Пирамида бизнеса инструмент управления предприятием

Представьте, что вас только что поставили во главе небольшой предпринимательской компании. Хотя компания все еще находится в зачаточном состоянии, она обладает невероятным потенциалом.

Вы хотите убедиться, что компания растет и реализует этот потенциал, но осознаете, что предстоит еще многое сделать, чтобы создать сильный, успешный бизнес.

Итак, как правильно управлять компанией на этом пути?

На ключевых этапах своего развития предпринимательские компании должны выполнять определенные действия и внедрять формальные системы, обусловливающие дальнейший рост.

Именно здесь полезна такая модель, как пирамида организационного развития. Она создает маршрутную карту, которую молодые и растущие компании могут использовать для управления деятельностью, необходимой для развития. Используя пирамиду, лидеры могут гарантированно решать ключевые вопросы и обходить серьезные проблемы, которые могут возникнуть в противном случае.

В этой статье мы рассмотрим пирамиду организационного развития и разберем каждый ее шаг.

О пирамиде организационного развития

После двух десятилетий консалтинга и исследований в области систем управления Эрик Фламгольц и Ивонн Рэндл разработали пирамиду организационного развития и опубликовали ее в своей книге «Болезнь роста» 2000 года.

Пирамида состоит из семи ключевых этапов развития, или задач, которые, по мнению авторов, должны быть успешно выполнены, чтобы компания смогла организовать зрелый и успешный бизнес.

Семь шагов показывают порядок, в котором вы должны построить пирамиду, начиная с ее основания:

1. Определение бизнес-концепции.
2. Определение рынка.
3. Разработка продуктов и услуг.
4. Приобретение ресурсов.
5. Разработка операционных систем.
6. Разработка систем управления.
7. Управление корпоративной культурой.

Соответствующая пирамида приведена на рис. 1.

Когда руководители осознают этапы этой пирамиды, они смогут содействовать устойчивому росту своей компании и не упускать из виду ни одной важной задачи.

Смотрите также наши статьи о кривой Грейнера и «модель Адизеса: управление жизненным циклом компании»(Adizes’ Corporate Lifecycle) — в них содержатся альтернативные взгляды на рост компании. Вы добьетесь наилучших результатов как лидер, если разберетесь во всех этих моделях и будете использовать их одновременно.

Применение семи шагов пирамиды организационного развития

Давайте подробно рассмотрим каждый шаг пирамиды и их применение.

Шаг 1. Определение бизнес-концепции

По мнению Фламгольца и Рэндл компании должны начинать с определения своей бизнес-концепции — главной первопричины их создания. Ваша бизнес-концепция определяет цели вашей организации, а также разъясняет ее основные принципы.

Независимо от того, создаете ли вы новую организацию или возглавляете существующую, важно иметь четкую бизнес-концепцию и хорошо продуманную стратегию. Они часто выражаются в бизнес-плане компании и определяют фокус и цель вашей команды, необходимые для достижения успеха.

Если концепция у вас отсутствует, создайте заявление о миссии и видении своей организации. Говоря простым языком, миссия определяет задачи вашей компании. А ваше заявление о видении определяет ценности и цель вашей компании.

Важно регулярно напоминать об этом всем своим сотрудникам, чтобы они имели четкое представление о том, чего вы пытаетесь достичь, и о ваших организационных целях. Для эффективной коммуникации стратегии компании вы можете использовать пирамиду целей.

Шаг 2. Определение рынка

Ваша компания не может быть всеобъемлющей. Вам нужно определить свой целевой рынок и подумать о том, как вы сможете удовлетворить его потребности. Вам также необходимо разработать стратегию превосходства над конкурентами.

Начните с оценки потенциальных покупателей вашего продукта. Какие группы с наибольшей вероятностью будут нуждаться в ваших товарах или услугах и будут готовы платить за них? Каков их возраст? Где они живут? Если ваша компания еще не нацелена на четко определенные и доступные группы, ознакомьтесь со статьей «Модель сегментации, таргетинга и позиционирования (СТП)». Она содержит много полезных советов, которые помогут вам определить целевые рынки, на которые вы можете рассчитывать.

Например, один из ваших продуктов может быть ориентирован на пожилых мужчин, в то время как другой может соответствовать потребностям молодых женщин. Вы могли бы разрабатывать разные продукты для каждой группы и позиционировать их, учитывая специфику конкретных потребностей и пожеланий клиентов.

После определения целевых сегментов, вам нужно определиться с конкурентами. Наша статья об анализе пяти сил Портера поможет вам распознать «сильных игроков» в сегменте, в то время как статьи об анализе ключевых компетенций, анализе УТП и SWOT-анализе помогут разработать стратегии эффективной конкуренции.

Шаг 3. Разработка продуктов и услуг

Третий шаг — разработать значимые, полезные продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности ваших целевых сегментов рынка.

Если ваша компания создана, то у нее уже есть продукты и услуги. Однако уверены ли вы в том, что они полностью отвечают потребностям и вкусам клиентов в каждом сегменте? Или может быть продукты слишком обобщены и не ориентированы на разные группы?

Ваши продукты или услуги должны быть востребованы достаточно большим числом покупателей в каждом сегменте и ориентироваться на конкретные потребности. Для начала пообщайтесь с достаточным количеством людей в каждой целевой аудитории, чтобы точно понять их менталитет и пожелания.

Используйте фокус-группы или опросы, а также конфиденциальные интервью для сбора необходимых вам данных. Кроме того, протестируйте свои продукты с этими людьми, чтобы увидеть, как они на них реагируют.

Чтобы ваши продукты и услуги гарантированно отвечали потребностям ваших целевых сегментов рынка, необходимы успешные инновации. Используйте десять типов инноваций Доблина, чтобы определить различные области в вашей компании, где можно сосредоточиться на инновациях. Для этого можно использовать четырехэтапный процесс инновационного решения проблем (The Four-Step Innovation Process), а такие инструменты, как анализ модели Кано (Kano Model Analysis), помогут вам усовершенствовать существующие продукты и услуги в соответствии с пожеланиями ваших клиентов.

Шаг 4. Приобретение ресурсов

На этом этапе вы определяете и приобретаете ресурсы, необходимые вашей компании для роста. К ним могут относиться оборудование, оборотный капитал, товарно-материальные запасы, торговые площади или другие критически важные для бизнеса ресурсы. Это также включает в себя привлечение в вашу компанию нужных людей.

Оценивая свои ресурсы, учитывайте те, которые вам нужны сейчас, и те, которые могут понадобиться в будущем. Это гарантирует, что вы принимаете правильные решения и ваши вложения принесут пользу.

Чтобы определить необходимые финансовые ресурсы, составьте прогноз движения денежных средств, скажем, на следующий год, чтобы выявить любой потенциальный дефицит финансов, и используйте соответствующие методы оценки проекта для определения потребностей в денежных средствах, связанных с проектом.

Проведите анализ VRIO, чтобы определить наиболее важные для вас ресурсы, и обеспечьте соответствующий уровень доступа к ним. Затем сосредоточьтесь на своей цепочке поставок и убедитесь, что она достаточно надежна, чтобы выдержать разумно предсказуемые риски.

В тех случаях, когда вам необходимо быстро набрать сотрудников, назначьте соответствующего менеджера и внедрите соответствующие процессы подбора персонала. Акцент должен быть сделан на привлечении как можно большего количества «отличных» кандидатов — «достаточно хорошие» кандидатуры в конечном итоге принесут только разочарования. Отдайте на аутсорсинг непрофильные виды деятельности и используйте подрядчиков и фрилансеров в тех областях, где нужен опыт, но нет необходимости нанимать кого-то на постоянную работу.

Шаг 5. Разработка операционных систем

Многие быстрорастущие компании упускают из виду важность наличия надежных операционных систем. Это системы, которые обеспечивают повседневную деятельность, такую как бухгалтерский учет, выставление счетов, управление документооборотом, инвентаризацией и службой поддержки, транспортную логистику, подбор персонала, обучение, управление взаимоотношениями с клиентами, производством и рекламой, и на этом список не заканчивается. Нужные вам системы непосредственно зависят от отрасли, в которой вы работаете.

Без соответствующей системной инфраструктуры организации могут быстро погрузиться в хаос и неразбериху. Помимо первоначальной установки систем, компании должны со временем укреплять и изменять эти системы, чтобы справиться с возросшим спросом. В растущем бизнесе люди и системы могут быстро перегружаться, а это означает, что ключевые части вашего бизнеса «отказывают», что иногда приводит к пагубным последствиям.

Специализированные системы могут быть дорогостоящими для малого бизнеса, и в краткосрочной перспективе можно управлять этими областями с помощью электронных таблиц. Возможно вы захотите начать работу с неформальными системами, но затем заблаговременно обновите их, чтобы не допустить перегрузки.

В нашей статье о диаграммах «плавательных дорожек» показано, как составить карту процессов, чтобы выявить недостатки и убедиться в наличии соответствующих систем.

Кроме того, ищите людей, испытывающих стресс от перегрузки, и узкие места в вашей организации; они часто признак того, что процессы не масштабируются должным образом и требуют внимания. Наша статья о теории ограничений Голдратта поможет вам найти такие узкие места.

Вы также можете использовать такие инструменты, как реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), для преобразования процессов или создания совершенно новых.

Шаг 6. Разработка систем управления

Системы управления организацией определяют, как руководящая команда управляет компанией. К ним относятся следующие четыре основные составляющие:

• Система планирования — включает в себя оперативное планирование, управление расписанием, распределение бюджета и план на случай непредвиденных обстоятельств (план Б, Contingency Planning).
• Организационная структура — определяет иерархию компании.
• Система развития менеджмента — управляет процессами обучения и совершенствования менеджеров компании.
• Системы контроля или управления эффективностью — включают в себя системы служебной аттестации и мотивации сотрудников, а также формальные механизмы контроля, такие как учет ответственности.

Многие молодые компании обходятся без этих систем управления. Однако, чтобы не терять контроль по мере роста вашей организации, важно развивать эти системы и поддерживать их должным образом в устоявшихся компаниях.

Сделайте доступной для всех свою организационную схему (Organograms), чтобы донести до сотрудников организации структуру управления компанией.

Затем используйте модель Маккинси «7S», чтобы убедиться в эффективности совместной работы всех элементов вашего бизнеса. Вы также можете использовать типы организационных структур Минцберга, чтобы понять структуру вашей организации, проанализировать ее и убедиться, что она соответствует вашей общей стратегии.

Затем оцените отношение вашей компании к обучению и развитию персонала. Обладают ли ваши сотрудники навыками и ресурсами, необходимыми им для совершенствования? Налажен ли у вас процесс для удовлетворения этих потребностей? Если вы не уверены в квалификации членов вашей команды, проведите оценку потребностей в обучении.

Наконец, регулярно предоставляйте обратную связь, чтобы помочь вашим сотрудникам сориентироваться в правильном направлении и указать пути их совершенствования. Эта обратная связь может быть формальной, как оценка эффективности, или неформальной, как быстрый чат или переписка по электронной почте. Или примените простую и эффективную коучинговую технику «остановить — продолжить — начать» (Stop – Keep Doing – Start).

Шаг 7. Управление корпоративной культурой

Если бы вам пришлось писать о «личности» вашей компании, что бы вам пришло на ум? Каких ценностей, убеждений и поведения ваша организация ожидает от своих сотрудников?

Ваша культура должна соответствовать вашей стратегии и вносить в нее свой вклад. В идеале ваша корпоративная культура также должна вдохновлять и заряжать энергией вашу команду, и именно поэтому управление культурой — конечная задача в организационном развитии.

Во-первых, изучите текущую культуру вашей организации с учетом системы конкурирующих ценностей. Этот инструмент поможет определить вашу культуру и повысить ее эффективность.

Во-вторых, можете использовать модель корпоративной культуры Дила и Кеннеди, чтобы понять культуру вашей компании и определить, к какому из четырех культурных типов она относится; наша статья «Культурная сеть Джонсона и Скоулза» поможет вам привести культуру организации в соответствие с вашей общей стратегией.

Наконец, по мере роста вашей организации может оказаться, что некоторые сотрудники сопротивляются переменам. В нашей статье об управлении изменениями показано, как преодолеть эти барьеры, чтобы продолжить совместное развитие.

Понятие «комплексная система управления» (КСУ) в полной мере отражает потребности современных компаний в создании системы управления, которая

• построена по единым принципам
• включает в себя комплекс подсистем управления
• состоит из инструментов управления, а также людей, готовых их применять
• не отделима от самой компании

Комплексный подход в управлении позволяет направить ежедневную деятельность каждого сотрудника на реализацию стратегических целей компании, повысить прозрачность бизнеса для акционеров и обеспечить быструю адаптацию новых сотрудников. Удобно представить комплексную систему как совокупность и взаимодействие стратегического, тактического и оперативного уровней управления компанией.

К стратегическому уровню обычно относятся инструменты управления, которые влияют на деятельность организации в длительной перспективе, например, такие как:

• стратегическое управление
• сбалансированная система показателей
• организационный и корпоративный дизайн
• маркетинговые исследования

К тактическому уровню относятся инструменты, помогающие управлять организацией на периодической основе, такие как:

• управленческий учет
• бюджетирование
• корпоративное обучение

К оперативному уровню относятся инструменты ежедневного управления бизнесом и его бизнес-процессами:

• описание бизнес-процессов и разработка корпоративных стандартов
• системы автоматизации управления
• прикладные исследования

Изменение ролей СЕО на разных этапах развития бизнеса можно сравнить с компьютерной игрой. Представьте себе, что эта бизнес-игра выглядит как пирамида из 10 уровней и CEO должен вскарабкаться на ее вершину. На каждом уровне перед ним стоит определенная задача, которую нужно решить, и тогда он может подняться выше. Неправильное решение приводит к падению вниз на один или сразу несколько уровней. При этом порой приходится раздваиваться и играть параллельно сразу на нескольких уровнях.

1-й уровень: решаем проблемы по мере поступления

На первом уровне пирамиды задача СЕО формулируется очень просто: нужно из ничего сделать хоть что-то. Подобная формулировка подразумевает очень широкий спектр задач, то есть, по сути, руководитель должен за все браться сам. Во-первых, пока непонятно, что именно надо делать и как, а во-вторых, кроме партнеров, сооснователей компании, делегировать свои полномочия ему просто некому. Основатель PayPal Питер Тиль назвал данный этап в развитии стартапа «От нуля к единице» в своей книге под таким же названием.

Неудивительно, что большую часть своего времени на ранних этапах развития бизнеса все основатели тратят на решение всевозможных проблем. Необходимо зарегистрировать компанию, найти офис, подключиться к интернету, заказать мебель, самому общаться с клиентами, искать и нанимать персонал и даже сидеть в колл-центре, принимая звонки. В начале пути компании Travelata мы с моим партнером Станиславом Сацуком сами работали в контактном центре, помогая клиентам выбрать тур мечты, и сами учились закрывать продажи по телефону.

По сути, два бывших консультанта McKinsey, прослушав однодневный курс «Как стать турагентом», пытались убедить клиента купить тур, не подавая вида, что знаний в этой области у них ненамного больше, чем у самих туристов. При этом надо еще было проанализировать полученную информацию и сделать выводы о реальных потребностях и опасениях клиентов. На начальном этапе основателям необходимо быстро подтвердить или опровергнуть базовые гипотезы, чтобы понять, как двигаться дальше.

2-й уровень: строим продукт

Проверив гипотезы и разобравшись в потребностях и опасениях своих клиентов, предприниматели окунаются с головой в создание продукта. Лучше всего, если на ранней стадии продуктом занимается CEO. К сожалению, существует много примеров, когда основатели выбирали в качестве CEO талантливого экстраверта-продавца с хорошей деловой хваткой, но без опыта и желания заниматься продуктом. При этом создание продукта делегировали основателю с техническим мышлением. Загвоздка здесь в том, что технари зачастую любят решать сложные технические проблемы, а клиентам нужно, чтобы решали проблемы, связанные с их потребностями.

В результате даже если CEO оказывается настоящим гуру в области продаж, его успехи быстро сходят на нет, поскольку продукт, который не отвечает реальным потребностям людей, как правило, имеет очень низкий коэффициент удержания клиентов. Поэтому на ранней стадии развития стартапа одна из важнейших задач — заинтересовать клиента. Для этого необходимо тонко чувствовать потребности своей аудитории. Клиенты никогда не смогут сформулировать, что именно им нужно, хотя всегда говорят много любопытных вещей. Генри Форд утверждал, что если бы он спросил у людей, как должен выглядеть автомобиль, ему бы сказали, что машина должна быть похожа на быструю лошадь. Задача основателей — «залезть в голову» к клиентам и понять, что их действительно беспокоит, а затем решить проблему самым простым и интуитивно понятным способом.

Однако у таких CEO часто возникает одна болезнь. Они слишком влюбляются в свое детище и начинают думать, что лучше них работу менеджера по продукту никто выполнить не сможет. И на каком-то этапе подобная уверенность начинает приносить вред бизнесу. С ростом компании у CEO появляются новые задачи — открываются «новые уровни игры». И если гендиректор продолжит заботиться о продукте сам, он в итоге окажется и плохим руководителем, и плохим менеджером по продукту.

3-й уровень: где взять клиентов?

Выпустив продукт, предприниматели часто сталкиваются с ситуацией, что никто о нем не знает. Круга личного общения в этом случае не хватает, чтобы привести в компанию миллионы пользователей. CEO погружается с головой в проблемы нового уровня игры под названием маркетинг и продажи.

Одна из самых распространенных ошибок начинающих предпринимателей — это решение отложить поиск каналов привлечения клиентов до момента создания продукта. Многие рассуждают так: создадим крутой продукт и клиенты будут друг другу нас рекомендовать. Даже если их будет немного, привлечем деньги от инвесторов и пустим их в маркетинг. К сожалению, такие истории часто заканчиваются разочарованием: либо инвесторы не горят желанием вкладываться в бизнес, в котором не налажена реализация, либо основателям удается привлечь деньги, пустить их в маркетинг, но в итоге они понимают, что платные каналы не работают, а юнит-экономика не сходится.

Но деньги уже привлечены, и инвесторы требуют показывать рост. В такой ситуации напрашивается «логичное» решение: надо привлечь еще больше денег, и тогда со временем экономика сойдется за счет прямых клиентов с повторных продаж и бесплатного «брендового трафика». Увы, в большинстве компаний деньги заканчиваются гораздо раньше.

К сожалению, мы в Travelata тоже попали в эту ловушку. Нам «посчастливилось» привлечь в 2013 году $5 млн инвестиций, и мы сразу начали вкладывать их в рост, хотя юнит-экономика платных каналов еще не сходилась, а продукт был слишком сырой. В итоге за тот год мы выросли больше чем в 10 раз, однако очень много денег потратили зря. Агрессивно инвестировать бюджеты в рост можно только после того, как найдены прибыльные с точки зрения юнит-экономики и масштабируемые каналы привлечения клиентов.

Идеальный вариант, если в начале пути у вас имеются каналы с оплатой за результат на основе партнерства. Например, предприниматель со стажем Андрей Романенко, сооснователь компании Qiwi, которую он вывел на IPO в 2013 году, запуская новый бизнес «Эвотор», начал сразу с заключения партнерского договора со Сбербанком.

4-й уровень: нельзя улучшить то, что нельзя измерить

Аналитика и система обратной связи с клиентами — это глаза и уши компании. Прежде чем в маркетинг инвестирован первый доллар, CEO обязан позаботиться о том, чтобы все данные, необходимые для оценки эффективности и масштабируемости каналов, правильно измерялись и просчитывались. В случае если система аналитики не настроена, существует риск, что можно не увидеть и не услышать то, что происходит в бизнесе и отрасли в целом. Аналитика помогает формировать и улучшать продукт на основе данных, а не на основе фантазий основателей. Однако не стоит пренебрегать и некоторыми отзывами клиентов. Любой частный случай конкретного потребителя нужно рассматривать в качестве возможности системного улучшения бизнеса для множества других клиентов, рискующих столкнуться с похожей ситуацией.

5-й уровень: набираем людей в команду

У любого CEO может быть множество недостатков, но при этом бизнес будет все равно жизнеспособным. При этом если руководитель не умеет собирать вокруг себя команду, каждый член которой — лучший специалист в своем деле, компании придется тяжело. Эта мысль, так же как и другие идеи о рекрутинге, хорошо раскрыта в книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один». Для меня эта книга стала открытием в 2017 году. После ее прочтения тема рекрутинга перешла из области магии на основе интуиции в разряд системы, построенной на основе целей и планомерной работы.

6-й уровень: формализуем процессы и учимся управлять

С увеличением числа сотрудников в компании в ней начинаются так называемые болезни роста. СЕО приходится заниматься отладкой процессов. Чтобы управлять десятью сотрудниками и одним единственным проектом, можно и не быть гуру менеджмента. Однако когда бизнес разрастается, необходимо четко прописать, кто и за что отвечает, с кем взаимодействует, определить KPI для каждого направления бизнеса и всех ключевых сотрудников, а заодно реализовать систему автоматического измерения всех KPI. Без смены парадигмы управления с ручного на формализованное в сфере рабочих процессов и KPI рост компании с определенного момента начинает идти со скрипом, а нагрузка на топ-менеджмент растет по экспоненте.

7-й уровень: организационная структура компании

Чем больше становится компания, тем важнее правильно определиться с организационной структурой. Это не просто блок-схема с прямоугольниками, соединенными стрелками. В бизнес-школе курс по организационным структурам казался мне чудовищно скучным: «Ну какая разница, как разделить отделы и департаменты и кто там перед кем отчитывается».

И только после того, как невнимание к организационной структуре в Travelata стоило нам миллионов рублей убытков, мое отношение к этому уровню пирамиды в корне поменялось. Приведу лишь один пример из многих наших упущений. Долгое время отдел продаж и клиентского обслуживания находился под управлением моего партнера Станислава, а отделом маркетинга управлял я сам, и, соответственно, над нами не было человека, который мог бы спросить с нас обоих. В результате непродуманная организация привела к тому, что сотрудники из отделов продаж и маркетинга не хотели общаться и обвиняли друг друга в разных грехах: «Маркетинг нам гонит тухлые лиды, которые не продаются», «Продажники не умеют продавать». После объединения управления маркетингом и продажами в одно подразделение коммерции стиль отношений поменялся и сотрудники перешли от взаимных обвинений к конструктивному диалогу.

8-й уровень: ресурсы — инвестиции, связи, партнерство

Для роста компании необходимы ресурсы. Чаще всего это деньги, которые позволяют инвестировать в построение продукта и поиск масштабируемых каналов маркетинга. Конечно, можно развиваться и на реинвестиции собственной прибыли, но, во-первых, для многих низкомаржинальных ниш это нереалистично: прибыль в них приходит только с экономикой масштаба. Это присуще компаниям, работающим в сфере электронной коммерции и онлайн-путешествий. Во-вторых, компании с устойчивой бизнес-моделью на инвестиционных деньгах могут расти намного быстрее и обогнать тех, кто рассчитывает только на свои средства.

Роль CEO заключается в том, чтобы контролировать, есть ли у компании необходимые ресурсы для реализации разработанной стратегии. И поэтому одна из важных функций руководителя стартапа — это привлечение инвестиций и управление отношениями с инвесторами.

9-й уровень: стратегия

Стратегию компании СЕО должен выстраивать исходя из поставленных целей. Их может быть несколько, если они не противоречат друг другу. Например, краткосрочной целью, рассчитанной на год вперед, может быть выход в прибыльность. При этом в качестве долгосрочной цели может выступать продажа компании за сумму от $200 млн через пять лет одному из стратегов. Задачи компании должен определять совет директоров, который представляет интересы акционеров. CEO, в свою очередь, ориентируясь на цели, должен предложить и утвердить с советом директоров соответствующую стратегию, а затем ознакомить с нею ключевых сотрудников, распределив ее по отдельным направлениям. Затем каждый ключевой сотрудник составляет стратегический план по своему направлению. В результате вся компания движется к поставленной цели на основе общепринятой стратегии.

В области работы над стратегией стартапа меня привлекает система, которую предложил Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»:

Технология: есть ли у компании своя собственная технология, создающая серьезный барьер для входа конкурентов даже с большими бюджетами?
Тайминг: почему именно сейчас правильное время для того, что делает компания?
Монополия: знаете ли вы, как создать несправедливое преимущество (unfair advantage)?
Команда: есть ли у компании нужные компетенции в команде для ведения данного бизнеса?
Дистрибуция: нашла ли компания эффективные и масштабируемые каналы привлечения аудитории и продаж?
Долговечность: почему люди будут хотеть пользоваться продуктами/сервисами этой компании через 10–20 лет?
Секретный соус: есть ли у компании своя фишка, которая не видна постороннему глазу, но позволяет ей обходить конкурентов?

Если у основателей есть четкие ответы хотя бы на 5 из 7 вопросов, то, по мнению Тиля, у стартапа имеются хорошие шансы на успех.

10-й уровень: культура компании — миссия и ценности

Большой материал о важности ценностей для компании уже выходил в Forbes в прошлом году.

Чем крупнее и успешнее компания, тем больше своего времени CEO будет посвящать теме корпоративной культуры и ценностям. Компания с сильной корпоративной культурой всегда будет иметь преимущество перед компаниями со слабой культурой. Выражаться это преимущество будет во многом: скорости принятия решений, возможностях найма профессионалов рынка, лояльности, текучести кадров и многом другом.

Заключение: игра наоборот — начинаем с конца

Большинство основателей, дойдя до вершины пирамиды один раз, приходят к парадоксальному выводу, что на самом деле нужно двигаться в обратном направлении — сверху вниз. И любая проблема, решение или новая идея должны проходить оценку, начиная с конца. Сначала нужно определиться с соответствием вашей идеи ценностям компании: вдохновляет ли она настолько сильно, чтобы ею можно было заниматься долгое время без потери мотивации. Затем разрабатывается стратегия, потом начинается поиск ресурсов под данную стратегию.

На следующем этапе необходимо определиться с оргструктурой, бизнес-процессами и KPI и только потом начинать подбирать людей. Перед тем как инвестировать деньги в маркетинг, нужно выбрать критерии оценки результата и выстроить систему аналитики и обратной связи. И при этом постоянно помнить о продукте и не давать себе тонуть в текущих операционных проблемах. Любая проблема из операционки, которая доходит до уровня CEO, — это сигнал, что система где-то дала сбой и нужно ее починить один раз, чтобы больше к этой проблеме не возвращаться.

По сути, игра в бизнес-пирамиду для СЕО никогда не заканчивается: он постоянно движется по ней вверх и вниз, выявляя слабые места и делая акцент на том, что действительно нуждается во внимании для достижения максимального успеха компании. А чтобы получить такие навыки, необходимо взобраться на вершину пирамиды хотя бы один раз.

• Жизнь CEO: как выжить в первые 100 дней после назначения? 
• Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка