Персонал предприятий ресторанного бизнеса состав структура коэффициенты движения кадров

Кадры предприятия
— это
совокупность как работающих по найму,
так и собственников, трудовой потенциал
которых соответствует торгово-технологическому
(в общественном питании —
производственно-торговому)
процессу и обес­печивает эффективную
хозяйственную деятельность.

Численность и структура кадров предприятия
зависят от вида, и объема его деятельности,
специализации, количества рабочих мест,
режима работы, уровня производительности
труда, формы обслужива­ния покупателей
(в общественном питании — потребителей),
степени механизации и автоматизации
торгово-технологических процессов,
сте­пени сложности выполняемых функций
и масштаба операций.

Работники торгового предприятия и
предприятия общественного питания
классифицируются по различным признакам.

В составе кадров розничных торговых
субъектов выделяют три категории:
работники аппарата управления,
торгово-оперативный и вспомогательный
персонал.

В составе кадров оптовых предприятий
выделяют следующие группы работников:
руководящие работники, специалисты,
рабочие, служащие, младший обслуживающий
персонал.

В составе кадров общественного питания
выделяют: админист­ративно-обслуживающий
персонал, работники производства,
работни­ки зала и работники торговой
группы.

Персонал
предприятия по численному составу,
уровню квалификации находится в
постоянном движении. Для характеристики
движения
персонала
предприятия используются следующие
показатели:

1.
Коэффициент
оборота (К_о,
%):

К_о
= [(Ч_п
+ Ч_у)
/ Ч_сг]
* 100,

где
Ч_п
– число принятых за год работников,
чел.;

Ч_у
– число уволенных за год работников,
чел.;

Ч_сг
– среднегодовая (среднесписочная)
численность персонала, чел.

2.
Коэффициент
по набору
(К_п,
%):

К_п
= [Ч_п
/ Ч_сг]
* 100.

3.
Коэффициент
по увольнению
(К_у,
%):

К_у
= [Ч_у
/ Ч_сг]
* 100.

4.
Коэффициент
текучести
(К_т,
%):

К_т
= [Ч_А
/ Ч_сг]
* 100,

где
Ч_А
– численность уволенных за год работников
по собственному желанию или за нарушение
законодательства, устава, порядка и
т.п.

На текучесть кадров существенно влияют
условия труда. Условия труда определяются
особенностями торгово-технологического
процесса, тяжестью и напряженностью
труда, режимом труда и отдыха, системой
оплаты труда, а также психологическим
климатом в коллективе.

Численность и структура штатов
разрабатываются для отдельных типов
магазинов с учетом их торговой площади,
специализации, ре­жима работы, форм
обслуживания и объема товарооборота.

При
этом важное значение имеет нормирование
труда работников торговли.
Как правило, предприятия самостоятельно
рассчитывают и устанавливают нормы
времени, выработки, обслуживания,
управляемости и т.д. Потребность
предприятия в кадрах определяется
раздельно по группам и категориям
работников.

Норма
времени –
продолжительность рабочего времени,
необходимого для выполнения определенного
объема работ: продажа, фасовка, погрузка,
разгрузка и т.д., и состоит из следующих
элементов:

— основное время,
затрачиваемое на выполнение данной
работы;

— вспомогательное
время;

—
время на отдых и личные надобности
работника;

—
время перерывов по организационно-техническим
причинам;

—
подготовительно-заключительное время.

Норма
выработки
– объем работ (товарооборота), который
должен быть выполнен одним работником
(коллективом) за определенное время.

Расчет
численности продавцов можно вести по
нормам обслуживания. Норма
обслуживания
– это количество торгово-производственных
объектов (единиц оборудования, посадочных
мест, торговых площадей и т.п.), которые
работник или группа работников
соответствующей квалификации должны
обслужить в единицу времени в определенных
организационно-технических условиях.

Эффективность используемых трудовых
ресурсов характеризует показатель
производительность труда, который в
целом определяется сравнением результатов
труда с затратами труда. Для предприятий
торговли производительность труда
рассчитывается как отношение объема
товарооборота к среднесписочной
численности работников.

Организация заработной платы в торговле
осуществляется в соответствии со
следующими принципами:

1. Стимулирующая функция оплаты труда
предполагает установление относительного
уровня заработной платы в зависимости
от количества, качества и результатов
труда.

2. Дифференциация окладов в зависимости
от объемов работ, квалификации работника,
условий труда, также тесно связана с
сегментацией рынка труда, регулирующей
уровень оплаты труда различных категорий
работников.

Заработная плата делится на два
вида: основная и дополнительная. Основная
начисляется за фактически
проработанное время и выполненные на
предприятии работы. Дополнительная
– это установленные законом выплаты
за непроработанное время (оплата
отпусков, выходных пособий и т.п.).

Существует повременная (простая,
повременно-премиальная, повременная с
контролируемой выработкой, система
плавающих окладов), сдельная (прямая,
сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная,
комиссионная) и гибкая (остаточная,
бестарифная, контрактная) системы
оплаты труда.

При повременной оплате заработная плата
работнику начисляется в соответствии
с окладом за фактически отработанное
время. Сдельная система представляет
собой оплату в зависимости от объема
работ по установленным расценкам. В
последнее время получили широкое
распространение гибкие системы, в
которых заработная плата увязывается
с конечным результатом.

В основе повременной оплаты труда лежит
принцип зависимости величины заработной
платы от количества отработанного
времени. Однако в силу того, что труд
может быть простым и сложным, необходимо
нормирование труда, которое осуществляется
с помощью тарифной системы, составными
элементами которой являются:

— тарифная ставка – показатель уровня
оплаты труда в час. Исходной базой
является минимальная тарифная ставка
или тарифная ставка первого разряда;

— тарифная сетка – шкала, определяющая
дифференциацию тарифной части заработной
платы в зависимости от квалификации.
Это совокупность тарифных разрядов
оплаты труда, характеризующих
квалификационный уровень рабочего и
тарифных коэффициентов, показывающих
соотношение тарифной ставки данного
разряда и тарифной ставки первого
разряда.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях компании всё больше уделяют внимание персоналу, как ресурсу, от оптимального использования которого зависит результативность и рост бизнеса. Сегодня, для эффективной деятельности любой компании требуются инициативные, ответственные сотрудники, которые являются высокоорганизованными и стремятся к трудовой самореализации как личности. Обеспечить такие качества у работника представляется возможным лишь с помощью эффективных форм и систем управления персоналом.

Поскольку в рамках данного исследования будет изучена специфика управления персоналом в ресторанном бизнесе, тема курсовой работы становится ещё более актуальной, так как в настоящее время ресторанный бизнес является одним из наиболее динамично развивающихся секторов казахстанской экономики. Соответственно в ресторанном бизнесе наблюдается все возрастающая конкуренция. В этой связи дальнейшее развитие ресторанов и сохранение их конкурентоспособности напрямую зависит от эффективности системы управления персоналом.

В последние десятилетия в современной практике отмечается устойчиво растущий интерес ученых и специалистов к совершенствованию системы управления персоналом. Об этом свидетельствует большое количество публикаций, диссертаций, отражающих востребованность обществом учебно-методических и практических рекомендаций в сфере развития управления персоналом. Появление новых периодических изданий и образование профессиональных объединений в области управления персоналом, обсуждающих проблемы развития данного направления, говорят об актуальности в бизнес-сообществе управления персоналом.

Степень изученности темы. Исследованием проблемы управления персоналом на предприятии занимались такие ученые, как Вучкович-Стадник А., Горшина А. П., Кибанова А. Я., Колосовой Р. П., Митрофанова В. В., Одегова Ю. Г., Пугачева В. П., Шекшни С. В., Щур-Трухановича Л. В. и др.

Вместе с тем, в большинстве представленных работ раскрыты лишь теоретические аспекты управления персоналом, не проанализирована практика управления с учетом специфики развития экономики на современном этапе и условий функционирования ресторанного бизнеса.

Целью курсовой работы является изучение специфики управления персоналом в ресторане в современных условиях и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты управления персоналом в ресторане;
• провести анализ специфических особенностей управления персоналом в ресторане на примере конкретного предприятия;
• выявить проблемы в управлении персоналом ресторана и разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ресторана.

Объектом исследования в работе выступил ресторан «Арнау».

Предметом исследования является система управления персоналом ресторана.

При исследовании рассматриваемых в работе вопросов использовались законодательные акты и другие нормативно-правовые документы по вопросам, связанным с организацией управления в ресторанном бизнесе.

В исследовании были использованы следующие методы: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, статистические и математические методы обработки информации.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, цели и значение управления персоналом организации

Из курса менеджмента известно, что управление организацией в широком смысле означает эффективную реализацию пяти основных функций: планирование деятельности, ее организация, координация усилий вовлеченного в процесс персонала, мотивация людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Однако успешное выполнение функций менеджмента невозможно без основного ресурса организации, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции. И этот ресурс не информация, не сложные технические устройства, а именно люди [25].

Существует много определений термина «управление персоналом», некоторые из них представлены в таблице 1.

Таблицы 1 – Определение сущности понятия «управление персоналом»

Автор	Сущность понятия
Дорофеева Л.И. [9]	деятельность, направленная на решение служебных проблем, поддержку развития персонала, каждого отдельного рабочего, усовершенствование условий труда с целью выполнения задач организации
Виханский О.С. [4]	рассматривает каждого рабочего как личность и предлагает услуги по удовлетворению индивидуальных потребностей
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. [12]	совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, которые непосредственно связаны с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии или в учреждении
Коун Дж. [14]	система влияния на претендентов и рабочих предприятия с целью повышения эффективности их использования

В результате анализа подходов к управлению персоналом можно сказать, что управление персоналом – комплекс взаимосвязанных действий, которые направлены как на трудовой коллектив в целом, так и на отдельного сотрудника с целью удовлетворения потребностей сотрудников, таких, как: рациональное использование физических и умственных способностей, а также удовлетворение их человеческих потребностей; а также направлены на удовлетворение интересов предприятия, а именно: обеспечение эффективного функционирования персонала и прибыльности работы. Основной целью управления персоналом является развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Следовательно, управление персоналом компании является одной из важных задач руководства и направлено оно на удовлетворение потребностей в рабочем персонале в необходимом ей количестве и качестве. Данная цель достигается с помощью различных принципов и методов, направленных на создание сознательных действий процесса управления персонала. Принципами управления являются правила и положения компании, которым должны следовать руководители компании и сотрудники по управлению персоналом и которые в конечном счете представляют собой результат сформированной системы управления персоналом организации [16].

Построение системы управления персоналом состоит из двух групп принципов:

1. Требования научного подхода, оперативности, оптимальности, а так же прогрессивности в формирование системы.

2. Применение принципа непрерывности, гибкости, а так же специализации, которые определят направление в развитие системы управления [7].

Методами управления персоналом являются возможности воздействия как на весь коллектив, так и на отдельных с целью воздействия на координацию их работоспособность в процессе функционирования компании.

Рис. 1. Классификация методов управления персоналом

Административные методы управления персоналом основываются на влиянии власти, дисциплины, а так же выговорах и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Базируются на основе единоначалия, ответственности, дисциплины и существуют в форме распорядительного и организационного влияния.

Экономические методы управления персоналом связаны правильным использованием экономических законов и по способам влияния известны как «методы пряника». Представляют собой комплекс материальных стимулов и мотивов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними задач и трудиться на благо компании.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и известны как «методы убеждения». Основываются на применении законов социологии и психологии.

Задачей службы управления персоналом является поддержание деятельности всей компании с помощью использования вышеперечисленных методов в том объеме, в котором необходима жизнедеятельность компании и ее развитие [22].

Деятельность службы управления персоналом направлена на управлении сотрудниками в рамках избранной кадровой политики.

Целью существования данной службы являются:

1) Обеспечение всех департаментов компании высококвалифицированными кадрами.

2) Эффективное использование критического опыта сотрудников в компании.

3) Достижение максимальной вовлеченности сотрудников для достижения целей и нужд организации, обеспечение равновесия интересов работников и ожиданий компании, связанных профессиональной деятельностью.

4) Регулярное доведение до сотрудников действующих политик организации.

Для успешного существования компании, необходима совместная деятельность всего коллектива, поэтому конечной целью работы службы персонала является максимальное сближение интересов сотрудников и ожиданий компании.

1.2 Специфические особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе

Если говорить об управлении предприятием ресторанного бизнеса, то оно представляет собой некую структуру, состоящую из звеньев, расположенных в подчинении одно другому. Такими звеньями могут быть как отдельные люди (менеджеры), так и целые подразделения (управляющие компании, отделы).

Организация управления предприятием ресторанного бизнеса может быть построена по нескольким схемам:

1) Линейная схема означает, что основные управленческие решения исходят от одного лица, менеджера полностью отвечающего за деятельность предприятия ресторанного бизнеса или его структурных подразделений. То есть во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями.

2) Функциональная схема означает, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел обслуживания клиентов, отдел приема клиентов и т.д.

3) Линейно-функциональная или смешанная схема. При такой структуре управления предприятием ресторанного бизнеса всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) [5].

У каждой из этих схем есть свои достоинства и недостатки. К примеру, линейная схема при всей четкости и организованности решений, исходящих от одного руководителя, означает перегрузку информации. Да и найти универсального специалиста по всем вопросам не так-то просто. Функциональная схема, наоборот, означает, что в управлении предприятием ресторанного бизнеса участвует много компетентных специалистов, однако это часто задерживает принятие решений или провоцирует «оттягивание одеяла на себя» в каком-либо отделе. Линейно-функциональная структура самая лучшая с токи зрения соответствия компетенции управленцев и различию задач, которые перед ними ставятся. Однако проблемы могут возникнуть с недостатком ответственности, так как работник, готовящий решение, часто в его реализации не участвует.

В связи с этим, важным направлением управления предприятием ресторанного бизнеса является управление персоналом.

Система управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса включает в себя ряд элементов, которые представлены на рис. 2.

Элементы управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса

Планирование потребности в персонале

Набор и отбор персонала

Адаптация персонала

Обучение и повышение квалификации персонала

Мотивация персонала

Деловая оценка персонала

Рис. 2. Элементы системы управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса

Планирование потребности в персонале предприятия ресторанного бизнеса осуществляется на основании существующих или планируемых к открытию вакансий. В случае наличия вакансия используются внутренние и внешние методы набора персонала.

В качестве внешних источников набора персонала можно назвать следующие:

— размещение информации на сайте ресторана;

— обращение к государственным и негосударственным службам занятости;

— размещение информации на специализированных сайтах.

В качестве внутренних источников набора персонала выступает возможность ротации персонала.

Отбор персонала на предприятиях ресторанного бизнеса осуществляется по ряду этапов:

1 этап – предварительная беседа с кандидатами на должность.

2 этап – заполнение анкеты кандидатами на должность.

3 этап – проведение интервью с кандидатами.

4 этап – выбор наиболее подходящей кандидатуры на должность.

После того как сотрудник начинает работать на предприятии ресторанного бизнеса, важным представляется создание системы адаптации, которая позволит наиболее быстро полно включиться новичку в работу. В качестве прогрессивного метода адаптации в современных условиях выступает наставничество.

В условиях высокой конкуренции на рынке важной составляющей кадровой работы на предприятии ресторанного бизнеса выступает разработка программы обучения и повышения квалификации сотрудников, а также его мотивация. Это обусловлено тем фактом, что в настоящее время ценовой фактор при выборе ресторана отошел на второй план. Важной составляющей при его выборе является качество предоставляемых услуг. При этом сотрудники предприятий ресторанного бизнеса выступают ее визитной карточкой [22].

Все большее значение приобретает разработка новых стимулов к труду. Изучение опыта функционирования предприятий ресторанного бизнеса в России показало, что в качестве дополнительных стимулов в современных условиях используют:

— методы соучастия в прибыли;

— бонусную систему;

— систему KPI-показателей;

— участие в акционерном капитале.

Выбор того или иного способа мотивации сотрудников зависит от специализации предприятия ресторанного бизнеса, размера и других факторов.

Для того чтобы правильно оценить результаты работы того или иного сотрудника, а также оценить его усилия в повышении своей квалификации большое значение отводится оценке персонала. В качестве основных методов оценки персонала, которые используются на предприятиях ресторанного бизнеса, можно назвать следующие:

— метод шкалирования;

— ранжирование;

— парное сравнение;

— аттестация и др. [15]

В целом можно сказать, что эффективное управление предприятием ресторанного бизнеса зависит от множества факторов. При этом высокая конкуренция заставляет предприятия ресторанного бизнеса работать в направлении дальнейшего совершенствования управления.

2. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ресторана «Арнау»

2.1 Общая характеристика деятельности и анализ организационной структуры управления предприятия

Исследование проводилось на базе ресторана «Арнау».

Ресторан «Арнау» — это идеальное место для проведения банкетов, веселых вечеринок, обедов, деловых встреч, корпоративных праздников, романтических свиданий, дней рождения, свадеб, юбилеев, семейных выходных. Кулинарная концепция ресторана — высокая казахская национальная кухня, изысканная и по-домашнему вкусная. Модный интерьер с национальными мотивами покоряет своим уютом и великолепием, а живая музыка с колоритным звучанием казахских народных инструментов создает особенное настроение [23].

Схема зала ресторана «Арнау» приведена на рис. 3.

Рис. 3. Схема зала ресторана «Арнау»

Ресторан создан в 2008 году в городе Астана. Отличается данное заведение относительно невысокими ценами, качеством приготовления блюд, обслуживанием, что является важным конкурентным преимуществом данной организации.

Адрес: г. Астана, пр. Туран, 30, здание Fitness Palace.

Режим работы с 12:00 до 01:00, ежедневно

Организационная структура ресторана представлена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура ресторана «Арнау»

Как видно из рисунка, организационная структура ресторана «Арнау» является линейной.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Для начала проанализируем структуру имущества и источники его формирования по данным таблицы 2 [26].

Таблица 2 — Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя	Изменение за 2012-2014
в тыс. тг.	в % к валюте баланса	тыс. тг.	± %
2012	2013	2014	2012	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Краткосрочные активы	37 472	32 015	37 823	57,0	58,3	67,9	351	0,9
запасы	31 560	29 080	27 961	48,0	53,0	50,2	-3599	-11,4
дебиторская задолженность	1 911	2 294	5 184	2,9	4,2	9,3	3273	171,3
денежные средства	4 001	641	4 678	6,1	1,2	8,4	677	16,9
2. Долгосрочные активы	28 240	22 902	17 918	43,0	41,7	32,1	-10322	-36,6
нематериальные активы	189	156	126	0,3	0,3	0,2	-63	-33,3
основные средства	28051	22746	17792	42,7	41,4	31,9	-10259	-36,6
Капитал и обязательства
1. Краткосрочные обязательства	29 482	18 044	2 038	44,9	32,9	3,7	-27444	-93,1
краткосрочная кредиторская задолженность	29232	17966	1958	44,5	32,7	3,5	-27274	-93,3
текущие налоговые обязательства	25	78	80	0,0	0,1	0,1	55	220,0
2. Долгосрочные обязательства	31 202	30 122	30 122	47,5	54,9	54,0	-1080	-3,5
займы	23679	22599	22599	36,0	41,2	40,5	-1080	-4,6
долгосрочная кредиторская задолженность	7523	7523	7523	11,4	13,7	13,5	0	0,0
3. Капитал	5 029	6 751	23 581	7,7	12,3	42,3	18552	368,9
уставный капитал	500	500	500	0,8	0,9	0,9	0	0,0
нераспределенная прибыль	4529	6251	23081	6,9	11,4	41,4	18552	409,6
Активы / Капитал и обязательства	65 712	54 917	55 741	100	100	100	-9971	-15,2

Как видно из приведенной выше таблицы, на последний день анализируемого периода (31.12.2014) доля долгосрочных активов составляет примерно треть (32,1%), а краткосрочных – соответственно две трети. Такое соотношение характерно для видов деятельности, где не требуются существенные вложения в основные средства и долгосрочные инвестиции, но велики текущие запасы сырья, материалов, товаров. За два года имело место заметное падение стоимости активов до 55 741 тыс. тг. (-9 971 тыс. тг.). Однако следует обратить внимание, что, несмотря на снижение активов организации, собственный капитал в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2012 г. по 31 декабря 2014 г.) вырос в 4,7 раза. Рост величины собственного капитала – фактор, положительно характеризующий динамику финансового состояния ресторана «Арнау» [26].

Общее снижение величины активов ресторана «Арнау» связано, в основном, с уменьшением величины следующих активов:

— основные средства – 10 259 тыс. тг.

— запасы – 3 599 тыс. тг.

В то же время в капитале и обязательствах организации наибольшее снижение имело место по строке «Краткосрочная кредиторская задолженность» на 27 274 тыс. тг., что составило 95,6% от всех сократившихся источников формирования средств организации.

Еще большего снижения величины совокупных активов организации позволил избежать прирост значений таких показателей, как «Краткосрочная дебиторская задолженность» в активах и «Нераспределенная прибыль» в источниках средств организации, составивший за два года +3 273 тыс. тг. и +18 553 тыс. тг. соответственно.

За два года произошло заметное уменьшение стоимости запасов организации до 27 961 тыс. тг. (на 3 599 тыс. тг., или на 11,4%).

Величина краткосрочной дебиторской задолженности за весь рассматриваемый период стремительно выросла (на 171,3%).

В приведенной ниже таблице обобщены основные финансовые результаты деятельности ресторана «Арнау» за 2012-2014гг.

Таблица 3 — Финансовые результаты деятельности ресторана «Арнау» за 2012-2014 гг.

Наименование показателей	2012г.	2013г.	2014	Изменения за 2012-2014гг.
Тыс.тенге	%
Выручка	81 389	82 707	39 019	-42 369	-52,1
Себестоимость реализованных товаров и услуг	53 148	53 366	15 608	-37 540	-70,6
Валовая прибыль	28 241	29 341	23 411	-4 829	-17,1
Расходы по реализации	12 428	8 538	1 096	-11 332	-91,2
Административные расходы	8 006	9 476	857	-7 149	-89,3
Прочие расходы	3 391	5 207	120	-3 271	-96,5
Прочие доходы	112	251	300	188	166,8

Продолжение таблицы 3

Итого операционная прибыль (убыток)	4 529	6 371	21 039	16 510	364,6
Доходы по финансированию				0	0
Расходы по финансированию		120	0	0	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 529	6 251	21 039	16 510	364,6
Расходы по подоходному налогу	950	344	4 208	3 258	342,9
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3
Прибыль за год	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3

Выручка за последний год составила 39 019 тыс. тг. За последние три года по сравнению с данными за 2012 год выручка сильно снизилась (на 42 369 тыс. тг., или на 52,1%). За период 01.01–31.12.2014 значение валовой прибыли (прибыли от продаж) составило 23 411 тыс. тг. За три года имело место значительное снижение валовой прибыли – на 4 829 тыс. тг., или на 17,1% [24].

За последний год организация получила как валовую прибыль, так и прибыль до налогообложения в сумме 21 039 тыс. тг. Итоговый финансовый результат (совокупный доход) за 2014 год составил 16 831 тыс. тг.

Проведем SWОT-анализ для ресторана. Первым этапом является формирование сильных и слабых сторон развития ресторана (Приложение 1).

исследование показало, что к слабым сторонам ресторана можно отнести большое количество игроков на рынке, ограниченный круг потенциальных клиентов ресторана. Наибольшее влияние на деятельность ресторана будут оказывать доходы клиентов, наличие финансовой возможности для развития ресторана, мода на питание вне дома, уровень конкуренции в ближайшем районе.

Таким образом, обобщая вышеизложенное следует отметить в основном положительную динамику финансовых показателей деятельности исследуемого предприятия. Предприятие обладает устойчивой структурой баланса.

2.2 Критерии оценки и способы подбора персонала в ресторане Арнау

Рассмотреть алгоритм найма сотрудников в ресторане «Арнау» и их дальнейшее сопровождение в карьерном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Последовательность найма сотрудников и их дальнейшего сопровождения в карьерном развитии в ресторане «Арнау»

Анализируя схему, представленную на рисунке 2.4, можно сделать вывод, что процесс найма новых сотрудников в ресторане «Арнау» и их дальнейшее сопровождение в карьерном развитии предполагает практически все необходимые организационные этапы. Планирование численности практически не ведется, речь идет скорее о реактивной кадровой политике, когда кадровые решения принимаются после возникновения определенных ситуаций (увольнение работника, возрастание напряженности, сбои в работе).

При образовании вакансий предприятие обращается к внешним источникам найма. Как правило, поиск осуществляется с использованием интернет-ресурсов [21]. При этом к соискателям на вакантную должность применяются следующие требования (Приложение 2).

Как видим, к отдельным категориям работников выдвигаются не только профессиональные, но и личностные требования, а также требования к стажу работы.

Далее проводятся собеседования с подходящими сотрудниками с целью установления соответствия их компетенций требованиям должности. Из полученной выборки избирается конкретный сотрудник, профессиональные параметры которого являются наиболее привлекательными. Далее, проводятся мероприятия по адаптации нового сотрудника в отношении профессиональной деятельности и корпоративной культуры. В случае необходимости, новый сотрудник проходит плановое обучение, в ходе которого приобретает навыки, требуемые для осуществления профессиональных обязанностей должным образом. Вместе с тем, в отношении новых сотрудников не производится планирование его карьерного роста и профессионального развития, что снижает результаты в формировании эффективного трудового состава.

Кроме того, в ресторане «Арнау» не используются современные методы отбора персонала, например такие, как психологические тесты, выявление личностных особенностей кандидатов, CASE-интервью (Кейс — это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В хорошей ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Конструирование кейса заключается в предложении возможностей, вероятностей и средств достижения цели), что является негативным, поскольку от работников сферы услуг, системы «человек-человек» требуется определенная психологическая подготовка, личностная предрасположенность к работе с людьми [10]. Данная ситуация характерна для большинства казахстанских предприятий.

Отдельно следует рассмотреть действующую систему найма и подбора персонала в ресторане «Арнау».

Во-первых, рассмотрим более подробный алгоритм подбора персонала в организации, представленный на следующей схеме (рис. 6).

Рис. 6. Алгоритм подбора персонала в ресторане «Арнау»

Анализируя представленную схему, мы можем сделать вывод о том, что в системе подбора персонала в ресторане «Арнау», во-первых, существует следующий недостаток: кадровым специалистом не осуществляется планирование потребности организации в тех или иных сотрудников. Осуществление процесса найма сотрудников происходит тогда, когда какой-либо из сотрудников увольняется, или, когда открывается новая вакансия (по факту ее открытия), в то время, как эффективная система управления процессом подбора кадров должна характеризоваться прогностическими функциями.

Во-вторых, кадровым специалистом ресторана «Арнау» не осуществляется полноценный первичный подбор потенциальных кандидатов на вакансию: специалист просто проверяет присланные резюме и делает перечень подходящих кандидатов. Как показывает опыт многих компаний, исключение первичного подбора препятствует объективной оценки потенциальных сотрудников.

В-третьих, оценка компетентности потенциальных кандидатов фактически не осуществляется. Кадровый специалист проводит собеседование с несколькими наиболее подходящими кандидатами в устной форме без использования каких-либо диагностических методик. Следовательно, оценка компетентности соискателей в данном случае имеет субъективный характер, что, по нашему мнению, не позволяет объективно оценить личностные и профессиональные способности кандидатов, откликнувшихся на вакансию [6].

Таким образом, установленные проблемы системы подбора персонала, действующие в ресторане «Арнау», могут оказывать негативное влияние на результаты функционирования системы, в частности – показатели движения кадров, качественный состав персонала и прочие показатели. Аттестация работников на предприятии не осуществляется, что обусловлено малой численностью сотрудников ресторана «Арнау». Как таковой политики продвижения по карьерной лестнице также не происходит, поскольку образования вакантной должности рангом выше происходит крайне редко.

2.3 Оценка показателей эффективности системы управления персоналом ресторана «Арнау»

В ресторане «Арнау» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Данный метод обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в выполнении работы. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РК, издание различных приказов, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции.

На основании нормативных документов в ресторане разработаны следующие документы:

• коллективный договор:
• правила внутреннего трудового распорядка;
• должностные инструкции.

К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу ресторана, вызвавшим у организации дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба организации. Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений.

В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

Специфика труда специалистов ресторанного бизнеса определяется тем, что создавая продукт, они непосредственно участвуют в процессах производства, реализации и организации потребления. Работа специалистов ресторанного хозяйства делится на продуктивную и непродуктивную. Продуктивный труд направлена на создание материальных благ или материальных услуг. Непродуктивный труд — это общественное полезная работа, непосредственно не участвует в создании материальных ценностей. В ресторане почти 90% всех работников заняты производительным трудом и около 10% — непродуктивной. Основная часть работников (повара, кондитеры, пекари, производители полуфабрикатов и другие работники производства заняты непосредственно переработкой продуктов, созданием новых потребительских стоимостей). Другая часть работников осуществляет процесс реализации потребления, их труд, с одной стороны, связан с продолжением и завершением производственного процесса а с другой — с изменением форм стоимости и предоставлением материальных услуг. Работа персонала, занятого продолжением и завершением производственного процесса, не создает новых потребительских стоимостей, но увеличивает стоимость и является трудом продуктивным.

Характеристика персонала ресторана будет осуществлен нами по признакам. Анализ трудовых ресурсов предусматривает определение динамики численности и состава работников, а также производительности труда.

Анализируя личный состав ресторана «Арнау», рассмотрим вопросы динамики численности персонала, структуры персонала, т. е. распределения ее по видам деятельности и категориям работников, а также анализ движения кадров. Кадровый состав организации приведем в таблице 4.

В целом наблюдается рост численности поваров и официантов, снижение численности обслуживающего персонала (уборщиц), поскольку практика показала, что с уборкой помещения успешно справляется один человек, и содержать второго уборщика ведет к росту затрат на заработную плату без повышения эффективности.

Таблица 4 – Кадровый состав ресторана «Арнау» за период 2012-2014 гг

Группа	2012	2013	2014	Изменение, %
Численно сть, чел.	%	Численно сть, чел.	%	Численн ость, чел.	%	2014/ 2013	2014/ 2012
Руководитель	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Зав. производством	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Админи-стратор	2	13	2	13	2	11	1,00	1,00
Официант	4	26	4	24	6	34	1,5	1,5
Уборщик	1	7	2	13	1	5	0,5	1,00
Бармен	2	13	2	13	2	11	1,00	1,00
Повар	3	20	3	19	4	24	1,25	1,25
Мойщик посуды	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Всего	15	100	16	100	18	100	1,13	1,2

Можно сделать вывод об увеличении численности персонала в ресторане «Арнау» по сравнению 2013 годом на 2 человека, что составляет 11%. Данная ситуация обусловлена ростом объема оказания услуг, значительным притоком клиентов и повышением трудоемкости работы поваров и официантов. Однако, без эффективного использования нормативов численности, трудоемкости работ, норм времени невозможно эффективно управлять ростом персонала, а расширение численности без анализа трудоемкости может привести к негативным последствиям для организации: росту затрат на персонал [20].

Далее необходимо провести анализ движения персонала, как важный индикатор кадровой политики в организации. Данные по движению персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Движение персонала ресторана «Арнау» в 2012-2014 гг.

Годы	Среднесписочная численность	Валовой оборот, %	Оборот по приему, %	Оборот по увольнению, %	Текучесть кадров, %	Коэффициент стабильности, %
2012	15	46,7	26,7	20,0	20,00	21
2013	16	31,3	18,8	12,5	6,25	16
2014	18	60,0	40,0	20,0	15,00	29

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации выше нормы (3-5%), что обусловлено общей тенденцией к текучести среди определенных категорий персонала, таких как официанты, бармены. Однако, высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики — укрепление и рост кадрового потенциала, мотивация всех категорий сотрудников для достижения эффективной работы в долгосрочном периоде, в частности за счет устойчивого кадрового потенциала. Ориентация на текучесть и снижение за этот счет затрат на мотивацию и рост оплаты труда — негативная тенденция, которой привержены как малые так и крупные предприятия в современных условиях.

Следует также остановится оценке таких элементов системы управления персоналом, как оплата труда и мотивационная политика компании.

Таблица 6 – Структура оплаты труда руководителя «Арнау» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Должностной оклад, тг.	84 000	126 000	143 500
Премия за результаты работы подразделения, %	30	30	30
Выплаты компенсационного характера, %	10	10	10
ИТОГО	117 600	176 400	200 900

Для руководителей предусмотрена, помимо оклада, система премирования (премия по итогам квартала). Премия по итогам квартала начисляется в размере 30% от оклада, выплаты компенсационного характера составляют 10% от оклада и включают в себя: представительские расходы; транспортные расходы. Оплата труда руководителей увеличивается за счет роста должностных окладов (размер премии не меняется). Оклады увеличиваются в силу изменения мотивационной политики ресторана «Арнау». Рассмотрим особенности оплаты труда иных категорий работников. Оплата труда руководителей выросла в 2014 году по сравнению с 2013 г.

Таблица 6 – Оплата труда работников ресторана «Арнау» в 2012-2014 гг.

Категория работников	Заработная плата, по штатному расписанию
2012 г.	2013 г.	2014 г.
Зав. производством	77 000	105 000	133 000
Официанты	60 550	70 840	73 780
Администратор	73 500	86 520	98 140
Бармен	61 334	64 680	86 380
Повар	53 270	59 850	70 840
Уборщица	34 580	37 310	47 460
Шеф повар	73 500	79 520	84 140
Мойщик посуды	31 780	38 710	46 760

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что для работников, помимо руководителей, из материальных стимулов предусмотрен лишь должностной оклад, что является негативным моментом, поскольку работник не видит, что его усилия приносят ему повышение оплаты труда.

Наиболее важным показателем, отражающим эффективность системы управления персоналом ресторана является показать производительности труда (таблица 7).

Таблица 7 – Основные показатели работы ресторана «Арнау» за 2012 — 2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение, 2014/2012, %
Выручка (тыс. тг.)	81 389	82 707	39 019	47,9
Среднесписочная численность персонала	15	16	18	120,0
Производительность труда, тыс.тг..	5425,9	5169,2	2167,7	40,0

Данная таблица свидетельствует о том, что производительность труда за 3 года снизилась на 60%. Необходимость обеспечения должного качества услуг потребовало роста численности на 20%.

Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы управления персоналом ресторана «Арнау»:

1. отсутствует внутрифирменный кадровый резерв, наем из внешних источников производится стихийно;
2. отсутствует четкая оценка личностных качеств кандидата, что может негативно отразиться на таких показателях как лояльность персонала, текучесть кадров и т.д.;
3. отсутствует четкая регламентация сроков ожидания вакантной должности, нет налаженной и регламентированной работы с кандидатами (еще не принятыми на должность);
4. присутствует перечень рекомендаций, то есть на работу часто принимаются люди, не имеющие профессионально-важных качеств необходимых работникам, а знакомства и связи являются основным источником подбора кадров;
5. применяются лишь стандартные кадровые технологии, стандартное собеседование и анализ трудовой книжки, что может привести к негативным для организации последствиям.

3. Пути повышения эффективности управления персоналом в деятельности ресторана «Арнау»

С целью совершенствования процесса подбора и отбора персонала ресторана «Арнау» были разработаны следующие мероприятия, непосредственно связанные с проблемами действующей системы подбора персонала компании, установленные во второй главе выпускной квалификационной работы (рис. 7).

Рис. 7. Мероприятия по совершенствованию процесса подбора персонала в ресторане «Арнау»

В рамках первого мероприятия предлагается внедрить систему планирования потребностей в персонале. Второе мероприятие направлено на внедрение принципов привлечения персонала, которые в настоящий момент являются недостаточно объективными. Третье мероприятие предполагает внедрение системы подбора персонала на основе теории Ицхака Адизеса о функциональном разделении полномочий. И, наконец, в четвертом мероприятии предлагается внедрить систему оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей.

Рассмотрим более подробно содержание каждого разработанного мероприятия.

1 Внедрение системы планирования потребностей в персонале. Во-первых, мы предлагаем внедрить систему планирования потребности в персонале. Для того, чтобы руководители могли планировать процессы привлечения и подбора потенциальных сотрудников, целесообразно внедрить внутрикорпоративную коммуникационную систему планирования, основанную на планировании основных операционных показателей ресторана на предстоящий период. Концепция данного мероприятия отражена на рис. 8.

Рис. 8. Концепция системы планирования потребности в персонале

В результате, на основе постоянного планирования у руководства ресторана будет сформирована целая информационная система, позволяющая оперативно выявлять потребность в персонале и устранять её.

2. Внедрение принципов привлечения и найма персонала. Следующее мероприятие направлено на оптимизацию системы привлечения персонала в ресторане «Арнау» за счет внедрения принципов, представленных в современной литературе (см. рис. 9).

Рис. 9. Принципы стратегии найма и подбора персонала в ресторане «Арнау»

Первый принцип «эффективное позиционирование» предполагает, что в процессе поиска сотрудников ресторана «Арнау» должно позиционировать себя как привлекательного работодателя, который:

• соблюдает все нормы трудового законодательства Республики Казахстан и предоставляет полный социальный пакет;
• предлагает размер заработной платы, соответствующей среднерыночным значениям;
• является конкурентоспособным рестораном на рынке города Астаны.

Обозначенные аспекты позиционирования должны прослеживаться в объявлениях о поиске сотрудников весьма наглядно, прописываться отдельными пунктами. Целесообразно использовать логотип ресторана.

Второй принцип означает, что все требования, предъявляемые к профессиональным навыкам, личностным особенностям соискателей должны быть максимально объективными и корректными. В частности, нельзя требовать от потенциальных сотрудников тех компетенций, которыми не должен владеть специалист соответствующей области.

Третий принцип предполагает возможность найма только тех сотрудников, квалификация которых соответствует требованиям должности. Проведенный на предыдущем этапе исследования анализ показал, что встречаются случаи найма сотрудников, не соответствующих квалификационным требованиям.

Четвертый принцип определяет требования к средствам массовой информации, используемым для поиска сотрудников. Рекомендуется использовать интернет-ресурсы как наиболее оперативные СМИ, однако при этом необходимо обращать внимание на репутацию ресурса, его функциональные возможности, и отдавать предпочтение тем ресурсам, которые осуществляют свою деятельность на рынке онлайн-рекрутмента длительное время.

Пятый принцип означает, что при подборе персонала необходимо использовать конкурсную форму собеседований – потенциальные соискатели должны понимать, что претендуют на должность в известной крупнейшей рекламной компании, и для получения этой должности им необходимо продемонстрировать наличие соответствующих профессиональных компетенций.

Учет данных принципов в процессе найма и подбора персонала позволит укрепить бренд предприятия как привлекательного работодателя и повысить качественный состав штаба сотрудников.

3. Внедрение системы подбора персонала на основе теории И. Адизеса. Помимо мероприятий, направленных на коррекцию взаимоотношений сотрудников ресторана «Арнау», описанных выше, в ходе исследования был разработан ряд практических рекомендаций относительно формирования рабочих групп. Сущность данных рекомендаций опирается на теорию И. Адизеса о том, что не существует идеальной формы руководства, способной обеспечить получение продуктивных результатов от управления в долгосрочной перспективе. Адизезс утверждает, что для такой задачи руководитель должен одновременно выполнять четыре функции, то есть обладать соответствующими качествами:

1) обладать лидерскими качествами и образом мышления предпринимателя;

2) обладать качествами «интегратора», способного сплотить организации и настроить взаимодействие между сотрудниками;

3) обладать административными качествами, позволяющими воплощать предпринимательские идеи в системах;

4) обладать качествами производителей, способных доводить дело до конца [2].

В контексте системы корпоративной культуры ресторана мы предлагаем реализовывать принцип разделения ролей сотрудников в соответствии с их ярко выраженными способностями. Данный принцип в деятельности ресторана «Арнау» будет отражаться следующим образом:

1) Подбор персонала должен осуществляться с учетом недостатка менеджера, обладающего определенными функциональными способностями (например, если в коллективе присутствует достаточно сотрудников типа «интегратор», то целесообразно нанять менеджера роли «администратора», задачей которого будет систематизация интеграционных инициатив коллег);

2) Формирование рабочих групп по проектам должно осуществляться на основе комбинации всех четырех типов менеджеров: для успешной реализации проекта в состав его исполнителей должны входить сотрудники всех «ролей» — предприниматель, интегратор, администратор и производитель;

3) Постепенно следует сформировать гармоничное ролевое соотношение сотрудников в каждом отделе предприятия, чтобы все его сотрудники взаимодействовали с теми коллегами, которые своими индивидуальными функциональными способностями восполняли их недостатки.

В отношении корпоративной культуры ролевой принцип формирования трудового коллектива также имеет большую значимость: каждый из сотрудников будет выполнять не только свои трудовые обязанности, но и реализовывать свойственные ему функции, что позволит каждому раскрыться в профессиональном плане и не препятствовать профессионально-творческой деятельности коллег.

Вместе с тем, соблюдение данных рекомендаций обеспечит эффективное стратегическое развитие предприятия, поскольку коллектив, сформированный по принципу разделения ролей, будет намного более устойчивым и организованным. Следовательно, данный принцип будет способствовать достижению двух ключевых эффектов – созданию оптимальной корпоративной культуры и обеспечению стратегического развития ресторана «Арнау». Внедрение данной системы подбора позволит сформировать такой штаб сотрудников, функциональная роль каждого из которых будет соответствовать функциональным ролях коллег, что позволить достичь синергетического эффекта и повысить общую продуктивность деятельности человеческих ресурсов.

4 Внедрение системы оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей. Последнее мероприятие, разработанное в ходе исследования, направлено на внедрение системы оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей в процессе подбора персонала. На втором этапе выпускной квалификационной работы нами было установлено, что при подборе потенциальных сотрудников в ресторане «Арнау» проводится только устное собеседование и не используются какие-либо технологии для оценки личностной и профессиональной компетентности кандидатов, что, по нашему мнению, не позволяет подбирать подходящий персонал. Так, нами была разработана концепция системы оценки личностных и профессиональных компетенций для администраторов ресторана «Арнау».

Данная система дифференцирует процесс оценивания в отношении двух групп компетенций: личностных и профессиональных. И те, и другие, должны в обязательном порядке оцениваться при подборе сотрудников на каждую вакантную должность администратора ресторана.

Алгоритм реализации оценки можно представить следующим образом (рис. 10).

Рис. 10. Алгоритм реализации оценки личностной и профессиональной компетентности соискателей для ресторана «Арнау»

Для оценки соответствия личностных особенностей кандидата требованиям вакансии мы предлагаем использовать 16-ти факторный тест Кеттелла. Используя 16 личностных факторов как основу, Кеттелл продолжил работу в этой области, создавая 16-факторный личностный опросник, который и по сей день используют университеты, предприятия, компании для исследований, подбора персонала и т. п. Для оценки соответствия профессиональных компетенций кандидата требованиям должности администратора рекомендуется разработать модель компетенций для каждой должности и сравнивать профессиональные компетенции соискателя с ними в процессе каждого подбора. Реализация данного мероприятия позволит повысить объективность оценки общепрофессиональной компетентности соискателей и обеспечит найм только тех сотрудников, которые подходят под требования каждой вакантной должности.

Таким образом, нами была представлена характеристика мероприятий, разработанных для совершенствования системы подбора персонала в ресторане «Арнау». Реализация данных мероприятий должна осуществляться в той последовательности, в которой они изложены в рамках данного параграфа, поскольку в целом они образуют эффективную систему подбора персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в курсовой работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Управление персоналом – комплекс взаимосвязанных действий, которые направлены как на трудовой коллектив в целом, так и на отдельного сотрудника с целью удовлетворения потребностей сотрудников, таких, как: рациональное использование физических и умственных способностей, а также удовлетворение их человеческих потребностей; а также направлены на удовлетворение интересов предприятия, а именно: обеспечение эффективного функционирования персонала и прибыльности работы. Основной целью управления персоналом является развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Человеческие ресурсы на предприятии играют важную роль, потому что именно от персонала зависит эффективное и рациональное использование всех ресурсов предприятия, соответственно от этого зависит прибыль предприятия, но интересы персонала предприятие также должны учитываться. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Исследование проводилось на базе ресторана «Арнау». Ресторан создан в 2008 году в городе Астана. Кулинарная концепция ресторана — высокая казахская национальная кухня, изысканная и по-домашнему вкусная. Модный интерьер с национальными мотивами покоряет своим уютом и великолепием, а живая музыка с колоритным звучанием казахских народных инструментов создает особенное настроение.

В результате анализа были выявлены следующие недостатки системы организации и труда персонала ресторана «Арнау»:

В требованиях профессий и должностей существуют требования к личностным качествам, тогда как их оценка проводится лишь в ходе собеседования, что вносит субъективный фактор в оценку персонала.

В ресторане не используются современные методы отбора персонала, например такие, как психологические тесты, выявление личностных особенностей кандидатов, CASE-интервью.

Текучесть кадров в ресторане достаточно велика, что говорит о недостатках в системе материального стимулирования и в содержании труда, а также может говорить о недостатках системы отбора.

С целью совершенствования процесса подбора и отбора персонала ресторана «Арнау» были разработаны следующие мероприятия, непосредственно связанные с проблемами действующей системы подбора персонала компании, установленные во второй главе выпускной квалификационной работы

В рамках первого мероприятия предлагается внедрить систему планирования потребностей в персонале. Второе мероприятие направлено на внедрение принципов привлечения персонала, которые в настоящий момент являются недостаточно объективными. Третье мероприятие предполагает внедрение системы подбора персонала на основе теории Ицхака Адизеса о функциональном разделении полномочий. И, наконец, в четвертом мероприятии предлагается внедрить систему оценки личностных и профессиональных компетенций соискателей.

Таким образом, нами была представлена характеристика мероприятий, разработанных для совершенствования системы подбора персонала в ресторане «Арнау». Реализация данных мероприятий должна осуществляться в той последовательности, в которой они изложены в рамках данного параграфа, поскольку в целом они образуют эффективную систему подбора персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М. С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности: учебник / М. С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2010. – 462 с.

Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: ООО «Альпина Паблишер», 2014. — 164с.

1. Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: ООО «Альпина Паблишер», 2014. — 330с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
3. Гаврищук М. Управление рестораном / М. Гаврищук // Гостиничное дело. — 2012. – № 1. — С. 26 – 31
4. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. — 2011. — N 2. — С. 184-187.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 с.

Грейдинг — как результат оценки в стимулировании труда персонала// Интернет-ресурс: http://www.welleconomics.ru/wens-351-2.html

1. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. — Саратов, 2015. -433 с.
2. Иванова С. CASE-интервью, или ситуационное интервью// Интернет-ресурс: http://hr-portal.ru/article/case-intervyu-ili-situacionnoe-intervyu
3. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2012. – 200 с.
4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 524 с.
5. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / [В.И.Бариленко]; под общ. ред. В.И.Бариленко. — М. : ФОРУМ, 2012. — 463 c.
6. Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2011. – 352 с.
7. Лесник А. А Организация и управление ресторанным бизнесом: учебник / А. А. Лесник, А. В. Чернышѐв. — М.: Интел, 2011. – Т -1 – 420 с.
8. Маслова В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академическо го бакалавриата / В. М. Мас лова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 492 с.
9. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2013. – 394 с.
10. Одинцов В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.А.Одинцов. — М.: Академия, 2013. — 252 с.
11. Омельченко И.Б. Нетрадиционный метод нормирования численности управленческого персонала//Управление персоналом. — №2. – 2014. – С.16
12. Пазинич Ю. Мотивируем и поощряем: система оплаты труда / Ю. Пазинич // Управление персоналом. – 2008. – № 2. – С. 55–56.
13. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника : все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — N 5. — С. 46-52.
14. Рянжин В.В. Управление персоналом ресторана: реализации и перспективы // Гостиничное дело. – 2012. — № 11. – С. 11
15. Сайт ресторана «Арнау»// Интернет-ресурс: http://arnau-restaurant.kz/ru/
16. Турманидзе Т. У. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Т. У. Турманидзе,– М.: Экономика, 2011. – 478 с.
17. Управление персоналом : учебник и практикум для приклад- ного бакалавриата / под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 498 с.
18. Финансовая отчетность ресторана «Арнау» за 2012- 2014 гг.
19. Черепанова М.А. Система грейдов как инструмент повышения эффективности работы персонала российских компаний// Материалы XI Международной научно-практической конференции, посвященной 110-летию экономического образования в Томском политехническом университете

Приложение 1

Сильные и слабые стороны развития ресторана

№	Сильные стороны	№	Слабые стороны
	Более низкие цены по сравнению с другими ресторанами		Слабая дифференциация деятельности
	Быстрое и качественное обслуживание клиентов ресторана		Наличие ресторанов в близлежащих районах
	«Счастливые часы» в периоды, когда число посетителей наименьшее		Ограничение клиентуры ресторана
	Наличие большого «спального района» в месте расположения ресторана		Слабая инновационная деятельность
	Высокая квалификация персонала		Слабая мотивация персонала
	Возможности		Угрозы
	Улучшение уровня жизни населения		Повышение инновационной активности ресторанов-конкурентов
	Развитие района, в котором расположен ресторан		Возможность появления других точек общественного питания в шаговой доступности
	Повышение инновационной активности		Увеличение конкурентных преимуществ со стороны ресторанов-конкурентов
	Снижение налогов		Снижение уровня жизни населения
	Разорение и уход ресторанов-конкурентов		Возможно изменение предпочтений клиентов в пользу питания дома
	Совершенствование менеджмента		Ухудшение общей экономической обстановки
	Изменение законодательства для малого предпринимательства		Ужесточение законодательства для малого предпринимательства

Приложение 2

Требования к отдельным категориям работников в ресторана «Арнау»

Должн ость	Требования
Характеристика работы	Образо вание	Личностные	Стаж
1	2	3	4	5
Офици ант	Официант — «лицо» ресторана. В его задачи входит общение с гостем, прием заказа, сервировка стола	Необяза тельно	коммуникабельность аккуратность расторопность выносливость презентабельная внешность	Требова ния не выдвига ются
Шеф- повар	Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырьё, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства. Составляет график выхода поваров на работу.	Колледж, технику м, ВУЗ	У повара обязательно должны быть эстетический вкус, воображение, творческие задатки.	Не менее 3 лет
Повар-технолог	Организует процесс приготовления продуктов. Определяет качество сырья, рассчитывает его количество для получения порций готовых продуктов, калорийность суточного рациона, составляет меню и прейскуранты. Распределяет обязанности в бригаде поваров. Контролирует процесс приготовления кулинарной продукции, разрабатывает рецепты новых фирменных блюд и составляет на них технологические карты. Ведет полный учет материальных ценностей, оборудования, сырья, готовой продукции.	Колледж, техникум	Эстетический вкус, воображение, творческие задатки.	Не менее 2 лет

Система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1
Современное состояние науки и практики управления персоналом

1.2
Функции, субъекты и методы управления персоналом

.3
Персонал как объект управления ресторанным бизнесом

1.4
Современное состояние рынка ресторанного персонала

Глава
2. Организационно-правовая и виды деятельности предприятия

ООО
«ОТОП»

.1
Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления предприятия ООО «ОТОП»

.3 Анализ внутренней среды предприятия ООО
«ОТОП»

Глава
3. Анализ управления персоналом

.1
Характеристика трудовых ресурсов на предприятии

3.2
Анализ трудовых ресурсов по квалификации, по возрасту, по образованию, по стажу
работы

.3
Анализ движения рабочей силы, анализ текучести рабочей силы, анализ
производительности рабочей силы

Глава
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровой
политикой предприятия

4.1 Предложения по совершенствованию системы
управления персоналом

4.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

4.3 Расчет влияния эффективности мероприятий на
основные экономические

4.4
Службы, осуществляющие управление персоналом

Заключение

Список
используемых источников

управление персонал трудовой

Введение

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих
мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов
экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного
бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных
является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие
квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших
составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность
темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом — важная сфера жизни
любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система
управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы
с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и
наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в
установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат
принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность
работников в целях максимального их использования.

Целью данной выпускной квалификационной работы
является изучение и анализ проблем управления персоналом, а также разработка
рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ресторанном
бизнесе.

Предметом исследования является система
управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса.

Объектом исследования является предприятие ООО
«ОТОП».

Теоретической и информационной базой для
выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области
менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные,
ресурсы Интернета, а также периодические издания.

Основными задачами выпускной квалификационной
работы являются:

· рассмотрение теоретических основ системы
управления персоналом в ресторанной сфере;

· проведение анализа и выявление проблем в
системе управления персоналом предприятия ООО «ОТОП»;

· предложение направлений по решению проблем
системы управления персоналом на предприятии ООО «ОТОП».

Структура работы полностью соответствует
очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические
исследования системы управления персоналом: понятие системы управления персоналом,
раскрыты ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение,
нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое
обеспечение.

Вторая глава представлена характеристикой
предприятия «ОТОП»

Третья глава представлена анализом проблем
существующей системы управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы управления
персоналом в организации

.1 Современное состояние науки и практики
управления персоналом

Как указывает Оганесян И.А., управление
персоналом — «это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого
фактора. Во-первых, люди реагируют на внешнее воздействие не механически, а
эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к
совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой
деятельности. В- третьих, отношения человека с организацией могут носить
долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе
продолжается 30-50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с
определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с
организацией является необходимым условием эффективной работы». [31, С. 11]

Сегодня управление персоналом- это, с одной
стороны, самостоятельная научная дисциплина, с другой стороны- особый вид
профессиональной деятельности в рамках общей деятельности по управлению
организацией.

Существует множество определение того, что такое
управление персоналом. Например, по мнению немецких ученых С. Марра и Г.
Шмидта, управление персоналом «является сферой деятельности, характерной для
всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации
персоналом и целенаправленном использовании персонала», а наука управления
персоналом-научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем.

Американский ученный Р.Дафт акцент в управлении
персоналом переносит на заботу о качестве людских ресурсов организации.
Управление персоналом, считает он,-это деятельность по привлечению, подготовке
и сохранению эффективности рабочей силы.

В.П. Пугачев в понятии «управление персоналом»
выделяет:

мотивационные определения.

Здесь акцент делается на изменение мотивации
сотрудников посредством управления персоналом. Однако несмотря на то, что
вопросы мотивации, повышения отдачи от сотрудников являются, безусловно, очень
важными, деятельность в рамках управления персоналом ими не ограничивается;

. описательные определения В описательных
определениях акцентируется внимание на основных функциях в рамках управления
персоналом, например, на функции найма, аттестации, организации вознаграждения
и т.д. Но в подобных определениях не раскрывается взаимосвязь разных
направлений деятельности. Возможно и «изъятие» некоторых функций;

. телеологические определения. В этих
определениях на первый план выходит задача обеспечения количественных и
качественных характеристик персонала. Однако в них зачастую отсутствует
содержательная часть, которая характеризовала бы специфику деятельности по
управлению персоналом.

описательно- телеологические определения. Авторы
этих определений пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с
перечислением его основных функций.

Интересен взгляд американского ученого
М.Армстронга, который попытался «развести» понятия «управления персоналом» и
«управление человеческими ресурсами». По его мнению, можно выделить три
основных различия:

.        Управления персоналом- это вид
деятельности, направленный прежде всего на работников, не являющихся
руководителями, в то время как управление человеческими ресурсами-более
ориентировано на руководителей;

.        Управление персоналом -это деятельность
службы управления персоналом, а управление человеческими ресурсами-это
совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящего звена
организации.

.        Управление персоналом имеет в основном
утилитарный характер, т.е. направлено на достижение конкретных практических
задач, а управление человеческими ресурсами имеет прежде всего стратегическую
направленность и нацелено на долгосрочное развитие организации.

Однако, считает он, глубокого научного отличия
между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, по всей
видимости, нет, и это скорее отражение терминологического разнообразия, подкрепленного
различиями в практическом применении и воплощении.

Суммируя все указанные точки зрения, можно
сформулировать следующее определение.

Управление персоналом -это наука, изучающая
различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно
использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное
поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении
организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно
того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее
распространенному мнению, такими функциями являются:

поиск отбор персонала;

регулирование численности персонала;

адаптация вновь нанятых сотрудников;

оценка квалификации и профессионально важных
качеств;

организация обучения и развития;

формирования кадрового резерва;

оценка результатов труда;

формирование системы оплаты труда;

организации системы льгот и компенсаций;

поддержание социально- психологического климата;

формирование корпоративной культуры;

оформление трудовых отношений и кадровое
делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой
практике управления персоналом существует уже более 40 лет. Выполняя эти
функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные
условия для функционирования трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют
полученные результаты.

Более современные модели управления персоналом
существенно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению
персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению.
Помимо перечисленных классических функций, специалисты по управлению персоналом
осуществляют и другие:

отслеживание и изучение рынка труда;

контроль за развитием рынка кадровых технологий;

сбор и анализ информации по компаниям-
конкурентам;

анализ бизнес-процессов компании и определение
критических точек для контроля;

доведение стратегических показателей до
сотрудников;

контроль за численностью персонала.

При таком подходе специалисты в области
управления персоналом становятся ключевыми участниками процесса управления
компанией, участвуют наряду с руководителями финансовых и производственных
подразделений в определении и реализации ее стратегических целей и задач.

По мере развития концепции человеческого
капитала, в рамках которой сотрудники компании определяются как ее основное
достояние, службы управления персоналом наделяются большей ответственностью.
Это сопровождается дополнительным расширением их функций и обязанностей.

И.П. Шебалкина [32, С. 26] предлагает объединить
все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами,
организационное проектирование, системы вознаграждения, поощрения и
компенсации; управление деятельностью, техника безопасности, охрана здоровья и
производственные отношения; развитие персонала и организационное поведение;
внутренние коммуникации и связи с общественностью.

Таким образом, задачи службы по управлению
персоналом внутри организации сводятся к следующему:

помощь фирме в достижении цели;

обеспечение фирмы квалифицированными и
заинтересованными работниками;

эффективное использование мастерства и
способностей персонала;

совершенствование систем мотивации;

повышение уровня удовлетворенности трудом;

развитие систем повышения квалификации и
профессионального образования;

сохранение благоприятного климата;

планирование карьеры (продвижение по службе);

развитие творческой активности персонала;

совершенствование методов оценки деятельности
персонала.

Алгоритм деятельности по управлению персоналом в
организации, в организации по мнению И.А.Оганесяна [31, С. 11], выглядит
следующим образом.

Помимо выделенных ключевых блоков системы
управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные подсистемы,
которые правильнее было бы назвать сквозными процессами.

К числу таких подсистем, пронизывающих
большинство управленческих блоков, относятся:

Подсистема условий труда (соблюдение требований
психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей
среды);

Подсистема трудовых отношений (анализ и
регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными
конфликтами, социально-психологическая диагностика);

Подсистема оформления и учета персонала
(оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение
системы кадрового управления);

Подсистема планирования, прогнозирования, и
маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового
потенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы,
оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

Подсистема развития персонала (обучение,
переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная
и социально- психологическая адаптация новых сотрудников);

Подсистема анализа и развитие средств
стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка
систем оплаты труда, использования средств морального поощрения, форм участия в
распределении прибыли, управление трудовой мотивацией);

Подсистема юридических услуг (решение правовых
вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по
управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

Подсистема развития социальной инфраструктуры
(организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развития
культуры, физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха);

Подсистема разработки оргструктур управления
(анализ управления и проектирование сложившейся организационной структуры,
разработка штатного расписания).

В указанных подсистемах объединены однородные
функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по
управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав
подразделений меняется: в небольших организациях подразделение может выполнять
функции нескольких подсистем, в то время как в крупных функции каждой
подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение.

Цели управления персоналом

Учитывая важность целевых определений управления
персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется
необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого
рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей
менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом
деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее
эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей.

Организационные цели традиционно стоят в центре
управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление
персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения
эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на
его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко
подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели
управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают
эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две
группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно
управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он
относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию
членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым,
непсихологическим критериям — действенность, экономичность, качество,
производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности
управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике.
К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в
коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются
друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более
конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом — это достижение
организационных (применительно к коммерческим организациям— прибыльности и
стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при
минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

.2 Функции, субъекты и методы управления
персоналом

Функции управления персоналом представляют собой
основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение
определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения
функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.
Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней
перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры
список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и
на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их
значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий
метод определения функций и задач в области управления персоналом — фиксация
их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой
менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных
профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он
требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод
используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения
отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно
много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы
можно выделить следующие функции управления персоналом:

планирование персонала (в том числе его
стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно
рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени
она опережает все другие его функции;

определение способов рекрутирования, привлечения
персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять
извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция
учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку
не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей
силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

маркетинг персонала. Его задача — обеспечение
спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее
подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на
привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение
собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее
важных для организации рабочих мест — подбор, оценка, отбор и принятие на
работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью
рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в
Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США — до 16 — 18 час.

адаптация, обучение и повышение квалификации
работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей
трудовой жизни человека;

планирование карьеры, обеспечение
профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для
отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал
работника;

мотивация персонала. Она означает побуждение
работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения
организационных и личных целей;

руководство персоналом. Центральное место в
реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять,
координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое
целое» — управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько
стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные
расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также
соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

организация рабочего места, позволяющая
оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие
на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и
индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую
ситуацию;

обеспечение оптимального распорядка работы:
составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и
т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой
ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность
пребыванием на предприятии;

освобождение персонала. В современном
производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе
руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их использования
к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ,
перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю,
временное увольнение и т.д.;

кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет
анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Сегодня ее значительно
упрощает использование компьютерных систем и технологий;

управление информацией. Современная организация
невозможна без налаживания систематического распространения информации. При
этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в
оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более
вредную информацию;

оценка результатов деятельности и трудового
потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и
использование кадров, а также контроль за ними;

контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и
организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и
развитие у них самоконтроля;

управление конфликтами, создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также
конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

правовое регулирование трудовых отношений.
Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и
сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими
организациями, влияющими на персонал;

обеспечение безопасности, охраны труда и
здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих
местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный
рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

социальное обеспечение сотрудников. Оно может
включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания,
психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги,
строительство жилья и т.д.;

планирование и развитие организационной
культуры, развитие между работниками отношений взаимного уважения,
доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

обеспечение репутации фирмы, ее позитивного
восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их
перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление
персоналом».

Субъекты управления персоналом

Функции управления персоналом осуществляются его
субъектами — должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители
всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов:
советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов
трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы, женские организации,
организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению
персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе
управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую
очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и
ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления
персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным
организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организации.

Объекты управления персоналом.

Объектом управления является персонал
предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать
лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив
нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса
законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Таким образом, объектом управления может быть
коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в
постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы
движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих
процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в
коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост
квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый
ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала:
изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование
организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе,
другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов
управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.

Применительно к отдельному работнику отношения с
вышестоящим руководителем возникают по ряду функций, но, как правило, только по
ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения «руководитель —
подчиненный» без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут
дать целостной картины управления.

Методы управления персоналом

Управление персоналом как специфическая
деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия
на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов.
Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие
методы:

стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

информирования, предполагающие передачу
сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

убеждения, т.е. непосредственного
целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

административного принуждения, основанные на
угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и
связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя
три группы таких методов:

) административные методы: формирование
структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка
кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности
организации;

) экономические методы: технико-экономический
анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное —
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и
нормативы;

) социально-психологические методы: социальный
анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на
работников (формирование групп, создание нормального психологического климата,
моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).
[33, С. 46]

Административные методы отличаются прямым
характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим
методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного
времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах
свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных
особенностей работников.

1.3 Персонал как объект управления ресторанным
бизнесом

Объектом управления являются работники
организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при
формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной
политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.
Объектом управления может выступать как отдельный работник, так и совокупность
сотрудников, которой может быть как весь персонал организации, так и сотрудники
отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как
объект управления, состоят в определённых взаимоотношениях, необходимых для
организации процесса производства и достижения общих целей». Шапиро, С. А.
Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход,
обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа,
2005. — С. 29

Аналогичное определение мы находим и в пособии
Корговой М. А. «Кадровый менеджмент»: «Объектом кадрового менеджмента является
персонал (кадры) организации (сотрудники, рабочие группы, …), на который
направлено управленческое воздействие, и отношения, возникающие между людьми в
процессе осуществления труда». Коргова, М. А. Кадровый менеджмент: Учебное
пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — С. 21

Но если в определении терминов для обозначения
объекта управления специалисты не расходятся, то в определении сущности самого
понятия «персонал» наблюдаются некоторые разночтения:

«Персонал (от лат. personalis — личный) — весь
личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их
деятельность рабочие и служащие». там же — С. 22

«Персонал организации — совокупность физических
лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых
догово-ром найма, и обладающих определёнными качественными характеристиками,
позволяющими обеспечить достижение целей организации». Управление персоналом
[Электронный ресурс]: учебно-методический комплекс / ФГОУ ВПО «СЗАГС»; авт. Т.
Г. Гриненко. — СПб.: Изд-во СЗАГС, 2009 — С. 54

«Под персоналом мы будем понимать совокупность
всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники
организации, а также партнёры, которые привлекаются к реализации некоторых
проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований,
разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д». Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е
изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — С. 71

«Персонал (от лат. personally — личный) — это
личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также
работающих собственников и совладельцев». Управление персоналом организации:
Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,
2005. — С. 56

«Персонал, или кадры — это основной штатный
состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих
различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде
всего численностью, структурой, рассматриваемыми, как в статике, так и в
динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью». Веснин, В. Р.
Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. —
М.: Юристъ, 2001. — С. 49

Существование в России различных подходов к
определению понятия «персонал» объясняется в учебном пособии Самыгина С. И.
«Управление персоналом»: отличия появляются из-за противоборства сходных и
подчас взаимозаменяемых понятий «кадры» и «персонал».

Обычно под кадрами понимают совокупность
работников предприятия, которая характеризуется
профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой,
возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только
работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют
специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет
всех работников, обладающих способностью к труду, и тогда получается, что
численность персонала больше численности кадров на ту часть, которая составляет
неквалифицированных или малоквалифицированных работников.

Таким образом, сам подход к определению понятия
«персонал» говорит о стремлении дать ему оценку или как объекту управления
(кадры, штат) или как ресурсу предприятия (персонал). Ведь неквалифицированный
персо-нал — это потенциально полезный ресурс при правильном использовании.

Мы выберем вторую оценку и остановимся на
определении Самыгина С. И.: «персонал — это прежде всего люди со сложным
комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические
играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства
предприятия, в котором рыночные преобразования должны не только адсорбироваться
(впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и
приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия
руководствуются философией превосходст-ва человеческих ресурсов над другими
видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной
деятельности заключён в персонале, его квалификации и преданности интересам
предприятия». Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В.,
Салимжанов И.Х. Управление персоналом / С. И. Самыгин [и др.]; под ред. С. И.
Самыгина. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — С. 136

Как следствие, объектом управления персоналом
выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки
зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в
функционировании производственных систем, достижения целей организации.
Управление это заключается в осуществлении целенаправленных воздействий на
соответствующие категории или отдельных работников с целью наиболее успешного
решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в
форме принятия решений по персоналу и вызывают ответную реакцию управляемого объекта.
Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности
и качества принятого решения, а оно, в свою очередь, зависит от полноты,
точности и качества информации об объекте управления, то есть о персонале.
Поэтому здесь мы переходим к изучению его основных характеристик.

Наличие квалифицированного и хорошо обученного
персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного
персонала.

Категория первая — администрация ресторана. Это
управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы,
служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые
обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая — специалисты кухни. Шеф-повар,
повара, кондитеры и т.п. — работники, обеспечивающие ассортимент и качество
блюд в ресторане.

Категория третья — обслуживающий персонал в
зале: официанты и менеджеры зала — работники, обеспечивающие непосредственный
контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая — подсобные службы (уборка,
доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) — работники,
обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной
степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры,
способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников,
создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду
единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит
внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

. Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что
владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае
именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно
стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

· разрабатывает концепцию развития ресторана;

· участвует в составлении меню;

· определяет корпоративную культуру;

· определяет стратегию позиционирования на рынке
ресторанных услуг;

· осуществляет финансовый контроль за
деятельностью ресторана;

· отвечает за проведение маркетинговых,
рекламных, PR — мероприятий;

· осуществляет кадровое планирование;

· взаимодействует с надзорными службами.

Периодически встречается разделение должностей
управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее
административные функции, а именно:

· контролирует финансовые потоки предприятия;

· решает вопросы с государственными органами,
возникающие в процессе деятельности ресторана.

. Шеф повар.

Основная задача шеф-повара — контроль за
производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется
непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара — это
формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В
подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность
материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает
за надлежащее решение следующих вопросов:

· разработка меню (особенно на стадии
становления ресторана);

· организация работы кухни;

· контроль качества закупок и готовых блюд;

· калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

· разработка и обновление меню, технологических
карт;

· знание направленности кухни;

· подбор и обучение персонала кухни;

· работа с поставщиками;

· проведение инвентаризации;

· оптимизация технических процессов;

· управление персоналом и контроль за его
работой;

· контроль за соблюдением
санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности

Однако в работе ресторана не менее значимы и
такие специалисты, как:

. Шеф-кондитер.

Решение вопросов, связанных с:

· разработкой десертного меню (особенно на
стадии становления ресторана);

· организацией работы пекарни-кондитерской;

· контролем качества закупок и готовых блюд;

· калькуляцией и учетом. Контролем бюджета;

· разработкой и обновлением десертных блюд,
технологических карт;

· работой с поставщиками;

· проведением инвентаризации;

· оптимизацией технических процессов;

· управлением персоналом и контролем за его
работой;

· контролем за соблюдением
санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

· приготовлением блюд (соответствие разряду);

· порционированием, оформлением и передачей
заказанных блюд на реализацию;

· участием в разработке новых блюд и
калькуляционных карт;

· участием в составлении заявки на продукты.

. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

· осуществлением работы по эффективному и
культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

· обеспечением контроля за сохранностью материальных
ценностей;

· консультированием клиентов по вопросам
оказываемых услуг;

· разрешением конфликтных ситуаций;

· информированием руководства об имеющихся
недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации;

· контролем за состоянием помещения;

· контролем за соблюдением работниками трудовой
и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований
производственной санитарии и гигиены;

· контролем за исполнением работниками указаний
руководства.

. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

· встречей и приемом гостей;

· сопровождением к столику, подачей меню;

· управлением вниманием клиента в начальный
момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

· контролем текущей ситуации по заполнению
посадочных мест.

. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

· Составлением винной карты и поддержанием, в
соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

· Участием в составлении или составление заявки
на закупку вин;

· Рекомендациями по выбору напитков;

· Обеспечением грамотной подачи напитков гостям.

. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

· обслуживанием посетителей за барной стойкой
готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

· оформлением витрины и барной стойки,
содержанием их в образцовом состоянии;

· учетом денег, посуды и инвентаря;

· составлением заявки на закупку вин, напитков,
закусок и пр.;

· организацией и контролем хранения и реализации
продуктов и напитков;

· составлением отчетов о движении товарных
остатков;

· владением полной информацией о реализуемом
товаре, контролем движения остатков.

. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

· обеспечением бесперебойной работы кассы;

· осуществлением операций по отражению на ККМ
всех полученных от покупателей денежных сумм;

· получением денежных средств;

· обеспечением сохранности денег, находящихся в
кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

· сервировкой стола в соответствии с
установленными стандартами;

· контролем за чистотой, состоянием и
комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за
официантом столах;

· изучением меню, знанием основных и сезонных
блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· консультированием гостей ресторана об
особенностях блюд и напитков;

· оказанием помощи при составлении заказа;

· приемом заказов от клиента ресторана;

· подачей блюд и напитков согласно установленным
правилам обслуживания;

· принятием мер, в рамках своей компетенции, по
разрешению проблем, возникших у клиента;

· созданием в заведение атмосферы гостеприимства
(отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

· осуществлением руководства над помощником
официанта;

· предоставлением счета гостям;

· получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного
бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

· высокая текучесть кадров среди линейного
персонала;

· отсутствие во многих ресторанах службы или
менеджера по управлению персоналом;

1.4 Современное состояние рынка ресторанного
персонала

Если рассматривать рынок ресторанного персонала
в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он
представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени
сместился в сторону нанимателей.

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем
на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты
стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление
запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает
практически все основные сегменты ресторанного рынка — от технологов на
массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему
сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей
степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В
общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не
требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на
месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих
специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее,
некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других. Вот в этой
категории уже оказываются востребованы и иностранные специалисты. Чаще всего,
это представители восточной Европы как оптимальные по цене-качеству.

Сейчас владельцы ресторанов уделяют повышенное
внимание всем аспектам деятельности ресторана. И, в первую очередь, стараются
сбалансировать меню. Если раньше меню во многих ресторанах были явно
избыточными, то сейчас владельцы стремятся оптимизировать его — сокращая и
подбирая наиболее востребованные позиции. И, понятно, что для этого им
требуются хорошие повара, которые, к тому же, сейчас стали более доступны.

Так же есть небольшой спрос на антикризисных
управляющих, но это довольно редкое явление. Ресторан, дошедший до состояния,
когда уже не может выкарабкаться сам, в большинстве случаев неспособен
оплачивать услуги таких специалистов, которые позиционируют себя в дорогом
сегменте зарплат.

Иностранные специалисты, которых в настоящее
время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем
более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За
последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров,
успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем
с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет.
Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть
европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются
работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.

Еще можно отметить, что заметно стал подрастать
спрос на специалистов по организации ресторанов быстрого обслуживания и
демократичных заведений с обслуживанием официантами. Причем, в первую очередь,
сетевых проектов. Что также является хорошим признаком, подтверждающим, что на
рынок стали возвращаться крупные инвесторы, не разменивающиеся на открытие
одиночных заведений, а планирующих сразу сетевое развитие. Чаще всего им
требуется сразу несколько категорий специалистов — во-первых, менеджеры
проекта, которые могли бы взять на себя всю организацию развертывания сети, а во-вторых,
технологи, способные проработать и запустить сетевое меню, а также
контролировать его качество во всех точках сети.

Также можно отметить возросший интерес к
кондитерам, в том числе иностранным специалистам. Это связано, в первую
очередь, с ростом интереса к такому сегменту, как булочные — кондитерские,
которые вполне можно назвать динамично развивающимся сегментом рынка.

Глава 2. Организационно-правовая и виды
деятельности предприятия

ООО
«ОТОП»

.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Общество
с ограниченной ответственностью “Организация торговли и общественного питания”.
Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО “ОТОП”. Место нахождения
Общества: 144001, Российская Федерация, г. Электросталь Московской области, ул.
Карла Маркса, дом 12.

Общество с ограниченной ответственностью
“Организация торговли и общественного питания” зарегистрировано 18.07.2008
Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Электростали Московской Области.

Общество имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени
приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет
обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Общество создано без
ограничения срока. Общество имеет банковские счета на территории РФ и за ее
пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим
фирменным наименованием, собственную эмблему. Общество несет ответственность по
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по
обязательствам своего участника. Финансовый год Общества совпадает с
календарным годом.

Виды деятельности Общества

Общество имеет гражданские права и обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности
Общества.

Целью деятельности Общества является
удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в
работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является
деятельность столовых при предприятиях и учреждениях.

Общество осуществляет следующие виды
деятельности:

1.      деятельность столовых при предприятиях и
учреждениях;

2.      Оптовая торговля пищевыми продуктами,
включая напитки, и табачными изделиями;

.        Оптовая торговля непродовольственными
потребительскими товарами;

.        Розничная торговля в неспециализированных
магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными и
изделиями;

.        Розничная торговля алкогольными
напитками, включая пиво;

.        деятельность столовых при предприятиях
и учреждениях, поставка продукции общественного питания;

.        отдельными видами деятельности,
перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься
только на основании лицензии.

Уставный капитал Общества

Уставный капитал Общества определяет минимальный
размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер уставного капитала Общества составляет 1
800 000 рублей.

Участник Общества не отвечает по его
обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в
пределах стоимости в пределах стоимости принадлежащей ему доли в уставном
капитале Общества.

Участник Общества, не полностью оплативший долю,
несет солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости
неоплаченной части принадлежащей ему доли в уставном капитале Общества.
Увеличение уставного капитала допускается только после его полной оплаты.
Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за имущества
Общества, за счет дополнительных вкладов участника Общества, а также за счет
вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

Общество вправе, а в случаях, предусмотренных
Федеральным законом “об Обществах с ограниченной ответственностью,” обязано
уменьшить свой уставный капитал.

Уменьшение уставного капитала Общества может
осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости доли участника Общества в
уставном капитале Общества и (или) погашения долей, принадлежащих Обществу.

Высший орган общества

Единственный участник Общества принимает на себя
функции Общего собрания участников.

Годовые результаты деятельности Общества
утверждаются не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца
после окончания финансового года.

Решения по вопросам, относящимся к компетенции
единственного участника Общества, принимаются единолично и оформляются
письменно.

К компетенции единственного участника Общества
относятся:

1.      определение основных направлений
деятельности Общества, а также принятия решения об участии в ассоциациях и
других объединениях коммерческих организаций.

2.      изменение устава Общества, в том числе
изменение размера уставного капитала Общества.

.        образование исполнительных органов
Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о
передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой
организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение
такого управляющего и условий договора с ним.

.        утверждение годовых отчетов и годовых
бух. балансов.

.        принятие решения о распределении чистой
прибыли Общества.

.        утверждение (принятие) документов,
регулирующих внутреннюю деятельность Общества.

.        принятие решения о размещении Обществом
облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

.        назначение аудиторской проверки,
утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг.

.        принятие решений об одобрении крупных
сделок Общества.

.        принятие решений об одобрении сделок, в
совершении которых имеется заинтересованность.

.        принятие решения о реорганизации или
ликвидации Общества.

.        назначение ликвидационной комиссии и
утверждение ликвидационных балансов.

.        решение иных вопросов, предусмотренных
федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и настоящим
уставом.

Вопросы, предусмотренные пунктами 2,4,5,11,12
относятся к исключительной компетенции единственного участника Общества и не
могут передаваться на рассмотрение иных органов управления Обществом.

Единоличный исполнительный орган

Единоличным исполнительным органом является
директор Общества, который избирается единственным участником Общества сроком
на три года.

Директор Общества:

1.      без доверенности действует от имени
Общества, представляет его интересы и совершает сделки.

2.      выдает доверенности на право
представительства от имени Общества, в т.ч. доверенности с правом передоверия.

.        издает приказы о назначении на
должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры
поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

.        осуществляет иные полномочия, не
отнесенные Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью”
или настоящим уставом к компетенции общего собрания участников общества.

.2 Структура управления
предприятия ООО «ОТОП»

Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами. Он организует проведение химических анализов,
обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим
условиям.

Организационная структура —
линейно-функциональная. Основу линейно-функциональных структур составляет,
помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой
деятельности по функциональным подсистемам компании. По каждой функциональной
подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху
донизу.

Рис. Организационная структура управления

В качестве преимуществ
линейно-функциональных структур отмечают:

стимулирование деловой и
профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

уменьшение дублирования усилий
в функциональных областях;

улучшение координации
деятельности в функциональных областях.

К недостаткам
линейно-функциональных структур относят:

возможность возникновения
противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

отсутствие тесных взаимосвязей
на горизонтальном уровне между подразделениями;

резкое увеличение объема работы
руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования
действий разных функциональных служб;

потерю гибкости во
взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных
правил и процедур;

слабую инновационную и
предпринимательскую реакцию компании.

Во главе предприятия ООО «ОТОП»
стоит назначенный владельцем управляющий. Работой с различного рода документами
занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под
контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия предприятия
включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и
бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная
ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому
краху всего предприятия.

Контроль над работой персонала
осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек
контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят
официанты, гардеробщики, бармены.

Техническая группа — это
мойщики посуды, уборщики, завхоз.

Во главе кухонной группы стоит
старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей
группы заместителю руководителя.

Складская группа — это
кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения
общественного питания входят кассиры и водители.

При оказании услуг предприятие руководствуется
следующими документами:

Правила оказания услуг общественного питания,
утвержденные Постановлением Правительства РФ от 15.08.97 г. № 1036 с
изменениями и дополнениями, утвержденными Постановлением Правительства РФ от
21.05.2001 г. №389;

ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественного питания.
Классификация предприятий общественного питания;

ГОСТ Р 50647-94 Общественное питание. Термины и
определения;

ГОСТ Р 50935-96 Общественное питание. Требования
к обслуживающему персоналу.

2.3 Анализ внутренней среды
предприятия ООО «ОТОП»

Структура управления

Управление фирмой осуществляет
директор. Основной состав организации состоит из ведущих и главных специалистов
разделов проекта, которые несут полную ответственность за разработку своего
раздела проекта.

Руководство за разработку
проекта в целом осуществляет главный инженер проекта, который формирует
творческий коллектив для выполнения проекта из состава фирмы и сторонних
специалистов по трудовым договорам и несет полную ответственность за проект.
Ведет авторский надзор.

Разделы проекта, требующие
отдельные лицензии, выполняются на субподряде.

Техническим руководителем за
качество и безопасность работ назначается приказом на каждый разрабатываемый
проект ответственный из числа главных специалистов на раздел проекта и главный
инженер проекта — на проект в целом.

Еще одной важной
характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина
расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние
между руководителем и исполнителем, тем выше степень иерархичности. Данная
организация является с меньшим числом иерархических уровней, что делает ее
более динамичной, мобильной и легко приспосабливающейся к переменам, однако
требующей более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих
сотрудников.

Проанализируем основные финансовые показатели
предприятия ООО «ОТОП» в 2012 — 2014 годах (таблица 1).

Таблица 1 — Показатели
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия ООО «ОТОП» в 2012-2014 году

Наименование статьи	2012	2013	2014	Отклонение (+,-)	Темпы роста %
Ед. измерения	тыс. р.	тыс. р.	тыс. р.	2013 к 2012	2014к 2013	2013к 2012	2014к2013
Выручка от реализации товаров, услуг без НДС.	72963	92359	108657	19395	16299	126,58	117.5
Затраты на производство и сбыт услуг	50731	63566	73626	12835	10060	125,30	115.3
Валовая прибыль	22232	28793	35031	6561	6238	129,51	121.7
Управленческие расходы	214	264	289	50	25	123,36	109.7
Прибыль (убыток) от реализации товаров	22018	28529	34742	6511	6213	129,57	121.8

Анализируя показатели
деятельности предприятия ООО «ОТОП» отметим рост выручки от реализации из года
в год, рост валовой прибыли и прибыли от реализации. Так в 2013 году по
сравнению с 2012 годом выручка от реализации возросла на 26,58 % или на 19395
тыс. рублей, в 2014 году по сравнению с 2013 годом — на 17,64 % иди на 16299
тыс.рублей. Валовая прибыль в 2013 году возросла на 6561 тыс. рублей, в 2014
году на 6238 тыс. рублей или на 29,51 % и 15,83 % соответственно в 2012 и 2013
году.

Прибыль от реализации возросла
в 2013 году на 6511 тыс. рублей или на 29,51 % в 2013 году по сравнению с 2012
годом и на 6213 тыс. рублей или на 21,67 % 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Товар для предприятия
закупается как непосредственно у производителя, так и у посредников. Основным
фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его
цена, качество, надежностью поставок.

Стратегия выбора большого
количества поставщиков руководством предприятия предполагает, что контакты со
многими поставщиками позволяют торговому предприятию иметь лучшее представление
о рынке, существенно расширяются ассортиментные возможности закупок и снижается
риск потери поставщика. Установление рациональных хозяйственных связей между
субъектами рынка — неотъемлемая составляющая деятельности базы, включает
экономические, организационно-правовые, финансовые отношения между поставщиками
товаров. Именно рациональные хозяйственные связи позволяют предприятия ООО
«ОТОП» базе получить искомый уровень прибыли путем обмена результатами
деятельности в товарной и денежной форме. Особое внимание уделяется оплате за поставленный
товар. предприятие стремиться работать с отсрочкой платежа поставщикам товаров.

Структура оплат отражена в
табл.2.

Таблица 2 — Структура условий
оплат в 2011 — 2013 годах

показатели	годы	Отклонение%
	2012	2013	2014	2013к2012	2014к2013
Отсрочка платежа,до 30 дней	65	68	71	3	3
Отсрочка платежа,до 14 дней	25	24	23	-1	-1
Предоплата.%	10	8	6	-2	-2
итого	100	100	100

Оценивая структуру условий
оплаты поставщикам, отметим, что наибольший удельный вес занимает отсрочка
платежа до 30 дней — она возросла на 3 % в 2012 году и на 3 % в 2013 году.

Удельный вес оплаты с отсрочкой
платежа до 15 дней снизился на 1 % в 2012 году и на 1 % в 2013 году.

Удельный вес оплаты предоплаты
снизился на 2 % в 2012 году и на 2 % в 2013 году.

Таким образом, деятельность
предприятия эффективна, о чем свидетельствует рост выручки от реализации и
прибыли, закупка товаров с отсрочкой платежа.

2.4 Анализ внешней среды
предприятия ООО «ОТОП»

Очень важно учитывать инфраструктуру
предприятия, то есть внешнюю окружающую среду. К ней относятся потребители,
поставщики, конкуренты, банки, страховые фирмы, органы государственного надзора
(Роспотребнадзор, Энергонадзор, Комитет по товарному рынку, Министерство
торговли, питания и услуг). Факторы макросреды и микросреды, взаимосвязаны и
влияют друг на друга, поэтому их анализ проводится в комплексе.

Для нахождения поставщиков тщательно изучается
рынок поставщиков сырья из всех предложенных фирм выбираются те, которые
поставляют сырье своим автотранспортом (на этом экономятся транспортные расходы
предприятия). Предпочтение отдается оптовым поставщикам, предлагающие широкий
ассортимент продукции и сырья, а также их цены должны быть несколько дешевле
остальных фирм, но также должно быть высокое качество продукции и сырья.

После выбора необходимых поставщиков с ними
заключается двусторонний договор поставки.

Кроме закупа продуктов у основных поставщиков,
предприятие закупает некоторые продукты (зелень, кетчуп) в магазинах и на
рынках. Закупки осуществляются по накладным за наличный расчет.

Приемка продуктов производится
материально-ответственным лицом -заведующим складом, с которым заключен договор
о полной материальной ответственности за ущерб, причиненный предприятию из-за
необеспечения сохранности принятых под отчет товарно-материальных ценностей.
Товары принимаются в соответствии с утвержденными инструкциями о порядке
приемки продукции и товаров по количеству и качеству. В первую очередь
проверяется наличие сопроводительных документов: товарно-транспортной
накладной, удостоверений качества, сертификатов, счетов-фактур, на мясо-рыбное
сырье дополнительно должно иметься ветеринарное свидетельство. Затем
производится предварительный осмотр, выявляющий наличие и неисправность пломб,
состояние маркировки груза, сохранность тары. Цель осмотра заключается в
проверке соответствия количества мест, массы и качества товара по
сопроводительному документу.

Приемку продуктов производят в два этапа.
Продукты получают по количеству и качеству. Первый этап — предварительный.
Приемку продукции по количеству производят по товарно-транспортным накладным,
счетам-фактурам, путем взвешивания и т.п. Кроме проверки веса брутто
предприятие может вскрыть тару и проверить вес нетто. Второй этап —
окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют
одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней, а по скоропортящейся
продукции — не позднее 24 ч с момента приемки товаров. Масса тары проверяется
одновременно с приемкой товара. При невозможности взвешивания продукции без
тары (соленые огурцы, творог и сметана в бидонах) масса нетто определяется как
разность между весом брутто и тары. В случае расхождения фактического веса тары
результаты проверки оформляются актом на завес тары, который должен быть
составлен не позднее 10 дней после ее освобождения. На каждом виде тары
(гастроемкости, ящике, коробке) должен быть маркировочный ярлык с указанием
даты, часа изготовления и конечного срока реализации.

При обнаружении недостачи составляется
односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно,
обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик по скоропортящимся
товаром немедленно после обнаружения недостачи, по остальным — не позднее 24 ч.
Поставщик по скоропортящимся товаром обязан явиться в течение 4 ч после вызова,
по остальным — не позднее чем на следующий день. После завершения окончательной
приемки составляется акт в 3-х экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству
товар принимается также и по качеству. Срок проверки качества для
скоропортящихся товаров — 24 ч; для нескоропортящихся — 10 дней.

Приемка товаров по качеству производится
органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют
соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются
сертификаты или удостоверения качества, где указываются дата изготовления, срок
реализации, название фирмы, гигиенические сертификаты.

Складское хозяйство является главным звеном
вспомогательных служб, оно должно бесперебойно обеспечивать основное
производство сырьем, инвентарем, материалами и оборудованием. Большая доля
грузов, поступающих на предприятие общественного питания, проходит через
склады, которые занимают значительную часть помещений и территорий этих
предприятий. Складские помещения предприятия питания находятся на 1 этаже
здания и расположены в непосредственной близости с производственными цехами
предприятия. Перед складским хозяйством стоят следующие задачи:

поддержание на необходимом уровне запасов сырья,
материалов; тщательная приемка товаров и тары от поставщиков по количеству и
качеству;

хранение товаров в соответствии с научно
обоснованными режимами;

комплектование, подбор отпуск товаров по
установленному графику наиболее рациональными методами и средствами.

За. Складом (кладовщик) раз в неделю составляет
отчет о движении сырья на складах, его поступление и выдача на производство.
Заведующая производством ежедневно отчитывается за получение сырья со складов и
о его использовании на производстве.

Все отчеты хранятся непосредственно у директора
предприятия.

К товарному отчету по производству
прикладываются документы:

накладная на отпуск товара со склада;

меню на день;

квитанции к приходному кассовому ордеру с
раздачи. К товарному отчету со склада прикладываются документы:

товарно-транспортные накладные;

удостоверения о качестве на молоко, сметану,
кефир, сливки, творог, мороженное, биойогурт, масло сливочное, масло
растительное, сыры сычужные, рыбу;

сертификат соответствия на масло сливочное,
масло растительное, сыры сычужные, рыбу, мясо говяжье и говяжьи полуфабрикаты,
маслины, сок;

ветеринарные свидетельства на свинину, говядину
фасованную и полуфабрикаты, рыбу (горбушу, минтай, сельдь);

накладные на отпуск товара внутри предприятия по
цехам.

В общем, объеме поставок закуп товаров от
иногородних поставщиков составил 24,8%

Анализ поставщиков по основным показателям
стабильности (сроки, объем, качество) не выявил нарушений.

Для сбора и анализа информации о потребителях
ресторана в зависимости от специфики проблемы используется один из продуктивных
методов — опросный лист. В опросном листе отражены вопросы для маркетингового
исследования — кого привлекать в качестве потребителей, какой ценовой политики
придерживаться предприятию, в каком ассортименте блюд нуждается тот или иной
контингент потребителей, увеличить или сократить время работы предприятия,
определить загруженность посетителей предприятия.

По опросам 46 потребителей предприятия «ОТОП»
было определено, что 42% желают оставить нынешнее положение без изменений, 25%
попросили об введении нового ассортимента, 18% обратили внимание на некачественное
обслуживание.

Социальный портрет потенциального посетителя
предприятия «ОТОП» — это люди, в возрасте от 25 лет, со средним уровнем дохода,
составляющим от 15 до 25 тысяч рублей.

При проведении маркетинговых исследований для
выявления потенциальных конкурентов и конкурентоспособности был осуществлен
полномасштабный сбор и анализ информации.

Ситуация с положением предприятия «ОТОП» на
рынке предоставления услуг изменяется с каждым годом — каждый год открывается
несколько предприятий общественного питания.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг
предприятия можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются
предприятия питания: кафе «Восточное», «2 столовая». Их продукция почти всегда
отличается хорошим качеством, широким ассортиментом.

Для выявления характерных особенностей возможных
клиентов, их желаний и потребностей; формирование групп потребителей,
объединенных общими свойствами; изучение рынка аналогичных товаров и услуг,
наконец, определения того, в какой степени предлагаемые товары и услуги
соответствуют потребностям и желаниям потребителей, были выявлены факторы
конкурентоспособности предприятия и его непосредственных конкурентов на рынке
общественного питания.

Факторы конкурентоспособности у предприятия
основные конкурентные преимущества — это широта предоставляемых услуг. Слабые
стороны перед конкурентами: высокий средний чек, недостаточно высокое качество
кухни.

Ресторан полностью укомплектован персоналом,
однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает
качество реализуемых блюд и качество сервиса. Кроме того, предприятие не
стимулирует повышение квалификации своими работниками. Для управления
рестораном используется автоматизированная система управления R-Keeper.

Предприятие питания имеет цеховую структуру и
обеспечено всеми видами оборудования и инвентарем, однако наблюдаются простои
оборудования, а также нарушение поточности производства. Кроме того, в цехах
предприятия не используются современные виды оборудования. Торговые помещения
организации имеют оригинальный уютный интерьер.

Меню предприятия обширное. Основную группу блюд
составляют холодные блюда и закуски, как пользующиеся повышенным спросом среди
потребителей.

Предприятие широко не рекламирует свои услуги на
рынке, в связи с тем, что это небольшой город и основная реклама здесь «из уст
в уста». Поэтому ресторан сфокусировал свои усилия на интернет-рекламе,
предоставляя информацию на собственном веб-сайте. Однако, не все потребители
ресторанных услуг имеют возможность выхода в Интернет, в связи с чем необходим
поиск недорогих, но эффективных средств рекламирования услуг ресторана.

Основным конкурентным преимуществом предприятия
«ОТОП» является широта предоставляемых услуг (бизнес ланч, банкеты,
корпоративные мероприятия). Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами
является предоставление услуги on-line заказы обедов в офис.

Таким образом, для дальнейшего развития бизнеса
предприятию необходимо изыскивать дополнительные источники дохода, которые
может дать расширение своего присутствие на ресторанном рынке; внедрение в
производственный процесс современного вида оборудования; повышение квалификации
своего персонала; разработка эффективной системы скидок для потребителей;
применение недорогих, но эффективных рекламных средств.

Составим таблицу сильных и слабых сторон данного
предприятия.

Таблица 8 — Анализ сильных и
слабых сторон предприятия

Показатели	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Финансовые ресурсы	Рост финансового результата — выручки от реализации, прибыли.	Рост затрат, обусловленный увеличением выпуска продукции.
2. Технические ресурсы	Увеличение производственной мощности, новое современное оборудование для приготовления блюд, постоянное обновление фондов	Износ оборудования
3.Технологические ресурсы	Внедрение новых технологий в производство блюд, постоянное обновление меню	Появление у конкурентов более новых технологий приготовления новых блюд
4.Человеческие ресурсы	Увеличение численности персонала за счет расширения производства, контроль за текучестью кадров — постоянное ее снижение.	Текучесть кадров, обусловленная переманиванием сотрудников конкурентами
5.Пространственные ресурсы	Близость предприятия к объектам социальной инфраструктуры.	Рост числа конкурентов, открывающих кафе в близи предприятия.
6.Организационные ресурсы	Эффективная организационная структура, гибкая системы связи между отделами, высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами; появление тенденций чрезмерной централизации.
	Изучение потребительского спроса. Анализ конкурентов, их ценовой политики. Разработка рекламных акций, скидок. Дополнительные услуги.
7.Маркетинговые ресурсы		Более активная рекламная политика конкурентов, переманивание клиентов скидками, акциями.

Глава 3. Анализ управления персоналом

.1 Характеристика трудовых ресурсов на
предприятии

В данном разделе дадим характеристику состава
работников по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности
работников на предприятии ООО «ОТОП»

Таблица 1 Структура работников ООО «ОТОП»

	Категория работников	Единицы измерения	Годы	Отклонение (+,-)
				Абсолютное т.р.	Относительное%
			2012	2013	2014	2013 От 2012	2014 От 2013	2013/2012	2014/2013
	Среднесписочная численность работников, всего в том числе:	Чел.	91	77	75	-14	-2	-10,78	-1,5
	Отдел «кухня»	Чел.	52	39	37	-13	-2	-5,07	-0,74
	Обслуживающий персонал	Чел.	11	11	11	0	0	0,0	0,0
	Технический отдел	Чел.	8	7	7	-1	0	-0,07	0,0
Административно- управленческий отдел	Чел.	20	20	20	0	0	0,0	0,0

Результаты анализа показывают, что состав
работников по категориям на предприятии в период с 2012 по 2014 годы
значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 1, среднесписочная
численность работников и рабочих сокращается. В 2014 по сравнению с 2013г.
численность работников сократилась на 2 чел, численность категории отдел
«кухня» на 2 чел, состав руководителей и специалистов остался неизменным. В
2013 году по сравнению с 2012г. численность работников сократилась на 14 чел, численность
категории отдел «кухня» сократился на 13 человек, штат «технический отдел»
сократился на 1 человека, состав руководителей остался неизменным. Это может
быть вызвано неудовлетворённостью работой, низкой оплатой труда, в связи с
переездом на другое место жительство. Это может привести: к невыполнению
плановых заданий; к перенапряжению рабочих, что может сказаться на их здоровье;
к простою техники. Для того, чтобы это не случилось нужно проводить мероприятия
по улучшению обеспеченности трудовыми ресурсами, такие как: правильное
планирование численности работников; своевременная подготовка и переподготовка
кадров; обеспеченность фронтом работ.

Таким образом, на анализируемом предприятии
наблюдается дефицит рабочей силы.

Полноту использования трудовых ресурсов на
предприятии ООО «ОТОП» можно оценить по количеству отработанных дней и часов
одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования
фонда рабочего времени.

Таблица 2 Использование трудовых ресурсов
предприятия

Показатели	2012 год	2013 год	2014год	Отклонение 2013 от 2012 года	Отклонение 2014 от 2013 года
Среднесписочная численность работников(ЧР)	91	77	75	-14	-2
Отработано за год одним работником:				0	0
-дней(Д)	238,2	238	237,2	-0,2	-0,8
-часов(Ч)	1879,3	1880	1888,1	0.7	8,1
Средняя продолжительность рабочего дня(П). ч.	7,89	7,91	7,96	0,02	0,05
Фонд рабочего времени,ч-ч.	171025,218	144958,66	141608,4	-26066,558	-3350,26

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от
численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем
за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР Д П.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных
потерь рабочего

времени
сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени 3.

Графиком работы предприятия установлено 2
выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня — 8
ч. (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных
предпраздничных дней

Как видно по данным таблицы, планом намечалось
улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в
20014г. должен был отработать 240 рабочих дня вместо 238,2 за прошлый год.

Снижение целодневных потерь рабочего времени
предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов,
простоев и заболеваний. Число неявок в 2014г. предполагалось снизить на 28%, но
снижение составило лишь 18,5%.

Таблица 3

Баланс рабочего времени на одного
среднесписочного рабочего

Показатели	2013	план	2014	Абсолютное отклонение 2014от2013	Относительный прирост,% 2014от плана	выполнения плана %
						фактический	план
Календарный фонд в т.ч.	365	365	365	_	_	_	_
праздничные	10	10	11	1	1	—	—
Выходные	106	104	104	-2		-2	—
Номинальный фонд рабочего времени дни(стр1-стр2-стр-3)	249	250	250	1	—
Неявки на работу в т.ч.	10,8	10	12,8	2	2,8	18,5	2,8
Ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	1,8	2	33	38
болезни	5	5	5,4	0,4	0,4	8	8
прогулы	0,4	—	0,2	-0,2	0,2	-50	—
простои	—	—	—	—	—	—	—
Явочный фонд рабочего времени ,дни стр 4-стр 5.	238,2	240	237,2	-1	-2,8	-0,5	-1,2
Продолжительность рабочего дня,час	8	8	8	—	—	—	—
Бюджет рабочего времени час( стр 10-стр11)	1905,6	1920	1897,6	-8	-22,4	-0,5	-0,1
Праздничные сокращенные дни,час	10	10	11	1	1	10	10
Внутрисменные простои,час	—	—	—	—	—	—	—
Полезный фонд рабочего времени,час(стр12-стр13-стр14)	1895,6	1895,6	1886,6	-9	-9	-0,4	-0,4
Средняя продолжительность рабочего дня,час	7,89	7,96	7,96	0,07		0,8	—

По данным баланса рабочего времени видно, что
неявки на работу возросли против плана в 2014 году на 2,8 дня. Это увеличение
вызвано:

превышением плановой величины ежегодных отпусков
+2 дня

болезнями + 0,4 дня

прогулами — 0,2 дня

Итого увеличение + 2,2 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени
особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов.
Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на
работу и других нарушений.

Задачи анализа, значение анализа обеспеченности
трудовыми ресурсами

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются
степени:

обеспеченности рабочих мест производственного
подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и
квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

качественного использования трудовых ресурсов
(рабочего времени) в процессе производства;

эффективности использования трудовых ресурсов
(изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе
изменение).

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и
его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по
категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести
кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более
полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа обеспеченности
и эффективного использования рабочей силы являются: план экономического и
социального развития сельскохозяйственного производственного кооператива
«ОТОП», статистическая отчетность по труду ф-N 1-Т «Отчет по труду»,
приложение к ф. N 1-Т «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест»,
ф. N 2-Т «Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их
труда», данные табельного учета.

Поскольку трудовыми показателями,
характеризующими деятельность предприятия, считаются: использование рабочей
силы, рабочего времени и производительность труда, то основными задачами
анализа являются:

объективная оценка использования трудовых
ресурсов — рабочей силы, рабочего времени и производительности труда;

определение факторов и количественное изменение
их влияния на изменение трудовых показателей;

изыскание путей устранения факторов,
отрицательно влияющих, и закрепление влияния положительных.

Таким образом, целью анализа труда является
выявление резервов и неиспользованных возможностей на предприятии, разработка
мероприятий по приведению их в действие.

К трудовым ресурсам относится та часть
населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и
навыками труда в соответствующей отрасли. Достижение обеспечить предприятия
нужными трудовыми ресурсами, их рационального использования, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности
предприятия трудовыми ресурсами необходимыми и эффективности их использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем
производимой продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических
показателей.

Эффективность использования производственных
ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта
хозяйствования — себестоимость, прибыль и др. Поэтому при оценке деловых
партнеров необходимо анализировать обобщающие показатели эффективности использования
трудовых ресурсов, основных фондов и материальные ресурсы.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми
ресурсами следует проводить так же с изучением выполнения плана социального
развития предприятия по следующим группам показателей:

улучшение условий труда и укрепление здоровья
работников;

улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых
условий;

социальная защищенность членов трудового
коллектива.

Для анализа используют такие формы плана
экономического и социального развития, как:

повышение уровня квалификации и образования
кадров;

основные показатели по улучшению условий и
охраны труда, укрепления здоровья работников;

план улучшения социально-культурных и
жилищно-бытовых условий рабочих и членов их семей;

коллективный договор в частности социальной
защиты работников предприятия и пенсионеров, а также отчетные данные о
выполнении намеченных мероприятий по социальному развитию предприятия и
повышения уровня социальной защищенности членов трудового коллектива.

Анализируя динамику и выполнение плана по
повышению квалификации работников предприятия, изучают такие показатели как:

процент работников, обучающихся в высших,
средних и средне-специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих
кадров на предприятии;

численность и процент работников, повышающих
свою квалификацию;

процент работников, занятых неквалифицированным
трудом и т. д.

Показатели социальной квалифицированной
структуры должны также отражать организацию переквалификацию и трудоустройства
высвобожденных работников.

Выполнение и перевыполнение плана по повышению
квалификации работников способствует росту производительности их труда и
положительно характеризует работу предприятия.

Для оценки мероприятий по улучшению условий
труда и укреплению здоровья работников используются следующие показатели:

обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми
помещениями;

уровень санитарно-гигиенических условий труда;

уровень частоты травматизма в расчете на 100
человек;

процент работников, имеющих профессиональные
заболевания;

процент общей заболеваемости работников;

количество дней временной нетрудоспособности на
100 человек;

процент работников, поправивших свое здоровье в
санаториях, профилактиках, домах отдыха, по турпутевкам и т. д.;

выполнение мероприятий по охране труда и технике
безопасности.

Социально — культурные и жилищно-коммунальные
условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями как
обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового
жилья, наличие и строительство объектов соцкультбыта, детских яслей и садов,
профилакториев, домов отдыха, оборудование жилого фонда коммунальными
удобствами (водопровод, отопление, канализация и т. д.)

Большое внимание уделяется вопросам социальной
защищенности членов трудового коллектива решение которых с развитием рыночных
отношений все в большей мере возлагается на предприятие. Наиболее типичными
направлениями социальной защиты, определяемыми коллективными договорами,
являются оказание материальной помощи, и в первую очередь многодетным семьям.
Обеспечение работников предприятия садово-огородными участками, выдача
беспроцентных ссуд на строительство жилья, отпуск строительных материалов по
сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок,
единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе,
отпуску, частичная оплата питания, проезда и т. п.

Особую актуальность вопросов социальной
защищенности работников имеют для тех предприятий, которые находятся на грани
банкротства. К ним относятся меры по сохранению рабочих мест, недопущению массового
увольнения работников, финансовой поддержки для части уволенных работников,
желающих заняться предпринимательской деятельностью, досрочному переводу на
пенсию работников пенсионного возраста, временному росту заработной платы,
переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю с целью сохранения
численности персонала. Одной из мер смягчения социальных последствий кризиса
несостоятельных предприятий является первоочередное предоставление увольняемым
работникам возможности устроится на вакантные места по другим специальностям с
возможностью переквалификации.

Для поддержания производственного потенциала
предприятия важно сохранять рабочие места для выпускников техникумов, школ,
профессиональных училищ.

В процессе анализа изучают выполнение коллективного
договора по всем его направлениям. а так же динамику основных показателей как
общей суммы. так и в расчете на одного работника. для более полной оценки
проводится сравнительный анализ. В заключение анализа разрабатывают конкретные
мероприятия, направленные на повышение уровня социальной защиты работников
предприятия, улучшение условий труда, социально-культурных и жилищно-бытовых
условий, которые учитываются при разработке плана социального развития и
коллективного договора на следующий год.

Анализ структуры и численности персонала по
категориям

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
определяется сравнением фактического количества работников по категориям и
профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем
году.

.2 Анализ трудовых ресурсов по квалификации, по
возрасту, по образованию, по стажу работы

Для оценки соответствия квалификации рабочих
сложности выполняемых работ по предприятию сравниваются средние тарифные
разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:

тарифный разряд; — количество (численность)
рабочих;

объем работ каждого вида.

Данные для анализа соответствия квалификации
рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.6.1.

Таблица 4 Квалификационный состав рабочих

Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	2012год	2013год	2014год	Отклонение (+,-) 2014от2013г	+,-, 2013от2012г
2	1.1	16	13	12	-1	-3
3	1.22	25	21	22	1	-4
4	1.36	31	27	25	-2	-4
5	1.56	5	4	4	0	-1
Вне разряда		7	6	6	0	-1
Итого		84	71	69	-2	-13

Из данных таблицы 4 видно, что структура рабочих
в 2012 году отличается от структуры рабочих в 2013 году. Численность рабочих
всех разрядов в 2012 году выше, чем в 2013году и в 2013 году выше, чем в 2014
году. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их
квалификационного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на
основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффициента в 2013 году со
средним тарифным коэффициентом в 2014 году, для чего устанавливается:

) тарифный коэффициент в 2012году:

) тарифный коэффициент в 2013 году:

) тарифный коэффициент в 2014 году:

Анализ трудовых ресурсов возрасту

Таблица 5 Качественный состав трудовых ресурсов
предприятия по возрасту

Показатель	Численность работников, чел	Удельный вес, %
	2012г	2013г	2014г	2012	2013	2014
Группы рабочих по возрасту,лет
До 20	10	3	3	10.989	3.896	4
От 20до30	10	9	8	10.989	11.688	10.667
От 30 до 40	30	27	25	32.967	35.065	33.333
От 40до50	25	24	25	24.473	31.169	33.333
От50до60	10	9	7	10.989	11.688	9.333
Старше 60	6	5	7	6.593	6.494	9.333
Итого	91	77	75	100	100	100

Поскольку уменьшение качественного состава
происходят в результате движения рабочей силы, то следует тщательно выявлять
причины увольнения и миграции (неудовлетворенность работой, взаимоотношениями с
руководством и коллективом, условиями труда, возможностями для учебы детей,
жилищными условиями и сервисом сферы услуг, культуры, быта и т.д.) и принимать
меры, способствующие стабильности коллектива.

Анализ трудовых ресурсов по образованию

Квалификационный уровень рабочих зависит от
образования. Рассмотрим изменения состава работников предприятия ООО «ОТОП» по
этому признаку.

Таблица 6 Качественный состав трудовых ресурсов
предприятия по образованию

показатель	Численность работников, чел
	2012	2013	2014	2014	2013	2012
Группы рабочих по образованию:
высшее	20	20	20	21.978	25.974	26.667
Среднее профессиональное	43	40	38	47.253	51.948	50.667
Среднее специальное	23	12	12	25.275	15.584	16.000
начальное	5	5	5	5.495	6.494	6.667
итого	91	77	75	100	100	100

По результат таблицы 6 можно сделать вывод, что
высшее образование на предприятии «ОТОП» имеют только единицы. Также среднее и
среднее специальное образование имеет незначительная часть работников (в 2012
году — 25,275%, в 2013 году — 15,584 %, в 2014 году — 16%). Таким образом,
большая часть имеет среднее профессиональное и средне специальное образование.
Этого в принципе достаточно. Руководство должно проводить программы
систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их
возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение
работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная
цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным
количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей
организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению,
многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных
случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда
служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.
В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных
навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная
область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно
приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Анализ трудовых ресурсов по трудовому стажу

Таблица 7 Качественный состав трудовых ресурсов
предприятия по трудовому стажу

Показатель	Численность работников,чел	Удельный вес,%
Группы рабочих по трудовому стажу,лет	2012	2013	2014	2012	2013	2014
До 5 лет	10	3	3	10.989	3.896	4.000
От5 до 10лет	8	9	8	8,791	11,688	10,667
От10до15лет	23	20	27,473	29,870	26,667
От 15до 20	18	15	16	19,780	19,481	21,333
Свыше20	30	27	28	32,967	35,065	37,333
Итого	91	77	75	100	100	100

Как видно из таблицы 7 большинство работников
организации имеют трудовой стаж свыше 20 и от 15 до 20 лет, что является не
плохим показателем. Но стаж до 5 лет и от 5 до 10 лет имеет незначительная
часть работников. Это говорит о том, что в организации работает мало молодежи.
Поэтому нужно принимать меры по вовлечению молодежь.

.3 Анализ движения рабочей силы, анализ
текучести рабочей силы, анализ производительности рабочей силы

Наиболее ответственным этапом в анализ
обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. Данные
для изучения движения рабочей силы в ООО «ОТОП» приведены в аналитической
таблице 8.

Таблица 8 Анализ движения рабочей силы

Показатели	Годы	Отклонения
	2012	2013	2014	Абсолютное чел.	Относительное %
				2013 от 2012	2014 от 2013	2012/2013	2013/2014
Кол-во принятого на работу персонала.	13	12	10	-1	-2	-7,692	-16.667
Кол-во уволившихся работников.	22	18	16	-4	-2	-18,182	-11,111
В том числе на учебу	3	3	2	0	-1	0,000	33,333
В вооруженные силы	2	2	2	0	0	0,000	0,000
На пенсию и по другим причинам предусмотренным законодательством	8	4	8	-4	4	-50,000	100,000
По собственному желанию	7	7	2	0	-5	0,000	-71,429
За нарушение трудовой дисциплины	2	2	2	0	0	0,000	0,000
Среднесписочная численность персонала	91	77	75	-14	-2	-15,385	-2,597
Коэффициент оборота: по приему	0,143	0,156	0,133
По выбытию	0,242	0,234	0,213

На основании данных таблицы 8 рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Количество принятого на работу персонала

Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв)

Количество уволившихся работников

Коэффициент по приему работников в 2013 году
выше, чем в 2012 году, что объясняется большим количеством принятого персонала,
в связи с возросшими потребностями управления в персонале; а в 2014 году
коэффициент по приему работников ниже, чем в 2013 и 2012 годах.

Коэффициент выбытия с 2012 по 2014 годы
сокращается, следовательно, на предприятии были решены такие социальные
проблемы как систематические прогулы.

Основной причиной выбытия работников в 2012 —
2014 годах является увольнение работников по собственному желанию, это связано
с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу.

Анализ текучести рабочей силы

В последнее время в России обострились проблемы
занятости. Формы, в которых находят свое отражение подвижность и неустойчивость
уровня занятости, различны, но среди них, помимо увольнений и приема на работу,
можно выделить: временную работу, работу с испытательным сроком, работу по
совместительству, по контракту с ограничительными условиями и т.д.
Представление о текучести кадров в целом и по категориям и группам может дать
баланс текучести кадров, который включает в себя следующую систему показателей.

Коэффициент текучести кадров (Кт)

Количество работников уволившихся по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Среднесписочная численность персонала

Очевидно, рост коэффициента текучести
демонстрирует не самую благоприятную тенденцию, так как не вызываемый
объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению
эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников
приходится доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям
работы на данном предприятии. В связи с увольнением работников предприятие
несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и
удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент замещения Кз = Lп-Lв/Lсп,

Если разность в числителе коэффициента
положительна, то число принятых превышает число выбывших и можно полагать, что
часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с
увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.
Отрицательное значение коэффициента соответствует случаям, когда число уволенных
превышает число вновь принятых, что может быть связано с сокращением объема
производства, ликвидацией части рабочих мест в ходе технического перевооружения
и по ряду других причин.

Коэффициент постоянства кадров

Кп к = Lпост/Lк

где Lпост — число работников, проработавших весь
отчетный период. Он дополняет коэффициент текучести. Изучение движения
численного состава работников предприятия является частью анализа состава
персонала в целом. Его проводят, чтобы выявить основные тенденции развития его
как фактора производства. Состав персонала изменяется за отчетный период в
результате поступлений на работу и увольнений. Основное внимание в этом случае
должно быть сосредоточено на анализе причин увольнений.

Причины и особенности увольнения с предприятий:

увольнения с различными причинами
физиологического характера;

уход на пенсию;

увольнения коллективные и индивидуальные;

так называемый, необходимый оборот рабочей силы,

перемена служебного положения;

истечение срока контракта с фиксированным сроком
действия;

излишний оборот рабочей силы или текучесть
кадров — по причинам, непосредственно законом не предусмотренным и связанными с
личностью работника.

Анализ причин увольнений проводится на
предварительном этапе изучения динамики численного состава работающих. Чаще
всего нельзя вывести определенное суждение без точного анализа. Необходимо,
например, различать такие разнородные элементы как уход по личным причинам,
увольнение или отставка вследствие неудовлетворенности условиями работы.
(необходимый оборот рабочей силы и текучесть кадров).

Таблица 9 Анализ текучести рабочей силы

Показатели	Годы	Отклонения
	2012	2013	2014	Абсолютное, чел.	Относительное, %
				2013 от 2012	2014 от 2013	2012/2013	2013/2014
Кол-во уволившихся работников	22	18	16	-4	-2	-18,182	-11,111
В том числе: по собственному желанию	7	7	2	0	-5	0	-71,429
За нарушение трудовой дисциплины	2	2	2	0	0	0	0
Среднесписочная численность персонала	91	77	75	-14	-2	-15,385	-2,597
Коэффициент текучести:	0,099	0,117	0,053

Из данных таблицы 9 видно, что на анализируемом
предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2013 году выше, чем в 2012
году, а в 2014 году ниже, чем в 2013 и 2012 годах.

Этими же причинами объясняется и высокая
текучесть кадров по управлению.

Рассмотрим Производительность труда на
предприятии «ОТОП» за 2012 — 2014 годы.

Проанализируем производительность труда
работников (таблица 10)

Таблица 10 — Производительность труда работников
предприятия ООО «ОТОП» в 2012 — 2014 году

Показатель	Года	отклонение	Темп роста %
	2012	2013	2014	2013 от 2012	2014 от 2013	2013 к 2012	2014 к 2013
Выручка от реализации, тыс. р.	72963	92359	108657	19395	16299	126,58	117,65
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	41	1	0	102,50	100,00
В том числе рабочих	32	33	33	1	0	103,13	100,00
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	80,00	80,49	80,49	0,49	0,00	100,61	100,00
Среднегодовая выработка на одного работника, исходя из выручки, тыс. р.	1824	2253	2650	429	398	123,50	117,65
Среднегодовая выработка на одного рабочего, исходя из выручки, тыс. р.	2280	2799	3293	519	494	122,75	117,65
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	16,5	18	21	2	3	109,09	116,67

В 2013 году по сравнению с 2012
годом наблюдается увеличение численности работников на 1 человека — на
рабочего. В 2014 году численность работников не изменилась.

Удельный вес рабочих в общей
численности работников возрос на 0,49 % в 2012 году, в 2014 году не изменился.

Среднегодовая выработка на 1
работника в 2013 году возросла на 23,50 %, в 2014 году на 17,65 % по сравнению с
предыдущим годом.

Среднегодовая выработка на 1
рабочего в 2013 году возросла на 22,75 %, в 2014 году на 17,65 % по сравнению с
предыдущим годом.

Средняя заработная плата в 2013
году возросла на 9,09 %, в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 16,67 %.

4. Разработка рекомендаций по
совершенствованию системы управления кадровой политикой предприятия

Политика организации в области
кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также
планирование персонала, определение способов привлечения персонала, подбор и
принятие сотрудников на работу, адаптацию, обучение и повышение квалификации
работников, их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную
ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый
факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных
подчиненных, не способны правильно руководить и в конечном счете вынуждены оставить
свою должность.

Данной организации следует
добавить несколько положений в должностную инструкцию менеджера по персоналу, а
именно:

Заранее обсуждайте отпуска,
учебные перерывы, пожелания на тот или иной месяц;

Чаще беседуйте с сотрудниками
об их планах;

Оформляйте персонал по всем
правилам, чтобы тот, в свою очередь, не мог уйти одним днем без обязательств со
своей стороны;

Подготавливайте кадровый
резерв. Выбирайте лучших, давайте им различные поручения, смотрите на
результат, разговаривайте о планах на будущее;

Проведите конкурс: кто лучше
всего подготовит и проведет тренинг для остальных официантов. Обязательно
предусмотрите призы.

Вырабатывайте корпоративную
культуру: «Я не могу не выйти на работу, не подготовив замену».

Выводите нового администратора
в пару «старому» не менее чем на 4-6 рабочих смен. Со «старым» проработайте
пошаговый план адаптации «нового».

Примите экзамен у нового
администратора по окончании испытательного срока по меню, стандартам
обслуживания, R-Keeper.

Готовьте и проводите вместе с
ним собрания, тренинги с официантами.

Каждую новую смену начинайте с
его вопросов к вам.

Поддерживайте его авторитет в
глазах персонала.

При приеме сотрудника
представить его всем на собрании, а не только провести по ресторану и
познакомить со всеми в рабочем режиме.

Так же стоит заметить, что в
дальнейшем могут возникнуть проблемы при реализации подобной системы управления
кадровой политики. Они могут появиться в том случае, если усилится влияние
факторов внешней или внутренней среды, которые ранее не включались в
рассмотрение, что приведёт к резкому изменению ситуации, например, при
существенном изменении рынка, появлении сильных конкурентов. С точки зрения
кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Также можно
использовать тесты, для определения подготовки персонала к изменениям, такие
как, например, ввести:

Чек-лист проверки качества
обслуживания. Тест позволяет проверить качество обслуживания каждого
конкретного официанта за всеми прикрепленными к нему клиентами. Тест проводится
на основании отсутствия или наличия выполнения ряда требований, предъявляемых к
качественному обслуживанию.

Тест по основам зала для
официантов. Тест отражает знания официанта касательно данного предприятия и
специфических условий труда. Тест представляет собой анкету, состоящую из
вопросов открытого типа, выявляющих знания, необходимые для работы официантов.

Критерии и результаты
тестирования открыты для официантов. Тесты проводятся дважды в год и / или
внепланово.

Результаты тестов могут служить
основанием для признания, тестируемого работника не соответствующим занимаемой
должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации
(переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При
несогласии тестируемого с направлением на повышение квалификации
(переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность
руководитель вправе принять решение о его увольнении.

Так же желательно провести
инструктаж для персонала по введению нового работника в должностные
обязанности, для повышения качества адаптации сотрудников:

Показать и объяснить
организацию производства предприятий питания;

Представить нового сотрудника
непосредственному начальству и остальным работникам;

В деталях объяснить задание
(описать конкретную работу);

Рассказать об истории и
традициях ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

Объяснить деловую политику
заведения (ее цели, основные параметры);

Объяснить особенности данного
предприятия;

Изложить права и обязанности, а
также озвучить время обеденного перерыва;

Показать служебное помещение;

Установить время работы,
перерывы, время отпуска;

Обговорить вопросы, связанные с
заработной платой;

Ознакомить (под подпись) с
должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей
одеждой;

Рассказать об установленной
форме одежды;

Ввести в курс дела и объяснить
порядки, установленные на данном предприятии;

Ознакомить (под подпись) с
инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Для того чтобы
совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную
связь, которая необходима руководителю можно получить в форме опроса персонала.

Обратная связь дает хорошую
возможность подумать о трудностях и возможностях личного развития, что является
необходимым условием для менеджера по персоналу. Это дает возможность ему
выявить свои сильные и слабые стороны, а также возможность решить, как и в
каких областях, он хочет добиться больших результатов.

4.1 Предложения по
совершенствованию системы управления персоналом

В предыдущей главе дипломной
работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так
или иначе, влияют на конечный результат финансово — хозяйственной деятельности
ресторана. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой
стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой
квалификации;

Во избежание ошибок руководству
следует параллельно с планированием общих тенденций развития ресторана
прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей
кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв
времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать
наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы
более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные
качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о
формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих
заменить какого — либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное
стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность
работников.

Необходимо применять аттестацию
работников — комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его
соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать
достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю
рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета
необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации;
использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе
элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника.
Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с
помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы,
отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий
уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель
аттестации — выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые
стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций
аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом
аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый
вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к
плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного
сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем
вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь,
балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 — 175 баллов;

хорошо 101 — 150 баллов;

удовлетворительно 51 — 100
баллов;

неудовлетворительно 25 — 50
баллов.

По результатам проведения
аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его
должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются
рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично — достоин повышения;

хорошо — оставит в должности
или перевести на равноценную;

удовлетворительно — провести
обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно — подлежит
увольнению.

Директор должен провести личную
аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться:
выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период
между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения
квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В
заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает
письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить
сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть
недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из
многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения
является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение
предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления
преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения
эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу
ресторана в целом.

Мероприятия по устранению
проблем при организации управления персоналом на предприятии «ОТОП» необходимо
рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть
движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее
определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик
относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ
сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять
то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить,
как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать
осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность
провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового
потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют
желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности
использования трудового потенциала.

В результате аттестации
выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые
перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки
соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних
факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания,
внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры
на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотивацией,
аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для
достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация
работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется
наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

. Неправильное понимание.

. Низкая степень доверия к
нововведениям. Боязнь новой ответственности

. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих
знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность
является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных
полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым
обязанностям необходимо время.

Факторы внешней конкуренции;

Рассмотрим факторы внешней
конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно
следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, чтобы быть в курсе
происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать
влияние на их рынок.

В данный момент деятельность
ресторана пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса
потребителей ресторану необходимо предоставлять не только качественную
продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в
структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал,
постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение
конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым
приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые
стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы.
Конкурентами для исследуемого ресторана будут такие же рестораны, находящиеся в
непосредственной близости.

СТЭП — факторы:

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную
важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение
аттестации в ресторане. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за
свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая — нибудь
организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в
технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно — техническая,
бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров.
Поэтому предприятию «ОТОП» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми
разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут
быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена
возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное
значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника,
в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно
вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в
политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно
пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

В третьей части дипломной
работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности
ресторана.

Подробно рассмотрена система
аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы
с директором.

Для анализа целесообразности
внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В
результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего,
поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности
работы ресторана после внедрения этого изменения выше. Это способствует
развитию системы управления персоналом в целом.

.2 Оценка эффективности
предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности
предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных
последствий их реализации.

Социальная эффективность
предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в
первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также
избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО
«ОТОП». К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых
мероприятий можно отнести следующее:

обеспечение персоналу
предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда,
достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне
предприятия);

реализация и развитие
индивидуальных способностей работников предприятия;

благоприятный
социально-психологический климат;

коммуникации,
информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и
коллегами);

снижение уровня текучести
кадров на предприятии.

Однако кроме социального
эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект.
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и
социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления
персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную
эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда,
когда существование организации является надежным, и она получает прибыль,
позволяющую представить эти стимулы.

С другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если работники ООО
«ОТОП» представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что
они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной
защищенности.

В данном проекте предлагается
три основных мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

разработка мероприятий по
совершенствованию кадровой службы;

разработка мероприятий по
совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава;

разработка мероприятий по
совершенствованию организации и условий труда.

Теперь необходимо рассчитать
эффективность проектируемых мероприятий.

В качестве экономических
результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3% -ное
увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных
значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных
кадровых мероприятий.

Возможное увеличение объема
выполнения работ определяется по следующей формуле:

Д = П х 0,03, (1)

где Д — планируемый уровень
прибыли предприятия, тыс. р.;

П — прибыль от реализации
товарной продукции в последнем отчетном периоде, тыс. р.;

,03 — нормативный коэффициент,
принимаемый при определении результатов от проведения проектируемых
мероприятий.

Теперь можно определить объем
выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий:

Д = 86442 х 0,03 = 2593,26 тыс.
р. (1)

Следовательно, прирост доходов
в ООО «ОТОП» при проведении проектируемых мероприятий составит
2593,26 тыс. р.

Затраты на проведение
мероприятий представлены в следующем виде:

затраты на оплату труда нового
сотрудника в год составят 192 тыс. р.;

затраты на обучение и повышение
квалификации работников ООО «ОТОП» составят 1260 тыс. р.

Общие затраты на проведение
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО
«ОТОП» можно определить по следующей формуле:

З = З₁ + З₂,
(2)

Где З — общие затраты на
проведение проектируемых мероприятий, тыс. р.;

З₁ — затраты на
проведение первого мероприятия, тыс. р.;

З₂ — затраты на
проведение второго мероприятия, тыс. р.

Получается:

З = 192 + 1260 = 1452 тыс. р.
(2)

В результате проведенного
расчета всего для реализации предложенных мероприятий необходимо 1452 тыс.р.
Теперь необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном
выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом данного
предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле:

П = Д — З, (3)

где П — экономический эффект от
проведения мероприятий, тыс. р.;

Д — планируемый уровень прибыли
предприятия, тыс. р.;

З — затраты на осуществление
мероприятий за расчетный период, тыс. р.

В результате получается
следующее:

П = 2593,26 — 1452 = 1141,26
тыс. р. (3)

Следовательно, экономический
эффект от проведения мероприятий составит 1141,26 тыс. р.

Таким образом, полученный
экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения
проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий
полностью подтвердилась.

.3 Расчет влияния эффективности
мероприятий на основные экономические показатели ООО «ОТОП»

Предполагается, что после
мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ОТОП» основные
экономические показатели возрастут на 23% в проектном году по сравнению с 2013
г. На основе этого можно рассчитать проектные значения основных экономических
показателей (табл.18). Таблица — Основные экономические показатели ООО «ОТОП»
по проекту.

Таблица — Основные
экономические показатели ООО «ОТОП» по проекту.

Наименование показателей	Единица измерения	Величина показателя	Изменения показателя
		2013	2014	абсолютное	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	Тыс. руб.	24465	30092	5627	123
Численность персонала	Чел.	77	75	2	104
Среднегодовая выработка, 1 работающего	Тыс. руб.	1064	1253,8	189,8	118
Издержки обращения	Тыс. руб.	20850	25578,2	4728,2	123
Фонд заработной платы	Тыс. руб.	6072	6523	1451	124
Среднемесячная заработная плата 1 работающего (среднегодовая)	Тыс. руб.	264	313,5	49,5	119
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3650	4513,8	863,8	124
Затраты на 1руб. реализации	Коп.	85	85	0	100
Рентабельность продукции (деятельности)	%	17,54	17,65	—	101
Рентабельность продаж	%	15	15	—	100

Анализ показателей таблицы
показывает, что предложенный проект мероприятий, направленный на
совершенствование управления персоналом, будет способствовать увеличению
прибыли ООО «ОТОП» на 24 %, что составит 4513,8 т. р. в год. Прирост доходов
позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием управления
персоналом ООО «ОТОП». Распределение прибыли по проекту. Общая себестоимость
услуг предприятия, как показано в таблице составит 25578,2 т. р., а прибыль от
реализации услуг — 4513,8 т. р. Налогооблагаемая прибыль — 4 513 800 — 1 920
600 = 2 593 200 т. р. Налог на прибыль составит 20%. Следовательно, сумма
налога на прибыль составит: 2593200*0,2=518640 руб. Чистая прибыль предприятия:
2 593 200 — 518 640 = 2 074 560 руб. Из чистой прибыли средства направляются:
На накопление- 50% от прибыли; На потребление-40% от прибыли; в резерв-10% от
прибыли.

Соответственно: на накопление —
1 037 280 руб.; на потребление — 829 824 руб.; в резерв -207 456 руб.

Как видно из рис. в проектном
году выручка от реализации увеличилась на 23%, составив 30092 т. р. Вследствие
увеличения выручки от реализации услуг в 2014 г. произошло увеличение издержек
обращения на 23% (25578,2 т. р.). Также в проектном году прибыль увеличилась на
24%. Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный
эффект работникам ООО «ОТОП». Создание благоприятных условий для работы
увеличит производительность труда, а также будет способствовать снятию
напряженности в коллективе и снижению конфликтности, сотрудники смогут больше
общаться и узнавать друг друга на корпоративных праздниках, соответственно это
приведет к сплоченности коллектива.

4.4 Службы, осуществляющие управление персоналом

Основным структурным подразделением по
управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,
повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних
функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического
обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно
разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны
труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют
низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В
силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению
нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

Øсоциально-психологическая
диагностика;

Øанализ и регулирование
групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

Øуправление
производственными и социальными конфликтами и стрессами;

Øинформационное
обеспечение системы кадрового управления;

Øуправление
занятостью;

Øоценка и подбор
кандидатов на вакантные должности;

Øанализ кадрового
потенциала и потребности в персонале;

Øмаркетинг кадров;

Øпланирование и
контроль деловой карьеры;

Øпрофессиональная и
социально-психологическая адаптация работников;

Øуправление трудовой
мотивацией;

Øправовые вопросы
трудовых отношений;

Øпсихофизиология,
эргономики и эстетика труда.

Если в условиях административно-командной
системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку
они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются,
как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации
труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.
Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим
они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов
переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков
трудовых ресурсов и др.

Задачи кадровых служб:

.планирование и учет кадров;

.поиск кадров;

.отбор кадров;

.определение зарплаты и льгот;

.профессиональная адаптация;

.обучение и продвижение персонала;

.аттестация кадров;

.перестановка кадров по результатам аттестации;

.подготовка руководящих кадров;

.социальная защита персонала;

.юридические и дисциплинарные аспекты.

Планирование и учет кадров. Одна из основных
задач кадровых служб — разработка плана потребности организации в кадрах. В
число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до
выбытия, учет служебных помещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и
т. д.

Поиск кадров. Кадровые службы осуществляют поиск
специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Своевременному и
эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее
«критичным» должностям и рабочим местам.

Отбор кадров — проведение собеседований,
тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам.

Определение зарплаты и льгот — политика
мотивации и стимулирования работников.

Профессиональная адаптация. Задачи кадровой
службы — способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного
рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе.

Обучение и продвижение персонала — повышение
квалификации работников, их подготовка и переподготовка, обучение новых
специалистов.

Кадровыми службами готовятся также рекомендации
по изменению служебного положения работников.

Аттестация кадров — оценка профессионального
уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством
предприятия.

Перестановка кадров по результатам аттестации.
На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба
предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а
также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения
сотрудников, не соответствующих предъявляемым требованиям.

Подготовка руководящих кадров — проведение работ
по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его
профессиональными управленческими кадрами.

Социальная защита персонала. Кадровая служба
предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их
семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о
социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами.
Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта
работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере
возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей
нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем,
отдыхом, питанием.

Юридические и дисциплинарные аспекты. В
обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение
трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод
всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом
принимает руководство предприятия.

Заключение

В данной дипломной был проведен
анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане
«отоп».

В первой части был изложен
теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие
определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это
главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит
планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за
формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров.
Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны
между собой: экономическими, административными, социально — психологическими.
Главная цель управления в формировании численности и состава работников,
отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить
основные задачи его развития.

Система управления персоналом
формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему
общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были
описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых
является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на
трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть дипломной работы-
практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка
существующей системы управления персоналом в ресторане «Две палочки»:

дана организационно — правовая
характеристика деятельности ресторана, изучена система управления;

проведен анализ факторов
внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что
деятельность ресторана подвержена влиянию извне;

изучив культуру ресторана путем
опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;

так же была проанализирована
кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом,
основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального
стимулирования.

В третьей части дипломной
работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления
персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К.
Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают
большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения.
Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная
социально — экономическая эффективность.

Список используемых источников

1.
Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной
деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004.

.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Н.А. Русак,
В.И.Стражев, О. Ф. Мигун. Под общ. ред. В. И. Стражева. — 4-е изд., испр. и
доп. — Мн.: Выш. шк., 2000 — 398 с.

.
Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленного
предприятия. Учебник для вузов. М.: Экономика, 2001.- 389 с

.
Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии
// Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2000.

.
Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия. — Киев, 2002г.

.
Кравченко А.И. Анализ финансового состояния предприятия — Минск: ПКФ «Экаунт»,
2004.

.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П.
Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 471 С.

.
Рофе А.И. Научная организация труда. — М., 2000.

.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие /
Г.В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2002-704 с.

.
Устав предприятия ООО «ОТОП».

.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля,
проф. В.А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 718
с.

.
Бизюкова И.В. Управление кадрами. Подбор и оценка / Учебное пособие. — М.:
«Экономика» 1998.-150 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент
персонала: Пособие по кадровой работе, — М,: Юристъ, 1999. — 504 с.

Волгин А.П., Матирко В. И., Модин А.А..
Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: «Дело».
1992.

. Волгин И.П. Управление персоналом в условиях
рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992. — 256 с.

. Горчакова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. С.
514

. Детлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т.
Управление персоналом, М. 1998

Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,
Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом, М. 2000.19

. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление
кадрами в организации: персональный менеджмент, С-Пб. 1996

. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие
ресурсы управления: основы управления персоналом, М. 1997

. Егоршин А.П. Управление персоналом — Н.
Новгород: НИМБ -2001, — 720

. Как обеспечить предприятие хорошими
работниками / Методические материалы к семинару президента Кадрового
объединения «Метрополис». — Ижевск: «Метрополис», 2002. — 50 с.23

. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление
Персоналом.- М., 1999.

. Маслов Е.В, Управление персоналом предприятия:
Учебное пособие./ Под ред. И.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 312 с.

. Менеджмент персонала. Функции и методы.
Учебное пособие. М.,1993.

. Марр Р. Управление персоналом в условиях
социальной рыночной экономики, М.1997.