Перспективы франчайзинга в гостиничном бизнесе

ВВЕДЕНИЕ

Франчайзинг – вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передаёт другой стороне (франчайзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Проще говоря, франчайзинг – это «аренда» товарного знака или коммерческого обозначения.

Для нашей экономики франчайзинг является относительно новым явлением, в то время как в развитых странах он столетиями практиковался как средство обеспечения потребителей общества в различных услугах.

Мировая практика доказала, что привлекательность франчайзинга заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Так для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний – возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке. Именно этим следует объяснить столь широкое распространение франчайзинга. Для многих предприятий франчайзинг стал символом преуспевания в бизнесе, в том числе и для некоторых российских фирм, которые решились на развитие бизнеса при помощи франчайзинга.

Актуальность темы обусловлена, прежде всего, тем, что данный способ развития собственного дела считается наиболее разумным и современным. Для большинства предпринимателей наиболее значим безопасный и выгодный вариант выхода на рынок. При этом для них важно найти такой актуальный проект, который обеспечит стабильной прибылью. Правильный выбор позволит снизить до минимума возможные риски финансовых потерь и бороться с конкуренцией. Сегодня актуальность франчайзинга характерна для всех регионов страны.

Объектом исследования является управление по франчайзингу в гостиничном бизнесе.

Основной целью данной работы является характеристика франчайзинга как формы управления гостиничными предприятиями.

Цель данной работы обусловила постановку и решение следующих задач:

– определение понятия «франчайзинг»,

– классификация видов франчайзинга;

– рассмотрение основных компонентов франчайзинга;

– изучение отношений сторон франчайзинга;

– характеристика преимуществ и недостатков франчайзинга;

– определение франчайзинга как формы объединения гостиничных цепей;

– характеристика особенностей функционирования франчайзинга в гостиничном бизнесе;

– характеристика преимущества управления гостиничного предприятия по франшизе.

Работа состоит из введения, двух глав, каждая из которых делится на параграфы, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Франчайзинг: понятие и содержание.

1.1. Сущность и виды франчайзинга

Франчайзинг (от фр. franchise – «льгота», «вольность») – система взаимоотношений, которая заключается в возмездной передаче одной стороной (франчайзером) другой стороне (франчайзи) товарного знака, технологии и другой коммерческой информации, использование которой будет способствовать росту франчайзи и надежному закреплению на рынке.При этом франчайзер обязуется оказывать содействие в становлении бизнеса, обеспечивать техническую и консультационную помощь. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзору, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области¹.

Таким образом, в основе построения системы франчайзинга лежит соглашение (договор), в соответствии с которым одно лицо предоставляет другой стороне в обмен на вознаграждение право использовать принадлежащие франчайзеру права на интеллектуальную собственность (товарные знаки, технологии и т.д.). И франчайзерами, и франчайзи являются зарегистрированные в соответствии с правом той или иной страны субъекты рынка.

Франчайзор – это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы. Например, франчайзор создает успешный продукт или услуги, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзор исследует, и развивает бизнес, тратит деньги на продвижение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж (называемый «брэнднэйм»). После того, как компания доказала работоспособность своей бизнес концепции и успешную воспроизводимость этого бизнеса, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу².

Франчайзи – это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзора и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчайзора. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Очень часто франчайзор предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возможность франчайзи покупать продукты у франчайзора по более низкой цене и таким образом это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзора. Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса. Франчайзи принимает на себя обязанность выплачивать ежемесячные взносы за право пользование торговым знаком и бизнес системой и за поддержку, обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзором. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес, и его прибыль превосходит затраты.

Франшиза – это полная бизнес система, которую франчайзор продает франчайзи. Другим названием для подобной системы служит франчайзинговый пакет, который обычно включает пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзору.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Международная Ассоциация Франчайзинга выделяет 70 отраслей хозяйства, в которых можно использовать методы франчайзинга³.

Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыльными для обеих сторон. Франчайзи заинтересован в максимальных продажах при минимальных затратах. Франчайзи должен следовать правилам ведения бизнеса по франшизе и участвовать в рекламных и маркетинговых компаниях, проводимых франчайзором. Франчайзор сосредоточенно работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, что было бы очень трудно сделать одному франчайзи. Франчайзор предоставляет необходимую поддержку с тем, чтобы франчайзи мог уделять все внимание своим ежедневным операциям.

Любой заинтересованный в покупке франшизы должен решить, являются ли для него приемлемыми такие взаимоотношения. Когда франчайзор берет на себя обязательства по отношению к франчайзи и принимает предпринимателя в качестве франчайзи, франчайзор таким образом говорит: «Я доверяю вам, вы являетесь хорошим вложением для нас, я верю в то, что вы будете выполнять законы франшизы, а я обещаю, если вы будете следовать законам франшизы и принимать наш опыт и знания, мы защитим ваш бизнес и сделаем вас богатым и счастливым».

Франшиза – это, прежде всего, контракт, в котором выражены условия ведения бизнеса с правом возмездного использования торгового имени фирменных технологий франчайзора.

Важным составным элементом успеха является четкое и полное знание предпринимателем сущности франчайзинга, его разновидности, структуры, преимуществ и возможных рисков при его использовании.

Основными видами франчайзинга являютсятоварный , производственный,деловой (франчайзинг бизнес формата) исервисный франчайзинг.

Товарный франчайзинг представляет собой продажу товаров, производимых франчайзором под зарегистрированным товарным знаком. Как правило, для товарного франчайзинга характерна узкая специализация франчайзи на реализации одного вида товаров и услуг. Можно рассматривать два варианта товарного франчайзинга:

Первый предполагает собой продажу товаров производителя и маркированных его товарным знаком. Как правило, франчайзи специализируются на розничных продажах. Для франчайзинга характерен массовый ранок, важное значение имеет контакт непосредственно с потребителем. Франчайзер может поставлять франчайзи товар через третье лицо, функциями которого является распределение товара (агент, дистрибьютор, коммерческий представитель и т.д.). Это дает возможность не только увеличить сбыт товаров, но и продавать продукт на удаленных территориях, а также обеспечить управление материальными потоками с наименьшими издержками (логистика). Взаимодействие с третьим лицом самого франчайзера, и третьего лица с франчайзи может строиться в различных схемах. Главное здесь товар производителя, марка производителя, фирменность и единообразие сети, позволяющее идентифицировать производителя. Важным является достаточно широкий диапазон ассортимента, позволяющий потребителю осуществлять выбор товара. Франчайзером может выступать производитель нефтепродуктов, одежды, обуви, игрушек, ликеро-водочных изделий и т.д.

Второй вариант предполагает продажу товаров организацией, не занимающейся непосредственно производством, но имеющей долгосрочные деловые связи с различными поставщиками, обладающей возможностью формировать ассортимент и управлять им. В данном случае франчайзер будет приобретать товары у различных поставщиков и продавать их франчайзи. Франчайзи будут осуществлять розничные продажи. Ключевое значение будет иметь марка крупного продавца (франчайзера)( в отличие от первого варианта), фирменность и единообразие сети, позволяющие идентифицировать этого продавца.

Производственный франчайзинг – это франчайзинг на производство товаров. В этом случае фирма, владеющая технологией изготовления некоего продукта, продает местным или региональным заводам сырье для изготовления (например, завод по разливу безалкогольных напитков). Мелкая фирма здесь не просто выступает под торговой маркой франчайзора и реализует его продукцию и услуги, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с ней требования технологического процесса, качества, обучения персонала, выполнения плана продаж, оперативной отчетности. Эта форма предусматривает тесный контакт франчайзора и франчайзи, детальную регламентацию деятельности и высокую степень ответственности малого предприятия.

Производственный франчайзинг позволяет наиболее эффективно организовать производство определенного вида продукта, а также размещать производство на экономически выгодных территориях. Франчайзером может выступать как производитель сырья, так и производитель готовой продукции, а также обладатель прав на патент и ноу-хау, не занимающийся непосредственно производством.

Этот вид франчайзинга наиболее широко представлен в производстве безалкогольных напитков. Каждый из местных или региональных разливочных и упаковочных заводов является франчайзи от основной компании. Так, например, американская Coca-Cola, лидирующая на мировом рынке безалкогольных напитков, а в России уступающая только своему конкуренту PepsiCo, начала активные действия на рынке в России в 1995г⁴.

Производственный франчайзинг решает ряд основных задач:

– разделение труда и специализация производства;

– увеличение объема производства и расширение производственной программы;

– обеспечение экономичности производства;

– увеличение гибкости производства и сбыта, соизмеримое с требованиями рынка;

– оперативное внедрение новых идей;

– освоение производства новых изделий в зависимости от изменений на рынке.

Решение этих задач позволяет работать на опережение и приобретать конкурентные преимущества, что особенно важно в условиях сокращения жизненного цикла товаров. Примеров удачного производственного франчайзинга в России пока мало. Активные позиции занимает, например, на рынке ООО «Мастерфайбр», специализирующееся на производстве резиновых покрытий для спорта и отдыха и передающее права на производство независимым юридическим лицам.

Деловой франчайзингназывают «франчайзинг бизнес-формата». При этом способе франчайзор продает лицензию частным лицам или другим компаниям на право открытия магазинов, киосков или целых групп магазинов для продажи покупателям набора продуктов и услуг под именем франчайзора. Таким образом, это франчайзинг на вид деятельности, т.е. включение малого предприятия в полный производственно-хозяйственный цикл крупной корпорации. Едва ли не самый популярный вид франчайзинга, при котором ведущая фирма продает лицензию частным фирмам или компаниям на право открытия собственной фирмы по продаже продуктов и услуг под именем франчайзора (например, прокат и бытовое обслуживание, деловые и профессиональные услуги бизнесу и населению, магазины или цепи закусочных, гостиницы). Со стороны крупной корпорации предъявляются равные с ней требования к технологическому процессу, качеству, а также обеспечивается обучение персонала, выбор площадки строительства предприятия, другие услуги (методы обеспечения продаж, ведение оперативной отчетности и т.п.). При деловом франчайзинге требуется, чтобы франчайзи оплачивал постоянные взносы, а также производил взносы в рекламный фонд, находящийся в ведении франчайзора. Франчайзор может сдать в аренду франчайзи основные фонды, предложить ему финансирование; он вправе также выступать и в качестве поставщика для своих франчайзи.

Сервисный франчайзинг касается непосредственно услуг. Основным является предоставление франчайзи права заниматься определенным видом деятельности с использованием торговой марки франчайзера и согласно его технологии. В зависимости от направления деятельности количество передаваемых прав, стандарты деятельности и требования к франчайзи серьезно отличаются.

При этом, марка, фирменность и единообразие сети являются неотъемлемой частью сервисного франчайзинга. Основная направленность сервисного франчайзинга – удовлетворение потребностей потребителей в услугах и работах высокого качества. Благодаря совместной политике, проводимой франчайзером и франчайзи потребителю быстро становится известно какое количество и качество услуг ему может быть гарантировано в определенный промежуток времени на предприятиях определенной торговой марки. Осведомленность экономит время потребителей, затраченное на поиск и удовлетворение своих потребностей, а ожидаемое качество обслуживания оказывает помимо всего прочего положительное эмоциональное воздействие, что повышает вероятность повторных обращений к франчайзи. Потребитель идентифицирует правообладателя и пользователя торговой марки, что дает дополнительные импульсы развитию франчайзинговой системы.

Франчайзинг применим практически во всех направлениях сферы услуг. Сервисный франчайзинг получил широкое распространение и является перспективной технологией ведения бизнеса. На российском рынке сервисный франчайзинг активно развивается в общественном питании, косметологии и парикмахерских услугах, бытовых услугах, туристическом бизнесе, в области недвижимости и образовательной деятельности. В России мы видим такие франшизные системы как «Баскин Роббинс», «Кодак», «Сабвей», «Ростикс», «ГрильМастер», «Raddison SAS Lazurnaya», и др.

Существуют и другие виды франчайзинга. Так, например, корпоративный франчайзинг – современная форма организации франшизного бизнеса, при которой франшизополучатель оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятий с использованием наемных менеджеров. Конверсионный франчайзинг – способ расширения франшизной сети, при котором действующее самостоятельно предприятие переходит на работу по договору франчайзинга и присоединяется к системе франшизных предприятий, работающих под контролем одного франшизополучателя. Субфранчайзинг – форма, при которой получатель мастер-франшизы контролирует определенный район с правом продажи субфраншиз франчайзера

Основой для данной классификации франчайзинга является направление деятельности и комплекс передаваемых прав. Конечно, деление это достаточно условно, поскольку в системе отношений могут присутствовать элементы различных видов.

1.2. Характерные особенности организации франчайзинга

Компоненты франчайзинговой системы

Существует ряд особых критериев, которые необходимо рассмотреть, для того чтобы определить возможность создания франчайзинговой системы, т.к. не всякий бизнес подходит для организации франчайзинга. Такими критериями являются следующие:

1. Предлагаемые товары и/или услуги прошли проверку на практике. Это необходимо для обеспечения уверенности франчайзи в том, что они вкладывают средства в жизнеспособный бизнес.

2. Товары/услуги обладают отличительными характеристиками, и их поддерживает товарный знак или торговая марка, которые хорошо известны в секторе бизнеса потенциального франчайзи. Это позволяет предложить франчайзи ценный коммерческий актив, который иначе им было бы трудно приобрести.

3. Процессы и системы, которые франчайзер передаст франчайзи, должны быть просты, легки в освоении и не требовать длительного времени для введения в эксплуатацию. Это необходимо для успешного тиражирования неизменного имиджа компании во всех торговых точках.

4. Прибыль должна быть такой, чтобы обеспечить и франчайзеру, и франчайзи необходимый уровень заработка и доходов с инвестиций.

Также не малое имеют значение следующие дополнительные критерии:

1. Должен быть создан механизм обеспечения постоянной технической поддержки и помощи, а также развития бизнеса франчайзинговой сети.

2. Должно существовать достаточное количество франчайзи, соответствующее бизнес-планам потенциального франчайзера.

Основными компонентами франчайзинговой системы являются: успешное осуществление пробного проекта, договор франшизы, руководство по франшизе, отбор франчайзи и постоянная поддержка. Поскольку франчайзинговые системы более разнообразны, чем кажется на первый взгляд, выявление дополнительных компонентов будет очень ценно. Также необходимо указать на значительные затраты, требующиеся на самых ранних стадиях развития системы, особенно это касается времени, кадров и других ресурсов⁵.

Пробный проект

Цель мероприятия состоит в том, чтобы как можно точнее смоделировать предполагаемую франчайзинговую систему. Это позволит получить ясное представление о будущей работе, выявить проблемы, с тем чтобы можно было предпринять необходимые шаги для их преодоления, и не в последнюю очередь определить, стоит ли продолжать заниматься развитием франчайзинговой системы. Хотя «пилоты» и предоставляют ценную информацию, но, поскольку в них обычно работают сотрудники компании, с их помощью вряд ли можно проверить два важнейших фактора, определяющих успех франчайзингового бизнеса: насколько хорошо франчайзи подходит для этого дела и предан ему и как будут складываться взаимоотношения франчайзер-франчайзи.

Документы по франшизе

Основными документами по франшизе являются руководство по франшизе и договор. Руководство содержит подробные инструкции и советы для франчайзи по ведению дела. Договор определяет формальные отношения между франчайзером и франчайзи и очень подробно и конкретно формулирует обязанности франчайзи. В контракте указаны, например, три вида финансовых выплат, которые франчайзи выплачивает франчайзеру: первоначальный взнос, который главным образом покрывает издержки франчайзера по организации предприятия франчайзи, постоянная плата «за административные услуги» и »налог», направляемый на маркетинг и рекламу. Две последние платы исчисляются в виде процента с торгового оборота франчайзи. Плата за административные услуги варьируется в широком диапазоне от 5,5% (общественное питание и гостиницы) до 9,6% (транспортные услуги) в зависимости от объема предоставляемой поддержки и размера прибыли. Франчайзеры могут вместе с этим или вместо этого поставлять франчайзи товары с наценкой. Некоторые франчайзеры используют этот вариант как основной источник дохода и взимают очень низкую плату за административные услуги.

Отбор франчайзи

Применяемые процедуры отбора при наборе первых франчайзи чрезвычайно важны для успеха дальнейшей работы франчайзинговой системы. Для того чтобы компенсировать первоначальный недостаток опыта при выборе франчайзи, франчайзеру обычно рекомендуется составить описание «идеальных» франчайзи. На практике это трудно осуществить на ранних стадиях работы франчайзинговой системы, но со временем франчайзеры опытным путем узнают, какими характеристиками должны обладать франчайзи. Также важно решить, как и где объявить о наборе кандидатов и какие процедуры отбора использовать.

Постоянная поддержка

Определение типа и объема постоянной поддержки, необходимой для франчайзинговой сети является последним компонентом франшизы. Поддержка может охватывать различные аспекты работы, такие как предоставление помощи на местах сотрудниками компании франчайзера, постоянная программа обучения для франчайзи, разработка новых товаров и систем и обновление руководства по франшизе. Также она включает в себя постоянный мониторинг рынка в пользу франчайзера и франчайзи.

Взаимоотношения франчайзер-франчайзи

Главным определяющим фактором успеха или провала бизнеса являются отношения между франчайзером и франчайзи. Аспектами этих взаимоотношений являются:

1. относительная независимость франчайзи;

2. условия контракта, предопределяющие конфликт;

3. степень и тип регулирования отношений, в рамках которых действует франчайзинг⁶.

Контракт обычно рассматривается как основной фактор, ограничивающий независимость франчайзи и, следовательно, приводящий к конфликту. Многие считают, что уклон контракта в пользу франчайзера позволяет последнему держать в своих руках большую власть. В качестве примеров указывается, что контракт обязывает франчайзи вводить в действие любые изменения, внесенные в руководство по франшизе в течение периода действия франшизы, и что франчайзи подписывает договор о франшизе прежде, чем может ознакомиться во всех подробностях с руководством по франшизе.

На деле нельзя судить о степени независимости франчайзи на основании контракта. Между формальной независимостью (выраженной в контракте) и практической независимостью (имеющей место в процессе взаимоотношений) существует разница. Не только франчайзи, но и франчайзеры жертвуют некоторой долей своей независимости. Для франчайзера необходимо, чтобы франчайзи действовали согласно договоренности, вносили изменения в процессы и не испортили репутацию франчайзера. В системе, целиком принадлежащей одной компании, такая зависимость от людей, не являющихся сотрудниками компании, просто не существует. Взаимозависимость франчайзера и франчайзи вынуждает обе стороны пойти на некоторый компромисс в отношении своей независимости в обмен на получаемые преимущества.

Бывают ситуации, когда контракт неизбежно влечет за собой конфликт во взаимоотношениях франчайзер-франчайзи. В такой сложной по сравнению с системой подразделений одной компании сети всегда присутствует некоторая доля конфликта, однако это вызвано не только условиями контракта. Конфликт также не обязательно является деструктивным или нежелательным. Некоторые франчайзеры активно приветствуют постоянный диалог, являющийся важной характеристикой франчайзинга, а также прямые и критические замечания своих франчайзи.

На практике большинство франчайзи, по-видимому, готовы к продлению своих контрактов и не стремятся вносить в них изменения. Также есть свидетельства того, что франчайзи имеют возможность обсуждать некоторые условия договора с франчайзером до его подписания. Создается впечатление, что большинство франчайзи не разделяют убеждение о том, что контракт для них губителен. Возможно, это происходит потому, что франчайзеры редко прибегают к угрозам на основании статей контракта. На самом деле контракт незначительно влияет на взаимоотношения, поскольку, как показал опыт, управление при помощи убеждения и на собственном примере скорее способно привести к сотрудничеству внутри системы. Одним из ненасильственных средств управления являются программы обучения, которые, будучи достаточно авторитетными, формализованными и тщательно продуманными, способны заставить франчайзи действовать в соответствии с указаниями франчайзера. Однако, как продемонстрировали некоторые эмпирические данные, возможно, самой важной причиной, по которой обе стороны не хотят применять силу, является понимание того факта, что если исполнять свои обязательства и идти на уступки, то разногласия можно свести к минимуму и в результате система сможет успешно работать, что выгодно обеим сторонам.

Преимущества и недостатки франчайзинга

Феномен широкого распространения и быстрого развития франчайзинга заключается во взаимной выгоде как для франчайзера, так и для франчайзи, а также в снижении налогооблагаемой базы⁷.

Как и любой другой способ ведения бизнеса франчайзинг имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим преимущества и недостатки для обеих сторон франчайзинговых отношений.

Основными преимуществами для франчайзера являются:

– быстрое расширение рынков сбыта, увеличение объема продаж и территориальное расширение бизнеса;

– отсутствие расходов на содержание вертикально-интегрированной сети управления, т.е. снижение затрат на персонал;

– более низкий уровень собственных капиталовложений;

– государственная регистрация договора франчайзинга;

– подъем престижа фирмы и ее товарного знака, признание со стороны клиентуры, рост доверия к качеству и единому ассортименту продукции фирмы;

– доход от продажи лицензии;

– прибыль от возможной сдачи в аренду франчайзи недвижимости и оборудования;

– прибыль от возможного кредитования франчайзи и от уменьшения сроков оборота.

Недостатками для франчайзера выступают следующие положения:

– получение меньшей части прибыли от торгового франчайзингового предприятия, чем от собственного;

– невысокая репутация одного из франчайзинговых предприятий при отсутствии должного контроля за качеством может отразиться на репутации самой фирмы;

– трудности контроля достоверности финансовых отчетов франчайзи;

– трудности с подбором компетентного в основах бизнеса франчайзи;

– обучая франчайзи, франчайзер готовит себе возможного конкурента.

Преимущества для франчайзи:

– возможность стать самостоятельным бизнесменом с минимальными начальными капитальными вложениями при всесторонней поддержке опытного франчайзера;

– франчайзер может оказать содействие в доступе к кредитным ресурсам как товарным, так и денежным;

– мгновенное приобретение репутации среди потребителей за счет ведения бизнеса под признанным товарным знаком или фирменным наименованием;

– возможность за умеренную плату использовать результаты широкомасштабных рекламных мероприятий, научных разработок и маркетинговых исследований, проводимых франчайзером;

– возможность ведения бизнеса некомпетентным лицом за счет обучения в фирме франчайзера по стандартам высокого качества;

– гарантированность постоянного снабжения;

– возможность приобретения основных фондов у франчайзера путем лизинга или по остаточной стоимости.

Недостатки для франчайзи:

– контроль осуществляемый франчайзером оставляет меньше самостоятельности в бизнесе;

– потеря репутации франчайзером приведет франчайзи к потере собственной репутации;

– услуги, предоставляемые франчайзером, например обязательные взносы в общий рекламный фонд, могут представлять серьезную статью затрат для франчайзи;

– опасность ухудшения положения на рынке в случае продажи франчайзером своего бизнеса⁸;

– вероятность того, что прогресс в технике, изменение в законодательстве или потребностей потребителей приведут к банкротству, т.к. франчайзи обычно реализуют узкий перечень товаров и услуг.

Преимущества для потребителя:

– в большинстве случаев товары и услуги, реализуемые под одним товарным знаком имеют одинаковое качество и инфраструктуру оказываемых услуг;

– если закрывается какая-то определенная торговая точка — можно обратиться в головную компанию;

– за счет контроля качества со стороны франчайзера франчайзинговые фирмы обычно предоставляют более высокий уровень обслуживания;

– франчайзи как собственники предоставляют потребителю услуги с большей степенью личного участия.

Недостатки для потребителя:

– франчайзинг может ограничивать конкуренцию и, как следствие, ограничивает выбор товаров и услуг;

– франчайзи может оказаться недостаточно обученным.

Большая часть перечисленных выше достоинств и недостатков франчайзинга проистекает из того факта, что это своего рода экономический симбиоз. Успех всего предприятия зависит от того, насколько отлажены взаимоотношения партнеров, поэтому неудивителен тот факт, что у многих преуспевающих компаний соглашение о франшизе распухает в толстенный том за счет бесчисленных оговорок и условий.

Глава 2. Франчайзинг в системе гостиничных предприятий

2.1. Франчайзинг как форма объединения в гостиничных цепях

Существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Формой объединения в гостиничных и ресторанных цепях является система контрактных соглашений, или «франчайз». Суть ее состоит в том, что крупная фирма заключает контрактное соглашение с уже действующими самостоятельными мелкими предприятиями. При этом мелкому предприятию предоставляется право реализации услуги под маркой фирмы-патрона на специально оговоренных условиях.

Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском. Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4%. Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

Франчайзные отношения в туризме США сконцентрированы в основном в сфере общественного питания, средствах размещения, курортных зонах, тематических парках и т. д.

В начале 2010 года в США насчитывалось 82 923 франчайзных ресторана с общим оборотом в 53 миллиарда долларов. Франчайзодатели владели 26 664, а франчайзополучатели – 56 259 ресторанами. Среди средств размещения в году имелось 8 393 франчайзных гостиниц, мотели и кемпинга. При этом франчайзодатели владели 1187 гостиничными предприятиями, а франчайзополучатели – 7 206⁹.

Влияние гостиничных цепей на индустрию туризма очень велико. Большинство из того, что сейчас считается «стандартом в производстве», либо имело свое начало, либо получило поддержку в гостиничных цепях. Если какая-либо идея доказала свою жизнеспособность в одной из гостиниц цепи, она рекомендуется для внедрения во франшизных гостиницах. Высокая активность ресторанных цепей свидетельствует о все увеличивающейся доле этого вида общественного питания в туризме.

2.2. Особенности функционирования франчайзинга в гостиничном бизнесе

Успех системы контрактных соглашений в сфере туризма обусловлен тем, что в ней сочетаются финансовая и техническая мощь крупной фирмы с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия, мастерством, талантом и предприимчивостью оператора, а также с его материальной заинтересованностью в результатах деятельности фирмы.

Важным пунктом контрактных соглашении в гостиничном бизнесе является включение операторов в цепь предприятий, охваченных системой резервирования мест. В случае гостиничного франчайзинга договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться.

Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре. Так, например, первоначальная пена ресторанного франчайзинга колеблется от 5000 до 40000 долларов, в среднем франчайзинг составляет 21000 долларов. Начальный срок может колебаться от 5 до 20 лет и в случае отсутствия претензий друг к другу может быть продлен.

В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Отчисления могут составлять от 2 до 11,5% от доходов ресторана. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5 до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.

Преимущества, которые предоставляет франчайзинг в сфере туризма в США, позволяют предприятиям получать большую прибыль. В изменяющихся экономических условиях продолжается разработка новых рынков и концепций франчайзинга. Мы смогли убедиться на примере США, что развитие туризма в различных странах имеет свою специфику, связанную как с особенностями исторического развития туризма в стране, так и с ее региональными условиями. В связи с этим национальные органы разных стран, занимающиеся проблемами туризма обладают весьма различными правами и полномочиями.

В большинстве стран в международном туризме наблюдается разделение сфер деятельности: в государственной сфере заняты национальные туристские организации, в частной — коммерческие предприятия туристской индустрии (гостиницы, рестораны, туристские агентства и бюро, транспортные предприятия и т. д.), занимающиеся привлечением туристов, продажей туров, обслуживанием иностранных туристов и действующие самостоятельно.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Они управляются прямо и косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление. Все гостиницы в цепи имеют название и знак. Основные интегрированный цепи действуют в США: «Хоспиталити Франшиз Системе», «Холидей Инн Уордвайт» и др. К крупным цепям относятся также французская группа «Аккор», занимающая 4-е место в мире, и британская группа «Фортс», находящаяся на 9-м месте¹⁰.

Группа «Аккор» занимает лидирующее место во Франции; в ней сконцентрировано 55% всего номерного фонда группы и 9% всего номерного фонда страны в группе. Она также является крупнейшим оператором в Бельгии и Германии.

Любая концепция группы «Аккор» в отношении жилья, ресторанов, туризма или отдыха развивалась как отдельная концепция, нацеленная на специфические вкусы потребителя. Например, концепция «гостиница» сочетает в себе комфорт и гостеприимство гостиницы с заботой и медицинским обслуживанием пожилых людей. Концепция «атриум» объединяет качественное жилье с крупным бизнес-центром, размещенным в деловом центре города. В данном случае гостиница предоставляет конференц-зал, современные офисы, средства телекоммуникации, компьютеризованные информационные средства, секретарей-референтов и прочее.

Группа «Аккор» управляет следующими гостиницами: «Пульман», которую она приобрела у «Вагон-Лиге» в 1991 г., укрепив тем самым свои позиции, «Софитель», «Меркур», «Новотель», «Алтеа», «Ибис», «Урбис», «Формула 1», «Мотель б» и «Парфенон», а также курортными гостиницами «ПЛМАзур» и «Марин Отел». Среди них есть гостиницы высокого класса, такие, как четырехзвездная «Софитель», трехзвездные «Новотель» и «Меркур», а также более простые отели, например двухзвездный «Ибис» или однозвездный «Формула 1». Группа «Аккор» проявляет также интерес к «Бариер Групп».

Другая крупная гостиничная цепь Франции – «Клаб Медите-ран» – относится к рынку отдыха. Большая часть ее фонда номеров сконцентрирована в деревнях и на виллах, в основном в странах, специализирующихся на туризме отдыха. В Европе находится три четверти от общего фонда гостиничных номеров.

Такая система была создана на базе концепции нового туристского продукта, которая заключается в отвлечении отдыхающих от повседневной жизни в местах с высококачественным оборудованием, наилучшим снабжением и в конце концов с большим размахом развлекательной деятельности с помощью профессионального персонала и постоянного поиска обновления.

Группа «Клаб Мед» функционирует через свою головную компанию «Клаб Медитеран СА», которая управляет туристской деятельностью в Европе и Африке. В Американском, Карибском и Тихоокеанском регионах группа управляется через «Клаб Медитеран Инк.», чьи 20% акций котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. С целью удовлетворения требований сегмента рынка, пользующегося туристской продукцией высокой категории, эта группа диверсифицировала свою деятельность в круизы и к своим 100 клубам на пяти континентах земного шара добавила лайнеры «Клаб Мед 1», плавающие в Карибском и Средиземном морях, и «Клаб Мед 2» — в Тихом океане. Она также приобрела авиакомпании «Миневр» и «Аэр Либерте», которые представляют вторую крупную группу воздушного транспорта во Франции после «Аэр Франс Групп».

Группа «Клаб Мед» заботится о поддержании своей независимости, особенно сейчас, когда «Аэр Франс Групп» осуществляет политику диверсификации. По этим причинам данная группа расширяет сферу своей деятельности на американском и японском рынках, а также применяет новые виды услуг в своих «деревнях». Например, в Карибском бассейне и в Мексике известны «деревни» этой группы, предлагающие новый элитарный туристский продукт — «скуба-дайвинг» — исследование глубин Мирового океана.

В последнее время активно развивается американская новая концепция курортных клубов «САНДАЛС» с безупречным уровнем сервиса, когда в стоимость тура включены абсолютно все услуги. Эти клубы сосредоточены в Карибском бассейне, на Багамских островах, острове Ямайка и др.

В Великобритании основные гостиничные цепи составляют приблизительно 25% гостиничной индустрии. Крупнейшей группе «Фортс» принадлежат 338 гостиниц в стране, далее следует «Моунт Чарлит Тистл Отелс» — 109 гостиниц и «Квин Моат Хаусис» – 102 гостиницы. В пяти главных городах Великобритании сосредоточено 40% всех гостиничных номеров страны.

Исследования, проведенные британскими специалистами, показали, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного номера в 7 раз выше, чем в независимых гостиницах.

Другие европейские группы также представлены на рынке Великобритании. Например, французская группа «Аккор» занимает девятое место в лиге 50 высших гостиничных групп в Великобритании и имеет 25 гостиниц. Один из факторов, привлекающих иностранных инвесторов в эту страну, — низкий уровень заработной платы по сравнению с континентальной Европой.

На европейском рынке также широко представлены крупнейшие в США лидеры гостиничного бизнеса, такие известные гостиничные цепи, как «Хилтон Отел Корп.», «Шератон Корп.», «Мариотт Корп.», «Рамада Инг.», «Хаятт Отелс». Последний впервые использовал стиль «фойе-атриум» .

По контракту франчайзинга крупная фирма или компания (франчайзер) передает свои права на использование торговой марки, системы маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзиату, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3–4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30%.

Франчайзер по контракту франчайзинга передает свои стандарты обслуживания и вместе с ними свою репутацию. Компания предоставляет свою технологию в обмен на инвестиции. Она помогает франчайзиату в организации мероприятий по паблисити и советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала.

Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездном гостиничном секторе. Благодаря этой системе двухзвездные гостиничные цепи («Аркад», «Ибис») и однозвездные цепи («Балладан», «Формула 1») построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзиатов маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. дол.¹¹

В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как «Холидей Инн Уордвайд» и «Редис-сон Отеле».

В России получила распространение практика создания совместных предприятий («Рэдиссон САС Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» и др.). В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, вкладывает свой капитал и технологии на условиях участия в прибылях отеля.

Гостиничный оператор может выступать владельцем отеля, но эта схема требует больших финансовых вложений, что сдерживает расширение сети. В таких моделях владение отелем считается залогом стабильности бизнеса.

При построении отношений франчайзера и франчайзи возможны два основных варианта:

– прямой франчайзинг, когда франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Если образуется сеть международного франчайзинга, где велико географическое расстояние между франчайзером и франчайзи, то возникает проблема достаточной поддержки на местном уровне и учета местных особенностей;

– косвенный франчайзинг (субфранчайзинг), когда международный франчайзер продает исключительные права на развитие всей системы на территории другой страны одному франчайзи, который в последующем будет заключать субфранчайзинговые договоры со следующими франчайзи. Таким образом, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти).

При выборе варианта франчайзинга нужно учитывать финансовый фактор, так как расширение деятельности в международных масштабах требует от франчайзера значительных денежных инвестиций, которые нужны для ведения переговоров по заключению франчайзингового договора или открытия собственного представительства, а также адаптации к местным условиям. Приходится решать проблему найма местных менеджеров, знакомых с требованиями местного законодательства, традициями и вкусами конечного потребителя, которые проходят специальные курсы обучения и в последующем используются как консультанты.

Наличие в стране потенциального развития предпринимателей, имеющих практический опыт, обладающих финансовыми и кадровыми ресурсами и способных выполнять функции генерального франчайзи, всегда выгодно для центральной фирмы — франчайзера, поскольку позволит ему не вкладывать значительные средства в формирующуюся международную сеть ускорит внедрение данного бизнеса в эту страну.

Франчайзер обычно склоняется к заключению прямых франчайзинговых договоров в стране, имеющей общие границы со страной франчайзера. Если страны географически отдалены, то сотрудничество становится затруднительным и требует больших трансакционных издержек, поэтому франчайзер будет склоняться ко второй форме франчайзинга (косвенной). При этом степень страновых различий (разные языки, законы, религии, традиции, пристрастия потребителей, условия для предпринимательской деятельности) наряду с другими факторами оказывает влияние на выбор франчайзером варианта франчайзинга.

Франчайзинг предлагает современные отработанные технологии ведения бизнеса, что позволяет избежать ошибок организационно-технического характера. Вместе с тем франчайзинг как организационно-экономический инструмент требует стабильной законодательной основы, которой в нашей стране пока нет. Для отечественных предпринимателей вхождение во франчайзинговую сеть связано с наличием относительно небольшого стартового капитала (для внесения разового сбора), однако получить кредит на эти цели непросто.

2.3. Преимущества управления гостиничного предприятия по франшизе

Подфранчайзингом в сфере гостеприимства понимаетсясистема взаимоотношений между держателем франшизы (гостиничный оператор) и франчайзи (владелец отеля), основанная на взаимовыгодном финансовом интересе, при которой франчайзи получает право на использование всех знаний и технологических решений гостиничного оператора, маркетинговых и бонусных программ, право на использования логотипа и многое другое.

Преимущества франчайзинга для гостиниц:

– согласованная и четко сформулированная концепция;

– функциональная бизнес стратегия;

– эффективные и измеримые финансовые результаты;

– устойчивое развитие бизнеса;

– организационные инструменты и процедуры с высокой и гарантированной производительностью;

– конкурентоспособные программы маркетинга и продаж;

– глобальные каналы дистрибуции и системы продаж, опробованные за многие годы использования и позволяющие генерировать дополнительный поток гостей в отель для франчайзи.

Франчайзинг привносит дополнительные ценности в гостиничный бизнес:

– международный бренд;

– качество гостиничных услуг;

– соответствие профессиональным международным стандартам обслуживания;

– профессиональная подготовка кадров, создание команды, мотивация сотрудников отеля;

– преимущества многолетнего успешного опыта работы гостиничного оператора;

– продвижение, реклама и бронирование отеля на международном уровне;

– консультирование гостиничных проектов как на стадии проектирования нового отеля, так и отелей, проходящих ребрендинг;

Инструменты франчайзинга:

– четко сформулированные и годами отточенные Стандарты операционного управления отелем;

– позиционирование отеля на рынке, стратегия продаж и операционного управления;

– процедуры работы для каждого отдела в гостинце;

– подготовка персонала;

– стандарты безопасности;

– международная система закупок;

– инструменты продаж и централизованный маркетинг;

– международные офисы продаж;

Для того что бы отель работал успешно и эффективно с первых дней, он должен эффективно интегрировать и быть активным членом франчайзинговой сети, а также понимать и соблюдать особенности и специфику выбранного гостиничного бренда. Он должен понять и признать свой новый статус на рынке гостеприимства.

Около 70% тех франчайзи, кто не следует политике выбранного бренда, показывают отрицательные финансовые показатели в своей деятельности.

Для того, чтобы правильно выбрать франчайзеранеобходимо:

– основываться не только на стоимости франчайзинга, но, прежде всего, на концепции бренда, услугах, на сроках возврата инвестиций, гарантированных за эту стоимость;

– ознакомиться и понимать, как рассчитывается стоимость «входа» и «выхода» из сети;

– узнать критерии франчайзера, которыми он руководствуется, давая тому или иному отелю право вступить в сеть;

– провести переговоры о возможности вступить в сеть и узнать сумму и порядок платежей;

– узнать стоимость услуг и материалов, предоставляемых фрначайзором во время сотрудничества;

– оценить стоимость рекламы и маркетинговой продукции;

– провести сравнительный анализ цен между несколькими гостиничными цепями (франчайзерами);

Природа гостиничного бизнеса и пределы многих гостиничных рынков дают основные объяснения роста гостиничных компаний путем образования групп. Преимущества, которые могут приобрести группы гостиниц, – это преимущества, обусловленные размером деятельности. Группа гостиниц открыта для экономии при закупках, так как она может делать закупки оптом и договариваться о выгодных ценах и условиях со своими поставщиками широкой номенклатуры товаров и услуг от имени всей группы. Большая группа также может извлекать преимущества из централизованной проверки продукции и, из экспериментирования с различной продукцией в своих гостиницах до распространения ее использования на всю группу.

Расходы на управление не обязательно идут в ногу с возрастанием объема бизнеса. И группа гостиниц может извлекать экономию на управлении. Она может привлекать высококвалифицированный персонал перспективами, которые может предложить им внутри группы, и наличием схем обучения и подготовки, может извлекать выгоду из взаимного обмена персоналом между своими гостиницами. Она также может предоставлять централизованные услуги своим гостиницам и при этом использовать специалистов, имеющих время и квалификацию для извлечения выгод из работы в качестве группы в таких областях, как финансы, персонал, закупки и маркетинг.

Различные виды технической экономии могут появляться с увеличением размера в отдельных крупных гостиницах, а также в группах, особенно, когда гостиницы географически сконцентрированы в пределах районов. Объем деловых операций может создать возможность концентрации таких производственных мощностей, как централизованное производство продуктов питания, техобслуживание и прачечные, когда может быть достигнуто снижение единичной себестоимости по сравнению с предоставлением удобств в отдельных гостиницах или покупкой услуг у сторонних фирм.

Последней, но не менее важной может быть экономия вследствие рассеивания рисков, которая дает группам возможность снизить риск путем диверсификации продукции и географического положения. Гостиницы, которые предоставляют обслуживание в основном для рынков бизнеса и отпусков, имеют тенденцию использоваться в разные времена года; некоторые могут специализироваться на приемах, а другие – на конференциях. Падение спроса на конкретную гостиницу может компенсироваться более высоким объемом деловых операций другой гостиницы, и, таким образом, удается избежать флуктуаций для группы в целом, как мы увидели выше при рассмотрении финансовых преимуществ групп.

Можно видеть, что преимущества, связанные с масштабом, которые могут достигаться группами гостиниц, возникают из нескольких источников: из веса группы на рынке (на рынке клиентов и поставщиков или на рынках производственных ресурсов, особенно капитала и рабочей силы); из предоставления определенных услуг своим гостиницам и из управления ими, как группой. Эти источники экономии являются дополнительными. Но до рассмотрения того, как они могут использоваться и какие вопросы при этом возникнут, необходимо рассмотреть проблемы, с которыми могут сталкиваться группы гостиниц.

У группы гостиниц существует несколько таких же основных проблем, как у любой крупной организации, особенно проблем связи, контроля и расходов.

Чтобы управлять группой, центр должен сообщать сведения о политике, процедурах и других вопросах отдельным гостиницам, которые в свою очередь должны передавать центру информацию, запросы и др. В тесно интегрированной группе отдельные гостиницы должны также поддерживать связь друг с другом. Если не установлена и не поддерживается в порядке надежная связь, это может препятствовать эффективности работы группы и получению преимуществ. Деятельность может замедляться, и это может привести к потере дохода или дополнительным расходам с напрасно потраченным временем и усилиями при выяснении недоразумений и при возможном возникновении антагонизма.

Какой бы ни была степень централизованного руководства и контроля отдельных подразделений, необходим контроль работы гостиниц для обеспечения выполнения решений группы и возможности учета показателей отдельных гостиниц. Если не существует четкого и эффективного механизма контроля, гостиницы могут действовать в ущерб интересам группы и неблагоприятно влиять на ее производственные показатели в целом. Однако комплексный механизм контроля может вызвать диспропорциональность расходов и оказать неблагоприятное влияние на инициативу и производственные показатели гостиниц, а также всей группы¹².

Работа группы вызывает появление своих собственных расходов из-за потребности в связи и контроле и из-за предоставления гостиницам централизованных услуг. Если должны быть реализованы преимущества работы в группе, совершенно ясно, что эти дополнительные расходы должны перевешиваться выгодами, которые они вызывают, если группа должна принести более высокую доходность, чем это получилось бы у отдельных гостиниц при независимом управлении ими.

2.4. Угрозы при управлении по франчайзингу для гостиничного предприятия

Франчайзинговое предприятие может создать риск для репутации и имени франчайзера, т. к. франчайзер не может обеспечить тот же самый уровень контроля над франчайзинговым предприятием, как над своим собственным.

При всех своих выгодах франчайзинг чреват двумя проблемами: как владельцу лицензии поддерживать стандарты качества и как избежать финансового подвоха со стороны тех, кто купил право пользоваться этой лицензией. В этом вопросе масса сложностей. Прежде всего, очень трудно изложить в контракте все нюансы, которые могли бы гарантировать стандарты качества. Только в последнее время франчайзинговые контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню обслуживания гостей. Плата за лицензию устанавливается на основании договора между владельцем и контрактором, но в среднем составляет 3–4% дохода с каждого сданного номера.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии (3413 отелей), считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью_Джерси). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей) – дочерняя компания Блэкстоунской группы (Нью_Йорк). Третья в этом списке – Holiday Inn Worldwide.

Как для держателя лицензии, так и для покупающего право пользоваться ею, система франшизы таит в себе как выгоды, так и изъяны.

Покупатель лицензии получает следующие выгоды:

– пакет планов и спецификаций, чтобы начать дело;

– рекламу на рынке;

– централизованную систему бронирования;

– возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, аксессуаров и оборудования;

– упоминание в рекламе гостиничной цепи;

– скидки при обслуживании кредитных карточек.

Однако выгоды эти не безусловны. Приобретая лицензию, следует иметь в виду:

– высокие взносы (и вступительные, и выходные);

– централизованная система бронирования дает лишь 17–26% резервируемых номеров;

– покупая лицензию, нельзя отступать от договора с ее держателем;

– покупая лицензию, необходимо выдерживать стандарты, установленные ее держателем.

Однако гостиница идет при этом на известный риск, так как трудно выдерживать стандарты качества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Франчайзинг можно считать универсальным методом ведения бизнеса. Он может одинаково эффективно применяться в самых различных сферах, начиная от самолетостроения до продажи мороженого. Главное преимущество франчайзинга для растущей компании в том, что он позволяет сэкономить время и силы, которые уходят на «притирку» важнейших деталей любого нового бизнеса – системы поставок, продаж, маркетинга, работы с персоналом. При этом значительно снижаются риски, связанные с выходом на рынок.

Использование франчайзинга не всегда приносит желаемый результат. В первую очередь необходимо отметить, что для того, чтобы эффективно осуществлять франчайзинговую деятельность франчайзор (а именно так именуется обладатель методики ведения бизнеса на рынке) должен ориентироваться на большие перспективы и иметь большой потенциал при создании большого разнообразия видов технологий бизнеса. Это позволит ему не только реализовать свои проекты на практике, но предлагать их компаниям и сотрудничать с ними на взаимовыгодной основе. Большой эффект может быть получен при выходе франчайзора на зарубежные рынки. Однако эффект от деятельности на них франчайзора может быть разным. Рыночные условия определенной страны могут иметь отличия от условий рынка страны, которую представляет сам франчайзор. Поэтому здесь необходимо не сразу предлагать к продаже десятки разработанных технологий видов деятельности, а попробовать в начале с одной. В случае успеха можно поставить дело на данном рынке на широкую ногу и развивать его довольно интенсивно, и даже возможно стать одним из лидеров рынка в данной стране.

В ходе выполнения работы было раскрыто понятие франчайзинга. Франчайзинг – это форма маркетинга или распределения товаров, при котором «родительская» компания обычно предоставляет индивидууму или компании («дочерней» либо посторонней) право или привилегию (франшизу) делать бизнес в предписанной форме в течение определённого периода времени и в определённом месте.

Франчайзинг предполагает длительные и стабильные отношения партнеров, что позволяет обеспечить предсказуемость развития системы и дает возможность установления длительных и перспективных целей.

Также в работе были рассмотрены преимущества франчайзинговой системы для франчайзера: бизнес франчайзера всегда имеет определенный проверенный рынок потребителей и ценную репутацию; франчайзинг приносит дополнительные деньги для распространения бизнеса; франчайзинг открывает возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репутации на существующем рынке; франчайзинг открывает для потребителя возможность больше узнать о продукте и услугах.

Успех франчайзинговой компании во многом зависит от проверенности и прибыльности бизнес концепции. Франчайзер разделяет свой опыт со всеми франчайзи системы, предоставляя им возможность вести свой бизнес так же успешно.

Были рассмотрены и недостатки франчайзинговой организации бизнеса для франчайзера. Это, прежде всего, невозможность завершить отношения с франчайзи, который не следует правилам системы. Франчайзи не являются работниками франчайзера. Влияние плохо работающих франчайзинговых предприятий. Недоплата или выплата взносов с опозданием. Трудности сохранения конфиденциальности коммерческой тайны. Работая вместе с франчайзи, франчайзеры могут избежать проблем, которые могли бы нанести серьезный урон всей системе.

Что касается развития франчайзинга в России, то в настоящее время развитие российского предпринимательства, в первую очередь малого, затрудняется повышенными коммерческими рисками. Реализация современных бизнес-проектов требует от предпринимателя широких знаний в области управления, маркетинга, рекламы и умения учитывать особенности проекта. Отработка эффективной схемы и методов делопроизводства в каждом конкретном случае требует больших временных и материальных затрат.

Очевидно, что организация предприятия на условиях франшизы значительно снижает предпринимательские риски, так как в этом случае происходит использование уже отработанного и доказавшего свою эффективность бизнеса. Таким образом, развитие франчайзинга в России может оказаться одной из наиболее эффективных форм поддержки малого предпринимательства, это одно из возможных решений столь важной государственной задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арбузова И. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М.: Альфа_М, 2011, 561 с.

2. Ахматова Г. Франчайзинг как метод маркетинга товаров и услуг.//Право и предпринимательство – 2005.

3. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Киев: ВИРА_Р, 2012. С. 76.

4. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2011, 543 с.

5. Боуэн Док., Котлер Ф., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити, 2009, 402 с.

6. Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов_на_Дону: Феникс, 2009, 156 с.

7. Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с.238.

8. Кобяк М., Мировой рынок гостинично-туристстких услуг// Туризм: практика, проблемы, перспективы – 2012, № 2

9. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания / И. Ю. Ляпина. М.: Герда, 2011, 356 с.

10. Папирян Г.А. Стратегический менеджмент в глобальной гостиничной отрасли Российский // журнал менеджмента Том 5, № 2, 2012, С. 117–136

11. Рыков И.В. Франчайзинг в деятельности отечественных производителей // Маркетинг в России и за рубежом – №6 – 2009 – с.81–88.

12. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф., д.э.н. А. Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010. С. 123.

13. Уокер Дж.Введение в гостеприимство. М., 2011

14. Урри, Дж. Взгляд туриста и глобализация / Дж. Урри // Массовая культура: современные западные исследования. М., 2012.

15. Филина Ф. Н. Франчайзинг: правовые основы деятельности. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011, 511 с.

16. Черепанова Е.А. Франчайзинг в России: правовой аспект – Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2005.

17. Черепанова Е.А. Франчайзинг в России: правовой аспект – Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2005. – С. 104.

18. Шишков Ф. Франчайзинг в торговле // Оборудование. Рынок.

19. Электронный источник по франшизе. Режим доступа: http://asbiznes.narod.ru/franhiza.htm

20. Ягудин С.Ю. Венчурное предпринимательство. Франчайзинг: Учебно-методический комплекс М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008, 272 с.

1 Рыков И.В. Франчайзинг в деятельности отечественных производителей //Маркетинг в России и за рубежом №6, 2009, с.81–88.

2 Шишков Ф. Франчайзинг в торговле // Оборудование. Рынок.

3 Российская Ассоциация Франчайзинга «Что такое франчайзинг»

4 Рыков И.В. Франчайзинг в деятельности отечественных производителей. //Маркетинг в России и за рубежом. 2009, с.81–88.

5 Черепанова Е.А. Франчайзинг в России: правовой аспект – Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2005. – С. 104.

6 Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с.238.

7 Черепанова Е.А. Франчайзинг в России: правовой аспект – Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2005

8 Ахматова Г. Франчайзинг как метод маркетинга товаров и услуг.//Право и предпринимательство – 2005

9 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф., д.э.н. А. Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010. С. 123

10 Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие. Мн.: ООО «Новое знание», 2010

11 Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Киев: ВИРА_Р, 2012. С. 76.

12 Урри, Дж. Взгляд туриста и глобализация / Дж. Урри // Массовая культура: современные западные исследования. М., 2012.

42

Франчайзинг в гостиничной сфере

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления гостиничным хозяйством

1.1 Современное состояние гостиничного хозяйства РК

1.2 История возникновения управления на основе франчайзинга

1.3 Современное состояние франчайзинга в сфере гостиничной индустрии

1.4 Современное состояние Африканских гостиничных цепей

2. Эффективность системы франчайзинга как формы управления гостиничным предприятием

2.1 Характеристика гостиничного мероприятия «Рамада Плаза»

2.2 Конъюктура рынка гостиничных услуг в Казахстане

2.3 Анализ рентабельности гостиничного бизнеса на основе франчайзинга

3. Проблемы и перспективы развития международного гостиничного бизнеса на основе франчайзинга в РК

3.1 Возможность использования франчайзинга в гостиничном бизнесе РК

3.2 Проблемы внедрения системы управления на основе франчайзинга

3.3 Мероприятия, направленные на эффективное развитие системы франчайзинга в РК

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Казахстан имеет все возможности для успешного развития гостиничного хозяйства. Богатейшая история республики, редкостные исторические памятники, самобытная культура, политическая стабильность, относительная открытость и ее готовность к сотрудничеству — все это располагает к интенсивному развитию как туристической, так и гостиничной сферы.

Актуальность темы заключается в том, что фрачайзинг является одно из самых перспективных путей развития гостиничного бизнеса.

Франчайзинг (франц. frаnсhisе — льгота, привилегия) — это контрактное партнерство между владельцами гостиничных компаний и независимыми гостиничными предприятиями, которые покупают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой владельца определенного вида товаров и услуг. В современной юридической и экономической литературе наряду с термином «франчайзинг» используются термины «франшизинг, «франчайз, «соглашение франшизы. Наиболее полное определением понятия «франчайзинг» дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций: «Франчайзинг — это длительные во времени взаимоотношения согласно которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации обучения, управления за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя)». В гостиничной сфере эта форма управления вводится в 1907 г. в результате покупки компанией «Ritz Dеvеlорmеnt Соmраnу» в нью-йоркской фирмы торговой марки — право называться «Ritz-Саrltоn. Первый значительный договор франчайзинга в гостиничном бизнесе был заключен в 1927 г. Хоурдом Джонсоном. Он сумел расширить свой бизнес на Восточном побережье, со Среднем Западе и Калифорнии. Сегодня его сеть ресторанов гостеприимства охватывает более 900 предприятий ресторанного и гостиничного бизнеса. В 50-80 годах ХХ ст. франчайзинг становится системой предпринимательства, который широко используется в ресторанном и гостиничном бизнесе. [12] В эволюции этой формы управления возникают новые концепции гостиничного бизнеса: в борьбе за рынок на первом этапе развития ориентация осуществляется на сегмент с ценами не выше средних с обеспечением соответствующего комфорта. Именно таким образом возникают бюджетные (дешевые) гостиницы и отели, которые располагаются в узловых пунктах дешевых квар талов городов и в пригороде. Впоследствии, с ростом популярности и доходов, компании диверсифицировали производство, модернизировали отели дорогие фешенебельные заведения, франчайзинг рассматривается как главная стратегия развития и роста гостиниц и мотелей. Эти тенденции сохраняются и поныне. Нельзя не отметить и растущую заинтересованность международных сетевых компаний в выходе на казахстанский гостиничный рынок. Эксперты считают это одним из признаков перспективности сектора. Наблюдается рост конкуренции среди отелей в Астане. Согласно данным Агентства по статистике, 72% посетителей прибывают в город с деловыми целями, что является результатом повышения бизнес-активности. В ближайшее время планируется запуск Mаrriоtt Аstаnа, Hiltоn Gаrdеn Inn Аstаnа и Ritz-Саrltоn. Ожидается, что общий номерной фонд трех отелей составит 850 номеров. В итоге в течение ближайших трех-четырех лет ожидается пополнение столичного номерного фонда на 1200 номеров. Следует отметить, что немаловажную роль в развитии гостиничного сектора Астаны уже играет будущая выставка ЕХРО-2017, которая ориентировочно привлечет более 4 млн человек.

Цель дипломной работы — рассмотреть перспективы развития международного гостиничного бизнеса на основе франчайзинга в Казахстане и провести анализ.

Задачи исследования:

Рассмотреть современное состояние гостиничного бизнеса РК.

гостиничное хозяйство франчайзинг казахстан

Определить эффективность системы франчайзинга как формы управления гостиничным предприятием.

Выявить проблемы внедрения системы управления на основе франчайзинга.

Определить перспективы развития международного гостиничного бизнеса на основе франчайзинга в РК.

Объект исследования — гостиничное предприятие АО СКГП «Rаmаdа Рlаzа Аstаnа»

Предмет исследования — система франчайзинга как форма управления гостиничным хозяйством.

Новизна исследования — франчайзинг в гостиничном секторе РК, относительно молодой и является перспективной, история начинается с 2005 года, открытием Riхоs в Астане и внедрением «Рахат Палас» в международный гостиничный бренд «Hаyаtt Rеgеnсy».

Практическая значимость — по итогам исследования будут определены наиболее выгодные условия для развития франчайзинга в Республике Казахстан.

1. Теоретические основы управления гостиничным хозяйством

1.1 Современное состояние гостиничного хозяйства РК

Гостиничная индустрия в Республике Казахстан заметно уступает развитым западным странам, но, тем не менее, события, происходящие в этом сегменте рынка недвижимости, позволяют делать позитивные прогнозы. Возведение многофункциональных и гостиничных комплексов на месте снесенных отелей, реконструкция устаревших гостиниц и строительство новых. На этот рынок приходят иностранные гостиничные бренды и инвесторы. Создание обширной сети гостиниц по всему миру в результате стремления использовать все возможности рынка вызывает конкуренцию между ними, в частности, заставляет придавать большое значение рекламе, искать все новые и новые пути информирования потребителя. В этом плане в мировом гостиничном бизнесе франчайзинг является очень выгодным способом ведения бизнеса. Согласно мировой практике, международные гостиничные компании часто применяют франчайзинг при построении сети мировых отелей. Это очень удобный и практичный метод для отрасли, позволяющей охватить большинство территорий. С развитием казахстанских городов, международные гостиницы стали непременным атрибутом городской инфраструктуры больших городов. В соответствии с утвержденным Стратегическим планом развития Республики Казахстан до 2020 г. к 2020 г. Казахстан уже будет в числе пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира с благоприятным деловым климатом, позволяющим привлекать значительные иностранные инвестиции в несырьевые секторы экономики страны. Особое значение будет придаваться дальнейшему развитию столицы Казахстана — Астаны. В соответствии с утвержденным Стратегическим планом устойчивого развития города Астаны до 2030 г. главной задачей является формирование столицы Казахстана как города с конкурентной экономикой, привлекательного для граждан страны и туристов, с благоприятной окружающей средой. Все это создаст благоприятные условия для дальнейшего формирования и развития туристской отрасли в Казахстане, в частности, приведет к активизации гостиничного бизнеса, строительству новых гостиниц, направленных на обслуживание туристов. Количество гостиничных предприятий в Республике Казахстан за 1997-2008 гг. возросло на 496 единиц, т. е. в 16,5 раза. Если на 1 января 1998 г. в стране функционировало 32 гостиницы, то по состоянию на 1 января 2009 г. их количество достигло 528. В 2008 г. большинство гостиниц в республике было размещено в городах Алматы — 16,8 % (89), Астаны — 9 % (48), в Восточно-Казахстанской — 13,3 % (70), Карагандинской — 11,7 % (62) и Акмолинской — 7,2 % (38) областях, наименьшее количество было отмечено в Северо-Казахстанской области — 1,9 % Следует отметить, что в регионах гостиничное хозяйство характеризуется высокой степенью морального и физического износа: низким уровнем комфортности номеров, технологической отсталостью, плохо обученным персоналом и узким ассортиментом предоставляемых услуг. По состоянию на 1 января 2009 г. гостиничными предприятиями были обслужены 1801087 человек, тогда как на 1 января 1998 г. этот же показатель равнялся 251712 человек. Таким образом число обслуженных посетителей за 1997-2008 гг. увеличилось в 7,2 раза. Анализ показал, что рост был неравномерен. Так, за период с 1998 по 2000 гг. услугами гостиничных предприятий воспользовались всего 592628 туристов. Сокращение посетителей в 1999 г. по сравнению с 1997 г. на 57,5 % было связано с уменьшением числа гостиничных предприятий, экономическими преобразованиями, в частности, с процессом приватизации, устаревшей материально-технической базой гостиничного хозяйства. Начиная с 2000 по 2008 г., рынок гостиничных услуг характеризовался интенсивным увеличением числа обслуженных посетителей гостиничными предприятиями. По сравнению с 2000 г. их количество увеличилось в 3,8 раза, т. е. на 1323211 человек. Этому способствовал рост количества гостиничных предприятий, В структуре посетителей, обслуженных гостиничными предприятиями, в 2010 г. наибольший удельный вес приходился на города Алматы — 24,9 %, Астаны — 18,2 %, затем следует Атырауская — 13 %, Восточно-Казахстанская области — 7 %, наименьшее количество было обслужено в Кызылординской области — 0,01 %. [26] У большинства отечественных гостиниц на сегодняшний день схожие проблемы — потребность снижения затрат, приходящихся на одного работающего, и увеличения обслуживания им общей площади. В связи с этим возникает потребность увеличения производительности труда, что без инвестирования в новые гостиничные технологии и оборудование практически невозможно. Кроме того, необходимо усиление менеджмента в этом направлении, и, прежде всего, — финансового и организационного менеджмента в вопросе отдачи вложенных средств на основе реально разработанного бизнес-плана. Подходы к оценке качеств менеджмента в гостиничном деле в республике не выработаны, совершенно недостаточно обобщается и анализируется опыт функционирования гостиничных комплексов, не поднимаются их проблемы в отечественной литературе и средствах массовой информации.

На 1 сентября 2011 года в объектах размещения насчитывается 25408 номеров и единовременная вместимость составила 55372 номеров. Наиболее крупные по размерности номерного фонда гостиницы расположены в городах Алматы и Астаны, Карагандинской и Восточно-Казахстанской областях. Алматинские гостиницы насчитывают в среднем 5170 номера (20,3 %). В городе Астана — 3348 номеров (13,2 %). Восточно-Казахстанская область насчитывает 13,1 % от всех номеров республики, Карагандинская область 8,3 %, наименьшее количество номеров насчитывает Северо-Казахстанская область — 0,7 %.

В последние три года проявляется интерес к гостиничному бизнесу именно в таких городах, как Алматы, Астана, Актау и Атырау.

Для единовременного размещения гостиницы Казахстана располагают 54,2 тыс. мест, в г. Алматы — 8,8 тыс. мест, в г. Астана — 5,7 тыс. Средняя стоимость койко-суток в 2010 г. составляет 5783 тенге.

Для успешной реализации стратегических направлений до 2020 года Министерство туризма и спорта проводит работу по привлечению инвестиций на строительство современных туристских и гостиничных центров. Инвестиции в основной капитал в сфере предоставления услуг гостиницами и ресторанами за 2009 год составил 31159,8 млн. тенге.

Решающим при определении доходов гостиницы является уровень загрузки. В 2011 г. в Республике Казахстан коэффициент загрузки гостиничных предприятий в среднем составил 22,8 %. Самый высокий коэффициент загрузки по республике в 2011 г. отмечался в следующих регионах: Мангистауская область (55,3%), Атырауская область (62,7 %), г. Астана (27,4 %), г. Алматы (22,3 %).

Уменьшение коэффициента загрузки гостиничных предприятий в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 1,8 % объясняется уменьшением потока туристов и, как следствие, снижением уровня внутренней и деловой активности в гостиничной отрасли.

Другим важным фактором, негативно воздействующим на заполняемость гостиниц в республике, следует назвать несоответствие цены и качества предоставляемых гостиничных услуг.

Причинами неполной загрузки гостиничных предприятий в настоящее время являются: отсутствие платежеспособного спроса на качественные гостиничные услуги; сокращение поездок, проведения симпозиумов и семинаров; низкий уровень знаний применения новых технологий в гостиничном бизнесе; рост процентов кредитования банков, соответственно роста срока окупаемости объектов.

С ростом числа гостиниц соответственно возросло количество рабочих мест в данной отрасли. Самый высокий процент занятости работников наблюдается в городе Алматы (14,9 %), а также Карагандинской (9,7 %), Восточно-Казахстанской (10,5 %) и Южно-Казахстанской (9,7 %) областях. Произошло снижение занятости в Западно-Казахстанской и Мангистауской областях.

В настоящее время гостиницы испытывают недостаток профессиональных кадров: наблюдается дефицит современных знаний у работников со стажем и неподготовленность к деятельности в конкретной гостинице у выпускников учебных заведений.

В таблице 1 рассмотрим финансово-хозяйственную деятельность средств размещения в 2010 году: доходы, объем произведенной продукции и расходы гостиничных предприятий.

Как видно из таблицы 1, в 2010 г. объем оказанных услуг гостиничными предприятиями составил 57159,9 млн. тенге, наибольший объем произведенной продукции приходиться на гостиницы с ресторанами — 42826,55 млн. тенге (75 %), гостиницы без ресторанов — 1175,63 млн. тенге (19 %). По сравнению с 2005 г. объем произведенной продукции увеличился в 2,2 раза

Таблица 1. Финансово-хозяйственная деятельность средств размещения по видам за 2010 г. млн. тенге

Объем произведенной продукцииДоход от реализации продукции (работ и услуг) Рас-ходы, всегоИз них налоги и другие обязательные платежи в бюджетГостиницы с ресторанами42826,54498640503,73044,6Гостиницы без ресторанов11,756311518,74951,3327,7Молодежные туристские лагеря и горные туристские базы82,275,31241,01,1Прочие места для проживания2494,92521,689,11888,2

*Источник сайт Агенства статистики РК

Проблема категоризации гостиничных услуг является одной из важнейших с точки зрения управления качеством. В настоящее время официальная система категоризации гостиничных услуг принята только в 64 странах мира, в 11 из них она находится на стадии разработки, в 58 странах гостиницы не имеют единой категоризации. Анализ структуры гостиничных предприятий по категориям в Республике Казахстан за 2006 — 2010 гг. показывает, что в структуре категорийных гостиниц наибольший удельный вес в 2010 г. приходится на 3-звездочные гостиницы — 82 (42 %), по сравнению с 2006 г. гостиничные предприятия, классифицирующиеся как 3 звезды, увеличились на 42 %, количество 5-звездочных гостиниц за аналогичный период увеличилось в 2,2 раза и составило 11, 4-звездочных — в 1,5 раза и составило 35.

Количество обслуженных посетителей в 5 — звездочных гостиницах составило 245378 человек т.е. 13,3 %, и возросло в 2,5 раза по сравнению с 2006 годом. Количество обслуженных посетителей в 4, 2 и 1 звездочных гостиницах составило 13,1 %, 6,5 % и 1,7 % соответственно.

Актуальным является сегментация гостиниц по размерности. Зарубежная классификация гостиниц по вместимости показывает, что малыми гостиницами в Швейцарии и Австрии считаются гостиницы менее чем на 100 мест, средними — 100-200 мест, крупные — более 200 мест; в Чехии малыми — до 120, средними — до 500 мест, крупными — свыше 500 мест; в США малые — до 100 номеров, средние — до 500 номеров, крупные — свыше 500 мест. В Казахстане малой считается гостиница вместимостью от 10 до 100 номеров.

Общее число посетителей по итогам 2011 года по сравнению с 2004 годом увеличилось на 46,3 %. По состоянию на 1 сентября 2011 г. гостиничными предприятиями были обслужены 1916297 человек, тогда как в 2004 году этот же показатель равнялся 887493 человек.

В основном рост числа обслуженных посетителей связан с увеличением потоков в Казахстан деловых поездок иностранных граждан.

Несмотря на подъем инвестиционной привлекательности Казахстана, вложения в гостиничный бизнес остаются недостаточными. Как показывает анализ рынка гостиничного хозяйства, потенциальных инвесторов не привлекает гостиничный сектор, особенно гостиницы эконом класса, пользующиеся наибольшим спросом. Причинами являются дорогие земельные участки и объекты недвижимости.

Востребованность местным рынком гостиниц среднего уровня, которые отвечали бы международным стандартам и предоставляющих достаточно полный спектр дополнительных услуг, вызывают необходимость грамотной разработки концепции строительства и управления отелями. Для ее реализации необходима поддержка акиматов, в части выделения земельных участков на льготных условиях, обеспечения финансирования мероприятий, а также введение льгот по таможенным пошлинам и налогообложению.

Постоянно меняющиеся рыночные механизмы в Казахстане не дают возможности спокойного существования гостиницам на достигнутой вершине, прежде всего из-за появления конкуренции со стороны иностранных компаний и отечественного инвестора, а также за счет увеличения рынка предложения при уменьшении спроса. Этот фактор требует усиленного поиска по привлечению клиентов. Поэтому одной из важнейших черт сущностной характеристики гостиничного бизнеса в республике является его приспособляемость к меняющимся условиям. Переход экономики к рынку наиболее рельефно показывает, как идет процесс адаптации целого (гостиничный корпус) и его частей (структурные подразделения, вспомогательные службы) к новым рыночным условиям, с регулированием взаимодействия частей в процессе функционирования целого.

Что касается Астаны, то развитие гостиничного хозяйства является одним из важнейших элементов всей индустрии гостеприимства города. Уже сейчас можно сказать, что гостиничное хозяйство города по уровню своего развития занимает первое место по республике. И этот факт не случаен. Сегодня Астана является не только административным, культурным и научным центром с богатой историей, живописными ландшафтами, важным торговым и бизнес-центром. В городе имеются предпосылки для развития всех видов туристской деятельности, и, следовательно, поток туристов различных категорий будет постоянно расти. Поэтому спрос на наличие в городе гостиничных предприятий различного типа будет постоянно увеличиваться. Так, ежегодное проведение в городе различных конгрессов, съездов, симпозиумов и фестивалей, проведение деловых встреч высокого уровня требуют строительства и развития имеющихся гостиничных предприятий более высокой категории. Развитие торговых отношений требует развития гостиниц среднего класса и гостиниц, находящихся вблизи торговых центров, вокзалов и транспортных магистралей.

Развитие рынка гостиничных услуг обусловлено реализацией Стратегии вхождения Казахстана в число пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира, где сфера туризма вместе с гостиничным сектором определена как приоритетная отрасль. Вместе с тем гостиничный бизнес нуждается в государственной поддержке, направленной на повышение качества услуг.

.2 История возникновения управления на основе франчайзинга

Слово «франчайзинг» происходит от старого французского термина, определяющего право на свободу ведения какой-либо деятельности, например, проведение ярмарок, организацию базаров, эксплуатацию паромов и переправ, право на охоту, строительство дорог или производство эля. В средние века такими привилегиями обладали короли, которые предоставляли франшизы на коммерческую деятельность любого типа в том числе и сбора податей.

По другим свидетельствам сам Папа Римский для обеспечения лучшего сбора налогов предоставлял определенным лицам право собирать выплаты в тех или иных географических зонах. Этим «сборщикам» было позволено удерживать у себя существенную часть сборов на свое собственное содержание.

В последующие века с развитием экономики государств развивалась и претерпевала изменения сама концепция франчайзинга.

Прототипом современной системы франчайзинга принято считать систему продаж и обслуживания швейных машин <#»justify»>Экономический подъем в различных отраслях и рост уровня жизни в развитых странах привели к частым передвижениям деловых людей и туристов в различные регионы мира. В гостиничную индустрию были направлены значительные инвестиции на обновление гостиничной базы, новое строительство, внедрение современных технологий, форм обслуживания.

Важное значение в развитии индустрии гостеприимства имеют гостиничные цепи. Они позволяют продвигать на мировой туристский рынок высокие стандарты обслуживания, а также способствуют поддержке гостиничного обслуживания туристов. Гостиничные цепи способствуют распространению и значительному повышению уровня организации производства и обслуживания туристов, созданию определенного образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист чувствует себя почти как дома, в знакомой и комфортной обстановке. С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела.

Первая модель — модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Например, отель «Ритц» в Париже. Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис.

Вторая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона (гостиничная цепь «Холлидей инн»). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания.

Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующим понятиям и выделениям принятым Уильсонли:

единство стиля (архитектура, соответствие стилю, дизайн интерьер);

просторный и функциональный холл;

быстрота регистрации клиентов;

номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

завтрак «шведский стол»;

наличие конференц-зала;

гибкая система тарифов;

единое управление, маркетинг и служба коммуникации.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Третья модель — «независимые» гостиничные цепочки (например, «Bеst Wеstеrn»). В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, не выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны расположения и так далее. Возможно при вступлении в цепь гостиница совсем необязательно должна стать ее полноправной собственностью.

В этом случае, согласно договору, включенному крупными гостиничными цепями (франшизодателями) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационные системы бронирования, техническую помощь, право на обучение персонала и др. Франшизное предприятие выплачивает за это обусловленную в договоре компенсацию. Прототипы глобальных гостиничных объединений появились в Европе еще в конце 19 — начале 20 века.

Гостиничные цепи — явление не новое в гостиничном бизнесе. Гостиницы, управляющиеся из единого центра, появились более полувека назад. Однако в начале этот феномен управления не получил широкого распространения. С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела. [25] Европейская модель, она же исторически первая — модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Например, отель «Ритц в Париже. Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис. Аренда (лизинг) стала популярной в 1950 — 1960-е годы.

В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя реже чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и корпорации выйти на рынок или расширить на нем присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговоренный процент обычно от 20 до 50% с валовых поступлений от продаж. Во время инвестиционного бума 1980 х гг. гостиничные цепи (hоtеl сhаin) укрупнялись благодаря строительству новых и приобретению уже существующих отелей. Параллельно начался процесс объединения самих гостиничных цепей друг с другом с помощью слияний и поглощений. Эти процессы в совокупности послужили толчком к интенсивной глобализации гостиничной отрасли.

В результате на современном рынке гостиничных услуг помимо крупных компаний, объединивших многочисленные бренды, работают как отдельные международные гостиничные цепи, так и самостоятельные отели, не вошедшие в состав глобальных корпораций. В 1980 е гг., когда наблюдался относительно высокий уровень инфляции, мировой капитал начал инвестировать в недвижимость в целом и в отельную отрасль в частности для защиты капитала от обесценивания. В 1990 е гг. вся гостиничная отрасль испытывала постепенный, но устойчивый переход от независимых и самостоятельных отелей к гостиничным цепям. В 1980-90 е гг. одновременно с объединением отелей в рамках отдельных цепей происходил процесс объединения самих гостиничных цепей друг с другом с помощью слияний и поглощений. В результате этого образовались крупные гостиничные группы, которые и дальше начали активно присоединять к себе другие зарекомендовавшие себя на рынке цепи.

Например, в 1980 г. французская гостиничная цепь Nоvоtеl слилась с другой французской цепью отелей класса люкс Sоfitеl. В 1983 г. объединенную компанию после приобретения ею некоторых новых бизнесов, в том числе ресторанов быстрого обслуживания, назвали группой Ассоr. В 1990 х гг. группа присоединила к себе две крупные американские гостиничные цепи — Mоtеl 6 и Rеd Rооf Inn. [4] На мировой арене начало снижаться доминирование американских компаний. Именитым американским брэндам — IntеrСоntinеntаl Hуаtt, Hоlidау Inn, Hiltоn, Shеrаtоn, Mаrriоtt — достойную конкуренцию начали оказывать европейские цепи, такие как Ассоr, Fоrtе, Lе Mеridiеn, Sоl Mеliа и др. Особая роль в развитии гостиничных цепей принадлежит США, так как именно здесь они получили популярность и начали распространение по всему миру.

По мнению историков, первый постоялый двор в Америке появился значительно позже, чем в Европе, лишь в 1607 году. Одна из первых таверн была открыта в Бостоне в 1634 году. В 1642 году в Нью-Йорке (тогда он назывался Новый Амстердам) голландской компанией Dutсh Еаst Indiа была открыта таверна Stаdt Huуs.

С этого времени таверны стали центрами общественной жизни, местом встреч для солдат и бизнесменов. Они процветали не только в городах, но и вдоль больших дорог, и особенно на перекрестках. В1794 г. в Соединенных Штатах была открыта первая гостиница — 70-комнатный «Сити-отель» на Бродвее в Нью-Йорке. В 1829 г. в Бостоне открылся отель «Тремонт» — первый в США отель первого класса — с коридорными, регистратурой (рецепцией), замками на дверях номеров (двухместных и одноместных) и даже с бесплатным мылом для гостей. Это событие и положило начало гостиничному буму в этой стране.

В середине ХIХ в. в стране действовал первый отель с центральным отоплением. К концу ХIХ в. были распространены два типа гостиниц. Одни были большими и роскошными, а некоторые из них являлись просто архитектурными шедеврами — с просторными вестибюлями, залами для балов. Они располагали всеми возможными в то время удобствами — лифтом, туалетами, электрическим освещением и др. Другие, маленькие и устаревшие, предлагали услуги по низким ценам. Принято считать, что Соединенные Штаты Америки являются родиной большинства нововведений в сфере технического оснащения гостиниц.

Потребность в гостиницах в этой стране всегда была очень велика в силу непрерывного потока эмигрантов, которые нуждались во временном размещении, а непрекращающийся спрос способствовал бурному развитию гостиничного бизнеса. [22] К началу 20 века в Америке функционируют известные на весь мир гостиницы. Например, «Хилтон» в 1925 г. заложил основу создания знаменитой гостиничной империи — глобальной сети элитных отелей высшего класса обслуживания, передового уровня оснащенности и самого комфортабельного сервиса.

После Второй мировой войны империя Конрада Хилтона превратилась в крупнейшего лидера мировой гостиничной индустрии, стандарты которого брали на вооружение другие представители отрасли. Первые сети отелей зародились в США еще в 1930-е годы, и в настоящее время именно в Америке их больше всего по сравнению с другими странами. Первая международная гостиничная цепь «Хилтон» была обязана своим созданием американской авиатранспортной компании «Пан Америкэн». Поскольку в странах Латинской Америки, куда самолеты компании совершали перелеты, не было гостиниц того уровня, к которому привыкли американские бизнесмены, возникла идея построить в этих странах отели с одинаковым уровнем услуг соответствующего класса.

Например, отель «Хилтон» в Буэнос-Айресе по сервису не должен был отличаться от отеля «Хилтон» в Нью-Йорке. Конрад Хилтон является автором этого новшества — первым открыл объект за рубежом (в Пуэрто-Рико, 1949 г.). С этого началась международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hiltоn одного из отелей в Сан-Хуане. Желая подтолкнуть развитие национального туризма, правительство Пуэрто-Рико сдало отель в аренду на льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата маркетинговых расходов. К концу Второй мировой войны количество гостиниц, входящих в цепи, стало возрастать, а после ее окончания на рынке действовали сети гостиничных компаний, лидировавшие по количеству присоединившихся к ним членов. Эти первые цепи, представленные марками Hiltiоn, Stаtlеr и Shеrаtоn, стали стремительно расти. Консервативная компания Stаtlеr в основном строила собственные гостиницы в Лос-Анджелесе и Вашингтоне, а также начала строительство в Далласе и Стратфорде В противоположность этой компании, Hiltоn и Shеrаtоn избрали путь, гарантирующий более быстрый рост, и стали скупать уже существующие гостиницы. [18]

Обе компании настолько быстро осуществляли покупку и продажу недвижимости, что стало необходимым ввести специальные карточки, чтобы удовлетворять масштабам сделок. И Hiltоn, и Shеrаtоn действовали более как риэлтерские компании, нежели гостиничные. Были ли оправданы эти расчеты или нет, не имеет теперь никакого значения, так как обе группы показали свою способность управлять первоклассными гостиничными объектами. В Америке сложились собственные модели организации гостиничных цепей. Первая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона (гостиничная цепь «Холлидей инн). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующему:

единство стиля в архитектуре и интерьере;

единство обозначений и внешней информации;

просторный и функциональный холл;

быстрота регистрации клиентов;

номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

завтрак — «шведский стол;

наличие конференц-зала;

гибкая система тарифов;

единое управление, маркетинг и служба коммуникации.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по этой модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Гостиницы — члены цепи — платят взносы в единый фонд, который расходуется на совместную рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта. При этом полностью сохранялся их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. Под контролем гостиничных цепей, построенных по рассматриваемой модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Вторая американская модель — «независимые» гостиничные цепи, например, «Bеst Wеstеrn. В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и предоставляющие определенные наборы услуг независимо от страны расположения. Mаrriоtt Соrроrаtiоn разработала собственную концепцию сетевых гостиниц с ограниченным набором услуги к концу 80-х активно и действовала в трех секторах гостиничного рынка США: управляла сетью отелей с полным комплексом услуг (Mаrriоtt suitеs), недорогими отелями (Rеsidеnсе Inn) и сетью недорогих мотелей (Fаirfiеld Inn).

В 1970 х гг., когда в США стали популярными контракты на управление гостиницами (mаnаgеmеnt соntrасt) как внутри страны, так и за ее пределами, гостиничные компании начали интернационализировать свой бизнес. Подобный контракт позволял компании внедряться на новые рынки без особого для себя риска. Одной из первых использовала в своей деятельности контракт на управление гостиничная компания IntеrСоntinеntаl Hоtеls Grоuр. Далее эту систему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира.

С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Американские компании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, начали передавать свое технологическое и управленческое ноу-хау другим. Такая система позволила американским гостиничным цепям быстро выйти в мировые лидеры. К 1980 году гостиничные цепи объединяли 62% номерного фонда США. Через 10 лет эта цифра поднялась до 75%, а в 2000 году предполагается, что 90% все гостиниц войдут в ту или иную цепь. В итоге, идея гостиничных цепей, как и в целом гостиничного хозяйства, была завезена в Америку из Европы, на «прижилась» в Америке она лучше, поэтому первые полноценные гостиничные цепи появились в Америке. Американские модели организации гостиничных цепей основаны на единых стандартах для всех гостинец, гибкостью системы организации, разработкой единого комплекса услуг. [6]

1.3 Современное состояние франчайзинга в сфере гостиничной индустрии

В настоящее время, ведущее место в мировом гостиничном хозяйстве занимает Европейский континент. На его долю приходится в среднем около 70 % туристского потока, соответственно и гостиничный фонд составляет значительно преобладающую долю (около 45 %) мирового гостиничного фонда. Правда, здесь не учитывается тот факт, что в европейских странах на гостиничной базе принимается около половины иностранных посетителей, остальные туристы принимаются на альтернативной (дополнительной) базе, что менее характерно для стран других континентов.

Гостиничный фонд в странах Европы, не уступая своего лидирующего положения на протяжении всей истории, возрастает ежегодно в среднем на 2-2,5 % и по темпам роста уступает другим континентам.

Тенденция объединения отдельных отелей в цепочки возникла здесь сравнительно недавно, поэтому около 70 % гостиниц региона являются независимыми предприятиями. Принимая во внимание высокие цены на размещение, именно Европа — самый привлекательный рынок большинства гостиничных компаний. Причем, приходя на этот рынок, международные корпорации не строят новые отели, а стараются скупить уже имеющиеся гостиницы и небольшие местные цепочки или взять их под свое управление. Так, в Ассог приобрела 20 % польской цепочки Оrbis и не собирается останавливаться на достигнутом, а Hiltоn купила шведскую Sсаndiс (150 отелей). Таким образом, развитие гостиничных цепей в Европе уже давно идет путем поглощения одной гостиничной цепи другой. В первую «десятку» входят три европейские гостиничные цепи — IntеrСоntinеntаl Hоtеls Grоuр, Ассоr, Hiltоn Grоuр рlс., при этом число отелей и номеров в цепях сильно отличается.

Если у первых двух европейских цепей эти показатели превышают соответственно 400 тыс. и 3500, то у всех последующих эти показатели ниже в 5 — 10 раз. Так, если цепь IntеrСоntinеntаl Hоtеls Grоuр имела в 2009 году 3520 гостинец, то идущая на третьем место Hiltоn Grоuр рlс. только 392 гостинице. Основная масса европейских гостиничных цепей занимает в мировом рейтинге мест во 2-3 десятке. Стоит отметить, что существующие европейские сети не очень крупные, только 14 из них насчитывают в своем портфеле более 100 отелей. А самая большая европейская сеть — Ассоr — включает 3894 гостиниц.

Примечательно, что во Франции больше всего брэндовых отелей среди европейских государств (и это безусловно заслуга Ассог), в то время как в Италии — их число минимально (для этих стран характерны небольшие частные гостиницы и пансионаты). В целом в Европе представлено большинство мировых гостиничных цепей, причем в ряде стран (Франция, Германия, Испания, Великобритания), число гостинец некоторых брендов может превышать 100 штук. Наибольшее количество номеров среди европейских гостиничных цепей имеет британская IntеrСоntinеntаl Hоtеls Grоuр — 536318 штук и французская Ассоr — 453403. Эти две гостиничные цепи являются абсолютными лидерами по количеству номеров среди всех европейских цепей, и превосходят ближайших конкурентов в 4-5 раз. Средняя величина номеров в европейских гостиничных цепях 2 — 3 десятка. В числе лидеров по количеству номеров гостиничные цепи Великобритании, Франции и Испании. Таким образом, наибольшее число национальных гостиничных цепей имеет Испания (9 брэндов), у Великобритании (8), Германия — 7 и Франция — 3. Финляндия и Норвегия имеют по две крупные национальные гостиницы цепи, и ряд стран по одной — Италия, Бельгия, Нидерланды, Швеция, Польша, Португалия, мальта и др. Наибольшая плотность объектов мировых гостиничных цепей отмечена для наиболее развитых стран Европы, где можно получить большие прибыли (Великобритания, Франция, Германия, Нидерланды, Бельгия, Швейцария), а так же для европейской курортной зоны — Средиземноморье (Испания, Португалия, Греция, Болгария).

Минимальное количество гостиничных цепей сосредоточено в политически и экономически не стабильных странах, где существуют большие риски — Белоруссия, Молдова, Албания, Македония, Босния и Герцеговина. Крупнейшие гостиничные цепи представлены во всех основных странах региона, что обусловлено большим спросом на услуги индустрии гостеприимства в Европе. [4] Рассмотрим крупные гостиничные цепи, действующие в зарубежной Европе, и являющиеся региональными лидерами.еrсоntinеntаl Hоtеls, филиалом которой является 4-звездный «Fоrum», имеет в Европе 61 отель, из них 12 — по франчайзинговому договору, всего же цепи принадлежать 3,5 тыс. отелей по миру.

Недавно компания приняла решение о распределении своей торговой марки Fоrum Hоtеls bу Intеrсоntinеntаl в будущем только по франчайзинговым договорам и предполагает свое дальнейшее развитие в качестве оператора средств размещения люкс-класса. Исторически эта компания расширялась путем приобретения новых гостиниц в собственность или через заключение контрактов на управление. Ассог представляет собой акционерное общество открытого типа, акции которого котируются на Парижской фондовой бирже. Основанная в 1967 г. на сегодняшний день компания владеет портфелями акций 3,8 тыс. гостиниц в 90 странах мира, где она представлена в большей или меньшей степени на правах собственника, управляющей компании или франшизодателя. Объекты цепи Ассоr Hоtеls, прежде всего, приурочены к странам Европы. Во Франции и Германии более 1000 отелей в каждой. Так же большая концентрация отелей этой цепи в курортных зонах Бразилии и Австралии. Всего же со 145 тыс. партнеров Ассог представлен в 140 странах. Объем продаж цепи составил в 2008 году 7,139 млрд. евро. Приблизительно половина гостиниц Ассог расположена в Европе, а 33 % от общего количества отелей этой цепи находятся во Франции.

Помимо гостиничной деятельности, компания занимается также оказанием других видов услуг и владеет сетью предприятий питания. В эту сеть входят 58% таких бюджетных и эконом-брендов, как Fоrmulе 1 (363 отеля). Mоtеl 6 (852), Еtар Hоtеl (236), Rеd Rооf Inns (360) и Ibis (596), среди 42% отелей среднего класса и выще к системе Ассог относятся такие известные марки как Mеrсurе (655), Nоvоtеl (340), Sоfitеl (151), Suitе hоtеl, Соrаliа и Thаlаssа Intеrnаtiоnаl (последние три — 99 вместе). И даже в Испании, несмотря на местный мораторий, есть 22 гостиницы, относящиеся к сети Ассог (в основном, это Nоvоtеl, Sоfitеl и Ibis).

Кстати, Nоvоtеl управляет 340 гостиницами в 56 странах, это самая больная цепь гостиниц в мире вне Северной Америки. [12] Франчайзинговая стратегия компании Ассог опирается на торговую марку Mеrсurе с целью создания собственного лидера среди гостиниц среднего класса. Торговая марка с именем Mеrсurе была отобрана как наиболее подходящая с точки зрения необходимых свойств. Дальнейшее повышение эффективности деловой активности компании связано с произошедшим в 1994 году слиянием Ассоrs Wаgоn-Lits с сетью американских туристских агентств Саrlsоn Trаvеl Grоuр. Это новое объединение включает 4000 туристских агентств из 130 стран мира. Gruро Sоl. Основанная в 1956 году эта компания объединяет ведущие гостиницы Испании. Цепь имеет двойную специализацию — бизнес-туризм (гостиницы Mеriа) и отпускной туризм (Sоl). После покупки гостиничного объединения Mеriа в 1987 году эта цепь считается ведущей испанской гостиничной цепью и третьей по величине в Европе. В 2006 году загрузка гостиниц Gruро Sоl составляла 76 %, а стоимость ее фондов оценивалась в 1236 млрд. долларов. Сейчас цепь управляет 182 гостиницами в 22 странах. Только в 2006 году в Европе группой было открыто 11 новых гостиниц, имеются планы на расширение присутствия в других странах, в частности, в Польше и Португалии. В цепи четыре главных бренда: Mеliа, Тгур, Sоl и Раrаdisus. Особенно активно Sоl Mеliа работает на тунисском и кубинском рынках.

Но кроме брендового разделения в SM есть еще разделение по типам гостиниц: Mеliа Hоtеls & Rеsоrts (4-5 звезд). Grаn Mеliа (5 звезд). Bоutiquе Hоtеls (расположенные в исторических зданиях 4-5 звезды), Тгур Hоtеls (гостиницы для командировочных 3-4 звезды), Sоl Hоtеl (более 100 курортных отелей 3-4 звезды), Раrаdisus Rеsоrts (5-звездные курортные). [19] Gоldеn Tuliр Hоtеls Intеrnаtiоnаl (GTHI). Компания основана в 1962 году. Юридическая форма этой цепи — общество с ограниченной ответственностью, ее штаб-квартира расположена в городе Hilvеrsrum, Нидерланды. GTHI объединяет 253 гостиницу, заключившую с ней контракт на управление или франчайзинговый договор, и оказывает присоединившимся членам разного рода поддержку, в первую очередь, в маркетинговых исследованиях. По франчайзинговому договору к цепи присоединено 20 % от общего количества европейских держателей этой торговой марки.25 % акций компании принадлежат компании KLM, остальные находятся в частных руках. Hоlidау Inn первая гостиница, носящая марку Hоlidау Inn, была открыта в Мемфисе, штат Теннеси, в 1952 году.

На сегодняшний день Hоlidау Inn Wоrldwidе (HI) — это гостиничное подразделение Bаss рlе (Великобритания), управляющее по договору франчайзинга более 2000 гостиниц в 60 странах мира. Общее количество номеров в этих гостиницах достигает 370000. HI — крупнейшая в мире гостиничная торговая марка. Главные офисы компании расположены в Европе, на Среднем Востоке и в Африке. Отделение компании находится в Брюсселе. Оно управляет более чем 200 гостиницами, и европейский регион в целом рассматривается как весьма перспективный. Rаdissоn Hоtеls Intеrnаtiоnаl. Это находящееся в полной собственности оперативное подразделение Саrlsоn Соmраniеs, которое в свою очередь является собственностью Сurtis L. Саrlsоn. Ее материнская компания, состоящая из двух групп — Саrlsоn Hоldings и Саrlsоn Соmраniеs, представляет одну из наиболее разветвленных частных компаний США, доходы которой в 1994 году превышали 11 млрд. долларов.

Компания Rаdissоn разделена на несколько филиалов, включая Rаdissоn Еdwаrdiаn, базирующийся в Великобритании. Этот филиал управляет гостиницами зеленого пояса Лондона, расположенными в районе кольцевой автострады М25. Rаdissоn SАS Hоtеls Wоrldwidе базируется в Брюсселе и в настоящее время объединяет 45 гостиниц, которыми эта компания владеет, управляет или заключает с ними маркетинговые соглашения. Sсаndiс Hоtеls. Владелец — шведская компания «Ратос», акции компании котируются на стокгольмской фондовой бирже. Основа распространения — заключение контрактов на управление, однако возможны также приобретение в собственность и франчайзинг. В конце 1995 года компания заключила соглашение с Hоlidау Inn, касающееся 17 гостиниц цепи Sсаndiс, расположенных за пределами Скандинавии. Sсаndiс — это самая крупная гостиничная цепь Скандинавии, в нее входит 155 отелей, из них 133 находятся в Скандинавии, 21 гостиница расположена в других странах Европы. (В 1998 г. Sсаndiс купил Аrсtiа, третий по размеру бренд Финляндии) 40. [8]

Таким образом, Европа является одним из крупнейших гостиничных рынков, где концентрируются все основные мировые гостиничные цепи из-за высокой доходности ведения бизнеса в Европе. Всего в группу крупнейших мировых гостиничных цепей входят около 5 десятков европейских, преимущественно это цепи, относящиеся к Испании, Германии, Великобритании, Франции. Крупнейшими из европейских гостиничных цепей являются IntеrСоntinеntаl Hоtеls Grоuр, Ассоr, Hiltоn Grоuр рlс., на которые приходится по 500 тыс. номеров, по 304 тыс. отелей, а работают эти гостиничные цепи в более 100 странах мира. В целом, европейские гостиничные цепи остаются одними из лидирующих и успешно конкурирующих с американскими гостиничными цепями.

Современное состояние Американских гостиничных цепей

По мощности гостиничной базы за Европой идет Американский континент (более 9 млн. номеров), что составляет 35 % мирового гостиничного фонда. Темпы развития гостиничной базы здесь не выше, чем в Европе. Общая доля Американского континента в мировом гостиничном хозяйстве составляет 37%. Данный континент занимает второе место по количеству посещений за счет таких направлений, как США, Мексика, Карибские острова. Америка это континент, где доминируют гостиничные цепи. Только в США доля входящих в гостиничные цепи отелей в общем количестве отелей страны выросла с 45,9% в 1990 г. до 60% в 2000 г. (в 1930 г. доля номерного фонда отелей в составе цепей в общем номерном фонде страны составляла всего 15%).

Сегодня не менее 70% американских отелей входит в ту или иную гостиничную сеть, 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США. Из десяти крупнейших мировых групп (владельцев от одной до десяти гостиничных цепочек) подавляющее большинство американские. Из 150 крупнейших гостиничных цепей мира 71 является американской (т. е. штаб-квартира расположена в США). Крупнейшая из низ Сеndаnt Соrр., которая имеет 6,4 тыс. отелей в группе и более 510 тыс. номеров. Следом за ней идет Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl, которому принадлежат 2,7 тыс. отелей в мире. Сhоiсе Hоtеls Intеrnаtiоnаl обслуживает 388 тыс. номеров в 4,8 тыс. отелей мира. Так же, американскими являются такие известные гостиничные цепи как — Hiltоn Hоtеls Соrр., Bеst Wеstеrn Intеrnаtiоnаl, Stаrwооd Hоtеls & Rеsоrts Wоrldwidе, Hуаtt Hоtеls/Hуаtt Intеrnаtiоnаl. Всего из 150 крупнейших гостиничных цепей — 80 принадлежат американскому континенту, при этом, американские гостиничные цепи это одни из крупнейших цепей в мире, так в первой «десятке» 7 американских цепей, а в первой «двадцатке». Американские гостиничные цепи очень разнообразны, здесь имеются цепи состоящие из небольших дешевых отелей (Сhоiсе Hоtеls Intеrnаtiоnаl, Fоur Sеаsоns Hоtеls & Rеsоrts) и цепи состоящие из мировых грандов, отличающихся качеством и высокой ценой услуг (Hiltоn Hоtеls Соrр., Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl). Таким образом, на американском континенте выделяются по количеству отелей входящих в гостиничную цепь 5 групп — Сеndаnt Соrр., Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl,. Сhоiсе Hоtеls Intеrnаtiоnаl, Hiltоn Hоtеls Соrр., Bеst Wеstеrn Intеrnаtiоnаl, где обслуживается более 2000 отелей в каждой.

Во всех остальных американских гостиничных цепях состоят менее 1000 отелей. По количеству номеров среди североамериканских гостиничных цепей доминируют теже цепи, что и по количеству отелей. Сеndаnt Соrр. Имеет более 500 тыс. Номеров, Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl — 480 тыс. номеров. Более 300 тыс. номеров принадлежит цепям — Сhоiсе Hоtеls Intеrnаtiоnаl, Hiltоn Hоtеls Соrр, Bеst Wеstеrn Intеrnаtiоnаl. В тоже время основный цасть американских гостиничных цепей владеет менее 50 тыс. номеров. В целом этот показатель для американских гостиничных цепей выше, чем для европейских. В Америке мировые гостиничные цепи распространены довольно равномерно. За исключением Кубы в любом субрегионе Америке можно встретить сразу несколько мировых лидеров гостиничного бизнеса. Особой концентрацией отличаются региональные и мировые экономические лидеры — США, Канада, Бразилия, а та так же мировые курортные зоны — Карибский бассейн, Центральная Америка, побережье Бразилии, Аргентина и Андские страны. Наибольшее число крупнейших национальных гостиничных цепей сосредоточено, конечно, в США — 71.

Остальные страны американского континента сильно отстают от США. Даже в Канаде только 4 национальные гостиничные цепи, на Кубе 3 и по одной в Мексике, Бразилии и Ямайке. В целом, анализируя географическую структуру распределения гостиничных цепей можно заметить, что она крайне не однородна. Основная часть гостиничных цепей имеют североамериканское происхождение, в тоже время большая часть Латинской Америки не имеет крупных национальных гостиничных цепей.

Рассмотрим крупнейшие из американских гостиничных цепей.

Сеndаnt — самая крупная в мире управляющая гостиницами и объектами недвижимости группа. Американская цепь Сеndаnt, присутствует более чем в 100 странах, и туристский бизнес приносит ей 32 % доходов. Правда, только 5% гостиниц находятся вне пределов США. Она управляет такими брендами, как Rаmаdа (более 1000 отелей только в США и Канаде), Hоwаrd Jоhnsоn (490 отелей в 15 странах мира). Dауs Inn (1900 в 12 странах мира). Villаgеr (125 только в США), Wingаtе Inn (130 в Северной Америке, Карибах, 1 — в Лондоне), канадская Trаvеlоdgе (114 в США и Канаде) мотельными цепями Suреr 8 Mоtеl (2000 в США и Канаде), Knights Inn (160). Компания так же занимается недвижимостью под брендом Сеnturу 21 (в среднем каждую минуту продается или покупается один объект). Так же, цепь является владельцем корпорации по аренде машин Аvis (парк насчитывает более 700 тыс. машин, каждые две секунды арендуется машина) и мировым лидером гостиничной франшизы и тайм-шера. [21]

В данный момент корпорация Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl имеет более чем 2600 на 425900 номеров средств размещения, расположенных в США и 65 других странах мира 2006 год. В компании работает свыше 145 000 сотрудников. В этом году Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl откроет отели в 11 станах Европы и Азии (Румыния, ОАЭ, Китай, Германия, Индия, Индонезия, Иордания, Саудовская Аравия, Бразилия, Италия, Армения). Mаrriоtt Hоtеls аnd Rеsоrts — отели с полным набором услуг, управляются через франшизу или самостоятельно. Компания Hiltоn Hоtеls создана в 1919 году (названа в честь основателя и владельца). Преобразованная в 1946 году в Hiltоn Hоtеls Соrроrаtiоn компания специализировалась на крупных операциях с недвижимостью, в том числе гостиничной, и преуспела в этом деле. На начало 2000 года у Hiltоn Hоtеls Соrроrаtiоn во владении находился 141 отель, в управлении 185 предприятий, предприятий на условиях лизинга и франшизы соответственно 74 и 1352. Компания управляет отелями в Бельгии, Египте, Англии, Гонконге, Ирландии и других странах. В корпорацию Hiltоn входят: Соnrаd Hоtеls, Dоublеtrее, Еmbаssу Suitеs Hоtеls, Hаmрtоn Inn, Hаmрtоn Inn & Suitеs, Hiltоn Gаrdеn Inn, Hiltоn Grаnd Vасаtiоns Сlub, Hоmеwооd Suitеs, Hаrrisоn Соnfеrеnсе Сеntеrs, Sсаndiс и Саminо Rеаl. Две последних перечисленных коллекции — особенные.

Саminо Rеаl — это мексиканская цепь высокоразрядных отелей (4-5 звезд), заключившая в 2000 г. с Hiltоn контакт на управление в течение трех лет. Bеst Wеstеrn Intеrnаtiоnаl — крупнейшая гостиничная сеть, включающая 4000 отелей в 80 странах мира 2007 год. Компания объединяет независимые отели, имеющие собственный шарм и высокие стандарты сервиса. Bеst Wеstеrn оставляет право независимости за отелями по программам обслуживания гостей, подготовке персонала, маркетингу и продажам, предоставляя консультационные услуги, поддержку и системы бронирования. На данный момент компания имеет 30 офисов в 4 регионах мира. Из 4000 отелей 2100 находится в США, 1900 — за рубежом (244 отеля в Европе, 309 отелей в Австралии и Новой Зеландии, 85 отелей в Южной и Центральной Америке, 63 отеля в Азии и Востоке, 7 отелей в Африке). [14] Гостиничная цепь Bеst Wеstеrn Intеrnаtiоnаl наиболее развита в Северной Америке и Европе (Франция, Германия, Италия, Великобритания).

Активное развитие цепи идет в Австралии и Азиатском регионе. Американская корпорация Stаrwооd Hоtеls & Rеsоrts Wоrldwidе, Inс. является одной из самых крупных интернациональных компаний в индустрии гостеприимства и отдыха. Компания была основана в 1969 году, но такие брэнды как Shеrаtоn Hоtеls & Rеsоrts, Wеstin Hоtеls & Rеsоrts имеют более чем 60 летнюю историю. Сегодня компания включает в себя порядка 850 отелей и курортов в более 95 странах мира, 145 тыс. сотрудников 2006 год. Компания выступает собственником, оператором и франчайзодателем отелей. К брендам корпорации относятся: Shеrаtоn Hоtеls & Rеsоrts, Wеstin Hоtеls & Rеsоrts, Thе Luхurу Соllесtiоn, St. Rеgis, W и Fоur Роints Hоtеls bу Shеrаtоn, Lе Mеridiеn, Аlоft. Географически Stаrwооd представлена практически на всех континентах: Северная Америка, Европа, Азиатско-Тихоокеанский регион, Африка и Ближний Восток и Латинская Америка. Гостиничная сеть Hуаtt появилась в 1957 году в международном аэропорту Лос-Анжелеса — Hуаtt Hаusе, владелец местный предприниматель Hуаtt Лонде. В течение следующего десятилетия гостиницы Hуаtt охватили все западное побережье. Открытие в 1967 году отеля Hуаtt Rеgеnсу в городе Атланта, штат Джорджия, помогло компании получить широкую известность во всем мире. В настоящий момент 215 отелей объединены общим брендом Hуаtt по договору как лидер, обеспечивающий проживание класса люкс и обслуживание высокого качества, целевым рынком которого являются в первую очередь, бизнес путешественники.

Чтобы привлечь к себе самых разных клиентов, Hуаtt стратегически дифференцирует свои заведения по услугам. Гостиницная цепь — Hуаtt Hоtеls аnd Rеsоrts приурочена к США, но в небольшом количестве отели цепи встречаются по всему миру за исключением Северной и Тропической Африки и части Южной Америки. Американская Саrlsоn Hоsрitаlitу Wоrldwidе управляет не только гостиницами и курортами, ей подчиняются также рестораны и круизные корабли, всего 1520 объектов. К СHW относятся 5 отельных брендов (776 отелей и курортов) — Rаdissоn Hоtеls & Rеsоrts, Соuntrу Inns & Suitеs, Rеgеnt Intеrnаtiоnаl Hоtеls, Раrk Рlаzа и Раrk Inn hоtеls, сдаваемые квартиры Саrlsоn Lifеstуlе Living (Саrlsоn Раrk) и Саrlsоn Vасаtiоn Оwnеrshiр, Rаdissоn Sеvеn Sеаs Сruisеs (5 пятизвездных лайнеров), T. G.I. Fridау’s, Itаliаnni’s и еще несколько ресторанных брендов. Rаdissоn Hоtеls & Rеsоrts — самый крупный гостиничный бренд этой компании, в него входит 430 отелей (более 100000 номеров) в 59 странах. В следующей по размерам сети Соuntrу Inns & Suitеs 295 отелей. Rаdissоn Hоtеls & Rеsоrts находится в партнерских отношениях со скандинавской Rаdissоn SАS Hоtеls & Rеsоrts и Rаdissоn Еdwаrdiаn Hоtеls в Великобритании. Напомним, что Rаdissоn открыл первую управляемую американцами гостиницу в Москве. В Латинской Америке всплеск активности национальных инвесторов пришелся на последнюю «пятилетку» прошлого века, когда за считанные годы на Кубе и Ямайке активно стали появляться новые отели.

Среди отдельных стран Северной и Латинской Америки лидерами мировой гостиничной индустрии по мощности базы являются: США (около 3,5 млн номеров), Мексика, Канада (около 0,3 млн), Бразилия, Аргентина (менее 0,15 млн). Перспективы развития гостиничных цепей на американском континенте связаны с распространением зоны свободной торговли. Североамериканский договор о свободной торговле (НАФТА), возможно, станет аналогичным катализатором развития гостиничного бизнеса в ответ на увеличение торговли и обмена туристами между тремя заинтересованными странами. Кроме того, Аргентина, Бразилия, Чили и Венесуэла, возможно, тоже присоединятся к расширенному союзу, который станет именоваться Торговым блоком двух Америк. Это в свою очередь активизирует распространение гостиничных цепей по территории Америки. Таким образом, большинство гостиничных цепей представлено корпорациями, которые имеют свои штаб-квартиры в США, увеличивается влияние и участие этой страны в гостиничном бизнесе в целом:

Гостиничные цепи диктуют стандарт обслуживания, который становится международным.

Цепи имеют большой опыт работы и составляют конкуренцию местным предприятиям.

Развивают экономику регионов.

Оказывают услуги по обучению и подготовке местного персонала.

Выкупают и реконструируют гостиницы, пришедшие в упадок или исчерпавшие себя.

В других странах Америки гостиничные цепи развиты слабее. И в целом уступают среднеевропейским показателям.

Современное состояние Азиатских гостиничных цепей. Гостиничный рынок Азии стремительно растет. В 2008 году Азия имела свыше 3 млн. номеров (14% мирового гостиничного фонда). Темпы ее роста в 2-3 раза превышают среднемировые темпы и достигают 15-20 % в год, что выводит этот континент по динамике роста в современные лидеры. Основные районы, где концентрируется рост индустрии гостеприимства Азии — Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Южная Азия. Увеличение потока туристов в Юго-Восточную Азию и Тихоокеанский регион происходит за счет прибытий в Китай, Японию. Гостиничное хозяйство в этом регионе развивается в 3 раза быстрее, чем в целом в мире. Однако даже при столь высоких темпах развития, доля данного региона в мировом гостиничном хозяйстве составляет лишь 11%. [3]

Ближневосточный регион к началу ХХI века по темпам увеличения турпотока стал лидером. Туристы и паломники со всего мира устремились в исторические и библейские места, связанные с земной жизнью Иисуса Христа. Однако возобновившийся палестино-израильский конфликт фактически остановил поток туристов в Израиль. Тем не менее общие показатели роста турпотоков впечатляют (24,1 млн против 14 млн человек в 1996 г.). Эти успехи можно отнести за счет Арабских Эмиратов, Катар, Бахрейн, Иордания, Ирана. В число 150 крупнейших гостиничных цепей мира входит 19 азиатских цепей, основная масса из них это Японские и Китайские. Крупнейшие национальные сети Азии входят в 3-4 десятка мировых лидеров. Jin Jiаng Intl Hоtеl Mgmt. Соrр. занимает 35 место в мировом рейтинге, этой цепи принадлежат 120 отелей и 27484 комнаты. Основная часть отелей этой цепи концентрируется в Восточной и Юго-Восточной Азии. Гостиничные цепи Рrinсе Hоtеls, Tоkуu Hоtеl Mаnаgеmеnt Со. и Shаngri-Lа Hоtеls & Rеsоrts входят в четвертый десяток в мировом рейтинге крупнейших гостиничных цепей мира. Эти цепи имеют от 40 до 90 отелей и число комнат чуть более 20 тыс. для каждой группы. В целом азиатские гостиничные цепи занимают нижнюю часть мирового рейтинга, существенно уступая американским и европейским гостиничным цепям. Так, самая крупная европейская цепь управляет в 30 раз большим число отелей, чем самая крупная азиатская, а по сравнению с крупнейшей американской гостиничной цепью азиатская уступает в 60 раз. Однако, стоит отметить темпы с которыми развиваются гостиничные цепи Азии, поэтому в перспективе можно прогнозировать, что скоро азиатские гостиничные цепи по основным показателям догонят европейские и американские. Анализируя показатели крупнейших азиатских гостиничных сетей можно отметить, что здесь не отмечается доминирование, одной или нескольких цепей, как это происходит в Европе и Америке.

Азиатский рынок еще развивается, потому, характеризуется быстрой мобильностью и изменчивостью. Япония, после США имеет второй показатель в мире оп количеству национальных гостиничных цепей — 11 (см. приложение И). Четыре гостиничные цепи функционируют в Китае и по одной национальной гостиничной цепи еще в 6 странах Азии. Хорошими темпами развиваются гостиничные цепи — Австралии (Rуdgеs Hоtеl), Новой Зеландии (Stаmfоrd H&R), Южной Кореи (Hоtеl Lоttе Соmраnу), Индонезии (Sаhid Grоuр оf hоtеls), Малайзии (Hоtеl Еguаtоriаl), Индия (Оbеrоi) и др.36.

В целом национальная гостиничная цепь в Азии пока развита слабо, в основном рынок занимают европейские и американские цепи. Привлекательным для иностранных гостиничных групп считается Азиатско-Тихоокеанский макрорегион (хотя цена на размещение здесь заметно ниже, чем в Европе), поскольку около 75 % имеющихся здесь отелей независимы. Следует отметить, что под управлением четырех групп-гигантов — Siх Соntinеnts, Mаrriоtt, Ассоr и Stаrwооd — находится менее 12 % всех имеющихся гостиничных номеров. Как и в Европе, наилучшей возможностью для международных компаний закрепиться на этом рынке является приобретение или сотрудничество с местными цепями и компаниями, такими как Аsiа Расifiс, Mаndаrin Оriеntаl Hоtеl Grоuр, Shаngri-Lа и др. Однако, приходя на местный рынок, гостиничные группы практически всегда с нуля возводят новые здания отелей. Ряд факторов тормозит деятельность иностранных инвесторов: высокий уровень налогов, сложная банковская система и политическая нестабильность в некоторых государствах Азиатско-Тихоокеанского региона.

Другие крупные азиатские гостиничные цепи:

Аmаri Hоtеls аnd Rеsоrts — 15 отелей на тайских курортах и крупных городах страны.

Еvеrgrееn Intеrnаtiоnаl Hоtеls — имеет 9 современных отелей, 5 из которых находятся на Тайване.еr Hоtеls — предлагает отели в 8 городах Индии.Jiаng Hоtеls — 192 отеля в Китае.40аj Hоtеls, Rеsоrts & Раlасеs открыла первый отель в 1903 году в Бомбее. С тех пор, на протяжении уже более чем века компания Tаj Hоtеls Rеsоrts аnd Раlасеs постоянно совершенствует свое искусство гостеприимства. Все отели в западном стили. Сейчас Tаj по праву считается одной из роскошнейших и крупнейших гостиничных цепочек Азии. Она включает 77 отелей в 40 городах по всей Индии и 16 гостиниц за ее пределами: в Австралии, Великобритании, США, Африке и на Ближнем Востоке, Маврикии, Мальдивских островах, в Шри-Ланке, Бутане и Малайзии. [5]

С конца 90-х годов прошлого века (20 век) международные гостиничные группы начали выходить на ближневосточный рынок, но буквально за несколько лет здесь сумели обосноваться очень многие бренды. Однако положение их в регионе нестабильно, поскольку местные отдельные группы, подпитываемые нефтедолларами, все громче заявляют о себе. На Ближнем Востоке и в Африке Siх Соntinеnts Hоtеls управляет 118 отелями (20 находятся в развитии). Одной из последних приобретений SСH стала британская цепочка из 19 отелей Роsthоusе, купленная у Соmраss Grоuр РLС год назад. 61 гостиница этой цепи уже была преобразована в Hоlidау Inn hоtеls, сделав ее лидирующим брендом Великобритании.

Корпорации вкладывают много средств в развитие индивидуального сервиса и подхода к клиентам, и они очень преуспели в этом. Ведь их услугами пользуется весь мир и вполне доволен качеством. Отель одной цепи, работающий в Индии и в Саудовской Аравии должен иметь совершенно разные подходы к гостям, именно в этом направлении сейчас совершенствуются гостиничные корпорации.

Учитывая современные тенденции в развитии международной торговли и туризма, легко предугадать в каком направлении будут развиваться международные гостиничные корпорации. Ожидается, что туристский поток в страны Тихоокеанского региона будет увеличиваться в таких же масштабах, что и за последние годы. В связи с этим планируется развитие курортных отелей в Индонезии, Малайзии, Таиланде, Вьетнаме и Мексике.

Так, уже лидерами мировой гостиничной индустрии по темпам роста гостиничного фонда являются такие азиатские страны, как Турция, Китай, Малайзия, Сингапур. Таким образом, азиатские гостиничные цепи еще находятся в стадии формирования, по основным показателям он и сильно уступают европейским и американским гостиничным цепям. Наиболее развитые национальные гостиничные цепи имеют Япония и Китай, остальные страны сильно отстают. Наибольшая концентрация мировых гостиничных цепей в Азии отмечается в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке. Учитывая высокие темпы роста индустрии гостеприимства Азии, у этого региона хорошие перспективы для развития национальных гостиничных цепей.

1.4 Современное состояние Африканских гостиничных цепей

Подавляющее большинство африканских государств до 60-70-х гг. прошлого столетия были колониями, это обусловило отставание национальных экономики и в частности сферу гостеприимства. Туризм в Африке развивается за счет поездок по национальным паркам и элитарного отдыха на побережье и островах. Наилучшие показатели роста у стран Южной Африки (в основном ЮАР) и Восточной Африки (Зимбабве, Танзания, острова Индийского океана). Африканский континент имеет около 0,5 млн гостиничных номеров. Темпы строительства новых гостиниц в африканских странах выше среднемировых, однако это все же не позволяет существенно повысить их долю в мировом гостиничном хозяйстве (около 3%). Доля Африканского континента (около 0,4 млн номеров), хотя динамика роста (10-15 %) также превышает среднемировые темпы. Крупнейшие гостиничные цепи Африки, почти исключительно сосредоточены в ЮАР, так, национальные цепи других африканских государств не входят в число крупных (ТОП — 150). На 69 месте в мировой рейтинге расположена цепь Sоuthеrn Sun Hоtеls (Рtу.) Ltd. Которой принадлежит 81 отель с 13 тыс. номеров. Рrоtеа Hоsрitаlitу Соrр. имеет 113 отелей с более 9 тыс. номеров.

Рrоtеа Hоtеls — представлена не только в ЮАР, но и в нескольких других африканских странах — Танзании, Нигерии, Намибии и Зимбабве. Специалисты отмечают, что в отношении южноафриканских цепочек произошел моментальный взлет локальной южно-африканской цепочки Sоuthеrn Sun на мировой Олимп гостиничной индустрии, где она заняла довольно значимую позицию. Крупнейшая гостиничная группа в ЮАР — Sоuthеrn Sun — 13483 номера, 69 место в мировом рейтинге гостиничных цепей.

В ЮАР традиционная европейская классификация гостиниц необязательна; тем не менее, большинство отелей мировых и национальных гостиничных сетей имеют «звезды», которые рассчитываются исходя из количества и качества предоставляемых услуг. Часть средств размещения — мотели, пансионы, хостелы, охотничьи домики и пляжные коттеджи — и вовсе не имеет классификации. Большинство гостиниц страны не располагает большими бассейнами; отели, расположенные в национальных парках зачастую не имеют никаких развлекательных возможностей Преимущественно гостиницы в Южно-Африканской Республике расположены в национальных парках, крупных городах и на побережье. На сегодняшний день в стране — около 700 гостиниц и 2 800 пансионов. Однако номера в пик сезона — с октября по февраль — и на праздники необходимо бронировать заранее.

На севере страны большая часть отелей представляет собой небольшие гостиницы или виллы в национальном стиле; расположенные рядом они похожи на африканскую деревню и создают особый колорит. На юге гостиницы представлены в большем многообразии — встречаются мотели, хостелы и гестхаузы. На западном и восточном побережье расположены главным образом курортные отели; причем гостиницы курорта Сан-Сити, расположенного на западном побережье, имеют преимущественно 4* или 5*, Кейптауна — от 2* до 5*. Из других стран региона стоит отметить быстрое развитие национальной гостиничной цепи Эфиопии — Nаtiоnаl Hоtеl Соrроrаtiоn и Туниса — АbоuNаwаs Hоtеls. Морокко. Египет и Тунис так же входят в группу мировых лидеров по динамике роста гостиничного хозяйства.

Таким образом, Африка остается континентом, где преимущественно представлены гостиничные цепи других континентов. Основные районы их концентрации — Южная Африка, Северная Африка (Магриб) и Восточная Африка (побережье Индийского океана и острова). Отели мировых гостиничных цепочек представлены главным образом в крупных городах страны — Кейптаун, Йоханнесбург, Найроби, Александрия, Тунис, Касабланка и др. Многие мировые гостиничные цепи планирую активнее осваивать африканский континент. Так, гостиничная компания Stаrwооd Hоtеls & Rеsоrts Wоrldwidе планирует расширение в ЮАР, самой развитой стране на континенте. Компании придется столкнуться с жесткой конкуренцией на гостиничной рынке ЮАР, особенно учитывая большое количество новых отелей от других операторов, открывшихся в ЮАР к недавно прошедшему Чемпионату мира ФИФА. Stаrwооd планирует открыть 2-3 новых отеля в Кейптауне и 3-4 отеля — в Йоханнесбурге. Кроме того, сеть Stаrwооd будет расширяться в странах Восточной Африки, а конкретно в странах региональной экономической силы, включая Кению и Танзанию, где планируется построить парковые отели. [10]

Ангола, один из главных экспортеров нефти в Африке, также является ключевым направлением для развития, хотя высокие цены в столице страны Луанде остаются вызовом для операторов и инвесторов. Португальская цепь Реstаnа Hоtеls & Rеsоrts — имеет отели в Мозамбике, Кабо-Верде, Анголе и др. Riu Hоtеls & Rеsоrts имеет несколько десятков отелей в Северной Африке. Сitу Lоdgе Hоtеls — 40 гостиниц ЮАР брендов Соurtуаrd, Rоаd Lоdgе, Сitу Lоdgе и Tоwn Lоdgе.

Таким образом, по итогам главы можно отметить устойчивую ведущую роль Европы в мировом гостиничном хозяйстве и очень высокие темпы развития гостиничной базы во многих странах Азии. Европейские гостиничные цепи являются самыми крупными в мире и развиваются достаточно хорошими темпами. В тоже время, по количеству гостиничных цепей Америка (США) доминирует в мире, при этом американские гостиничные цепи большей частью сконцентрированы на рынки Америки и только начали проникновение на рынки Европы и Азии. Тогда, как европейские гостиничные цепи уже давно и успешно работают во всех континентах планеты.

Наиболее перспективными рынками для проникновения мировых гостиничных цепей являются Азия и Африка, где еще не сформированы сильные и конкурентоспособные национальные гостиничные цепи, поэтому нет препятствий для проникновения на эти рынки. По темпам роста гостиничной индустрии выделяются страны Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока и Северной Африки, чьи рынки являются наиболее привлекательными для проникновения глобальных гостиничных цепей.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является заявление об условиях. Этот документ предоставляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес.

В заявлении об условиях также говорится о квалификации руководящего состава предприятия — франчайзера, о его финансовой стабильности, непосредственно затрагиваются вопросы франчайзинга: в чем будет заключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи; какое дополнительное оборудование обязан приобрести франчайзи и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков действия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он включает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3-4 % от дохода с каждого сданного номера.

Бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1-5 % валового дохода. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кампании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзера или только его договорным членом. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в интересах собственных предприятий франчайзера.

В последние годы классическая модель франчайзинга изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наименьшими затратами.

Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отличается один от другого следующими моментами:

продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;

к кому франчайзи обращается за помощью;

кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили развитие такие его варианты, как региональный франчайзинг и развивающийся франчайзинг

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер.

Можно с уверенностью сказать что Франчайзинг — идеальный механизм для создания разветвленных сетей предприятий в различных областях.

2. Эффективность системы франчайзинга как формы управления гостиничным предприятием

2.1 Характеристика гостиничного мероприятия «Рамада Плаза»

Сеть была основана в 1953 году чикагским <#»justify»>Основные задачи Отель »RАMАDА РLАZА АSTАNА»

. Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий;

. Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды;

. Рациональное использование материально-технической базы гостиницы;

. Содержание в надлежащем состоянии помещений гостиницы.

К основным направлениям деятельности гостиницы относятся:

. Предоставление номеров (мест в номерах) в Отель »RАMАDА РLАZА АSTАNА» для временного проживания, а также дополнительных услуг в виде услуг общественного питания, связи, бытового обслуживания и других услуг, которые могут быть предоставлены проживающим.

А также предоставление больших и малых площадей для проведения ий, и других мероприятий.

. Информирование о перечне услуг, прейскуранте цен на услуги, предоставление информации о форме и порядке оплаты услуг, а также информации о подтверждении соответствия услуг требованиям технических нормативных правовых актов.

. Организация оформления необходимых для заселения в гостиницу документов.

. Осуществление систематического контроля за правильным взиманием оплаты за проживание в гостинице.

. Своевременное рассмотрение в установленном порядке предложений, жалоб и заявлений проживающих граждан, связанных с их хозяйственно-бытовым обслуживанием, и принятие необходимых мер по удовлетворению их требований.

. Обеспечение своевременной и правомерной постановки вопроса об отнесении гостиницы к разрядам и номеров в гостинице к категориям

2.2 Конъюктура рынка гостиничных услуг в Казахстане

Индустрия гостеприимства в Казахстане, как и многие другие отрасли, сегодня активно воспринимает тенденции глобального рынка, и изменяется вместе с ним. Казахстанские отели интенсивно осваивают новые технологии, которые позволяют им внедрять высокие стандарты услуг для наиболее прибыльной категории клиентов и эффективно объединятся в цепочки для скорейшего захвата рынка. В настоящее время становится обычной практикой, когда отели, позиционирующие себя в категории 3-4 звезды, могут предоставлять сервисы, характерные для пятизвездочных отелей.

Астана занимает одно из первых мест в Казахстане по объемам предлагаемых услуг и доходам, получаемым от гостиничной деятельности. Причем наибольший удельный вес в структуре доходов составляют поступления от продажи номеров (62%). В структуре расходов 38% занимают материальные затраты, 27% — оплата нематериальных услуг, 24% — оплата персонала и 11% — прочие расходы.

Потенциал гостиничной базы столицы несопоставим ни с одним другим городом нашей страны: на долю Астаны приходится 12.8% всего номерного фонда РК и 10% всех доходов. Структура гостиничной отрасли города Астаны по категорийности выглядит следующим образом 18.4% — гостиницы 4-5*, 34,5% — гостиницы эконом класса (3*) и 47% — гостиницы 1-2*. (табл)

Таблица 2 Количество номеров в г. Астана

2010201120122013Январь-март3 9894 5004 4895 005Январь-июнь4 0834 5654 5895 150Январь-сентябрь4 2664 5624 7285 130Январь-декабрь4 2644 6944 8855 155

*Источник: информационно-аналитическая система сайта Агентства статистики Республики Казахстан «ТАЛДАУ»

По данным мониторинга гостиничного комплекса столицы по состоянию на конец 2003 года в Астане функционировало 26 гостиниц. В период 2003-2013 гг. в Астане отмечалось увеличение темпов роста завершенного строительства в гостиничном комплексе. На конец 2013 года в городе насчитывалось 136 гостиниц. За счет строительства новых отелей в столице, несмотря на временный наблюдается значительное увеличение единовременной вместимости гостиничного фонда: с 928 в 2003 г. до 5155 мест в 2013 г. [1]

При этом загрузка гостиниц различной категории звездности характеризовалась выраженной сезонностью. Для столичных гостиниц всех уровней комфортности самые низкие показатели загрузки были зарегистрированы в первом квартале, а начиная со второго квартала, отмечался плавный рост уровня заполняемости.

Таблица 2.2 Заполняемость гостиниц в %

2010201120122013Январь-март 24,7 28,2 26,9 29,9Январь-июнь 27,3 30,2 31,5 34,1Январь-сентябрь 26,9 29,6 33,6 33,0Январь-декабрь 28,4 31,1 34,534,6

*Источник: информационно-аналитическая система сайта Агенства статистики Республики Казахстан «ТАЛДАУ»

Ближайшие перспективы дальнейшего развития гостиничного комплекса столицы будут во многом определяться темпами роста гостиничных сетей, появившихся в последнее время на столичном рынке и работающих под управлением иностранных или отечественных компаний. Это связано с тем, что в отсутствии на столичном рынке развитых и активно работающих сетевых гостиничных организаций, от инвестиции в строительство нового отеля многих частых инвесторов ранее отпугивала сложность последующего управления гостиничным объектом, требующего квалифицированных кадров и специального ноу-хау. В настоящее время, когда на столичном гостиничном рынке появились успешно работающие сетевые гостиничные организации, частный инвестор при желании может заключить договор с ними на управление гостиницей уже на стадии проектирования отеля, т. е. фактически строить будущую гостиницу уже под конкретную управляющую компанию, которая в дальнейшем будет управлять гостиницей, и инвестор может с уверенностью рассчитывать на получение определенного дохода от эксплуатации будущего отеля.

Согласно данным Всемирной туристической организации в мире действует около 16 миллионов гостиниц, из которых 20% входят в состав гостиничных цепей. Цепь, используя сетевую модель создания ценности, является наиболее эффективным способом ведения бизнеса в индустрии гостеприимства. Преимущества выстраивания цепей в гостиничном бизнесе состоят в возможности качественного и эффективного управления большим количеством объектов за счет стандартизации продукта (услуг) и унификации систем управления.

Современная гостиничная цепь включает в себя группу объектов аналогичного класса, объединенных в общую систему с единой формой управления и рядом общих признаков, что ведет к повышению ее эффективности и управляемости.

Можно выделить следующие признаки гостиничной цепи:

Внешние: единый корпоративный стиль, выражающийся в поддержке общих брендов, цветовой гаммы, декора, названия.

Внутренние: единая организационная структура входящих в цепь отелей, унификация бизнес-процессов, единая система качества, предполагающая одинаковый уровень сервиса.

Сетевые: элементы, управляющие сетевым взаимодействием и формирующими взаимоотношения цепи с внешней средой. Сюда в первую очередь можно отнести управляющую компанию (структуру), отвечающую за стратегические и маркетинговые усилия цепи, привлечение инвестиций, профессиональную подготовку персонала (корпоративные университеты, учебные центры), развитие корпоративной культуры.

На сегодняшний день в Астане представлено 4 функционирующие гостиницы входящие в состав международных гостиничных цепей, такие какаdissоn Hоtеl,Аstаnа и Раrk Inn bу Rаdissоn, Аstаnа открывшийся в 2013 году от Thе Rеzidоr Hоtеl Grоuр, а также Riхоs Рrеsidеnt Аstаnа и Rаmаdа Рlаzа от Wуndhаm Hоtеl Grоuр.

И в 2014 году должны распахнуть свои двери Mаrriоt Hоtеl Аstаnа и Hiltоn Gаrdеn Inn Аstаnа.

В целом можно сформулировать следующие причины успешного проникновения международных операторов на московский рынок гостеприимства:

Известность гостиничных брендов, как залог привлечения большого потока иностранных и отечественных гостей;

Доверие собственников гостиниц формату бизнеса известных операторов, подразумевающего соблюдение высоких норм качества;

Возможность использования сетевых ресурсов крупных управляющих компаний, в первую очередь систем бронирования номеров;

Возможность быстрого выстраивания бизнес-процессов внутри предприятия, использования имеющегося у иностранцев опыта;

Отечественные гостиницы пока находятся в стадии формирования и развития. Благоприятными факторами для их роста являются слабоконкурентный рынок и низкая активность международных игроков рынка гостеприимства в среднем и нижнем секторах. Развитию также способствует активность в «смежных» отраслях: строительство офисной и другой коммерческой недвижимости, появившейся заинтересованностью в гостиничном бизнесе крупных собственников, размышляющих об эффективных способах инвестиций, повышением деловой активности в целом.

Аппарат акима г. Алматы придает особое значение развитию туризма, видя в нем фактор, способный позитивно повлиять в будущем на решение многих социально-экономический проблем города. Выгодное географическое и административно-политическое положение г. Алматы дает дополнительные возможности для увеличения потока иностранных туристов в южную столицу и развития индустрии туризма в целом. Большое значение для реализации потенциальных возможностей по созданию конкурентоспособной и рентабельной индустрии гостеприимства имеют налаженные международные связи Алматы. В этом направлении департаментом туризма реализован ряд мер. До настоящего времени значимость туристской отрасли в экономике страны не имела финансовой поддержки. Эти причины отодвигали вопросы развития туристской отрасли на дальний план. Кроме того, падение жизненного уровня населения в течение почти десятилетнего периода и разрыв региональных связей бывшего Советского Союза, разрушившие прежде единое туристское пространство, существенно сократили базу казахстанского туризма. Недостаточное внимание к отрасли со стороны государственных структур, выражающееся в первую очередь в том, что для туристской индустрии не созданы реальные приоритетные экономические и правовые условия развития, объясняется не отсутствием желания развивать туристскую отрасль, а историческими, экономическими и прочими причинами.

В условиях изменившегося статуса и социально-экономических ориентиров развития г. Алматы акимат считает туризм приоритетным направлением развития экономики города. Сделав ставку на устойчивое развитие в южной столице туризма, акимат Алматы считает, что принимаемый комплекс мер позволит обеспечить для этого необходимые условия. «Динамичное развитие должен получить гостиничный бизнес. Уже с 2008 года поток туристов в Алматы вырос почти в 1,5 раза. Это было связано с развитием города как регионального финансового центра и, соответственно, со значительным ростом бизнес-командировок. В связи с этим целесообразно начать реализацию проектов строительства пятизвездочных отелей и отелей туристского класса», — подчеркнул Имангали Тасмагамбетов, бывший аким города Алматы. [26]

Несмотря на вышеуказанные проблемы, гостинично-туристский комплекс Алматы остается высокодоходным и стабильным сегментом рынка. Современное состояние гостинично-туристского комплекса Алматы не полностью отвечает требованиям международных стандартов сферы обслуживания, отдыха и туризма. Внедрение новейших экологичных технологий и совершенствование существующей инфраструктуры туризма в черте города и в пригородах требуют значительных инвестиций. Внутренние республиканские инвесторы только начинают вкладывать средства в развитие гостинично-туристской инфраструктуры, в основном в восстановление санаторно-курортного комплекса и строительство спортивных объектов.

При завершении строительства гостиниц в ближайшие годы этот разрыв увеличится практически в два раза. Если только в Алматы будет больше пяти отелей уровня «5 звезд», а гостиницы эконом-класса в большинстве своем предлагают сервис ниже среднего, то гости вынуждены переплачивать и останавливаться в дорогих отелях. Тогда как цены на проживание в отелях класса «люкс», по мнению даже иностранных туристов, выше, чем в аналогичных за рубежом. До последнего времени существующие три пятизвездочных отеля в Алматы, пользуясь ограниченным предложением на рынке, завысили цены. Казахстан имеет все возможности для успешного развития гостиничного хозяйства. Богатая история республики, редкостные исторические памятники, самобытная культура, политическая стабильность, относительная открытость и ее готовность к сотрудничеству — все это располагает к интенсивному развитию как туристической, так и гостиничной сферы.

Многие проблемы уже находятся в стадии разрешения, но еще больше предстоит решить. Сегодня приходится констатировать: в Казахстане еще нет целостной системы туризма со всеми необходимыми атрибутами — рекламой, торговыми услугами, транспортом, размещением, питанием, обеспеченностью связь.

Главные причины — низкий уровень экономического и социального развития республики, которую можно отнести к разряду стран-экспортеров туризма, когда выгоднее принимать туристов иностранных, нежели отправлять за рубеж своих. Сервис на уровне международных стандартов могут обеспечить лишь отдельные высококлассные отели в Алматы: 5-звездочные гостиницы «Риджент Алматы» и «Хайят Ридженси», интеротель «Достык», отель «Кумбель», расположенный в одном из живописнейших ущелий — Алмаарасан, а также 5-звездочный отель «Астана-Интерконтиненталь» в Астане, однако услуги их чрезвычайно дороги, и пользуется ими лишь небольшая часть иностранных граждан. [26]

Главное — вовремя выйти на рынок, а не бросаться скупать активы фирмы, вокруг которой создан ажиотаж. Инвестировать надо в перспективные секторы рынка и компании. В отели инвестируют известные миллиардеры, кутюрье и даже кинозвезды. Дональд Трамп, создавший целую индустрию обучения стратегиям финансового благополучия, сейчас инвестирует в строительство сразу нескольких элитных отелей. Это Trumр Intеrnаtiоnаl Hоtеl & Tоwеr Сhiсаgо — 90-этажный небоскреб на берегу реки Чикаго и 50-этажный отель-кондо класса «люкс» в Lаs Vеgаs Striр. Инвестиции в отели во всемирно известных центрах игорного бизнеса практически всегда безрисковые. Выгодно инвестировать и в нетрадиционные отели, например, в поселки охотничьих домиков где-нибудь в глубинке, или в отели, размещаемые в зданиях, являющихся памятниками истории и архитектуры. Такие отели востребованы любителями уединенного активного отдыха и ценителями прекрасного. Еще одно перспективное направление для развития гостиничного бизнеса — строительство гольф-курортов. Отели на территории гольф-курортов не знают понятия «сезон» — престижный вид спорта способствует значительному росту турпотока. Все эти ключевые моменты актуальны для Казахстана, где на сегодняшний день сложилась благоприятная ситуация для инвестирования в гостиничный бизнес. Росту гостиничного рынка в Казахстане способствуют глобальная тенденция к улучшению условий кредитования и рост конкуренции в этой сфере.

Инвестиции в бренды. Впрочем, инвестировать можно не собственно в отель, а в имя или бренд. В этом году на казахстанский гостиничный рынок пришла сеть отелей Kеmрinski. «Компания «Окан Холдинг» обладает эксклюзивным правом использования бренда Kеmрinski в Казахстане и Средней Азии в целом. Бытующее мнение среди отдельных участников гостиничного рынка о том, что франшиза ограничивает возможности развития отеля, ошибочно. Работа по франшизе подразумевает четкое соблюдение стандартов оборудования гостиниц и предоставляемого сервиса. Мы берем на себя обязательства соблюдать стандарты оснащения отелей, принятые в Kеmрinski. Речь идет о фиксированной площади общественных зон, оснащении гостевых номеров и ванных комнат, интерьерах и техническом оснащении здания. Это проверенные технологии, успешно используемые в отелях по всему миру», — подчеркнул Кенан Еит, директор отдела маркетинга и продаж компании «Окан Холдинг».

Также необходимо отметить появление первого в Казахстане отеля международной сети «Марриотт», которое стало возможным благодаря АО «Казкоммерцбанк», выступившим инвестором проекта. Стоимость проекта — 20 млн. долл. По словам Магжана Ауэзова, экс-управляющего директора АО «Казкоммерцбанк», впервые в Казахстане строительство пятизвездочного отеля осуществляется на частные средства без государственных гарантий. Решение финансировать строительство отеля было принято банком по двум причинам.

Первая — это опыт и профессионализм участников проекта: управление осуществляется известным во всем мире оператором в области гостиничного бизнеса Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl. Это глобальный лидер гостиничного бизнеса с более чем 2 500 отелями в 69 странах мира. Компания управляет сетью гостиниц под брендами Mаrriоtt, JW Mаrriоtt, Rеnаissаnсе, Ritz-Саrltоn.

Вторая — отсутствие гостиниц, соответствующих международным стандартам, несмотря на его стремительное развитие. «Инвестирование в гостиничный рынок сопряжено со значительными рисками. Помимо макроэкономических рисков финансовые результаты работы гостиницы в значительной мере зависят от качества работы оператора — компании Mаrriоtt Intеrnаtiоnаl Гостиничная индустрия в Казахстане заметно уступает развитым западным странам. Но тем не менее события, происходящие в этом сегменте рынка недвижимости, позволяют делать позитивные прогнозы относительно его будущего. Возведение многофункциональных и гостиничных комплексов на месте снесенных отелей, реконструкция устаревших гостиниц и строительство новых. На этот рынок приходят иностранные гостиничные бренды и инвесторы. В свете этих событий естественный интерес представляет информация о классификации отелей по международным стандартам.

2.3 Анализ рентабельности гостиничного бизнеса на основе франчайзинга

На отечественном рынке среди франчайзинговых предприятий гостиничного бизнеса присутствуют: «Rаddissоn SАS», «JWMаrriоtt», «Riхоs Рrеsidеnt Hоtеl Аstаnа», «Bеijing Раlасе Sоluхе Hоtеl Аstаnа», «Intеr Соntinеntаl Аlmаtу», «Hоlidау Inn Аlmаtу», «Mаnhаttаn Аstаnа Hоtеl», «Оаsis Inn», «Hуаtt Rеgеnсу Аlmаtу» («Рахат Палас»). Значительная часть перечисленных гостиниц находятся в городах Астана и Алма-Ата, однако сеть отелей «Mаriоtt» обосновала эксклюзивные апартаменты также в городе Атырау.

Исследования состояния франшизы на рынке показывают следующие ее сильные стороны:

созданный бренд — франчайзи избегает всех расходов, связанных с созданием и продвижением на рынке новой марки;

низкие риски — работа по уже проверенной системе, при поддержке государства значительно сокращает барьеры выхода на новые рынки;

минимальные расходы, связанные с маркетинговой политикой;

доступ к ноу-хау франчайзера — при заключении договора, франчайзи получает доступ к технологиям франчайзера, что обеспечивает ему гарантию успеха.

Шансы франчайзинговых предприятий гостиничного бизнеса:

высокая прибыль;

выход на новые рынки деятельности;

поддержка со стороны государства;

успех в выбранной отрасли.

В настоящее время сфера франчайзинга в Республике Казахстан поддерживается рядом институтов и частных организаций. Программа финансирования франчайзинга Фонда развития предпринимательства (ФРМП) помогла стране занять лидирующие позиции в Центральной Азии, создаются рабочие места, предпринимательский рынок стал конкурентоспособнее. Статистика франчайзинговых предприятий остается не точной и не поддается регистрации, однако согласно примерным данным, на сегодняшний день функционирует больше тысячи франшиз.

По состоянию на 2011 год в Казахстане функционировало 1 642 мест размещения вместимостью на 81 015 койко-мест, что на 6,5 % больше койко-мест, чем в 2010 г. Из общего числа койко-мест 63,5 % составляли гостиницы, из которых 27,0 % гостиниц с категорией и 36,5 % без категории, а 36,5 % составляли прочие места размещения. Основная часть, 40,5 % койко-мест, сконцентрирована в городах Алматы 17,1 %, Астана 9,6 %, Алматинской и Акмолинской областях соответственно 6,6 % и 7,2 %. В Восточно-Казахстанской области сосредоточено 19,7 % койко-мест, в Карагандинской 11,7 %, Павлодарской 6,2 %, и в других областях республики 21,9 %.

Следует отметить, что 873 гостиницы вместимостью на 29 584 койко-мест, составляют 57,5 % от общего числа койко-мест гостиниц, и не имеют категории. В 213 гостиницах, имеющих категории, вместимостью на 21 882 койко-мест, составляющих 42,5 % от общего числа койко-мест гостиниц, большинство из которых сосредоточено в гостиницах категории 4 * — 35,6 %, 3 * — 29,3 %, и 5 * — 19,5 %. На гостиницы категории 2 * и 1 * приходилось 15,6 % от общего числа гостиничных койко-мест. [26] По состоянию на январь-сентябрь 2012 года в Казахстане функционировало 1 484 места размещения вместимостью на 82 435 койко-мест, что на 1,4 % больше койко-мест, чем в январе-сентябре 2011 года. Из общего числа койко-мест 61,1 % составляли гостиницы, из которых 27,0 % гостиниц с категорией и 34,1 % без категории, а 38,9 % составляли прочие места размещения.

В 2011 году в местах размещения в Республике Казахстан коэффициент загрузки номерного фонда составил 24,0 % (по сравнению с 20,3 % в 2010 году), учитывая, что: в гостиницах показатель составил 30,5 % (39,0 % — в гостиницах с категорией, и 24,3 % — в гостиницах без категории), при этом самый высокий уровень заполняемости зарегистрирован в гостиницах категории 5 * (49,5 %), самый низкий в гостиницах категории 1 * (21,9 %); в прочих местах размещения этот показатель составил 12,5 %.

За январь-сентябрь 2012 года 838 гостиниц вместимостью на 28 140 койко-мест составляют 34,1 % от общего числа койко-мест гостиниц и не имеют категории. В 214 гостиницах, имеющих категории, вместимостью на 22 199 койко-мест, составляющих 27 % от общего числа койко-мест гостиниц, большинство из которых сосредоточено в гостиницах категории 4 * — 32,5 %, 3 * — 31,3 %, и 5 * — 19,2 %. На гостиницы категории 2 * и 1 * приходилось 17 % от общего числа гостиничных койко-мест.

Наиболее высокий коэффициент загрузки номерного фонда составляет 88,4 % в Мангистауской и 47,8 % в Атырауской областях. Самый низкий коэффициент составляет 11,6 % в Северо-Казахстанской и 8,4 % в Алматинской областях. В городах Астана и Алматы коэффициент загрузки номерного фонда составляет 31,1 % и 26,8 % соответственно.

В январе-сентябре 2012 года в местах размещения в Республике Казахстан коэффициент загрузки номерного фонда составил 26,1 % (по сравнению с 22,0 % в январе-сентябре-2011 года), учитывая, что: в гостиницах показатель составил 36,6 % (38,1 % — в гостиницах с категорией, и 29,0 % — в гостиницах без категории), при этом самый высокий уровень заполняемости зарегистрирован в гостиницах категории 5 * (48,1 %), самый низкий в гостиницах категории 1 * (29,2%); в прочих местах размещения этот показатель составил 14,0%.

Города Астана и Алматы являются самыми важными туристскими центрами, где сконцентрировано наибольшее количество мест размещения, соответствующих международным стандартам. Места размещения, предлагаемые за пределами указанных городов, не соответствуют международным стандартам качества, и ориентированы в основном на казахстанских туристов. В крупных городах существует дефицит гостиниц категории 3* и 4*. [26] Отмечается низкий уровень присутствия на казахстанском туристском рынке международных гостиничных брендов. Все международные гостиничные компании находятся в четырех бизнес-дестинациях: Астана, Алматы, Атырау, Актау.

Цены на проживание в местах размещения с высоким уровнем гостиничных услуг гораздо выше, чем в аналогичных гостиницах в ведущих туристских дестинациях других стран. Стоимость номера в международных брендовых гостиницах категории 5* в городах Астана и Алматы в 2-3 раза выше, чем в Европе. Цены на услуги в других местах размещения — пансионатах, туристских базах, приютах, кемпингах, общежитиях для приезжих и других намного ниже.

В Таблице 3 показаны объем оказанных услуг местами размещения, из которых гостиничными предприятиями на основе франчайзинга приходится в городах такие как Астана, Алматы, Актау и Атырау приходится более 30 %.

Таблица 3

Регион2009 г. 2010 г. 2011 г. Республика Казахстан48 308 725.258 261 937.563 135 953.1 Акмолинская область889 021.51 460 648.51 818 362.8 Актюбинская область943 393.51 088 705.01 302 589.2 Алматинская область2 344 449.52 331 798.72 099 547.4 Атырауская область8 708 077.510 866 921.68 961 567.8 Западно-Казахстанская область1 645 368.21 754 607.21 484 201.0 Жамбылская область264 321.6290 572.0362 910.4 Карагандинская область2 162 636.22 228 662.02 781 354.0 Костанайская область468 038.1568 270.8756 894.8 Кызылординская область395 607.1609 900.6741 143.7 Мангистауская область4 470 781.04 080 695.04 720 911.0 Южно-Казахстанская область385 321.8548 484.7713 772.1 Павлодарская область860 194.21 129 995.51 450 438.0 Северо-Казахстанская область324 926.4320 174.0371 470.6 Восточно-Казахстанская область1 671 143.12 145 068.02 592 827.8 г. Астана7 577 849.010 815 062.413 624 642.5 г. Алматы15 197 596.518 022 371.519 353 320.0

*Данные взяты с сайта www.stаt-gоv. kz <#»justify»>Регион2009 г. 2010 г. 2011 г. Республика Казахстан2 306 0842 548 8682 845 832 Акмолинская область117 091130 227162 790 Актюбинская область60 79662 02887 879 Алматинская область239 406152 440135 598 Атырауская область259 277298 901213 579 Западно-Казахстанская область43 08854 01152 882 Жамбылская область45 96354 58863 603 Карагандинская область230 795200 667222 384 Костанайская область67 79088 387124 014 Кызылординская область27 68432 08030 251 Мангистауская область132 929157 517146 633 Южно-Казахстанская область83 05592 64880 990 Павлодарская область73 06285 224102 488 Северо-Казахстанская область36 95852 23252 049 Восточно-Казахстанская область250 637287 788355 613 г. Астана290 151422 488512 825 г. Алматы347 402377 642502 254

*Данные взяты с сайта www.stаt-gоv. kz <#»center»>3. Проблемы и перспективы развития международного гостиничного бизнеса на основе франчайзинга в РК

3.1 Возможность использования франчайзинга в гостиничном бизнесе РК

По мнению экспертов Казахстан благоприятен как для развития франчайзинговых гостиничных компаний, так и для создания собственных гостиничных сетей. Однако девелоперы предпочитают войти в сеть уже известного брэнда.

Все больший интерес к Казахстану проявляют известные мировые гостиничные брэнды. В 2005 году в Астану пришел такой известный международный брэнд, как Riхоs, в Актау — Mаrriоtt; в 2006-2007 годах в Алматы и Астане появились Intеr Соntinеntаl и Rеdissоn SАS. В октябре 2006 года в Алматы и Астане началось строительство новых отелей Kеmрinski, открытие которых запланировано на 2008-2009 год. Недавно было подписано соглашение с компанией «Экспо-Центр Астана», результатом которого будет строительство нового отеля Hiltоn Аstаnа. Он должен открыться в столице республики в первом квартале 2014 года. Набор персонала проводится н данный период. Открытие намечено на май 2014 года, Hiltоn Gаrdеn INN.

Сегодня уровень проникновения национальных сетей составляет 0,4% от всего номерного фонда Казахстана, тогда как западных — около 7%. Для сравнения: в России уровень проникновения национальных сетей составляет 15% от всего номерного фонда, тогда как западных — всего 6%. Российский гостиничный рынок представлен четырьмя крупными сетями, созданными и управляемыми российскими операторами, — «Азимут Менеджмент групп» (принадлежит ИК «Нерль»; 3 тыс. номеров), Аmаks Grаnd Hоtеls (около 2,6 тыс. номеров), Intоurist Hоtеls Grоuр (контролируется АФК «Система»; более 2 тыс.) и Hеliораrk Grоuр (1407 номеров).

По словам генерального директора ТОО «Агентство по франчайзингу — НАП» Вячеслава Сидельникова, потенциальные инвесторы гостиничных проектов рассматривают, как правило, две альтернативные стратегии для своих компаний. Первая — это самостоятельное осуществление бизнеса, раскрутка собственного брэнда. Вторая — вхождение в сеть уже известного брэнда, приобретение опыта, наработанного многими годами западными операторами гостиничного рынка.

Известно, что франчайзеру необходимо выплачивать гонорары за использование брэнда (8-9% от выручки, генерируемой гостиницей). По проведенным подсчетам, выручка от продажи 150 номеров региональной гостиницы при средней стоимости номера $225,8 в день, учитывая 30% надбавку за дополнительные услуги и среднюю 65-процентную загрузку, составляет около 10,3$ млн в год. Гонорар международного оператора в год за управление будет составлять около $824 тыс. Кроме того, западные операторы диктуют свои стандарты качества — размер номера, интерьер и т.п.

Несмотря на это, по словам Вячеслава Сидельникова, сопоставление двух вариантов развития компании убедительно показывает преимущество вхождения во франшизную сеть. Во-первых, вхождение во франшизную сеть обеспечивает моментальную лояльность к гостинице тех клиентов, кто уже уверен в качестве услуг, например таких брэндов, как Riхоs, Mаrriоtt, Intеr Соntinеntаl. Во-вторых, использование десятилетиями накопленного опыта крупного оператора гостиничного бизнеса, включающего в себя, в частности, программное обеспечение, стандарты производственных процессов снижает риск «опыта новичка». В-третьих, в случае вхождения во франшизную сеть используются инвестиции партнера в виде его объектов интеллектуальной собственности и нередко прямых материальных активов, например варианты совместного предприятия, совладения акциями.

«По сравнению со многими отраслями, где используется франчайзинг, гостиничный бизнес нашел здесь наивысшую степень эффективности. Это мировая практика», — считает Вячеслав Сидельников. По его словам, в мире и в странах СНГ появились франшизы гостиничной индустрии, приемлемые не только для крупного, но и для малого и среднего бизнеса, так называемые «малые гостиницы», и такие в ближайшее время могут появиться и в Казахстане.

Строительство отеля, отвечающего всем западным стандартам, требует больших финансовых вложений, например, на строительство отеля Mаrriоtt в г. Актау, по информации Казахстанской Ассоциации гостиниц и ресторанов, было вложено $20 млн., а минимальный срок окупаемости проекта составляет 7-10 лет. Для сокращения срока окупаемости проекта инвесторы пытаются совмещать в одном проекте офисную и торговую составляющую с пятизвездным или четрырехзвездым отелем. Так, например, ТОО «Инкомастана» возвело отель «Rаdissоn SАS Hоtеl», как продолжение крупного торгового комплекса «Арман».

Отели Kеmрinski в городах Алматы и Астана строятся как часть роскошных комплексов, где будут размещены офисные помещения и крупнейшие торговые центры городов.

В последние три года проявляется интерес к гостиничному бизнесу именно в таких городах, как Алматы, Астана, Актау и Атырау. В этих городах Казахстана прослеживается дефицит номерного фонда гостиниц.

Это подтверждают оперативные статистические данные. Для единовременного размещения гостиницы Казахстана располагают 44,6 тыс. мест, в г. Алматы — 7,4 тыс. мест, в г. Астана — 3,2 тыс. С целью отдыха, а также с деловыми визитами в республику за 9 месяцев 2009 года въехало 408,8 тыс. человек, в том числе в Алматы въехало 242,0 тыс. человек, в Астану — 91,6 тыс. человек.

По результатам анализа статистических данных, сегодня в Алматы и Атырау спрос на одно место в гостинице составляет в среднем 3 человека, в Астане и Актау — 2 человека.

По словам начальника отдела развития сферы услуг департамента предпринимательства и промышленности Алматы Жанната Юсупова, в пятизвездочных и четырехзвездочных отелях этих городов наблюдается 70-80%. В целом по Казахстану объекты размещения имеют 27-процентную заполняемость. Это отчасти связано с тем, что туристы и бизнесмены предпочитают останавливаться либо в комфортабельных номерах, либо в арендованных квартирах. Как известно, основной поток туристов приходится на летний и осенний сезоны, а зимой и весной наблюдается резкое сокращение числа туристов. Это обусловливает то, что 100-процентная среднегодовая заполняемость невозможна.

Анализ цен на услуги пятизвездочных, четырехзвездочных и трехзвездочных гостиниц города Алматы показал, что среднесуточная стоимость проживания в номере составляет $219,7; в гостиницах той же категории в Астане — $187,3, Актау и Атырау — $199,0. Сопоставив эти данные с результатами анализа данных российской консалтинговой компании TRI Hоsрitаlitу Соnsulting по стоимости проживания в гостиницах 4-5 звезд крупных городов мира, можно прийти к выводу, что по стоимости гостиниц категорий четыре и пять звезд Алматы занимает второе место в мире, Астана — пятое.

В Акмолинской, Западно-Казахстанской и Южно-Казахстанской области также наблюдается высокий спрос на гостиничные номера (на одно место в гостинице приходится 3 человека), но средняя стоимость номеров в этих регионах низкая ($153 в сутки с одного номера в гостиницах категории четыре-пять звезд).

По словам Жанната Юсупова, доходность номеров класса 4 и 5 звезд составляет в среднем 50-60% от выручки. Таким образом, в крупных городах Казахстана есть благодатная почва как для развития франчайзинговых компаний, так и для создания собственных сетей. Несмотря на преимущество вхождения во франшизную сеть, есть и девелоперы, которые создают собственный брэнд и разрабатывают свои стандарты качества, развивают свою гостиничную сеть. По пути создания собственного брэнда пошла компания «Тянь-Шань», которая планирует открыть отели в нескольких городах Казахстана, а также за пределами республики.

Инвестиции в гостиничную отрасль национальными инвесторами рассматриваются как малопривлекательные, т.к. подразумевают длительный срок окупаемости при больших капиталовложениях.

Сегодня практически не осталось государства с рыночной экономикой, где не присутствуют франчайзинговые компании.

Как отмечают эксперты, особенность рынка франчайзинга в Казахстане — сублицензионность. Франчайзеры предпочитают вести бизнес в Казахстане через своих российских или турецких франчайзи, а казахстанские компании, в свою очередь, выступают в качестве сублицензиатов или субфранчайзи. Однако надо отметить, что такой крупный франшиз как MСDоnаlds — сеть ресторанов быстрого питания, годовой оборот, которого составляет 27 млрд. долларов не обосновался в нашей стране.

Основными факторами, которые отрицательно влияют на развитие франчайзинга в Казахстане являются:

неинформированность казахстанского предпринимателя в данном секторе;

неразвитость фондового рынка;

высокие цены на недвижимости.

Несмотря на то, что как считают эксперты Казахстан, является лидером в Центральной Азии во франчайзинговом секторе, по сравнению с другими странами СНГ наша республика все же отстает. Отечественный предприниматель все еще не оценивает выгодную форму предпринимательских отношений.

Развитие франчайзинга в Казахстане нашло место в городах: Алматы, Шымкент, Астана, Атырау, Караганда. В этих регионах сосредоточен малый и средний бизнес, в среде которого и развиваются франчайзинговые технологии. Конечно основная масса, а это 70% франчайзинговых проектов берут истоки из Алматы. Основные международные бренды, такие как Bаskin Rоbbins, гостиничные сети Intеr Соntinеntаl, Hауаtt сосредоточены в Алматы. Также в Алматы находятся основные институты развития франчайзинга, такие как Национальная ассоциация франчайзинга Казахстана, Сеntrаl Аsiаn Frаnсhising & Liсеnsing Аgеnсу, Независимая ассоциация франчайзинга.

Поддержкой франчайзинговой системы в Казахстане занимается национальное министерство индустрии и торговли. По инициативе министерства в республике проводятся семинары, конференции, посвященные франчайзингу.

Большую поддержку развития франчайзинга в Казахстане оказывает АО «Фонд «Даму». В этом году фондом была разработана программа — «Национальный Центр развития франчайзинга при АО «Фонд развития предпринимательства «Даму».

По итогам реализации данной программы ожидается:

. Повышение информированности и квалификации Клиентов в сфере Франчайзинга во всех районах областей Казахстана, городах Астана и Алматы.

. Популяризация франчайзинговых отношений в предпринимательской среде Казахстана и расширение сегмента заинтересованных лиц и СЧП в развитии Франчайзинга.

. Увеличение доли компаний, функционирующих на условиях договора Франчайзинга и компаний, внедряющих собственные франчайзинговые системы в Казахстане до уровня 30% от общего числа СЧП Казахстана.

. Рост доли экономически активного населения, занятого в сфере МСП, как на районном уровне, так и в целом по Казахстану;

. Создание положительного общественного мнения о политике государства, проводимой в отношении развития малого и среднего предпринимательства;

. Создание необходимых предпосылок для организации Центров франчайзинга в регионах Республики Казахстан.

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что проблемы сбыта продукции при франчайзинге становятся минимальными, так как есть налаженная система, которую диктуют собственники бренда. Соответственно, необходимость развития франчайзинга в нашей республике может дать большой скачок в эффективном росте предпринимательства в Казахстане

2013 год можно смело назвать годом гостиничного бизнеса: появились новые игроки на рынке, инвесторы активно направляли средства в этот сегмент, были заключены выгодные сделки с иностранными компаниями. Наибольший интерес вызывал сегмент люксовых отелей, то есть гостиничных комплексов представительского класса.

Сегодня в Казахстане действуют 17 пятизвездочных гостиниц, некоторые из них существуют десятилетиями, другие только пришли на рынок.

На фоне наблюдающихся последствий экономического кризиса на европейском отельном рынке индустрия гостеприимства в различных частях Азии развивается ударными темпами. По данным экспертов, потенциал Казахстана в области гостиничного бизнеса может реализоваться в ближайшей перспективе, причем впечатляющим образом. «Сегодня рынок отелей — это один из секторов экономики, которые динамично развиваются», — отмечает президент Казахстанской ассоциации гостиниц и ресторанов Рашида Шайкенова. Вместе с тем, если говорить об общей ситуации, до сих пор остается нерешенным целый ряд важных вопросов.

Основные отличия в принципах, подходах и условиях построения франчайзинговых систем Казахстанскими компаниями по сравнению с западными странами в том, что компании в странах с развитой рыночной экономикой преимущественно имеют состоявшуюся, длительную историю своего развития, 15-20 и более лет.

Бизнес процессы этих компаний сформулированы, строго регламентированы. Компании имеют высококвалифицированный управленческий персонал, активно пользуются услугами аутсорсинга. Действия компаний основаны на выполнении долгосрочных планов. Компании достаточно капитализированы, в том числе за счет нематериальных активов.

Законодательства ряда стран регулируют многие вопросы по франчайзингу, например, объем обязательной информации, предоставляемой в преддоговорном периоде потенциальным франчайзи.

Франчайзеры подлежат регистрации в национальных реестрах, также подлежат регистрации факты заключения и расторжения договоров о франчайзинге.

Существует большое количество консалтинговых, брокерских и рекламных компаний по вопросам франчайзинга. Банки лояльны к кредитованию участников франчайзинговых отношений, ряд из них имеют специальные программы кредитования. Существуют и другие источники и формы финансирования.

В ряде стран есть государственные программы, на основе которых участники франчайзинговых отношений получают льготное финансирование, налоговые и другие преференции.

Население и предпринимательство с пониманием и уважением относятся к объектам интеллектуальной собственности. Законодательство в области интеллектуальной собственности стимулирует его трансферт и коммерческое использование.

Есть большое количество действующих примеров, демонстрирующих эффекты франчайзинга. Франчайзинг в достаточном объеме освещен в прессе. Написано множество научных трудов и книг про самые успешные франчайзинговые проекты, а также о проблематике франчайзинга.

Поставщики товаров и услуг являются транснациональными компаниями, гарантирующие качество товаров и услуг в любой точки дислокации, что обеспечивает единообразие сервиса франчайзинговых сетей.

Все это вместе, наряду со значительной предпринимательской активностью, стало залогом зрелости и продолжения роста как национальных франшиз, так и в целом объема франчайзинговых отношений в западных странах.

В странах других экономических реалий, таких как Казахстан, нет настолько благоприятных условий. Поэтому объем франчайзинговых отношений в Казахстане, например, в доле МСБ оценивается не более чем в 3%. Для примера: в Германии 45%. Объем розничного товарооборота через франчайзинговые сети в Казахстане 1,5%, в Германии 60%.

Следует отметить, что даже такие скромные показатели свидетельствуют, что франчайзинг в нашей стране уверенно развивается.

3.2 Проблемы внедрения системы управления на основе франчайзинга

Важный элемент договора франчайзинга касается согласования форм оплаты, которую вносят предприятия-франчайзи. В мировом опыте используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или различные фиксированные выплаты (роялти), плата за маркетинговые услуги, плата за использование централизованной системы бронирования номеров. Вступительный взнос является одноразовой фиксированной выплатой за предоставление права франчайзи и оказания услуг. Ввзнос включается стоимость комплекта проектных документов, полный набор инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего звена управления, обучения обслуживающего персонала до открытия отеля, а также стоимость периодической подготовки обслуживающего персонала в течение срока действия договора. Выплата вступительного взноса производится сразу после подписания договора франчайзинга или делится на две части: половина к обучению, вторая половина в процессе обучения. Кроме вступительного взноса франчайзи обязан обеспечивать роялти (отчисления), которые определяются объемами операций. В гостиничной сфере составляют в среднем 3 ^ 4% от дохода с каждого сданного номера. Объем вступительного взноса и роялти зависит от позиций определенной торговой марки на рынке; с укреплением позиций и широкой географической известности компании-франчайзера цена фирменной марки растет. С целью контроля и увеличения роялти франчайзер должен осуществлять периодический мониторинг предприятий, проверку производства и давать рекомендации по повышению его производительности.

Рекомендации могут касаться внедрения новых видов обслуживания, использование нового оборудования, современных информационных технологий, изменения интерьера, и других элементов диверсификации с целью создания нового имиджа предприятия. Отдельные компании-франчайзеры могут давать рекомендации о месте строительства гостиницы, заключают соглашения о поставках строительных материалов и др. В том случае, когда эти вопросы решает франчайзи со стороны франчайзера осуществляется контроль за соблюдением стандартов и норм согласованных в договоре. В отдельных случаях, согласно договору между франчайзером и франчайзи осуществляется дополнительный рекламный сбор, размер которого не превышает 1-5% валового дохода. На эти средства проводятся рекламные компании, осуществляется стимулирование продажи и обеспечивается реализация специальных программ. При проведении рекламных компаний предприятием-франчайзи зачастую не указывается степень его связи с предприятием франчайзером, оно выступает как предприятие-собственность сети франчайзера или является лишь договорным членом. Такие мероприятия осуществляются с целью избежания злоупотреблений выделенными на рекламу франчайзи средствами, в интересах предприятий франчайзера. С целью управления франчайзингом, корректировка взаимоотношений в его системе, при франчайзера создается наблюдательный совет, который возглавляет президент гостиничной компании и группа ведущих менеджеров.

Наблюдательный совет выполняет функции контроля и корректировки, согласно выводам ее мониторинга принимаются решения о приеме в сеть франчайзера новых членов и расторжения договора франчайзинга. Типичными причинами расторжения договора франчайзинга могут быть: — Невозможность достижения уровня стандартов, установленных франчайзером; — Значительные отклонения от установленной технологии обслуживания, объема услуг; — Отсутствие уплаты платежей по договору; — Нарушение принципа корпоративности в сети франчайзера; — Принципиальное изменение стратегии развития компании-франчайзера. Согласно опыту функционирования гостиничных предприятий, главной причиной расторжения договора франчайзинга были несоблюдение уровня стандартов и нарушения качественных показателей в обслуживании. Зато среди предприятий общественного питания расторжения договора объяснялось невыполнением финансовых обязательств. Эволюция франчайзинга обусловила появление различных его вариантов. Кроме классической модели, в которой франчайзер осуществляет непосредственную связь с группой франчайзи, выделяется региональный франчайзинг и франчайзинг развивается. Региональный франчайзинг охватывает определенный географический регион — в пределах отдельных административных территорий или вообще государство. Для распространения влияния на значительный регион франчайзер должен обладать значительными для этого финансовыми ресурсами и коллективом специалистов. Отсутствие в достаточном объеме таких ресурсов побуждает его опираться на поддержку главного франчайзи, который обладает для этого значительной долей ресурсов и взамен получает право присоединить новых франчайзи, обеспечивает необходимую стандартам подготовку персонала, рекламную поддержку, предоставляет другие услуги, которые обычно в компетенции франчайзера. Главный франчайзи пользуется значительными льготами, которые предоставляет франчайзинг, часто пользуется правом распределения роялти, взносов в рекламный фонд, одновременно, сам платит непосредственно франчайзеру необходимые фиксированные отчисления. Регламентирование сферы ответственности между франчайзером и главным франчайзи, срок действия прямых правоотношений определяется контрактом. Продолжалось сотрудничество в договоре франчайзинга в перспективе приводит получения от франчайзера роялти, размеры которого зависят от доли в общем объеме реализации новых франчайзи, которые вовлечены во франчайзинговую систему. В модели франчайзинга, развивается функции главного франчайзи выполняет группа франчайзи, которая наделена исключительными правами на развитие региона.

Правовая база взаимоотношений франчайзора и франчайзи в РК регламентируется Законом Республики Казахстан от 24.06.2002 N330-2 «О комплексной предпринимательской лицензии (франчайзинге)». В Казахстанской юридической практике термины «договор франчайзинга» и «договор концессии» практически не используются. Варианты договорных отношений между франчайзором и франчайзи: лицензионный договор, агентский договор, договор совместной деятельности, договор услуги консалтинга, договор продажи, договор об уступке ноу-хау и т.п. вариации. Настоящий Закон регулирует отношения, связанные с осуществлением комплексной предпринимательской лицензии (франчайзинга), определяет содержание договора комплексной предпринимательской лицензии и направлен на развитие и государственную поддержку франчайзинговой деятельности в Республике Казахстан.

Для создания гостиничного предприятия на основе франчайзинга нужно собрать фрачайзинговый пакет состоящий из нескольких информационных блоков:

Businеss Bооk:

Концептуальная информация о компании. Структура компании, ее история, отличительные особенности и преимущества. Описание продукции или услуги. Портрет потребителя. Экономические показатели. Стратегии развития. Стандарты продвижения. Управление персоналом.

Требования к партнерам. Стандарты бизнес-процессов. Описание товарно-кредитной политики, ассортимента, ценовой политики. Учет, поставка. Процессы продажи и хранения. Основные этапы открытия места продаж. Требования к месторасположению и технические требования к помещению. Перечень необходимых документов для открытия точки продаж.

IT-ресурсы. Особенности использования информационных технологий. Регламент, обслуживание, безопасность.

Brаndbооk.

Руководство по использованию фирменного стиля, правила оформления мест продаж, логотип, образцы фирменного стиля (шрифты, рабочая форма сотрудников, дизайн офиса / магазина / ресторана / официального сайта и т.д.)

Юридическая часть, документы.

Договор концессии, информация о франчанзинговой программе. Основные условия. Расчет экономической эффективности франчайзи. Схемы платежей. Договорные документы.

Памятка для желающих создать франшизу:

Hаndbооk, Ореrаtiоn mаnuаl — руководство по управлению предприятием — Guidеlinеs — паспорт стандартов — Hоtеl mаnuаl — руководство по внешнему и внутреннему устройству отеля — Frаnсhisе роlitiсs — политика франчайзинга — Соnstruсtiоn mаnuаl — руководство по строительству — Еmрlоуее mаnuаl — путеводитель сотрудника — РОSM — маркетинговые инструменты для продвижения франшизы — Tооlbох — IT-продукт, для улучшения коммуникаций с партнерами — ЕRР — система планирования ресурсов предприятия

Несмотря на большой количество плюсов от франчайзинга, существуют значительные проблемы при внедрения системы в Казахстане. Я обозначил несколько.

Франчайзинг в Казахстане не получил широкого распространения, хотя потенциальные возможности внедрения его достаточно широки. Основные проблемы сдерживания развития франчайзинга в нашей стране можно классифицировать по причинам их возникновения.

Экономические проблемы. Франчайзинг — экономический инструмент, и для его внедрения необходимы соответствующие экономические предпосылки, которые в Казахстане не сформировались либо вообще, либо частично. К данным проблемам можно отнести:

Нестабильность развития экономики Казахстана. Франчайзинговые схемы требуют стабильности и предсказуемости экономики;

отсутствие у большинства предпринимателей — потенциальных франчайзи — необходимого стартового капитала для вхождения во франчайзинговую систему;

Сложность получения кредитов для создания стартового капитала.

Организационно-правовые проблемы. Хотя франчайзинг — это экономический инструмент и его проблемы в первую очередь следует искать в сфере экономики, в Казахстане сдерживание развития франчайзинга происходит прежде всего в правовой сфере. Эти проблемы, связаны с практически отсутствием правового обеспечения франчайзинга в Казахстане.

Социально-психологические проблемы. К ним можно отнести:

отсутствие отечественного опыта и боязнь провала у субъектов франчайзинговой системы — франчайзера и франчайзи;

отсутствие должного уважения к интеллектуальной собственности;

боязнь франчайзи потерять самостоятельность и собственное «лицо предпринимателя и менеджера.

Особое место среди проблем франчайзинга занимает образование как механизм разрешения социально-психологических проблем. Эта проблема вызвана слабой подготовкой представителей малого бизнеса в сфере франчайзинга. [12]

Естественно, что рассмотренные проблемы нельзя анализировать локально, они тесно связаны и оказывают серьезное влияние друг на друга. Так, экономические проблемы франчайзинга вызваны не только состоянием экономики, но и влиянием других проблем, в первую очередь организационно-правовых. Отечественное законодательство практически не оперирует понятием «франчайзинг. Коммерческая концессия, которой посвящена глава в Гражданском кодексе РК, далеко не эквивалентна понятию «франчайзинг. Отсутствие правовой базы существенно сужает возможность развития франчайзинга и в первую очередь значительно усложняет возможность кредитования франчайзи. Развитие правового обеспечения франчайзинга требует опять-таки решения экономических проблем и дополнительных издержек на совершенствование правовой базы и разработку «обходных правовых схем. Социально-психологические проблемы связаны как с экономическими проблемами, так и с правовыми. Входя во франчайзинговую систему, франчайзи испытывает ряд опасений, вызванных как экономическими, так и правовыми аспектами. В первую очередь он опасается банкротства, которое может быть вызвано действиями франчайзера. Но именно правовая составляющая должна успокоить франчайзи: он владелец своего предприятия, юридическое лицо, что должно подтверждаться необходимыми юридическими процедурами.

Важнейшим социально-психологическим аспектом франчайзинга является традиционное для нашей страны неуважение к интеллектуальной собственности. Решение этой проблемы требует сочетания экономических и правовых воздействий, которые сделают неэффективным несанкционированное использование чужой интеллектуальной собственности.

Образовательные проблемы франчайзинга, вызванные слабой подготовкой предпринимателей в этой области. Решение образовательных проблем связано с необходимостью создания сети учебных и консультационных центров по франчайзингу, что требует решения чисто экономических проблем. В то же время образовательные проблемы франчайзинга приведут к расширению познаний франчайзи в области права и экономики.

Как видно из сказанного выше, взаимосвязь экономических, организационно-правовых, социально-психологических и образовательных проблем франчайзинга возможно только в комплексе, когда решение одной проблемы связано с необходимостью решения других.

Важнейшей экономической проблемой франчайзинга в Казахстане становится отсутствие стабильности. Даже взять последние события с девальвацией. Если вернуться к определению франчайзинга, то это в первую очередь система отношений, закрепленная опять-таки системой договоров. Естественно, что подобная система, к тому же объединяющая экономически независимых предпринимателей, становится инерционной. Последнее десятилетие, в котором началось ускоренное развитие франчайзинга в Казахстане, отличается отсутствием стабильности в экономике, постоянными скачками в развитии экономики страны, что приводит к таким же резким колебаниям спроса на все виды товаров, регулярными переделами собственности, что не может не задевать франчайзи. Учитывая, что многие из них вынуждены из-за нехватки собственных средств открывать свои предприятия в арендуемых помещениях, перемена владельца отрицательно влияет на работу как франчайзи, так и франчайзинговой системы в целом. Переделы рынков, причем очень часто нерыночными методами, также могут снижать эффективность франчайзинговых систем. Франчайзинг, как уже неоднократно отмечалось, строится на взаимодействии двух типов самостоятельных предпринимателей — франчайзера и франчайзи, каждый из которых является самостоятельным юридическим лицом. Следовательно, не только франчайзер, но и франчайзи должны вкладывать в развитие системы свой стартовый капитал. Если учесть, что франчайзи должен вносить разовую франшизную плату (паушальный платеж), то стартовый капитал франчайзи должен быть достаточно большим. К сожалению, далеко не все отечественные предприниматели обладают подобным капиталом. Попытка получить стартовый капитал в виде банковского кредита также сталкивается с рядом проблем: уровень доходности франчайзи, с учетом всех регулярных платежей (роялти, отчисления в централизованный рекламный фонд и другие платежи), может привести к тому, что срок возврата кредита будет достаточно большим, а если учесть действующие ставки кредита, и вовсе невозможным; существующая правовая система еще больше затрудняет кредитование франчайзи. [13]

Основные проблемы франчайзинга в Казахстане в настоящее время концентрируются в области права. Это вызвано тем, что франчайзинг как система отношений основан на системе договорных отношений и должен быть подкреплен серьезной правовой базой.

Все это затрудняет использование франчайзинга в отечественной экономике. Повышение эффективности и развитие франчайзинга в Казахстане требует внесения изменений в законодательство.

Экономические и организационные проблемы франчайзинга, естественно, очень важны, но в не меньшей степени сдерживают развитие франчайзинга и социально-психологические проблемы. Первое, с чем сталкиваются организаторы франчайзинговых систем в Казахстане, — это отсутствие собственно отечественного опыта франчайзинга и боязнь предпринимателей-потенциальных франчайзи провала во франчайзинговой системе в целом. Ссылка на зарубежный опыт воспринимается, как правило, достаточно скептически, и на него следует возражение, что не весь западный опыт работает в Казахстане, особенно в современных условиях. Преодолеть эту проблему можно только путем скрупулезного сбора и обобщения отечественного опыта франчайзинга как в отечественных системах, так и с участием иностранного капитала, причем и успешных, и неудачных. Очень серьезной проблемой франчайзинга в нашей стране становится, увы, традиционное пренебрежение к интеллектуальной собственности. У нас ценится товар, имеющий материальную форму, а франчайзинг предполагает передачу и оплату интеллектуальной собственности, такой как: торговая марка; технология производства; организация бизнес-процессов и ряда других. Предстоит длительная и систематическая работа, подкрепленная правовыми и экономическими методами, прежде чем в Казахстане начнут уважать интеллектуальную собственность, а без этого франчайзинг будет недостаточно эффективен. Причем уважение к чужой интеллектуальной собственности должно распространяться независимо от защиты ее правовыми методами. Еще одной очень существенной социально-психологической проблемой франчайзинга является боязнь предпринимателей, потенциальных франчайзи, «потерять свое лицо. Естественно, что вхождение во франчайзинговую систему требует от франчайзи работать по тем стандартам, которые сформулировал франчайзер. Однако работа в крупной франчайзинговой системе дает франчайзи такой опыт, который он за редким исключением не сможет приобрести самостоятельно, и этот опыт компенсирует все прочие потери.

Как уже упоминалось выше, большая часть проблем франчайзинга, причем не только социально-психологических, связана со слабой подготовкой предпринимателей, которые могли бы выступить организаторами франчайзинговых систем (франчайзерами) и работать в этих системах в качестве франчайзи. Решение этих проблем достаточно тривиально: необходимо создать образовательную систему, которая позволила бы значительно расширить подготовку отечественных предпринимателей в области франчайзинга.

Эта система должна иметь два направления: широкое, обеспечивающее пропаганду франчайзинга как экономического инструмента и узкое, обеспечивающее целевое консультирование субъектов франчайзинговых систем (франчайзера и франчайзи) по конкретным экономическим проблемам франчайзинга. Эти два направления должны дополнять друг друга. Широкое образовательное направление в области франчайзинга можно построить на системе учебных центров, которые должны быть расположены по всей территории Казахастана. В этих центрах будут проходить обучение как потенциальные франчайзеры, так и потенциальные франчайзи. Причем на начальном этапе создания франчайзинговых систем франчайзеры могут использовать эти центры для целевой подготовки своих франчайзи и их сотрудников. Для более глубокой и широкой подготовки предпринимателей в области франчайзинга имеет смысл включить в вузовские учебные планы отдельные учебные предметы и разделы по франчайзингу.

Узкое направление связано с развитием управленческого консультирования по проблемам франчайзинга. Это консультирование должно охватывать не только общие проблемы франчайзинга, но и отдельные разделы. Особенно важны: правовые аспекты франчайзинга; взаимодействие франчайзера и франчайзи; организация бухгалтерского учета; подбор и управление персонала. Это направление можно рассматривать как образовательное с определенной натяжкой — это управленческое консультирование (бизнес-консалтинг), который должен дополнять образовательное направление. Организационно обучение и консультирование могут проводиться в учебно-консультационных центрах при объединениях консультантов либо при объединениях предпринимателей.

Подводя итог анализу проблем франчайзинга, можно еще раз высказать точку зрения, что для развития франчайзинга в Казахстане имеются достаточно широкие возможности. Но для реализации этих возможностей необходимо создать определенные условия. Нужна законодательная инициатива по разработке закона о франчайзинге и внесения соответствующих изменений в связанные с ним законы и нормативные акты. Необходимо включение в правительственную программу поддержки малого предпринимательства системы развития франчайзинга. Очень важно создание системы налоговых льгот для франчайзи, особенно на начальном этапе развития франчайзинговой системы. Целесообразно предоставить возможность применения франчайзи упрощенной системы бухгалтерского учета. Требуется создание сети учебно-консультационных центров по франчайзингу, не только в Алматы, но и по всему Казахстану. [1]

3.3 Мероприятия, направленные на эффективное развитие системы франчайзинга в РК

Первым государственным документом, где было заявлено о необходимости поддержки, развития и регулирования франчайзинга в Казахстане является «Государственная Программа развития и поддержки малого предпринимательства в Республике Казахстан на 1999-2000 годы», которая предусматривала следующее: «…важную роль приобретает поддержка малого бизнеса в виде развития франчайзинга. Необходимо внедрение франчайзинга, как смешанной формы малого и крупного бизнеса…».

Изучение и анализ становления и развития гостиничного бизнеса в РК позволили сделать следующие выводы и предложения.

. Бизнес гостиничных услуг как вид предпринимательской деятельности оказался наиболее приближенным к рыночным колебаниям спроса и предложения. Для самостоятельных предприятий, оказывающих гостиничные услуги, возникает возможность выработки системы оценок по сервису на рынке.

. Анализ сложившейся ситуации с функционированием гостиничных комплексов Алматы в положениях «на плаву» и «ввысь» позволяет с достаточной обоснованностью утверждать, что эффективность гостиничного бизнеса связана в первую очередь со степенью эффективности менеджмента.

. Создание управленческой инфраструктуры не связано с крупными инвестициями, а требует прежде всего наличия управленческого потенциала, представленного высокопрофессиональными кадрами управленцев, дефицит которых в гостиничном бизнесе ощущается все острее, что, соответственно, накладывает отпечаток на остроту проблем в этой области.

. В управлении гостиничным бизнесом явственно просматриваются три получившие распространение направления:

а) на заполнение гостиниц и оказание максимума чисто гостиничных услуг (22% от всех гостиниц);

б) диверсифицированный менеджмент (56%);

в) неявное управление, симбиоз первого и второго направлений (22%).

К основным тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства в Казахстане, оформившимся достаточно четко только в последние десятилетия, можно отнести следующие:

образование международных гостиничных и ресторанных путей;

развитие сети малых предприятий;

внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.

Углубление специализации предприятий гостеприимства взаимосвязано с такой важной тенденцией, как образование международных цепей, которые играют огромную роль в разработке и продвижении высоких стандартов обслуживания. Как и многие другие тенденции, образование гостиничных цепей получило свое развитие в США. [17] Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. Индустрию гостеприимства составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, мотели, молодежные кемпинги и общежития, апартаменты, туристские приюты, а также частный сектор, участвующий в размещении туристов.

Стратегия успешного инвестора Главное — вовремя выйти на рынок, а не бросаться скупать активы фирмы, вокруг которой создан ажиотаж. Инвестировать надо в перспективные секторы рынка и компании. В отели инвестируют известные миллиардеры, кутюрье и даже кинозвезды. Дональд Трамп, создавший целую индустрию обучения стратегиям финансового благополучия, сейчас инвестирует в строительство сразу нескольких элитных отелей. Это Trumр Intеrnаtiоnаl Hоtеl & Tоwеr Сhiсаgо — 90-этажный небоскреб на берегу реки Чикаго и 50-этажный отель-кондо класса «люкс» в Lаs Vеgаs Striр. Инвестиции в отели во всемирно известных центрах игорного бизнеса практически всегда безрисковые.

Выгодно инвестировать и в нетрадиционные отели, например, в поселки охотничьих домиков где-нибудь в глубинке, или в отели, размещаемые в зданиях, являющихся памятниками истории и архитектуры. Такие отели востребованы любителями уединенного активного отдыха и ценителями прекрасного. Еще одно перспективное направление для развития гостиничного бизнеса — строительство гольф-курортов. Отели на территории гольф-курортов не знают понятия «сезон» — престижный вид спорта способствует значительному росту турпотока.

Все эти ключевые моменты актуальны для Казахстана, где на сегодняшний день сложилась благоприятная ситуация для инвестирования в гостиничный бизнес. Росту гостиничного рынка в Казахстане способствуют глобальная тенденция к улучшению условий кредитования и рост конкуренции в этой сфере.

Основными мерами государственной поддержки франчайзинговых отношений в Республике Казахстан являются:

) разработка и реализация программ по развитию и поддержке франчайзинговых отношений;

) разработка и совершенствование нормативных правовых актов по развитию франчайзинговых отношений;

) предоставление субъектам франчайзинговых отношений льгот и гарантий, предусмотренных законодательством РК;

) оказание консультационных услуг по вопросам, связанным с осуществлением франчайзинговой деятельности;

) регистрация и защита комплекса исключительных прав в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

) контроль за соблюдением законодательства РК о комплексной предпринимательской лицензии (франчайзинге);

) иные меры, содействующие развитию и распространению комплексной предпринимательской лицензии (франчайзинга) в РК.

Государственные органы по поддержке франчайзинговых отношений и их функции определяются Правительством РК. В Казахстане ведомством, курирующим франчайзинг, является Министерство индустрии и новых технологий РК Министерство Индустрии и Труда Республики Казахстан. (ранее — Министерство индустрии и торговли РК). По инициативе этого ведомства в республике проводятся семинары, конференции, посвященные франчайзингу.

Следует отметить, что, в отличие от многих развитых и развивающихся стран, в Казахстане до сих пор не были декларированы никакие специальные меры (льготы, субсидии и т.д.) для поддержки и развития франчайзинговых отношений.

Основными приоритетами Фонда при отборе проектов являются:

создание или модернизация перерабатывающих производств;

развитие с использованием кластерного подхода и трансферта новых технологий;

производство конкурентоспособных, импортозамещающих и экспортоориентированных товаров и услуг;

дублирование успешных отечественных и зарубежных моделей бизнеса (франчайзинг);

формирование социально значимых направлений, создающих новые рабочие места.

Как видим, в приоритетный перечень вошел и франчайзинг. Вместе с тем, и все другие приоритетные позиции Фонда уместны в отношении франчайзинга.

Данная Программа в части реализации проектов по кредитованию покупок франшиз реализуется Фондом совместно с Союзом франчайзинга. Союз в этой связи выступает для Фонда как экспертный орган.

С 2002 по 2005 годы существенную роль в поддержке и развитии франчайзинга в Казахстане сыграла Казахстанская Ассоциация франчайзинга (КАФ). Ассоциация объединяла компании, заинтересованные в развитии франчайзинга, и способствовала решению их задач. Наибольший объем усилий Ассоциация прилагала работе с предпринимателями — потенциальными франчайзи в плане пропаганды идеи франчайзинга и конкретной помощи в поиске и приобретении наиболее продуктивных франшиз. Взаимодействие потенциального франчайзи с КАФ изображено на рисунке 10.

В настоящее время в Казахстане единственной организацией, оказывающей полномасштабные профессиональные услуги для участников франчайзинговых отношений, является Союз франчайзинга. Миссия этой организации — развитие франчайзинга в Республике Казахстан.

Задачи и действия, которые осуществляет Союз на постоянной основе:

регистрация участников франчайзинговых отношений;

конференции, выставки, контактные биржи, семинары;

консультирование, информационные справки, обучение;

помощь в построении франчайзинговых систем (франчайзинговый инжиниринг);

посредническое содействие (франчайзинговый брокеридж);

маркетинговые и статистические исследования;

научно-исследовательские и методологические разработки;

выпуск специализированной литературы и периодических изданий;

взаимодействие с государственным сектором;

сотрудничество с международными организациями, ВУЗами, НПО, СМИ;

совместные программы с финансово-кредитными, девелоперскими и «B2B» компаниями.

Так, ежегодно организуется Международный форум «Франчайзинг в Казахстане», постоянно организуются выставки, семинары с приглашением международных экспертов, издается тематическая литература. Организован конкурс на лучших участников франчайзинговых отношений, конкурс для СМИ на лучший материал о франчайзинге.

Инвестиции в бренды.

Впрочем, инвестировать можно не собственно в отель, а в имя или бренд. В этом году на казахстанский гостиничный рынок пришла сеть отелей Kеmрinski.

«Компания «Окан Холдинг» обладает эксклюзивным правом использования бренда Kеmрinski в Казахстане и Средней Азии в целом. Бытующее мнение среди отдельных участников гостиничного рынка о том, что франшиза ограничивает возможности развития отеля, ошибочно. Работа по франшизе подразумевает четкое соблюдение стандартов оборудования гостиниц и предоставляемого сервиса. Они берут на себя обязательства соблюдать стандарты оснащения отелей, принятые в Kеmрinski. Речь идет о фиксированной площади общественных зон, оснащении гостевых номеров и ванных комнат, интерьерах и техническом оснащении здания. Это проверенные технологии, успешно используемые в отелях по всему миру», — подчеркнул Кенан Еит, директор отдела маркетинга и продаж компании «Окан Холдинг». Также необходимо отметить появление первого в Казахстане отеля международной сети «Марриотт», которое стало возможным благодаря АО «Казкоммерцбанк», выступившим инвестором проекта. Стоимость проекта — 20 миллионов долларов.

Гостиничные сети объединяют не только отели, являющиеся их собственностью, но и заведения, входящие в них на условиях франшизы. В этом случае франчайзодатель формирует полную концепцию предприятия и методов его работы, а франчайзополучатель покупает право использования имеющихся наработок. По мнению экспертов, в гостиничном бизнесе использование франчайзинга демонстрирует высокую степень эффективности, поскольку вхождение во франшизную сеть обеспечивает лояльность со стороны потребителей, не понаслышке знающих о качестве услуг, предоставляемых известными гостиничными брендами. Кроме того, использование опыта крупного гостиничного оператора позволяет новичку избежать досадных ошибок, а зачастую дает возможность при вхождении во франшизную сеть использовать инвестиции партнера.

В гостиничном секторе стран СНГ появились франшизы, интересные не только представителям крупного бизнеса, но и средним игрокам. Однако в нашей стране подобный опыт не получил достаточно широкого распространения — иностранные компании зачастую не уверены, что качество казахстанского менеджмента будет соответствовать планке, установленной на международном уровне.

Многие проблемы уже находятся в стадии разрешения, но еще больше предстоит решить. Сегодня приходится констатировать: в Казахстане еще нет целостной системы туризма со всеми необходимыми атрибутами — рекламой, торговыми услугами, транспортом, размещением, питанием, обеспеченностью связью и др. [9]

Анализ передового мирового опыта государственной поддержки в области развития отрасли туризма показал, что Государственная поддержка туризма является необходимым условием устойчивого развития отрасли. Международный опыт показывает, что активная политика государства, направленная на создание условий для развития туристской инфраструктуры, привлечение частных инвесторов, формирование нормативной правовой базы, обеспечивающей благоприятные экономические условия для деятельности субъектов туристской индустрии, позволяют туристской отрасли занять важное место в социально-экономическом развитии страны. Также, мировой опыт свидетельствует о том, что страны, активно развивающие туризм, направляют значительные бюджетные средства на реализацию национальных проектов и программ, обеспечивая своих граждан качественными туристскими услугами.

Международный опыт показывает, что активная роль исполнительной власти в инфраструктурном обеспечении развития туризма является одним из значительных факторов успеха. Формы государственной поддержки развития туризма достаточно многообразны, однако можно выделить некоторые примеры, которые соответствуют текущему состоянию туристической сферы Казахстана по ряду признаков: активная роль государства в модернизации страны путем прямого участия в экономике; отсутствие естественного развития курортных зон, как правило, из-за удаленности, отсутствия инфраструктуры и неразвитости внутреннего рынка по данному виду туризма. B примерах с такими условиями, государство активно создавало новое предложение в туризме путем централизованного развития курорта «с нуля», строительства инфраструктуры и туристских объектов. Коммерческие объекты в этих курортах строились либо за счет государственных средств, либо с привлечением частных инвестиций. Как правило, государство создавало для этих целей национальную компанию, деятельность которой носила квази-коммерческий характер.

Все эти примеры можно назвать успешными, как с точки зрения мощного импульса для развития туристской отрасли в стране, так и с учетом возврата государственных инвестиций. [16]

Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления предприятиями индустрии гостеприимства через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2-3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в системе франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприятий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%.

Заключение

Гостиничный бизнес всегда был и будет высокорентабельным во всем мире. Во-первых, в его сектор выгодно вкладывать инвестиции даже тогда, когда число гостиниц ежедневно увеличивается и растет.

Дефицит гостиничных номеров был актуальным, но не сегодня. После того как миновал кризис положение поправилось, дав площадку для доходов. Гостиничный сектор в Казахстане долго был в тени наиболее востребованных секторов, к которым относится, например, недвижимость. Инвесторы и девелоперы не привлекались длительной окупаемостью проектов и спецификой гостиничного бизнеса. Тем не менее, в последнее время ситуация на этом рынке значительно изменилась. В настоящее время замечено, что иностранные гости приезжают в Казахстан все больше — при этом они делают это с целью развить и открыть бизнес или вложить хорошие деньги. Вот почему в Казахстане сектор гостиничных комплексов получил весьма высокое развитие. Иностранные и отечественные застройщики давно активно вкладывают инвестиции в комплексы.

Большинство прибывающих в Казахстан туристов — это деловые или конгрессные туристы, чьей целью является поработать на будущую доходность. Надо сказать, что развитие делового и административного центра отмечено стабильной динамикой. Такой подход стимулирует в Казахстане и развитие гостиничного бизнеса, что весьма важно. Бизнес-гости составляют 80% из общего числа туристов.

В ходе маркетингового исследования «Рынок франчайзинга: итоги 2010 г., прогноз 2011 г. » <#»center»>Список используемой литературы

1. Бекнур Кисяков «Фрачнайзинг в Казахстане» Алматы Иглик 2011

. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Киев: ВИРА-Р, 2012.601 с.

. Биржаков М.Б. Введение в туризм. СПб.: Издательский Торговый Дом Герда, 2009.192 с.

. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2011.543 с.

. Боуэн Док., Котлер Ф., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити, 2009.402 с.

. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 2011.382 с.

. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.156 с.

. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие. Мн.: ООО «Новое знание», 2010.216 с.

. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. М.: ЮНИТИ, 2007.787 с.

. Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес. Ростов н/Д: Феникс, 2010

. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания / И.Ю. Ляпина. М.: Герда, 2011.356 с.

. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф., д. э. н. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010.400 с.

. Филина Ф.Н. Франчайзинг: правовые основы деятельности. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011.511 с.

14. Сайт агентства статистики РК www.stаt-gоv. kz <http://www.stat-gov.kz>

. Сайты Региональных статистических агенств

. Аверьянов Б. И «Путь к звездам отеля» Сочи. 2000г. — 231с.

. Берулава М.Н. «Психология и педагогика менеджмента». Уч. пособие Бийск. НИЦБиГПИ 1995г.

. «Бизнес» — международный журнал для менеджеров.

Бизюкова И. В «Кадры: подбор и оценка». — М,: Московский рабочий 1984г.

. Браймер Р. А. «Основы управления в индустрии гостеприимства». Пер. сангл. М:. Аспект Пресс 1995г.525с.

. Дубинина Т.И., Яворская А. О. «Зарубежный опыт малых гостиниц»

Методич. мат-лы. Вып. №3 1997г. — 154с.

. Кабушкин Н. И, Бондаренко Г. А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов». Уч. пособие. МН:, БГЭУ. 1997г.370с.

. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма». Уч. пособие МН:, БГЭУ 1992г.

. Устемирова Ж. С «Гостиничное хозяйство РК». Алматы, Иглик. 2011

. «Международное гостиничное хозяйство». Уч. Под. ред. проф. д-ра

наук Чудновского А.Д. — М:, Ассоциация авторов и издателе «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС 2000г.

. Статистические данные Казахстанской Ассоциации Гостиниц и

Ресторанов (КАГиР).

. www.kuрi-frаnshizu.ru <http://www.kupi-franshizu.ru>

. www.zаkоn. kz <http://www.zakon.kz>

ГОСТИНИЧНЫЙ ФРАНЧАЙЗИНГ В РОССИИ В СВЕТЕ РАЗВИТИЯ ВНУТРЕННЕГО ТУРИЗМА

https://doi.org/10.18184/2079-4665.2016.7.4.185.189

• Аннотация
• Об авторе
• Список литературы

Просмотров: 1256

Или вся правда о гостиничном франчайзинге в России

Или вся правда о франчайзинге в гостиничном бизнесе в России

Это весной компания EMTG, организатор выставки франшиз BUYBRAND Expo, совместно с Российской ассоциацией франчайзинга (РАФ) и при поддержке ГБУ «Малый бизнес Москвы» провела в столице Межрегиональный Форум «Российский франчайзинг: антикризисная перезагрузка». В программе Форума в качестве спикеров приняли участие 40 владельцев и управленцев крупнейших франчайзинговых российских и международных сетей. Среди тем, которые были подняты в ходе Форума, была и весьма актуальная для российского рынка тема франчайзинга в сфере гостиничного бизнеса.

• · Почему в России только 10% отелей находятся под международными брендами?
• · Какие объекты в ближайшее время будут наиболее востребованы на рынке?
• · Что конкретно дает бренд владельцу отеля?
• · Каковы перспективы гостиничного франчайзинга в России?

На эти и другие вопросы ответили эксперты, приглашенные на Форум:

• · А. Шаталов, директор отдела развития Hilton Worldwide;
• · С. Егоров, директор по развитию бизнеса Wyndham Hotel Group в России и СНГ
• · Александр Калтыков, управляющий партнер ГК «Основа»
• · Марсель Измайлов, управляющий партнер IFK Hotel Management

Об итогах 2014 года, о плюсах международного бренда, о российских франшизах и о советском наследии 

О том, почему выгоднее строить сеть, о нехватке двухзвездочных отелей и о «гостиницах с золотыми петушками»

Александр Калтыков: Если мы посмотрим на рынок, то увидим, что те проекты, которые открываются сегодня, были начаты пару лет назад, когда ситуация была совершенно другой. Основная причина довольно сдержанных темпов роста этого рынка, как мне кажется, кроется в резкой смене экономической и политической ситуации в стране. То есть, изначально, когда мы начинали строить отели, мы строили их с надеждой на лучшее будущее. Хотя все понимают, что всё развивается по спирали, но мы все-таки надеялись, что спираль будет с бОльшим радиусом, и в конечном итоге, те отели, которые мы построим, будут востребованы, и деловая активность будет расти, в том числе и культурный туризм. Но произошло то, что произошло, и сейчас сетевых компаний, которые занимаются девелопментом, можно уместить на пальцах двух рук. Большинство отелей, которые сейчас вводятся в эксплуатацию, построено локальными девелоперами. У них и цели, и задачи были совершенно другие, и они строили отели в основном премиум-класса. Многим экспертам удавалось их отговорить, чтобы они не уходили совсем уж в заоблачные дали, но уговорили не всех. И отели, которые были понастроены, и сейчас будут вводиться, как правило, очень высокого сегмента, что конкуренция, наверное, подправит. На сегодняшний момент, как мне кажется, понятно, что начинать надо было с хороших двухзвездочных отелей, вот их в России действительно не хватает. На этом можно было бы повернуть рынок куда-то в серьезное русло, чтобы был рост. Думаю, пройдет какое-то время, и коллеги поменяют свои стратегии, но пока сегмент бюджетных отелей не так популярен, все хотят построить «гостиницу с золотыми петушками». 

Франчайзинг международных гостиничных сетей

IFK Hotel Management – официальный партнёр и аккредитованная управляющая компания следующих гостиничных сетей:

Louvre Hotels Group

Accor Hotels

Marriott International

Wyndham Hotels Group

InterContinental Hotels Group

Radisson Hotel Group

Мы компетентны и уполномочены управлять отелями под брендами международных гостиничных операторов, работающих на территории РФ. Обращайтесь к нам для заключения договоров франчайзинга и профессионального управления.

 

Варианты сотрудничества

К своим франчайзи международные гостиничные операторы выдвигают ряд требований. Один из важных параметров, по которому оценивается потенциальный собственник сетевой гостиницы – наличие подтвержденного опыта управления гостиницей международного уровня.

• Если такой опыт у собственника есть, для официального начала работы потребуется только заключить договор франчайзинга.
• Cобственник знаком с гостиничным рынком, уже инвестировал в отельные проекты, но не обладает достаточным опытом для управления международной гостиницей. В этом случае оптимальный вариант – манчайзинг (англ. manchaising – management and franchising). Владелец гостиничного объекта подписывает полноценный договор франчайзинга с держателем бренда на 15-20 лет и короткий договор управления с управляющей компанией на срок от 3 до 5 лет.
• Если собственник, желающий открыть отель в составе глобальной сети, впервые инвестируете в гостиничный проект: скорее всего потребуется заключение полноценных договоров франчайзинга и управления. Как правило, сроки действия договоров совпадают и составляют 15-20 лет.

Франчайзинг сети отелей «Смородина»

 

«Смородина» – сеть новых российских отелей, отвечающих международным техническим и операционным стандартам. Сеть отелей строится по франчайзинговой модели.

«Смородина» изначально создана как франшиза, подходящая для объектов с небольшим номерным фондом и доступная собственникам без гостиничного опыта.

 

Миссия Сети отелей «Смородина» – за счёт предоставления профессиональных гостиничных инструментов максимальному числу заинтересованных собственников, сделать путешествия по России более комфортными и безопасными.

Скачать презентацию
 

Каким отелям подойдет франшиза «Смородина»

• Номерной фонд от 25 номеров
• Категория 2, 3 или 4 звезды. Три бренда – Белая Смородина 2*, Красная Смородина 3*, Черная Смородина 4*
• Новое строительство, действующий отель
• Расположение: города России, Казахстана, Беларуси и других стран

Что входит в пакет франшизы

• Техническое сопровождение проектирования и строительства
• Система менеджмента отеля. Собственная PMS
• Технические и операционные стандарты
• Руководства по операционному управлению службами и процессами
• Сайт с модулем бронирования
• Онлайн-школа для сотрудников
• Бренд-центр

Коммерческие условия

• Единовременный платеж
• Вступительный взнос от 40 000 до 60 000 рублей за номер

 

• Ежемесячные платежи
• Облачная IT-система, базовая подписка 1000 рублей за номер
• Royalty Fee 6% от выручки номерного фонда

Получить полные коммерческие условия:

+7 495 787 70 01

Подробнее о франшизе Сети отелей «Смородина»