сначала ей не поверил. Понадобилось провести еще два или три эксперимента, чтобы он убедился в том, что, когда дело доходит до использования времени, доверять следует записям, а не памяти.

4. Не отнимайте время подчиненных

Один финансовый директор крупной организации отлично знал, что собрания в его кабинете отнимают массу времени. Независимо от темы обсуждения он приглашал к себе всех своих непосредственных подчиненных. Эти мероприятия, как правило, длились слишком долго. Поскольку каждый участник желал продемонстрировать интерес, то задавал хотя бы один вопрос, хотя большинство из них не имели никакого отношения к теме. Поэтому собрания длились бесконечно.

Но директор не знал, что его подчиненные тоже считают эти собрания пустой тратой времени, пока не спросил их об этом и не получил прямого ответа. А все дело в том, что, понимая, какое значение придают сотрудники вопросам статуса и доверия со стороны начальства, он приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенных могло обидеть невнимание руководства.

Сейчас он удовлетворяет потребности подчиненных в статусе другим способом. Он рассылает всем сотрудникам приглашение, в котором написано: «Я пригласил господ Смита, Джонса и Робинсона на встречу в среду в 3 часа в четвертом конференц-зале для обсуждения бюджета компании на следующий год. Пожалуйста, приходите, если вам нужна какая-либо информация по этому поводу или вы хотите принять участие в обсуждении. В любом случае, вы скоро получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях вместе с просьбой внести свои предложения и высказать замечания».

Собрания, на которые раньше десятки людей тратили полдня, теперь длятся около часа, и участвует в них всего три-четыре человека и секретарь, ведущий протокол. И при этом никто не чувствует себя обделенным вниманием.

5. Концентрируйтесь на важной задаче, а не на всем сразу

Ни один руководитель высшего звена из всех мне известных не достиг в жизни ничего большего, чем ушедший на пенсию глава одной фармацевтической фирмы. Когда он принял бразды правления, его компания была очень маленькой и работала на рынке лишь одной страны. Через одиннадцать лет, в момент его ухода на пенсию, компания была уже мировым лидером.

Первые годы этот человек работал исключительно в исследовательском направлении, развивал исследовательские программы и активно нанимал новых работников-ученых. До него организация никогда не была лидером в сфере исследований и не всегда могла даже использовать разработки других фирм. Новый руководитель не был ученым, но хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Он хотел, чтобы компания определила собственное направление. В результате, уже через пять лет фирма стала лидером в двух новых важных областях.

Тогда этот лидер переключился на создание транснациональной компании — на рынке, где уже много лет доминировали швейцарские фармацевтические фирмы. Внимательно проанализировав потребление лекарств, он пришел к заключению, что в основном стимулируют развитие спроса на эти продукты компании по страхованию здоровья и государственная медицинская служба. Подгадывая выход на рынки новых стран таким образом, чтобы он совпадал с развитием их систем здравоохранения, руководитель начал активно развивать свою деятельность в регионах, где его компания раньше никогда не работала, причем не отбирая рынки у всемирно известных производителей.

В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в предприятие общественного пользования, в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие как Голубой Крест в США) платят по счетам, но решения о конкретных закупках принимаются индивидуально, то есть непосредственно врачами.

Будет ли успешной эта стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была выработана и опробована только в 1965 году, незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свою стратегию, подход к ценообразованию и программы сбыта исходя из международной конъюнктуры в здравоохранении.

Большинство руководителей крупных организаций не выполнят за все время пребывания на своем посту даже одной задачи такого уровня. А этот человек сделал три важнейших дела и создал сильную, всемирно известную организацию с эффективным персоналом. И он добился этого благодаря тому, что сосредоточился на одной задаче.

6. Сделать вовремя — ключевой компонент успеха

Жизнь — не викторианский роман, и вряд ли будут счастливы люди, которые собирались пожениться в возрасте 21 года, но расстались и снова нашли друг друга, когда оба овдовели и достигли сорокалетнего возраста. Поженившись в юности, они бы обрели возможность расти вместе. А за двадцать лет оба изменились, у обоих появились собственные интересы и привычки.

Человек, который в юном возрасте хотел стать врачом, но вынужден был пойти работать на завод, достигнув успеха на своем поприще, в возрасте за пятьдесят возвращается к давней мечте и поступает в медицинский институт. Но вряд ли его окончит. У него очень мало шансов стать отличным хирургом.

Слияние фирм, которое казалось отличной идеей шесть-семь лет назад, отложенное из-за того, что президент одной компании отказался перейти под начало другого, вряд ли можно будет считать таким же блестящим решением, когда этот человек наконец уйдет на пенсию.

7. Создавайте правила, политики и принципы

Администрация президента Кеннеди, несмотря на блестящие умственные способности ее членов, добилась успеха лишь в одно важном деле — разрешении Карибского кризиса. Во всех других вопросах эта администрация не достигла сколько-нибудь значительных успехов.

Основная причина заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их конкретных «особенностей». Однако всем, включая и самих членов администрации Кеннеди, было ясно, что основные предпосылки, на которых базировалась их политика, — основные предпосылки послевоенных лет, — устарели как на международной арене, так и внутри страны.

8. Действия должны соответствовать способностям людей, которые их выполняют

Не так давно одна химическая компания обнаружила, что значительная часть ее валютных средств, хранящихся в банках двух западноафриканских стран, заблокирована.

Чтобы гарантировать сохранность денег, фирма решила инвестировать их в местные компании. Это способствовало бы развитию местной экономики, фирмы не нуждались бы в импорте, а при благоприятном развитии событий впоследствии их можно было бы продать местным инвесторам. Чтобы основать такие предприятия, компания разработала простой химический процесс для консервации тропического фрукта, составлявшего основу рациона в обеих странах; раньше он сильно портился во время перевозки в западные государства.

Предприятия успешно функционировали в обеих африканских странах. Но в первой стране местный менеджер вел дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять в Западной Африке. А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал — от разнорабочих до высшего руководства — на месте.

И вот, через несколько лет, у компании появилась возможность перевести свою валюту из этих стран. И хотя предприятия процветали в обеих странах, в первой так и не нашлось покупателя, желающего выкупить мощности. Там просто не оказалось человека, обладающего необходимыми управленческими и техническими знаниями и навыками. И бизнес пришлось с большими потерями закрыть. В другом же государстве завод пожелали выкупить так много местных предпринимателей, что компания с лихвой окупила свои первоначальные инвестиции.

Производственный процесс и предприятия в обеих странах были, по сути, идентичными. Но в первом государстве никто не задался вопросом: «Имеются ли в нашем распоряжении люди, способные претворить решение в жизнь? На что они способны?» Так решение обернулось провалом.

9. Не принимайте решение, пока не услышите мнения, противоречащие вашему

Говорят, Альфред Слоун (глава General Motors) на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением. Все за столом кивнули в знак согласия. «В таком случае, — продолжил Слоун, — предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».

Альфред Слоун никогда не принимал решений, полагаясь на интуицию. Он всегда настаивал на необходимости подтверждать мнения фактами и следил за тем, чтобы процесс принятия решения начинался не с выводов и подгонки фактов под эти выводы. Правильное решение, по его убеждению, требовало возражений и контраргументов.

Цитаты Питер Друкер

Когда бы вы ни встретились с успешным бизнесом, знайте – кому-то однажды пришлось принять смелое решение.

Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.

Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше она справляется со своей работой.

Существует пять основных методик, «пять привычек», которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно.
1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время. Они систематически трудятся над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.
2. Эффективные руководители концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, эффективный руководитель задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план.
3. Эффективные руководители развивают сильные стороны – свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных. В сложных ситуациях они полагаются именно на сильные стороны и не зацикливаются на слабых. Они не начинают с задач, которые не в состоянии решить.
4. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких крупнейших областях, где отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя определять приоритеты и не отступать от принятых решений. Они знают, что у них нет иного выбора, кроме как вначале заняться делами первостепенной важности, второстепенными же не заниматься никогда. Иначе не будет сделано ничего.
5. Наконец, эффективно работающие руководители принимают эффективные решения. Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система, – ряд правильных шагов в правильной последовательности. Они знают, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное на «несовпадении мнений», а не на «консенсусе в отношении фактов». И им известно, что быстро принятое решение – это ошибочное решение. Решений должно быть немного, но фундаментальных. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приемы.

Ничто другое, наверное, так не отличает эффективно работающих руководителей, как бережное отношение ко времени. Следовательно, эффективный руководитель, умеющий управлять своим временем, сначала как можно точнее определяет, на что оно фактически расходуется.

Повторяющиеся кризисы – всего лишь симптом нерадивости и лени.

Лучший путь предсказать будущее – это создать его.

Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи.

Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты.

Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают.

Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно.

Риски, какими бы значительными они ни были, не являются основой для действий. Они выступают в роли ограничений.

Пока Вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим.

 Питер Друкер, ставший классиком при жизни и названный Business Week «человеком, создавшим менеджмент», вряд ли нуждается в представлении. В книге «Классические работы по менеджменту» собраны его лучшие статьи, опубликованные в разные годы в Harvard Business Review. Немалая часть их посвящена тому, как стать эффективным менеджером и управлять своей жизнью и карьерой.

Требования времени

Питер Друкер пишет, что планировать свою жизнь в условиях современной организации невозможно. Привычное представление о карьере как о цепочке назначений больше не работает. Поэтому важно научиться самому управлять своей карьерой. «Отныне не будет устойчивой стремянки, и даже неясно, какой будет веревочная лестница, — считает Питер Друкер. — Скорее, она будет напоминать виноградную лозу, и придется приносить с собой собственное мачете». И главное — научиться решать, в каком направлении двигаться дальше. А для этого первое, что нужно сделать, — это разобраться в самом себе.

Управлять собой

Чтобы добиться успеха, нужно научиться понимать себя, разобраться, в чем состоят ваши сильные и слабые стороны — ведь «человек успешен только в том, что ему хорошо удается». Нужно проанализировать свой стиль работы: человек «достигает большего, если выполняет работу способами, в которых силен». Сформулировать этические ценности, спросив себя: «Какого человека я хочу увидеть утром в зеркале?». «Дело, которое человек выполняет хорошо — даже очень хорошо и успешно, — может не соответствовать его системе ценностей, — отмечает Питер Друкер. — Главным же ориентиром в жизни всегда должны быть ценности». А затем попробовать ответить на вопрос «Где мое место?» или понять, что вам решительно не подходит.

«Успешную карьеру не планируют, — пишет автор. — Она складывается, когда люди подготовлены к благоприятным возможностям, так как знают свои сильные стороны, методы работы и ценности. Правильное понимание себя способно превратить человека — трудолюбивого и компетентного — в незаурядного профессионала. В противном случае он может так и остаться незамеченным» (полностью статью «Управление собственной жизнью» читайте в доп. материалах).

Управлять другими

Друкер первым призвал руководителей воспринимать сотрудников не как персонал, а как людей. «В организации, основанной на знаниях, именно эффективность работы отдельного сотрудника обеспечивает успех всей системы», — пишет автор. А значит, не работник должен обслуживать систему, а система работника.

Однако принятие кадровых решений — одна из самых сложных задач, стоящих перед менеджером. И хотя «такого явления, как умение безошибочно оценивать людей, не существует, по крайней мере, по эту сторону райских врат», есть базовые принципы, которые определяют эффективность кадровых решений. Главный из которых, по мнению Друкера, «тщательно продумать требования новой должности и помочь другим сделать то же самое». Если сотрудник не справляется с новыми обязанностями — это ошибка менеджера, и ее нужно исправлять. «Оставить человека на должности, с которой он не справляется, — вовсе не проявление доброты; наоборот, это жестоко», — пишет Питер Друкер и напоминает, что эмпатия — одно из важнейших практических умений и что «каждый солдат имеет право на компетентного командира».

«Мы», а не «я»

«Эффективность — это наука. И как любую науку ее можно постичь и нужно применять на практике», — пишет Питер Друкер. За 65-летнюю карьеру в сфере консалтинга автору довелось работать с лучшими руководителями коммерческих и некоммерческих компаний. «Это были совершенно разные люди со своими взглядами, ценностями, сильными и слабыми сторонами, — пишет Питер Друкер. — Среди них встречались коммуникабельные и чуть ли не затворники, эмоциональные и сдержанные, щедрые и прижимистые». Секрет их эффективности автор видит не в лидерских качествах в привычном их понимании, а в том, что они придерживались основных правил:

Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода считается Питер Друкер.

Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – один из самых авторитетных и известных современных ученых в области менеджмента, классик мировой управленческой мысли, представитель системного подхода, создатель концепции управления по целям.

П. Друкер родился в Вене в семье адвоката. Получил образование в университетах Австрии и Англии. Долгое время работал экономистом в одном из международных банков в Англии. В 1937 г. переехал в США. В 1942 г. он поступил на работу в Беннингтонский колледж в штате Вермонт, где занимал должность профессора политики и философии на кафедре философии и политологии. Спустя десять лет получил место профессора менеджмента в Школе бизнеса для аспирантов Нью-Йоркского университета. С 1971 г. работал профессором общественных наук в Клермонтской аспирантуре (Калифорния). С середины 1950-х гг. основными занятиями П. Друкера были преподавание, написание книг и консультирование некоторых ведущих американских компаний по вопросам управления.

Основные работы. Сочинения П. Друкера, посвященные вопросам управления, а также анализу экономических и социальных проблем, переведены более чем на 20 языков. Знаковыми для управленческой науки стали следующие работы П. Друкера: «Конец экономического человека» (1936), «Будущее индустриального человека» (1942), «Концепция корпорации» (1946), «Практика менеджмента» (1954), «Эффективный менеджер» (1967), «Век разрывов» (1969), «Менеджмент: задачи, обязанности, методы осуществления» (1974), «На пути к будущей экономике» (1981), «Инновации и предпринимательство» (1985), «Границы менеджмента» (1987), «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999), «Энциклопедия менеджмента» (2001).

Главным вкладом ученого в управленческую науку является систематизация знаний по проблемам управления.

Теория бизнеса. В работе «Практика менеджмента» автор предложил новую трактовку природы бизнеса и управления. Концепция теории бизнеса построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80–90 гг. ХХ в. и каковы причины кризисов крупных корпораций.

Рассматривая историю функционирования различных компаний, П. Друкер сделал два основных вывода[457]. Во-первых, предприятие создается людьми, а не экономическими факторами.

Во-вторых, бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли, она является объективным условием экономической деятельности, а не ее основной целью.

По мнению П. Друкера, цель бизнеса – в создании потребителя. Он писал: «Потребитель – это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных благ»[458]. Из этого следует вывод, что основные функции бизнеса – маркетинг и инновации, т. е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Причем подчеркивалось, что инновации означают производство не просто любых новых и дешевых услуг, а именно качественных и дешевых.

Основными элементами теории бизнеса П. Друкер назвал: представление об окружающей среде организации: общество и его структуру, рынок, потребителя и технологию; представление о специфической (особой) миссии организации; представление о ключевых возможностях компании, или стержневую компетенцию ( core competencies ), – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. При этом П. Друкер подчеркивал, что представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны, с одной стороны, соответствовать действительности, а с другой – соответствовать друг другу.

Автор отмечал, что на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса обычно уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха нужно, чтобы организация работала на износ и развивалась по своему собственному пути. При этом всем сотрудникам организации необходимо знать и понимать ее теорию бизнеса, которая должна постоянно проверяться. То есть теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

В работе «Практика менеджмента» обсуждалось почти неизвестное в 50-е гг. ХХ в. явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX в. стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса.

Концепция «управления по целям». В отличие от Ф. У. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку, П. Друкер трактовал менеджмент как своего рода новую философию. По мнению зарубежных ученых, вместо того чтобы подробно анализировать каждую из возникающих задач, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Тем самым П. Друкер сместил акцент с производительности на конечный результат, что позволило ему разработать концепцию «управления по целям»[459] – одну из наиболее известных его концепций на Западе.

Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с определения целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. В соответствии с концепцией «управления по целям», задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.

То есть особенность концепции «управления по целям» заключается в том, что руководство организацией является функцией группы менеджеров (сотрудников), а не исключительной привилегией одного человека. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.

Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет[460]:

• во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках;

• во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике;

• в-третьих, предсказывать поведение фирмы;

• в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации;

• в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.

Таким образом, использование механизма «управления по целям» как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.

П. Друкер выделил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование: положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.

Все эти цели, по П. Друкеру, «должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности»[461]. По его мнению, управляя предприятием, нельзя руководствоваться «интуицией», а управлять нужно на основе поставленных целей, которые должны периодически пересматриваться.

Характеристика менеджеров. В большинстве своих работ П. Друкер анализировал функции, качества и роль менеджеров в управлении предприятием и функционировании экономики в целом.

Сравнивая функции и требования к менеджеру в начале и в середине ХХ в., П. Друкер пришел к выводу, что изменение условий хозяйствования выдвигает новые требования к менеджеру. К самым важным из них ученый относил[462]:

• глубокое понимание принципов современного производства и их последовательное применение на практике;

• способность видеть свой бизнес в целом и умение управлять им как единым целым;

• умение прогнозировать будущие события;

• умение создавать новые рынки;

• освоение нового набора совершенно нового для себя набора управленческих инструментов, многие из которых придется разрабатывать самостоятельно.

Исходя из этого, основополагающими функциями менеджера в середине ХХ в. П. Друкер считал: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками.

П. Друкер критически относился к бихевиористским идеям, называя их «психологическим деспотизмом»[463]. Считал, что главная задача менеджера – забота о достижении экономических целей и о клиентах, а не о «радости для рабочих». В то же время он сознавал, что отношения на работе должны строиться на взаимном уважении. В начале 1950-х гг. выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Она состоит в том, что на фирме создается демократический выборный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны приобретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Сам П. Друкер считал это самой важной своей идеей, касающейся управления. Однако в то время такое предложение не встретило поддержки.

Прогнозируя развитие ситуации, П. Друкер сформулировал семь новых задач менеджера будущего. По его мнению, менеджер будущего должен[464]:

1) управлять на основе поставленных целей;

2) больше рисковать из расчета на длительную перспективу;

3) быть способным принимать стратегически решения;

4) быть в состоянии создавать интегрированные управляемые группы, где контролю поддается как эффективность управленческой деятельности, так и ее соответствие общей цели;

5) уметь быстро и четко работать с информацией;

6) уметь видеть свой бизнес в целом и интегрировать с ним свои функции;

7) учиться видеть экономические, политические и социальные изменения, происходящие в глобальном масштабе, учитывая эти глобальные тенденции в своих собственных решениях.

С учетом того, что работа «Практика менеджмента» была написана около шестидесяти лет назад, провидческие способности П. Друкера изумляют. Западные ученые считают, что вершиной его футурологической деятельности является работа «Век разрывов». В 1969 г. она предсказала уход эпохи массового производства, базирующегося на использовании физического труда, и наступление информационной эры, основанной на знаниях[465].

Концепция «общества знаний». Согласно концепции «общества знания», появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделил две категории работников: управленцев и специалистов (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т. п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.

В обществе знания, по мнению П. Друкера, знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, – это интеграция специализированных знаний в общую задачу[466].

В работе «Век разрывов» П. Друкер обозначил представителей нового поколения – думающих и ищущих менеджеров. Он предложил отказаться от отождествления менеджера «с надсмотрщиком или канцелярской крысой». Управленец – это личность с высоким уровнем ответственности. Автор остановился и на последствиях появления нового поколения корпоративных управленцев для общества. По его мнению, поскольку ставка в обществе знания делается не на физический труд, а на знания, критерием экономического развития общества должны стать не фабрики, а перемены. П. Друкер писал: «Работник, обладающий знаниями, в обществе, умеющем ценить знания, одновременно и капиталист, и наемный служащий. Вместе такие специалисты представляют собой наемный образованный средний класс современного общества, коллективно владеют средствами производства через пенсионные фонды, инвестиционные тресты и тому подобные институты»[467]. Таким образом, П. Друкер считал знания не только силой, но и собственностью.

Анализируя теории П. Друкера, можно сделать вывод, что центральной идеей большинства из них являлась идея об исключительной роли профессиональных менеджеров в развитии современного бизнеса и общества в целом. Он доказывал, что основой предпринимательства и развития современного бизнеса должна стать управленческая элита, состоящая из высокопрофессиональных менеджеров.

В своих трудах П. Друкер в той или иной степени затронул практически все значимые вопросы управления. Одной из последних работ П. Друкера стала «Энциклопедия менеджмента», написанная в 2001 г. В ней автор подвел своеобразный итог своей научной деятельности и представил обзор наиболее интересных и концептуальных для развития управленческой мысли теорий. Эта работа стала не просто антологией, ее можно считать уникальным, логически последовательным и самодостаточным введением в теорию управления, охватывающим базовые принципы, задачи и возможности менеждмента[468].

Вклад П. Друкера в развитие управленческой мысли наиболее ярко охарактеризовал Г. Хамел: «Мне бы хотелось предложить всем претендующим на роль гуру в управлении: попробуйте сказать что-нибудь, чего не сказал бы до вас Питер Друкер, и не сказал бы хорошо»[469]. Действительно, во второй половине ХХ в. трудно найти ученого, который бы сделал больше для совершенствования теории и практики управления. Не случайно во всём мире П. Друкер признается самым авторитетным гуру менеджмента.

__________________________________________________________________________________________________________________

[457] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 47–48.

[458] Там же. С. 50.

[459] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 318.

[460] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).

[461] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 70.

[462] Там же. 373–374.

[463] Кезин А. И. История учений менеджмента. Киев : ВИРА-Р, 2000. С. 230.

[464] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 375–376.

[465] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 106.

[466] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).

[467] Цит. по: Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 108.

[468] Подробнее см.: Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. О. Л. Пелявского. Москва : Вильямс, 2004. 421 с.

[469] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 107.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»

Один из бизнес-гениев XX века, превратил менеджмент — непопулярную в 50-е годы специальность — в научную дисциплину. Имя Друкера связывается со спасением умирающей автомобильной компании «Форд Моторс», внедрением на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализованного управления, с последующим спасением японской экономики. Он также воплотил в практику ряд своих идей об управлении. Центром идей об управлении является учение о менеджменте, как о профессиональной деятельности и о менеджере, как о профессии.

Он трактовал менеджмент как учебную дисциплину и способствовал изучению менеджмента в учебных заведениях. Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Друкером, является концепция управления по целям (МВО). Это была революционная идея. В 50-х годах, когда была выдвинута эта идея, менеджеры концентрировали внимание на функциях и процессах. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с целей, а потом переходить к формированию функций и процессов в корне перевернула логику управления.

Друкер скептически относился к идеям школы человеческих отношений и поведенческих наук. Он считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей, а не создании радости для рабочих, хотя отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения. Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива, выборного органа из рабочих и служащих, который должен решать вопросы социальных аспектов жизни предприятия. Идея не была воспринята общественностью, и Друкер рассматривал это как свое крупное поражение.

Важной идеей Друкера была идея об исключительной роли профессиональных менеджеров. К числу синтетических учений относятся теории системного и ситуационного подходов. В 80-е годы большую популярность получила системная концепция «7-S». Она была разработана двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления». Вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы другого бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Эффективно могут функционировать и развиваться те организации, которые могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из 7 составляющих: стратегия, структура, система (процедуры и процессы, протекающие в организации), штат, стиль (способ управления организацией, ее организационная культура), квалификация, разделяемые ценности (смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов). Изменение одной составляющей требует изменения остальных.

Пять правил Друкера:

Попробуйте представить, какие из этих правил вы уже применяете, а какие можете применить в самое ближайшее время.

Некоторые факты биографии

Друкер родился 19 ноября 1909 года в Австрии, в еврейской семье с либеральными убеждениями. В его семье говорили на двух языках: немецком и английском. Несколько раз в неделю в гостиной родителей Друкера собирались интеллектуалы Вены. Здесь юный Питер познакомился с Зигмундом Фрейдом, Йозефом Шумпетером, Фридрихом Хайеком и Людвигом фон Мизесом.

В 1937 году учёный бежал от нацистов в США, где и проработал всю оставшуюся жизнь.

В 1954 году в своей книге: Практика менеджмента / The Practice of management, он сформулировал принцип: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание Клиента».

Редактор журнала «The Atlantic Monthly» и комментатор радиостанции NPR Джек Битти в своей книге «Мир глазами Питера Друкера» написал об «Практика менеджмента»: «6 ноября 1954 года или около того Питер Друкер изобрёл менеджмент. Более удачного момента для этого нельзя было придумать: бум менеджмента в 1950-х и 1960-х годах стремительно набирал скорость, но в то же время не было ни одной книги, чтобы возвестить об этом, ни одной книги, чтобы объяснить менеджерам теорию менеджмента, ни одной книги, чтобы поставить менеджмент в один ряд с главными социальными инновациями двадцатого века. Друкер восполнил этот пробел».

С 1958 года Питер Друкер начал регулярно проводить семинары по теме инноваций.

Том Питерс, автор книги «В поисках совершенства», одной из двух книг о менеджменте, положивших начало этому буму, сказал: «До Друкера дисциплины менеджмента как таковой не существовало». К этому Питерс добавил: «Он (Друкер) был создателем и изобретателем современного менеджмента. В начале 1950-х годов ни у кого не было инструментов для управления невероятно сложными организациями, которые вышли из-под контроля. Друкер первым предоставил нам необходимое для этого практическое руководство». По слухам, Питерс даже сказал, что всё написанное им в книге «В поисках совершенства≫ можно найти на тех или иных страницах «Практики менеджмента».

Видный эксперт в области менеджмента и организационного поведения Чарльз Хэнди сказал: «Практически все современные идеи можно проследить до первоисточников Друкера», а автор исключительно популярной книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз тоже признал вклад Друкера, назвав его «первооткрывателем теории менеджмента≫. Кроме того, он написал, что ≪главным вкладом Друкера стала не какая-то единичная идея, а скорее вся совокупность его работ, у которых есть одно гигантское преимущество: почти всё, что в них содержится, верно по своей сути».

В число других известных авторов, признающих вклад Друкера, входит Майкл Хаммер, автор мегабестселлера «Реинжиниринг корпорации≫, который назвал Друкера одним из своих героев. Хаммер как-то сказал другому консультанту и автору: «Я каждый раз испытываю чувство беспокойства, открывая его ранние книги, так как боюсь обнаружить, что он предвосхитил мои последние идеи, высказав их на несколько десятилетий раньше. И всегда нахожу их там».

Питер Друкер несколько раз принимался писать, но так и не написал книгу: «Управление невежеством» — о типовых ошибках управленцев.

В поздние годы он сознательно отказывался от работы в престижных бизнес-школах и преподавал в малоизвестном университете, занимаясь своими исследованиями в области менеджмента и написанием книг. Питер Друкер не имел секретаря и на все письма и обращения отвечал сам.

Цитаты Питера Друкера

Интересно? Еще можно почитать

1) «Солдатский билль о правах изменил американское общество, поскольку он означал, что неимоверное количество людей, которые никогда не мечтали о поступлении в колледж, смогли туда попасть, — сказал Друкер. — А если ты попал в колледж, то уже не хочешь… быть синим воротничком на заводском конвейере. Общество знаний было рождено предложением, а не спросом», — подвёл итог Друкер.

Появление миллионов образованных работников на рынке рабочей силы породило невероятно острую потребность в инструментах, способных помочь людям овладеть тонкостями профессии менеджера»…

2) Видео: 50 ШАГОВ ЧЕК-ЛИСТА АЛЕКСЕЯ САМОЙЛОВА для ДИАГНОСТИКИ КОЛЛЕКТИВОВ / КОМАНД

3) Видео: # МЕТОДИКИ ВЫСОКОГО УРОВНЯ — НЕ для всех…

Источники

Питера Фердинанда Друкера (Peter Ferdinand Drucker) можно смело назвать одним из самых влиятельных теоретиков менеджмента ХХ века. Друкер родился в Вене в 1909 году, а в 1937-ом переехал в США, спасаясь от нацистского режима.

Он занимался научными исследованиями, экономикой, преподавательской деятельностью, а также опубликовал 39 книг и множество статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Питер сформулировал теорию об инновационной экономике и информационном предпринимательском обществе, а его идеи практикуются во всем мире даже сегодня. В этой статье мы рассмотрим некоторые из его концепций.

1. Децентрализация и упрощение. Друкер считал, что компании работают лучше всего, когда они децентрализованы. Он также верил, что компании склонны производить слишком много продуктов, нанимать специалистов без существенной необходимости и охватывать те сегменты рынка, которых на самом деле должны избегать.

2. Принцип «знающего работника». Он ввел эту концепцию в 1959 году — с тех пор основанная на знаниях работа становится все более значимой для бизнеса по всему миру.

3. Концепция, которая в конечном счете стала известна как «аутсорсинг». Питер объяснял ее на примере передней и задней «комнат» каждого бизнеса: компания должна заниматься только наиболее приоритетными задачами (передняя комната), которые имеют решающее значение для поддержания бизнеса. Менее важные задания (задняя комната) нужно делегировать другим компаниям.

4. Важность некоммерческого сектора, который он назвал третьим (первыми двумя были частный и правительственный секторы). Сегодня некоммерческие организации играют важнейшую роль в экономиках многих государств.

5. Уважение к работнику. Друкер считал, что сотрудники компании являются ценными активами. Он утверждал, что знающие работники являются основными компонентами современной экономики и что только гибридная модель менеджмента позволяет продемонстрировать ценность сотрудников для организации. Главным тезисом его философии было мнение о том, что именно люди представляют собой самый ценный ресурс компании и что менеджеры должны не только готовить их к продуктивной работе, но и давать им свободу для ее выполнения.

6. Запланированные пути отхода. Предприятия и правительства склонны цепляться за вчерашние успехи, не желая признавать собственный провал.

7. Убеждение в том, что причиной каждой неудачи являются необдуманные действия.

8. Идея о том, что вы должны управлять бизнесом, уравновешивая множество потребностей и целей, вместо того чтобы выстраивать компанию вокруг одной ценности.

9. Главная обязанность компании заключается в обслуживании клиентов. Прибыль является не основной целью бизнеса, а скорее, необходимым условием для его дальнейшего существования и стабильности.

Самые известные цитаты Питера

«Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно».

«Если вы хотите чего-то нового, вам нужно перестать заниматься чем-то старым».

«Нет ничего более бесполезного, чем эффективное выполнение совершенно неважной работы».

«Самое важное в общении — услышать то, что не было сказано».

«То, что измеряется, то удалось».

«Качество продукта или сервиса — это не то, что вы в него вкладываете, а то, что клиент или покупатель из него извлекает. Продукт — это не качество только потому, что его сложно сделать и он стоит много денег, как считает большинство производителей. Это некомпетентность. Клиенты платят лишь за то, что приносит им пользу. Ничто другое не характеризует качество».

«Результаты достигаются за счет использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем».

«Бизнес имеет только две основные функции: маркетинг и инновации».

«По большей части то, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы усложнять людям выполнение работы».

«Лучший способ предсказать будущее — это создать его».

«Мы знаем о будущем лишь то, что оно будет отличаться от настоящего».

«Пытаться предсказать будущее — это все равно что пытаться проехать на машине по грунтовой дороге с выключенными фарами, высунув голову в окно».

«Люди, которые никогда не рискуют, серьезно ошибаются примерно 2 раза в год. Люди, которые привыкли рисковать, совершают 2 серьезные ошибки ежегодно».

«Компетентность значит делать вещи правильно, эффективность — делать правильные вещи».

«Сотрудники организаций всегда держатся за старое — вещи, которые должны были подействовать, но не сработали; вещи, которые были продуктивными, но больше таковыми не являются».

«Собрания по определению являются признаком неэффективной компании. Либо сотрудник сидит на встрече, либо работает. Он может делать только что-то одно».

«Корпоративная культура подобна государственной культуре. Никогда не пытайтесь изменить ее. Вместо этого, старайтесь работать с тем, что у вас уже есть».

«Долгосрочное планирование имеет дело не с будущими решениями, но с будущим нынешних решений».

«За каждым успешным бизнесом стоит человек, который однажды принял смелое решение».

«Менеджмент — значит делать вещи правильно. Лидерство — делать правильные вещи».

«Никто не выучит тему лучше, чем тот, кого заставили ее усвоить».

«Моя самая большая заслуга как консультанта — это умение оставаться в неведении и задавать мало вопросов».

«Три самых харизматичных лидера XX века причинили больше страданий человечеству, чем какое-либо другое трио в истории: Гитлер, Сталин и Мао. Дело не в харизме лидера. Важна его миссия».

Делайте бизнес на основе данных! 

По материалам: bluebarn.in, Изображение: ideas4entrepreneur

Питер Друкер (1909-2005) родился в Вене 19 ноября 1909 г. В 1920-х гг. он переехал в Германию, учился в Гамбурге, затем во Франкфурте. С 1950 по 1971 г. преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка. В 1971—2005 гг. был профессором социальной науки и менеджмента в Университете Клермонта.

П. Друкер является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления. В его научных трудах затрагивается широкий круг экономических и политических проблем, но знаменитым он стал благодаря работам по вопросам управления. Он сформулировал следующие основные принципы современного менеджмента.

Живя и работая в Лондоне, Питер Друкер выпускает свои первые книги (1939 и 1942 гг.): «Конец экономического человека» и «Будущее промышленного человека.» На основе данного исследования и опыта работы в консалтинговых проектах, выполнявшихся им для других крупных корпораций («Дженерал Электрик», «Сиарс, Робак») Друкер выпустил еще две работы: в 1946 году — книгу «Концепция корпорации», а в 1954 году — «Практика менеджмента». В качестве выводов, основанных на этих работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер считал что: «Умение принимать верные решения-самый важный навык для всех уровней менеджмента».

Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера:

1) управление бизнесом;

2) управление менеджерами;

3) управление работниками.

Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. Главным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины. Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу. Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям».

Главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей.

Принципы управления Друкера

1. Управление — неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости — не имеющими значения.

2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления — установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления также входит: предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия — удовлетворение потребителя.

Управление по целям

Наибольшую известность Друкеру принесла концепция управления по целям. Центральная идея данной концепции — в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет:

• объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках;
• проводить проверку этих суждений на практике;
• предсказывать поведение фирмы;
• проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации;
• улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.

Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. 

Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы

В 1984 г. П. Друкер издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». В этой работе он вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Друкер отмечал, что «управляющие должны преобразовывать общественные потребности в благоприятные возможности для прибыльного бизнеса». Это, по его мнению, и есть определение нововведения.

Друкер классифицировал нововведения по следующим признакам:

• 1) производственные нововведения, к которым относятся изменения продуктов и услуг;
• 2) социальные нововведения, включающие изменения рынков сбыта, отношений с потребителями и цен;
• 3) управленческие нововведения, охватывающие все изменения в производственно-хозяйственной деятельности, обеспечивающей производство и реализацию продуктов и услуг [20].

От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». П. Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, он широко трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда).

Друкер также предполагает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология — лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области.

Общество знаний

Основной согласно данной концепции появляется новый тип работника — работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделяет две категории работников: управленцы и специалисты (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т.п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании. Возникает справедливый вопрос: как управлять такими работниками? Отвечая на этот вопрос, П. Друкер рассмотрел три типа команд:

• 1) парный теннис, характеризующийся высокой взаимозависимостью партнеров, необходимостью увязки их сильных и слабых сторон и отсутствием свободы;
• 2) бейсбол, где место и функции каждого игрока строго определены и четко сформулированы;
• 3) американский футбол со значительно большей степенью свободы, по ходу игры любой игрок может брать инициативу на себя и выполнять различные функции.

Друкер считает, что структуру и тип работы большинства организаций можно сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом.

Еще одна концепция, разработанная П. Друкером, — концепция теории бизнеса. Главной же его разработкой стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса.

Первый элемент — представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология.

Второй — представление о специфической (особой) миссии организации.

Третий элемент — представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция {core competencies) — совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации.

Идеей этой концепции является выражение самого П. Друкера: «В обществе знаний менеджеры должны быть готовы отказаться от всего, что они знают». В подобном обществе знания являются первостепенным и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. 

Эффективный управляющий

В 1966 г. Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий». Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому.

П. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат.

В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. 

В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении.

И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего, вопрос системности, т.е. процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности.

Заключение

Друкер большое внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения, освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям. Сегодня П. Друкер — один из самых уважаемых в мире философов менеджмента и общественных отношений.

Источники

1. https://studfile.net/preview/7440527/page:16/
2. https://port-u.ru/en/manekzamenotveti/1608-upravlencheskie-idei-p-drukera
3. https://studref.com/621675/menedzhment/sovremennye_modeli_upravleniya
4. http://znakka4estva.ru/dokumenty/menedzhment-i-trudovye-otnosheniya/vklad-pitera-drukera-v-sovremennuyu-teoriyu-menedzhmenta/
5. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.
6. Питер Ф Друкер «Практика менеджмента»