Первым шагом при разработке стратегии компании является

Какие бывают стратегии

Существует три типа стратегий:

• стратегия-сервант,
• стратегия-пузырь;
• стратегия-кинжал.

Сервант – это большая, красивая, громоздкая ненужная вещь. Стратегия-сервант – это то что разрабатывается чаще всего консультантами. Это может быть очень солидный документ, хорошего качества. Толстый, объемистый, содержащий много аналитики, графиков, таблиц, всестороннего обоснования, бизнес-модель с расчетами. Но в нем нет главного: четкого позиционирования и стратегической ясности. Такой документ чаще всего не востребован и его судьба – пылиться на полке.

Стратегия-пузырь –  это мечты которые собственник, руководитель компании считает стратегией. У него есть некоторое представление о том какой он построит бизнес, что для этого нужно сделать. Он даже может написать что-то на салфетке или на нескольких листах бумаги, но обычно это быстро забывается и, главное, что это никому не интересно из управленческой команды и тем более сотрудникам компании. Такие пузыри быстро лопаются, и никто о них больше не помнит.

Третий тип — это стратегия-кинжал. Почему кинжал, потому что она точна, она чётко направлена своим острием на решение именно тех задач, которые являются критически важными для компании. Которые обеспечивают прорыв, выход в новое качество. Такая стратегия вырабатывается всей управленческой командой и поэтому она способна осуществится, она реализуется на практике. Это стратегия, которая воодушевляет не только управленческую команду, но и всех сотрудников. Она направляет действие всего коллектива компании на достижение ясно определенных целей. Стратегия-кинжал – это победная стратегия.

Из чего состоит стратегия

Существует несметное количество определений понятия «стратегия», авторы множества книг, тренингов, семинаров дают разные определения. Каждое из них по-своему правильно, в определенной проекции отражает сущность этого понятия. Мы дадим определение в виде ответа на вопрос: “Что собой представляет документ «Стратегия?”. Это определение инструментально, поскольку конкретно указывает на содержание и позволяет установить, что является стратегией, а не соответствует этому понятию.

Документ, определяющий разработанную стратегию должен состоять из следующих разделов:

1. Анализ стратегических проблем, которые стоят перед компанией. Ясное видение проблем – главный побудительный мотив для того чтобы заниматься стратегией. Формулирование проблем – это постановка задачи для разработчиков стратегии, поскольку она должна быть направлена на решение выявленных проблем.
2. Принципиальные стратегические решения. В каком направление мы собираемся двигаться, какие задачи мы должны решить. Выработка решений основывается на анализе возможностей для развития компании и сопоставлении их с имеющимися ресурсами и текущим положением компании.
3. Четкое позиционирование компании на рынке. Должны быть определены целевой рынок и наши ключевые отличие от конкурентов. Как говорил Майкл Портер стратегия — это дифференцированная четко определенная позиция на рынке. Если нет дифференцированной позиции нет и стратегии все остальное это слова, это кисель, это сервант, который никому не нужен. К сожалению, во многих стратегиях отсутствует главный стержень стратегии. Мы же уделяем этому самое серьезное внимание.
4. Организационная концепция, показывающая, как будет реализовано позиционирование компании в организационной системе, в структуре компании, в ее процессах. Необходимо принципиально, на концептуальном уровне определить принципы работы компании. Как она должна быть устроена чтобы она могла реализовать свое позиционирование на рынке, решить стратегические проблемы, которые мы сформулировали первом этапе и реализовать стратегические решения, выработанные на втором этапе. Важно подчеркнуть, что все предшествующие этапы посвящены выдвижению идей, но идеи без практической реализации не воплощаются. Необходимы управленческие решения, с помощью которых эти идеи должны быть реализованы. Именно эти решения должны быть отражены в организационной концепции.
5. Стратегические ресурсы, необходимые для реализации стратегии. Задача состоит в том, чтобы сконцентрировать усилия на создании, развитии, приобретении самых главных стратегических ресурсов, без которых стратегия не сможет быть выполнена.
6. Карта стратегии — графическое изображение в виде схемы стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Здесь мы применяем методологию сбалансированной системы показателей. Для каждой стратегической цели необходимо определить лидера, который будет вести управленческую команду к ее достижению. Каждая цель должна иметь измеримые показатели, количественные или качественные.
7. Описание стратегических проектов. Каждая стратегическая цель связывается с определенными стратегическими проектам, которые приводят в движение организацию, осуществляют изменения и ведут к достижению целей.

Когда собственник или руководитель компании заявляет: «У нас есть стратегия». Я говорю: «Покажите мне, что там написано». Очень легко проверить наличие каждого из перечисленных компонентов и определить, является ли представленный документ стратегией, либо это скорее «сервант» или «пузырь».

Этапы разработки стратегии компании

Кратко пройдем по этапам разработки стратегии.

1. Выявление стратегических проблем.

   На этом этапе мы проводим мозговой штурм, в ходе которого команда отвечает на вопрос: какие ограничения, какие препятствия мы видим на пути нашей компании для ее успешного функционирования и развития. Хорошо, когда ему предшествуют определенные исследования, проводится как внутренняя диагностика компании во всех ее аспектах, так и изучение внешней среды. Для этого есть соответствующие методы и технологии. Финалом этой работы становится карта проблемной области, которая демонстрирует все проблемы, выявленные в ходе такого анализа и причинно-следственные связи между ними. Это методика выявления слабого звена. На ней видно какие первопричины приводят к нежелательным эффектам и все эти эффекты вплоть до самого верхнего уровня наглядно представлены. Это важнейший этап работы, он подводит к мысли о необходимости, неотвратимости изменений как руководителя, так и сотрудников. Складывается понимание где ключевые проблемы в бизнесе, на чем нужно сфокусировать внимание. Хорошая проработка проблем на данном этапе сразу порождает идеи и мысли о том в каком направлении двигаться. К сожалению, часто анализ проблем вообще не проводится. Например, я открываю какой-нибудь документ о стратегии компании где вообще нет ничего о проблемах. Мне не понятно, как можно решать задачу, не сформулировав ее условия? Ведь нас в школе еще учили сначала напиши условия задачи так, чтобы ты сам понял, а потом решай. Многие менеджеры этого не усвоили, они решают задачу условия, которой не сформулированы и получают пузырь.

2. Выработка стратегических решений.

   Откуда возникают решения? Они возникают из понимания проблем. Поэтому важен первый этап. Второе, они возникают из анализа возможностей развития компании и имеющихся ключевых ресурсов и компетенций. Для этого используется целый ряд аналитических инструментов, таких как различные стратегические матрицы, специально разработанные для того чтобы структурировать часто уже известную управленцам информацию, и представить ее в таком виде, чтобы наглядно показать те или иные аспекты бизнеса. Это матрицы Портера, McKinsey, Ансоффа, модель жизненного цикла и другие. Мы используем целый ряд известных в стратегическом менеджменте инструментов для того чтобы подвести компанию к выбору стратегических решений. Завершается эта работа SWOT-анализом, который помогает сформулировать стратегические приоритеты для выбора решений. Задача состоит в том, чтобы направить ресурсы компании на критически важное направление. Ведь суть стратегии заключается в определении направления «главного удара» и концентрации на нем главных сил. Этот принцип пришел в бизнес из военного дела.  Почему побеждают армии на поле сражения? Этот вопрос тщательно исследовал Клаузевиц – прусский генерал, изучивший тысячи сражений, которые провело человечество за всю свою историю. Он выявил ряд закономерностей, главную из которых назвал «принципом силы». Дело в том, что по статистике в 90% случаев большая армия побеждает меньшую. Но в 10 случаях из 100 побеждает маленькая армия, при этом она тоже использует принцип силы, направляя всю свою мощь на один участок, на самое слабое место в позиции противника, пробивая и рассеивая вражеские силы. Это главный принцип сражений – найти уязвимое место и ударить в него. И это главный принцип в бизнесе. Стратегическая задача – найти слабое место противника. Нашим противником может быть наша собственная неэффективность, наша неконкурентоспособность. Мы должны понять в чем наша слабость по отношению к конкурентам и по этой слабости нанести удар. Это и есть победная стратегия.

3. Выработка позиционирования.

   Компания должна отличатся от других, предлагающих потребителям аналогичные продукты и услуги.

   ---

   Подробнее о разработке позиционирования можете почитать здесь.

   ---

   Нужно совершенно ясно понимать, в чем ваше превосходство, в чем отличие от конкурентов. Наличие позиционирования компании нетрудно проверить. Когда люди затрудняются ответить на вопрос, чем ваша компания отличается от конкурентов, или дают совершенно разные ответы на это вопрос, можно определенно утверждать, что у компании нет позиционирования. Только когда каждый сотрудник, каждый руководитель четко знает, чем мы побеждаем конкурентов, компания имеет позиционирование. На данном этапе нужно найти ответ на этот вопрос. Для этого необходимо понять, кто наши целевые клиенты, чего они хотят, какие у них потребности, какую ценность они от нас получают уже сейчас и какую должны получать, в чем мы должны превосходить конкурентов, которые предлагают такую же ценность. Ответив на эти вопросы, мы формируем четкое понимание в каком направлении развивать конкурентоспособность нашей компании. Потому что стратегия обязана ответить на вопрос как мы будем побеждать конкурентов, как мы усилим свою конкурентоспособность.

4. Организационная концепция.

   Мало придумать хорошие идеи позиционирования, мало сформулировать задачи, которые нужно решить для преодоления проблем, надо принять организационные решения. Если мы этого не сделаем, то наша стратегия будет мечтой, пузырем, то есть, она никогда не реализуется. Потому что любые идеи, любые концепции осуществляются через организационные решения. И эти организационные решения мы должны принципиально сформулировать. Какие бизнес-процессы мы должны развить, создать если их нет, ведь зачастую просто у нас нет таких процессов, которые необходимы в рамках новой стратегии. Какой должна быть структура нашей компании. Это не значит, что мы детально прорабатываем организационную структуру. Но мы должны принципиально определить центры ответственности с учетом того, какие процессы, какие виды деятельности будут в нашей компании в перспективе, с учетом той стратегии которую мы разрабатываем. Эта организационная концепция является ключом к реализации стратегических решений. Этому аспекту мы уделяем большое внимание и прорабатываем основательно.

5. Стратегические ресурсы.

   Необходимо понять каких ресурсов нам не достает. Какие ресурсы у нас недостаточно развиты для того чтобы успешно реализовать стратегию? Для каждой компании ресурс №1 – это управленческая команда. Управленческая команда является проблемой очень многих компаний. А если нет команды то, во-первых, и стратегия будет пустая, она не станет кинжалом, не дойдет до реализации. Ведь стратегические задачи тем и отличаются от обычных текущих, операционных что они системные и в одиночку руководитель с ними не справится. Есть такие руководители – герои, он сам старается все сделать, но вот со стратегией такое не получается. Один человек не справится, нужно слишком много знать в разных областях, нужно слишком много сделать, везде успеть, одному человеку это не под силу. И поэтому нужна команда и не просто команда исполнителей, а команда людей вовлеченных, понимающих, почему это важно и мотивированных к тому чтобы добиваться поставленных целей. Дальше возникает вопрос, а как эту команду создать. Сам проект разработка стратегии уже формирует команду, то есть, первые шаги в формировании управленческой команды – это разработка стратегии, потому что люди вырабатывают общее видение, общие цели, они учатся работать вместе. Важно предусмотреть дальнейшие шаги по формированию и развитию управленческой команды – это стратегическая задача.  Здесь же нужно рассмотреть целый ряд других ресурсов. Это может быть и бренд компании, который надо усиливать и развивать или создавать. Это может быть и бренд работодателя на рынке труда чтобы сотрудники стояли в очередь и мечтали работать в вашей компании, чтобы они удерживались, были лояльны компании. Это и продукты, которые надо развивать, создавать. Это и технологии, которые нужно совершенствовать. На этом этапе мы рассматриваем все ресурсы, выделяем стратегически важные и определяем задачи по их развитию.

6. Карта стратегии.

   Она разрабатывается управленческой командой как итог всей работы над стратегией, она визуально, конкретно изображает самые главные цели и связи между ними. Суть в том, что должно появится наглядное изображение стратегии. Оно играет важную коммуникативную роль. Вы можете подвести любого сотрудника к стене где висит такая карта и объяснить стратегию компании. С помощью такого инструмента каждый сотрудник должен увидеть свое место в общем строю и связать свои цели со стратегическими целями компании.

7. Разработка комплекса стратегических проектов.

   Эти проекты должны привести к достижению поставленных целей. Здесь начинается работа каждого лидера в управленческой команде. Финансовый директор разворачивает свое стратегическое направление, руководитель коммерческой службы – свое, и все остальные руководители – по своим направлениям. Здесь появляется второй уровень – функциональный. Это очень интересный и важный этап который конкретизирует разработанную стратегию и определяет, что именно мы будем делать для того чтобы наша стратегия, реализовалась. Тем самым создаются инструменты управления. Проекты оформляем, запускаем, отслеживаем их движение и проверяем нашу управленческую гипотезу. Сделав то что, мы запланировали, действительно ли мы приближаемся к нашим стратегическим целям. Таким образом, разработка стратегии переходит уже в стратегический процесс, в процесс стратегического управления, который должен действовать непрерывно, в идеале каждый день.

Этапы разработки стратегии: 11 шагов и 1 метод

Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

• анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
• поиск возможностей и идентификацию угроз,
• объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
• выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
• разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.



Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.


Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель  мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

• проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
• сферы влияния,
• функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т.е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

1. Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
3. Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
4. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
5. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Я уважаю людей, которые точно знают, чего хотят. БÓльшая часть бед во всём мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели. Начиная возводить здание, они тратят на фундамент слишком мало усилий, чтобы могла выстоять башня.

И.В. Гёте

   Из этой статьи Вы узнаете не только  как разработать стратегию  развития, но и как добиться ее реализации, а так же сможете скачать пример стратеги с подробным планом действий. Так же в примере стратегии Вы увидите простой, но эффективный механизм контроля  принятых стратегических решений.

   Что такое стратегия развития бизнеса?

    Стратегия развития — это  способ перехода компании из текущего состояния в целевое. 

Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Но еще желательно определить причину, по которой вы хотите изменить текущее положение в компании.

    Итак, первым шагом необходимо описать целевое «Состояние B».

     Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».

    Первая составляющая (качественный уровень развития) — содержательная. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет,  нужны новые идеи. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей. 

    Вторая составляющая (количественный уровень развития) — описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде нескольких взаимосвязанных целей. В последствие так будет проще ставить задачи для всех сотрудников компании.

    Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив — люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, другие характерные показатели для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.

    ! Принципиально важно следующее: в стратегию развития нужно включить внедрение необходимых инструментов управления. Но именно тех, которые нужны на текущем этапе развития бизнеса (в точке «А»).

   Для этого нужно понимать, на каком этапе бизнес сейчас находится и какие точки роста для каждого этапа существуют.

Этапы развития бизнеса.

         Для каждого этапа развития характерны свои проблемы и точки роста. Поэтому стадию развития бизнеса крайне важно учитывать при разработке стратегии. Так, например, для бизнеса на этапе «почти система» не стоит браться за автоматизацию процессов, пока не внедрены базовые инструменты управления.

      Таким образом, на каждом этапе важно правильно сформировать стратегическую цель с учётом стадий развития бизнеса.

Цели стратегии должны быть: 

• совместимыми с миссией компании, этапом развития и её долгосрочными целями;
• сформулированы с учетом внутренних ресурсов компании, а также возможностей и угроз рынка;
• конкретными, четко расписанными во времени и измеримыми;
• реалистичными, и мы должны знать, как их достичь.

      Кто должен участвовать в разработке стратегии.

    Некоторые компании проводят обсуждение стратегических целей только в кругу собственников бизнеса и доводят информация до персонала компании в установленном порядке. Другие компании проводят стратегические сессии с привлечением сотрудников.

    Стратегическая сессия – это сложная многоуровневая встреча, которая длится около 2 часов. Таких сессий может быть по 1-2 в неделю. В стратегических сессиях могут участвовать руководители направлений производства и продаж, собственники и ключевые сотрудники одной или нескольких связанных одним бизнесом организаций, а так же привлеченные консультанты.

      В ходе встречи поэтапно разрабатываются цели компании на 1 и более лет, а так же стратегический план по их достижению. Во время мероприятия происходит формирование стратегического видения, выбор направлений развития и форм реализации поставленных целей.

      Одной сессии, как правило, не хватает для того чтобы составить и оформить на бумаге стратегию развития. Но, проведя даже 2-3 сессии по 2 часа в хорошем рабочем темпе, можно составить вполне достойную стратегию и общий план действий, из которого потом будет составлен детальный план для руководителей и сотрудников на год, квартал и месяц.

     Чтобы стратегические сессии были продуктивными и не превращались в «гадания на картах», нужно еще до проведения встречи подготовиться — проанализировать состояние внешней среды и внутреннее состояние компании. В идеале это должны сделать сами владельцы бизнеса, либо привлечь для этого специальные маркетинговые агентства или частных консультантов.

    Поэтому на практике разработку стратегии мы всегда начинаем с анализа. Давайте подробнее рассмотрим все этапы разработки стратегии развития.    

       Этапы разработки стратегии.

    1 Этап.

     Анализ факторов внешней среды.

   По сути, это анализ рынка и вообще всего, что находится за пределами компании. Любая компания в своей деятельности взаимодействует с внешней средой, пытается удовлетворить запросы рынка с помощью своих товаров и услуг. Успех компании будет зависеть от того, насколько её товар или услуга соответствуют потребностям рынка.

   Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях.

      Приведу простой пример. Один из наших заказчиков занимается производством оборудования для пивоваренных заводов.   Так вот, он всегда следит за требованиями законодательства не только в отношении своего производства, но и в отношении производства напитков, и даже в отношении розничной торговли пенными напитками.   Если представить цепочку в этих сферах, то она будет выглядеть так:

      Производство оборудования —> Производство напитков —> Розничная продажа напитков.

   На бизнес по производству пивоваренного оборудования существенное влияние оказывает, например, ужесточение требований к площади и месту расположения розничных точек по продаже пенных напитков. Если  будет принят какой-то закон,  резко усложняющий розничную продажу, то он так или иначе отразиться на всей цепочке в этой сфере.

    Этот пример показывает, как важно быть в курсе внешних факторов, которые могут оказать влияние на объем продаж и уровень цен на продукты и услуги компании. 

    Давайте кратко перечислим внешние факторы, которые нужно проанализировать при разработке стратегии.

   Политические и правовые факторы:

— изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил;

— отношения между деловыми кругами и правительством;

— патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды;

   Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действующих на рынке. Третьи – существенны, прежде всего, для политических организаций. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

    Другой пример: на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

    Экономические факторы.

  Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста. Поэтому, необходимо анализировать данные факторы и принимать решения, которые позволят бизнесу иметь  максимальную выгоду.

  Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

   Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции.

    Технологические факторы.

    Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

    Хороший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков. А сейчас уже и диски мало кто покупает — музыку просто скачивают из интернета.

  Поэтому, при разработке стратеги на 3 — 5 лет обязательно проанализируйте — как может продвинуться технический прогресс в Вашей нише. 

  Анализ отрасли – это, прежде всего, анализ предложения. Он основывается на анализе количественных и качественных факторов производства. Необходимо при этом обратить пристальное внимание на конкурентов в формировании предложения.

Давайте подробнее рассмотрим этапы жизненного цикла отрасли.

   Мы с заказчиками всегда прямо в стратегию вставляем таблицу с анализом конкурентов. Мы сравниваем уникальное торговое предложение (УТП), оферы, оформление сайта по 5 критериям, делаем тестовое обращение. Оцениваем скорость и качество обработки нашего запроса. 

     В 100% случаев анализ конкурентов дает новые идеи, как улучшить свой бизнес и стать лучше в глазах клиентов. 

   2 Этап.

   Анализ внутренних факторов.

  Анализ внутренней среды — это изучение структуры предприятия. Анализ проводится по основным критериям.

   Критерии для анализа внутренней среды предприятия:

• Организация (квалификация сотрудников, нацеленность на результат, взаимодействие отделов предприятия),
• Производство (качество рабочего оборудования, качество выпускаемой продукции, себестоимость товара или услуги),
• Финансы (прибыль, издержки, скорость оборота денежных средств, стабильность),
• Инновации (частота внедрения инноваций, степень новизны, срок окупаемости вложенных средств),
• Маркетинг (эффективность рекламы, известность марки, отклик потребителей, ассортимент, уровень цен, дополнительные услуги, обслуживание клиентов).

     По сути, анализ внешней и внутренней среды – это выявление слабых и сильных сторон предприятия, а так же внешних угроз и возможностей для развития. Обладая полной информацией, руководитель компании способен на успешные управленческие решения.

   Отсюда можно сделать вывод, что между внешней и внутренней средой предприятия существует тесная взаимосвязь.  Внешние факторы предприятия, безусловно, оказывают влияние на внутреннюю структуру и на все предприятие в целом. Только проведя анализ и внешней и внутренней среды предприятия, хорошо изучив все факторы и учтя все нюансы, можно выработать правильную конкурентоспособную стратегию с наименьшими рисками.

    3 Этап.

    Стратегический анализ.

   Основной задачей на данном этапе является определить сильные и слабые стороны компании, оценить возможности и угрозы. Для этого используем SWOT анализ.

   SWOT анализ (с англ. SWOT Analysis) — вид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность товара компании на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды организации.

   Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон товара или услуги. Для этого составьте сравнительный анализ внутренних ресурсов компании или товара с ключевыми конкурентами:

• те параметры, которые оказались лучше, чем у конкурентов — сильные стороны Вашего продукта.
• параметры, которые оказались хуже, чем у конкурентов — слабые стороны Вашего продукта.

    Сильные стороны (S= Strengths)- такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами.

    Слабые стороны (W=Weaknesses) или недостатки товара или услуги — такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

   Вторым шагом SWOT анализа является определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, оценивается уровень влияния каждого фактора на продажи компании, вероятность возникновения.

   Возможности компании (O=Opportunities) – факторы внешней среды, которые позволят компании увеличить объем продаж или нарастить прибыль.

   Угрозы компании (T=Threats) – факторы внешней среды, которые могут снизить объем продаж или уровень прибыли компании в будущем.

  Таблица SWOT анализа помогает структурировать всю полученную информацию. Таблица состоит из четырех квадрантов, в квадрантах последовательно перечисляются сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Все найденные факторы вносятся в ячейки таблицы в порядке важности (от самого важного к наименее важному). Важность фактора определяется по его вкладу в объем продаж и прибыль компании.

Запишите все элементы в таблицу SWOT анализа:

  4 Этап.

   Формулирование стратегии.

   Наконец то мы добрались!  Долго запрягали, зато теперь быстро поедем!

    После завершения анализа внешней и внутренней среды предприятия, SWOT анализа, следует найти баланс между всеми факторами, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации.

   Для этого формируется стратегическое направление развития, устанавливается ЦЕЛЬ или несколько целей. Стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса. Это прямо «мясо», самая суть стратегии:

1. С ЧЕМ идем? Это — «локомотивная» продуктовая линейка компании. Какую ценность мы даем клиентам?
2. К КОМУ идем? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков. Чего они хотят, что ценят, чего боятся и о чем мечтают?
3. Когда идем? Это — периоды времени. Например, «сегодня» — ближайший год — 2020, «завтра» — начиная с середины 2021 и «послезавтра» — после 2021. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые еще не востребованы.
4. КАК идем? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика. Как мы донесем свое предложение клиентам, как будем с ними взаимодействовать?

     Ответы на эти вопросы помогут Вам разработать плат тактических действий для достижения стратегических целей.

    Пример тактических действий:

Стратегическая цель: увеличить обороты компании к 2023 году на 230% с выходом на новые рынки.

  5 Этап.

 Контроль сроков реализации стратегии.

   Этот этап завершающий, но самый важный. Теперь Вам, владельцу компании, необходимо добиваться реализации планов от Ваших сотрудников. Для этого разрабатываются графики действий по каждому подразделению с максимальной детализацией каждого этапа. Устанавливаются сроки реализации, назначаются ответственные лица и вводится еженедельный контроль исполнения.

   Если Вы всерьез хотите заняться стратегией развития и Вам нужна практическая помощь, то можете обратиться к нам. Мы поможем Вам составить план развития и предоставим полный набор нужных инструментов для реализации плана — узнайте подробнее здесь. 

С уважением, Елена Масалова — основатель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.