Перед тем как в программе приступать к анализу деятельности компании необходимо выполнить процедуру

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Способы распределения расходов в 1С Управление нашей фирмой 8 (1С:УНФ)

Если необходимо ввести какие-то дополнительные группировать расходов по статьям, то нужно создать дополнительные субсчета к существующим счетам.

Интересует настройка УНФ, настройка 1С Управление нашей фирмой 8?
Хотите сэкономить время и нервы?
Закажите настройку 1С:УНФ профессионалам и получите еще 6 бонусов! Мы специализируемся на этом и гарантируем 100% результат или вернем деньги!
Купить 1С:УНФ ПРОФ Купить 1С:Управление нашей фирмой 8 ПРОФ. 1С:УНФ онлайн
Внедрение УНФ. Настройка УНФ. Обучение УНФ.

Все расходы в 1С:Управление нашей фирмой (УНФ) можно условно разделить на две большие группы:

• прямые расходы, которые можно сразу отнести на себестоимость производимой продукции,
• косвенные расходы, которые по прямому признаку нельзя отнести на себестоимость производимой продукции.

Косвенные расходы, в свою очередь, делятся также на несколько групп:

• косвенные затраты распределяемые на себестоимость выпуска продукции. Обычно это может быть электроэнергия, амортизация производственного оборудования, услуги сторонних организаций, заработная плата производственного персонала. Такие расходы, как правило, распределяются на производимую продукцию пропорционально стоимости либо пропорционально количеству выпускаемой продукции.
• Другая группа косвенных расходов носит управленческий характер и не относится непосредственно на выпуск продукции, а относится сразу на финансовый результат.

При создании либо редактировании счета учета затрат (расходов) в «Плане счетов» необходимо указывать способ распределения. Можно выбрать один из 3-х вариантов:

• «Не распределять» — тогда система не будет предпринимать никаких попыток распределить эти расходы и их отнесение по назначению ложится полностью на пользователя системы.
• «По объему выпуска» — подразумевает распределение затрат пропорционально количеству выпущенной продукции.
• «По прямым затратам» подразумевает распределение затрат пропорционально стоимости затрат производимой продукции.

Также необходимо указать счет закрытия, на который будут относиться распределяемые затраты.

Под «Прямым распределением» расходов подразумевается отнесение их непосредственно на счета учета стоимости производимой продукции. Осуществляется такое распределение с помощью документа «Распределение затрат», доступного в разделе «Производство».

В этом документе указываются запасы, переданные в производство, и расходы, предназначенные для распределения. Указывается перечень продукции, на который необходимо распределить данные затраты. Для того чтобы материалы относить на себестоимость производимой продукции, их сначала необходимо документом «Перемещение запасов» передать в производственное подразделение.

Расходы можно и не распределять документом «Распределение затрат». Тогда данное распределение будет выполнено автоматически документом «Закрытия месяца» на основании того алгоритма, которой определен для данного счета учета расходов. В документе «Распределение затрат» затраты будут по команде автоматически распределены пропорционально количеству выпущенной продукции. В последствии рассчитанные программой суммы можно откорректировать вручную.

Стоимость материалов, списываемых на производство, определяется в системе одним из 2-х способов. По средней стоимости, либо по методу ФИФО – «первым пришел, первым ушел». Способ списания определяется индивидуально в карточке каждой номенклатуры.

Следует учитывать, что в течение месяца, стоимость списание материалов определяется по средней скользящей величине. Окончательная стоимость списание материала в соответствии с определенным для них методом списания будет рассчитываться при проведении документа закрытия месяца. Такой алгоритм заложен в системе для обеспечения оперативности списания материалов в течение месяца. Стоимость приобретения и производства товарно-материальных ценностей может меняться. Могут добавляться дополнительные расходы, связанные с приобретением и изготовлением материалов. Окончательная стоимости будет определена только при проведение документа «Закрытия месяца» и окончательного расчета фактической себестоимости.

Интересует настройка УНФ, настройка 1С Управление нашей фирмой 8?
Хотите сэкономить время и нервы?
Закажите настройку 1С:УНФ профессионалам и получите еще 6 бонусов! Мы специализируемся на этом и гарантируем 100% результат или вернем деньги!
Купить 1С:УНФ ПРОФ Купить 1С:Управление нашей фирмой 8 ПРОФ. 1С:УНФ онлайн
Внедрение УНФ. Настройка УНФ. Обучение УНФ.

Источник

Выпуск продукции, распределение затрат 1С:Управление небольшой фирмой 8

Выпуск продукции, распределение затрат 1С:Управление небольшой фирмой 8

Если вся готовая продукция, которая была указана в заказе выпущена, то Заказ на производство считается выполненным. Зарегистрировать факт выпуска продукции мы можем документом Производство, создать, который мы можем вводом на основании Заказа на производство. (Рис.1).

В документе Производство указываются сведения о произведенной продукции и комплектующих, использованных для выпуска. Указывать их для каждого выпуска не обязательно. Распределение материалов на выпуск можно осуществить позже документом Распределение затрат. Производство можно заполнить автоматически нажав кнопку справа от реквизита Заказ на производство. (Рис.2).

Закладку Материалы можно заполнить автоматически воспользовавшись кнопкой Заполнить по спецификации, для этого на закладке Продукция должна быть заполнена колонка Спецификация. (Рис.3).

Рис.3

Производство возможно оформить сразу и по нескольким выделенным заказам на производство.

В базе реализована возможность использования «простой» и «сложной» схемы отражения выпуска продукции.

В «Сложной» схеме предварительно необходимо передать материалы в отдельное подразделение (изготовитель), после чего выбрать его в документе Производство как место хранения. После отражения выпуска продукции она будет помещена в наше подразделение-изготовитель. А для передачи выпущенной продукции на склад готовой продукции, потребуется снова оформить Перемещение запасов. Кроме того, потребуется отдельно оформить перемещение возвратных отходов.

При «Простой» схеме отражения выпуска продукции место хранения материалов указываем любой склад, только не подразделение-изготовитель. В момент отражения выпуска материалы будут переданы в подразделение-изготовитель автоматически.

Создадим Заказ покупателя, все материалы для него поступили на основной склад. Для отражения продукции создадим документ Производство с видом операции Сборка. На закладке Материалы в реквизите Списать из указываем склад откуда списываем материалы, а в поле Изготовитель, в шапке указываем подразделение куда комплектующие планируем перемещать для сборки. На закладке Продукция в реквизите Получатель указываем склад, на который планируется поступление выпущенной продукции.

Распределение материальных и нематериальных затрат

Для отражения в учете распределения материальны и нематериальных затрат по выполнению работ, сборке либо разборке в программе реализован документ Распределение затрат.

На закладке Главное указываем период и подразделение.

На закладке Продукция заполняем список продукции, на которые необходимо распределить расходы. Есть возможность заполнить эти данные автоматически нажав Заполнить по выпуску. (Рис.4).

Рис.4

Закладку Запасы заполняем списком распределенных запасов на продукцию и работы. Табличную часть можно заполнить нажав Распределить. При условии распределения по нормативам – данные заполнятся по спецификациям, указанным в табличной части, на закладке Продукция. При условии По остаткам – заполнится остатками запасов в подразделении, выбранным в шапке. (Рис.5).

Рис.5

На закладе Затраты указываем нематериальные расходы, которые подлежать распределению. Заполнить табличную часть можно по кнопке Заполнить по остаткам.

В табличной части Распределение затрат указываем распределенные нематериальные расходы на продукцию. Эти данные возможно заполнить с помощью кнопки «Заполнить по количеству» (сумма затрат распределится на продукцию пропорционально количеству продукции).

Источник

Управленческий баланс и Финансовый результат: Как построить в УНФ.

Ведение управленческой финансовой отчетности — важная задача каждой компании или предприятия. Как построить управленческий баланс и финансовую отчетность в УНФ — об этом наша статья.

Вы уже работаете с УНФ, но ее сложно поддерживать. Нужны изменения? Ищете программистов?

Мы предлагаем уникальную возможность: 10 часов наших услуг сопровождения .

За это время вы сможете решить актуальные вопросы и оцените комфорт работы с нами, определите ценность и свою потребность в услуге поддержки.

► Наши сертифицированные консультанты предоставят вам знания и опыт проведенных внедрений.

В этом кейсе вы узнаете:

• О методах учета доходов и расходов в программе: кассовом и по отгрузке;
• О возможности ведения учета своих доходов по Подразделениям и по Направлениям деятельности вашего бизнеса;
• Как учитывать доходы, которые не должны попасть в прибыль?
• Как распределяются косвенные расходы на себестоимость?
• Как вести и посмотреть все дополнительные расходы по Заказу покупателя.
• Как распределяются общефирменные затраты?
• И наконец, — как в 1С:Підприємство сформировать аналитическую отчетность о прибыли и убытках: Финансовый результат деятельности бизнеса и Управленческий баланс!

Подробная пошаговая инструкция как настроить управленческий баланс и фин. рез в 1С:Підприємство:

Методы учета доходов и расходов

Существует два основных метода учета доходов и расходов:

• Метод начисления (по отгрузке). Доход формируется в момент реализации товара/ выполнения работ. Расход начисляется при принятии работ от поставщика, списании запасов и пр.
• Кассовый метод. Для этого метода доходом является денежное поступление. Выбытие денег принимается к учету в качестве расхода.

Ниже приведена сравнительная таблица методов учета доходов и расходов на примере одной организации. Торговая компания закупает оборудование у поставщика на сумму 10 000 с отсрочкой платежа на два месяца. Также получает предоплату с клиента на полную сумму счета.

Как видно из примера, за один месяц компания может получить прибыль по одному методу и убыток по другому. Использование кассового метода в качестве основного влечет за собой риск недостатка денежных средств для выплаты по обязательствам. Например, если в отчетном периоде была получена большая сумма авансов от покупателей, а выплат было мало, то прибыль получится внушительной. После выплаты прибыли учредителям наступает время расплачиваться с поставщиками, персоналом и пр. И в этот момент денежных средств может не хватить. Также стоит учитывать, что перечисленный аванс покупатель может потребовать вернуть в следующем периоде, но сумма предоплаты будет уже учтена как доход.

В программе учет доходов и расходов ведется методом начисления (по отгрузке). Для дополнительного анализа можно параллельно вести учет кассовым методом и использовать отчеты по движению денежных средств.

Учет доходов

Группа компаний специализируется по нескольким направлениям: монтаж натяжных потолков, монтаж пластиковых окон и продажа светильников. Она имеет два отдела продаж, расположенных в разных концах города.

Учет доходов в разрезе подразделений

В программе учет доходов ведется методом начисления (аналогично бухгалтерскому учету). Доход формируется в момент реализации товара/работ покупателю, а не при оплате от клиента.

Учет доходов можно вести в разрезе структурных единиц. Для этого нужно включить опцию Несколько подразделений в настройках параметров учета.

С помощью следующих документов можно отразить доход:

• расходная накладная;
• акт выполненных работ;
• отчет о розничных продажах;
• отчет комиссионера;
• заказ-наряд.

В каждом из этих документов присутствует реквизит Подразделение. Именно на указанное в нем подразделение будет отнесен доход при проведении документа (в случае заказ-наряда при переводе в статус Выполнен).

Проанализировать доходы по подразделениям можно в отчете Доходы и расходы по статьям (по отгрузке) раздела Компания.

Рис.1. Доходы в разрезе подразделений

Учет доходов в разрезе направлений деятельности

Направление бизнеса является еще одним разрезом аналитики управленческого учета. Он доступен при включенной опции Несколько направлений деятельности в настройках параметров учета.

Направление, по которому будет получен доход при реализации, определяется в карточке номенклатуры в поле Направление деятельности. Таким образом, в одном документе реализации может быть начислен доход по разным направлениям.

Отчет Доходы и расходы по статьям (по отгрузке) позволит проверить доходность направлений деятельности.

Рис.2. Доходы в разрезе направлений деятельности

Для анализа доходов в разрезе подразделений и направлений надо настроить соответствующую группировку.

Учет внереализационных доходов

Для учета доходов, не связанных с основной деятельностью организации, предназначен счет учета с типом Прочие доходы. Примеры прочих доходов: штрафы, неустойки от контрагентов и сотрудников, безвозмездно полученные активы (запасы, деньги), курсовые разницы. Эти доходы можно учесть следующими документами:

• Корректировка долга. С помощью данного документа можно списать кредиторскую задолженность перед поставщиком или увеличить долг покупателя.
• Оприходование запасов. Отражает безвозмездное поступление запасов на склад. Сумма дохода будет равна сумме принимаемой номенклатуры.
• Начисление зарплаты. Если в документе удержать штраф у сотрудника, то его сумма будет начислена в качестве прочего дохода.
• Поступление на счет/Поступление в кассу с видом операции Прочее поступление. Документы позволяют учесть поступление денег со стороны.

Для того чтобы курсовые разницы были начислены как доход, необходимо выполнить процедуру Закрытие месяца.

Расходы

Учет и распределение косвенных расходов на себестоимость выпуска

Компания арендует производственное помещение. Расходы на содержание цеха, а также зарплату начальника производства необходимо учитывать в себестоимости производимой продукции.

Косвенные расходы (общепроизводственные затраты) могут быть отражены разными способами. Ниже приведены основные из них:

• Для списания расходных материалов можно использовать документ Перемещение запасов с операцией Списание на расходы. В поле Счет затрат нужно выбрать счет с типом Затраты, распределяемые на себестоимость выпуска продукции.
• Для распределения стоимости входящей услуги на себестоимость продукции используется документ Приходная накладная. На закладке Услуги нужно выбрать номенклатуру с типом Услуга и счетом учета Затраты, распределяемые на себестоимость выпуска продукции.
• Документ Начисление зарплаты позволяет учесть такие косвенные затраты, как аренда производственных помещений, зарплата начальника цеха и пр. В колонке Аналитика должна быть выбрана общепроизводственная затрата.

Важно! Затраты должны быть отнесены на то подразделение, по которому формируется выпуск продукции/работ.

Для распределения общепроизводственных затрат на себестоимость продукции/работ необходимо выполнить процедуру Закрытие месяца.

Способ распределения для каждой статьи настраивается в карточке счета. Распределение может происходить пропорционально объему выпуска или пропорционально прямой затрате (например, сумме материальных затрат). В последнем случае по кнопке Фильтр (находится в карточке счета) нужно выбрать счет учета для расчета.

Рис. 3. Карточка счета косвенного расхода

В отчете Оборотно-сальдовая ведомость в разделе Компания доступна информация о понесенных косвенных расходах.

Рис.4. Отчет «Оборотно-сальдовая ведомость»

Примечание: Все операции, связанные со счетами типов Незавершенное производство и Косвенные затраты (распределяемые на себестоимость продукции), не отражаются в отчете Доходы и расходы по статьям (по отгрузке), так как отраженные затраты списываются в себестоимость.

Учет расходов по заказу покупателя

Компания, производящая изделия из искусственного камня, доставку до клиентов в пределах города осуществляет за свой счет разными транспортными компаниями. За каждый выполненный заказ менеджер получает премию. Также в компании существует практика премирования дизайнеров из салонов, которые дали рекомендацию клиенту.

Использование в работе такого документа, как Заказ покупателя, позволяет организовать учет доходов и расходов в разрезе каждой сделки. Достаточно указывать заказ в документах реализации и расхода. Например, чтобы начислить расход по доставке или бонусу посреднику, нужно в документе Приходная накладная на вкладке Услуги выбрать заказ покупателя в одноименной колонке. При этом счет учета номенклатуры должен быть с типом Расходы (распределяемые на финансовый результат).

Рис.5. Учет расхода по заказу покупателю в документе «Приходная накладная»

Премия сотруднику по заказу начисляется в документе Начисление зарплаты с указанием сделки в колонке Аналитика.

Рис.6. Начисление зарплаты сотруднику в качестве расхода по заказу

Расход по заказу покупателя можно начислить также в документах Расход из кассы и Расход со счета. Для этого в документах нужно выбрать операцию На расходы, статью расходов и заказ покупателя.

Рис.7. Учет расхода по заказу в документе «Расход из кассы»

В отчете Доходы и расходы по заказам покупателей (по отгрузке) отражаются все расходы в разрезе заказов. В итоге можно увидеть конечную прибыль каждого заказа.

Рис.8. Расходы по заказам покупателей

Примечание. При учете расходов по заказам покупателей отсутствует привязка даты начисления расхода к дате отгрузки по заказу. Это означает, что заказ можно отгрузить в одном месяце, а расход начислить в другом. Получится, что в рамках месяца реализации расход не отобразится, но в целом за период или отдельно по заказу прибыль будет рассчитана с учетом всех начислений. Пример: учет расходов, связанных с рекламацией по давно выполненному заказу.

Учет общефирменных расходов

Существуют расходы, которые должны быть учтены на компанию в целом без заказа покупателя. Их начисление выполняется теми же документами, что и по заказу, только без ссылки на него. Если расход не относится на конкретное направление деятельности (например, зарплата генерального директора), то его стоит отнести на направление Прочее (по умолчанию создано в программе).

Рис.9. Общие расходы в отчете «Доходы и расходы по статьям (по отгрузке)»

Важно! При создании перечня направлений деятельности не рекомендуется изменять предопределенное Прочее.

Распределение расходов

В отчете Доходы и расходы по статьям (по отгрузке) отражаются расходы, которые явным образом отнесены на конкретное направление. Однако эти расходы могут быть распределены между прибыльными направлениями. Для этого необходимо выполнить процедуру Закрытие месяца. Расходы будут распределены согласно тому способу, который указан в поле Способ распределения в карточке счета.

Рис.10. Способы распределения в карточке счета

Сам процесс распределения выполняется процедурой Закрытие месяца при установленном флажке Рассчитать финансовый результат. Поэтому если нужно распределить расходы по другим правилам, то достаточно изменить их в карточках счетов и заново закрыть месяц.

Распределенные статьи расходов по направлениям отображаются в отчете Финансовый результат раздела Компания.

Рис.11. Общие расходы, распределенные по направлениям пропорционально выручке

Анализ деятельности компании

Процедура закрытия месяца

Перед тем как в программе приступать к анализу деятельности компании (себестоимость продаж, прибыль и пр.), необходимо выполнить процедуру Закрытие месяца – в разделе Компания перейти по кнопке Закрытие месяца в одноименную форму. В зависимости от установленных флажков, будут произведены следующие расчеты:

• начисление амортизации;
• расчет и распределение затрат;
• расчет фактической себестоимости;
• расчет курсовых разниц (если установлен флажок Несколько валют в настройках параметров учета по разделу Деньги);
• расчет финансового результата.

Рис.12. Форма выполнения процедуры «Закрытие месяца»

Рекомендуется при закрытии месяца всегда устанавливать флажки Рассчитать прямые затраты, Распределить затраты, Рассчитать фактическую себестоимость, Рассчитать финансовый результат. В противном случае себестоимость работ/продукции/товаров может быть некорректной, что влечет за собой неверные данные в финансовых отчетах.

Для выполнения процедуры Закрытие месяца не обязательно ожидать окончания календарного месяца. Закрывать отчетный период можно в любой момент. По кнопке Предварительный анализ в нижней части формы откроется помощник анализа ведения учета. С его помощью можно пошагово проверить корректность расчетов с покупателями и поставщиками, а именно незачтенные авансы. Зачесть их можно сразу в форме помощника. Также доступны проверки по корректности расчета курсовых разниц, заполнению производственных документов согласно спецификациям, закупочным ценам и др. Больше информации об алгоритмах проверок можно получить, перейдя по кнопке Подробное описание в форме помощника.

Во время закрытия месяца могут возникать ошибки. Они фиксируются в отчете, который открывается по кнопке Отчет в форме Закрытие месяца.

Монитор руководителя

В отчетах раздела Компания расположен Монитор руководителя (новый) – инструмент для оперативного анализа ключевых показателей организации (остаток денег, дебиторская задолженность, продажи и пр.).

Рис.13-14. Монитор руководителя

Период для показателей настраивается в форме монитора по кнопке Настроить. По умолчанию монитор формирует показатели на текущую дату.

Также для визуальной оценки работы бизнеса будут полезны следующие инструменты в том же разделе:

• Монитор общих показателей бизнеса. На форме представлены значения пяти показателей: Выручка, Себестоимость продаж, Валовая прибыль, Расходы по продажам и Прибыль с продаж.
• Пульс бизнеса. В одном окне расположены ключевые данные по всем остаткам, динамике работы организации. Можно вывести новые показатели и диаграммы: количество выставленных счетов за период, сумму поступивших денег и многие другие.

Финансовый результат

В торговой компании менеджерам ежеквартально начисляются премии по результатам работы. Премия рассчитывается как процент от прибыльности всех заказов менеджеров с учетом всех расходов организации.

При выполнении процедуры Закрытие месяца с установленным флажком Рассчитать финансовый результат все расходы, которые не отнесены на определенное направление деятельности или отнесены на предопределенное направление Прочее, будут распределены между теми направлениями, по которым получен доход. Способ определения для каждого счета определяется в его карточке.

Проанализировать деятельность компании в разрезе доходных направлений и статей доходов и расходов можно в отчете Финансовый результат раздела Компания. Этот отчет по оборотам и статьям идентичен отчету Доходы и расходы по статьям (по отгрузке). Разница в том, что в нем все расходы и прочие доходы распределены по направлениям с доходом, а также по отгруженным в отчетном периоде заказам покупателей.

Рис.15. Отчет «Доходы и расходы по статьям (по отгрузке)» с нераспределенными общими расходами

Для анализа прибыли в разрезе менеджеров нужно установить в отчете группировку по ответственным из заказов покупателей.

Рис.16. Полная прибыль по заказам в разрезе менеджеров

Управленческий баланс

Отчет Управленческий баланс в разделе Компания похож на баланс, который сдается в налоговую службу. Но в УНФ его главное назначение – получить данные о стоимости организации (как отдельных компаний, так и бизнеса в целом). Показатели баланса формируются на основании отражаемых хозяйственных операций. Эти операции могут быть не приняты к бухгалтерскому учету – отсюда и название баланса.

Рис.17. Отчет «Управленческий баланс»

Наша команда всегда на связи и готова помочь вам. Обращайтесь, наши контакты.

*Копирование материала возможно только с ссылкой на источник и указанием автора материала. Благодарим за уважение интеллектуальных прав собственности.TQM systems

Источник

Введение

В 2013 году компания «1С» выпустила программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2». Эта программа на данный момент является флагманом среди систем управления предприятиями производства «1С».

«1С:ERP Управление предприятием 2» представляет собой комплексное решение для автоматизации, практически, всех областей деятельности предприятий любого масштаба.

Впервые программу производства «1С» можно рассматривать не только как надежную учетную систему, но и как современную систему УПРАВЛЕНИЯ предприятием. Такой подход предполагает возможность задать для предприятия некую единую политику управления и развития, а затем контролировать протекающие процессы на соответствие этой политике.

Общепризнанным инструментом стратегического управления предприятием является бюджетирование и планирование доходов / расходов / денежного потока / активов и обязательств. В то же время для контроля оперативной работы наиболее интересной и современной методикой управления является выстраивание системы сбалансированных показателей (BSC), которые превратят общую стратегию в набор инструментов мотивации персонала.

Эти механизмы присутствуют в «1С:ERP» с самых первых версий программы, они активно развиваются, но пока нет достаточной информации по их настройке и практическому применению. Этот вводный курс позволит читателю ознакомиться с данным функционалом программы.

Основная задача курса – создать у читателя целостную картину использования «1С:ERP» для получения практических бизнес-результатов.

Материалы курса представляют собой определенные «конспекты», в которых нет детального разбора реквизитов каждого справочника / документа / отчета системы. В курсе не будут приводиться скриншоты программы. Это малоинформативно (картинка статична) и погружает читателя в ненужные технические детали. Для того, чтобы улучшить восприятие учебных конспектов, к каждому разделу курса записано несколько видеолекций. Ссылки на видеолекции приводятся в конце глав и показывают реальные примеры работы с объектами программы. Вы можете повторить эти примеры, установив новую базу данных «1С:ERP» и проведя соответствующие настройки. Это позволит закрепить знания на практике.

При описании функционала программы всегда предварительно обозначается практический бизнес-результат, который будет получен при его использовании.

На кого ориентирован этот курс:

1. На руководителей и специалистов финансовых и планово-экономических подразделений.

2. На руководителей и специалистов ИТ подразделений, перед которыми стоит задача выбора системы комплексной автоматизации.

3. На директоров и владельцев предприятий, которые интересуются новыми инструментами управления.

4. На всех, кто интересуется планированием, бюджетированием и бизнес-анализом.

Какие проблемы предприятие сможет решить с помощью «1С:ERP», воспользовавшись материалами курса?

Предположим, что наше предприятие называется ООО «ПромТоргОпт», основным видом деятельности которого является производство металлоконструкций.

В работе предприятия есть ряд «трудных мест»:

1. Существенная часть управленческих решений принимается сиюминутно в «ручном» режиме, без понимания того, к чему это приведет в будущем.

2. Большинство управленческих решений является следствием «авторитета» инициатора, они зачастую рознятся и противоречат друг другу.

3. Управление ведется в «посмертном» режиме, когда можно лишь констатировать случившееся и постараться избежать похожих негативных событий в будущем.

4. Отсутствует стратегия дальнейшего развития предприятия.

5. Руководители подразделений не имеют адекватной мотивации, их работа не привязана к результату.

6. Расходы плохо соотносятся с его доходами.

7. Велика доля срочных платежей, что требует привлечения заемных средств, для устранения кассовых разрывов.

8. Существует большой объем ручной работы специалистов финансового департамента и планово-экономического отдела по контролю текущих закупок и платежей и подготовке отчетов для руководства предприятия.

9. Предприятию тяжело получить внешние инвестиции из-за того, что процесс подготовки необходимой отчетности регулярно затягивается и данные отчетов не всегда верны.

Вот примерный перечень проблем, для работы с которыми предназначены подсистемы планирования, бюджетирования и контроллинга «1С:ERP».

Общее описание функционала программы

Если взглянуть на возможности «1С:ERP» не вдаваясь в детали, то механизмы планирования и контроля программы выглядят следующим образом:

1. Есть фиксированный набор планов – план продаж, план производства/сборки, план закупок. Планы заполняются пользователями вручную или автоматически, на основе произведенных настроек. Планы имеют жестко заданную структуру хранимой информации. Планы могут взаимодействовать друг с другом (например, план продаж может служить основанием для плана производства, а план производства использоваться в закупках).

2. Планы могут служить основанием для документов продаж/производства/закупок.

3. Планы можно использовать для анализа достигнутых результатов и соответствующей мотивации сотрудников.

4. В дополнение к планам можно создать неограниченное количество бюджетов. Бюджет отличается от плана тем, что он в большей степени относится к финансовому управлению предприятием в целом, а не только к оперативному планированию отдельных видов товарных потоков/оплат.

5. На основании бюджетов могут быть заданы лимиты расходования денежных средств предприятия.

6. Также как и планы, бюджеты могут использоваться для анализа текущей деятельности (мы задали стратегию, а теперь следим за её исполнением).

7. Документы планов и бюджетов в процессе подготовки могут согласовываться ответственными лицами организации. Согласование может вестись как средствами «1С:ERP» (для простых вариантов согласования), так и с помощью конфигурации «1С:Документооборот» (для маршрутов согласования любой степени сложности).

8. Наряду с планами и бюджетами в программе можно определить набор целевых показателей (KPI) для ответственных лиц организации.

9. Целевые показатели позволяют перейти от общей стратегии (планов и бюджетов) к мотивации конкретного сотрудника так, чтобы увязать его работу с работой других людей и в итоге получить тот результат, который обозначен в стратегии

Это описание пока не отражает возможностей применения этих механизмов программы на практике. У читателя могут возникнуть вопросы, например: «Когда нужно использовать планы, а когда бюджеты? Можно ли отказаться от бюджетирования и использовать только целевые показатели/планы?» и т.д.

Ниже приведен ряд рекомендаций, которые основаны на применении программы в проектах автоматизации. Рекомендации в достаточной степени субъективны (вы можете задействовать программу и по-другому), но позволят перейти от сухой теории к практике.

Механизмы планирования удобно использовать для количественного планирования потоков товаров и работ. Например, если необходим какой-то документ-стратегия в качестве основания для заполнения документов производства / закупок, то используется подсистема планирования.

Механизмы бюджетирования используются для формирования финансовых планов предприятия.

Можно рекомендовать следующую методику работы с программой:

1. Профильные службы предприятия формируют план продаж в натуральных показателях – в количестве (объеме) номенклатуры.

2. На основании плана продаж формируется план закупок – тоже в натуральных показателях.

3. Планы продаж и закупок переносятся в соответствующие бюджеты продаж и закупок, данные планов укрупняются (до видов номенклатуры / видов деятельности и т.п.) и используются фин. отделом для создания мастер бюджетов предприятия – бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса.

4. Информация из бюджетов используется для определения лимитов платежей. Лимиты, в свою очередь, используются для оперативного управления закупками.

То есть, у нас есть специализированный план для специализированных нужд (продажи/закупки), у нас есть бюджеты любой необходимой формы, у нас есть лимиты — инструмент ограничения расходов, увязанный с планом и бюджетами.

Плюсом такого подхода является зонирование – каждая служба отвечает за те планы, которые относятся к её зоне ответственности, и работает с той детализацией информации, которая ей необходима.

Кроме того планы, в отличие от бюджетов, уже имеют нужную специализацию – здесь есть достаточно удобные инструменты для заполнения планов на основании исторических данных, удобно заполнять планы на основании друг друга и т.д.

Бюджетирование и планирование всегда имеют определенную периодичность, из-за этого анализ их исполнения характеризуется определенной «посмертностью»: мы закрыли очередной отчетный период и теперь можем сравнить фактические результаты нашей деятельности с плановыми величинами.

Но что делать, если мы хотим контролировать ситуацию «on-line», видеть текущий процент выполнения плана, тренд на конец периода?

Здесь поможет мониторинг целевых показателей.

Этот функционал программы позволяет задать набор неких «индикаторов» текущего состояния дел (KPI), с их помощью вы можете:

1. Контролировать выполнение планов on-line,

2. Анализировать динамику (сравнивать текущие значения KPI со значениями прошлых периодов),

3. Анализировать тренд – что мы получим на конец периода при текущей интенсивности работ.

Информация о KPI может выводиться как в табличном, так и в графическом виде (диаграммы, графики). Данные KPI могут быть сразу расшифрованы соответствующими оперативными отчетами (например, из KPI «Продажи» можно сразу перейти в отчет по реализации).

Подсистема мониторинга целевых показателей предназначена для реализации в программе широко известной методике менеджмента «Система сбалансированных показателей (BSC)».

Такой подход позволяет перейти от глобальных планов/бюджетов к конкретным задачам каждого ответственного лица – что он должен делать, в каком объеме для того, чтобы предприятие достигло стратегических целей.

Бизнес-кейс

Дальнейшее описание возможностей программы будет вестись на примере абстрактного предприятия ООО «ПромТоргОпт».

Проблемные места предприятия были озвучены во вводной части курса. Для того, чтобы исправить сложившуюся ситуацию принято решение внедрить на предприятии «1С:ERP».

Для проекта автоматизации были определены следующие этапы работ:

1. Автоматизация текущей деятельности организации (продажи/закупки/документооборот/банк/касса).

2. Автоматизация казначейства – краткосрочное планирование и контроль денежного потока.

3. Разработка и внедрение инструментов планирования и бюджетирования организации.

4. Мониторинг текущего состояния дел через установку ключевых показателей эффективности в зонах ответственности руководителей предприятия, увязка планов и результатов.

Описание возможностей программы по автоматизации текущей (оперативной) деятельности предприятия находится за пределами этого курса, поэтому предполагается, что в «1С:ERP» на данный момент уже есть следующая информация:

1. Заполнены основные справочники системы (номенклатура, партнеры-контрагенты, договоры и т.д.).

2. Внесены начальные остатки материальных запасов, взаиморасчетов и т.д..

3. Оперативно вносятся документы продаж/закупок/производства.

4. Вносятся банковские и кассовые документы.

5. Ведется кадровый документооборот, расчет зарплаты.

6. Рассчитывается себестоимость.

Текущим этапом работ является автоматизация оперативного управления денежным потоком – казначейство.

Казначейство

У нашего примерного предприятия ООО «ПромТоргОпт» традиционно есть расчетный счет и касса. Основной проблемой для сотрудников финансового департамента на данный момент является необходимость ручной обработки заявок на оплату. Это требует большого объема работы, приводит к регулярным задержкам платежей, срочность и приоритеты платежей не всегда ясны, не понятно из каких средств можно произвести оплату, не понятно как оплата увязана с планами расходов.

Чтобы решить эти проблемы необходимо:

1. Иметь в программе актуальные остатки денежных средств на счетах и в кассах.

2. Иметь в программе план поступления денежных средств.

3. Иметь лимиты платежей на период.

4. Вносить и согласовывать в программе заявки на оплату.

5. Иметь в программе удобный инструмент для работы со всей этой информацией – платежный календарь предприятия.

Необходимое замечание: далее в тексте этого раздела будет активно использоваться термин «оперативное планирование денежного потока». Этот термин означает, что планы оплат возникли в процессе текущей деятельности предприятия. Для примера: мы оформили заказ поставщику, и он сформировал нам план предстоящей оплаты. В других разделах руководства понятие оперативного планирования несколько отличается – это планы на текущий период. Хотя, по сути, это одно и то же – мы можем заказать что-то у поставщика в рамках оперативного плана закупок, созданный на основании плана закупок заказ поставщику формирует оперативную потребность в оплате.

Оперативное планирование поступления денежных средств

Оперативный план прихода денежных средств формируется в программе по большей части автоматически, документами оперативного учета.

Например, для продажи:

Мы создали заказ клиента, по которому мы должны отгрузить товара на 25 тыс. рублей.

Одним из реквизитов заказа является таблица правил оплаты, которая доступна через поле формы документа «Оплата». В строках этой таблицы вы указываете плановые даты и плановые суммы оплат по заказу (график оплат). Строк может быть неограниченное количество. При проведении заказа на основании этой таблицы автоматически формируются записи плановых приходов денежных средств, которые используются для планирования в платежном календаре предприятия – как ожидающиеся финансовые поступления.

Такие же механизмы планирования поступления денежных средств присутствуют и в других оперативных документах программы «1С:ERP» (реализациях товаров и услуг, актах выполненных работ и т.д.).

Если же говорить о планировании поступления кредитов и займов и о прочих входящих платежах, не связанных с основной деятельностью, то здесь для оперативного планирования используется специальный документ «Ожидаемое поступление денежных средств», который создается вручную.

Оперативное планирование расхода денежных средств

Для планирования исходящих платежей используется «двухуровневый» подход.

Плановая сумма необходимой оплаты формируется также как и при планировании поступления денежных средств, в момент проведения документов оперативного учета – мы вносим заказ поставщику, указываем правила оплаты и получаем график платежей по поставке.

Но этот график требует уточнения – как минимум, с какого счета/счетов будет производиться оплата.

Для этой цели используется документ «Заявка на расходование денежных средств» (далее заявка на плату). Документ может вводиться на основании документов оперативного учета (на основании заказа поставщика, например), а может создаваться самостоятельно, для прочих платежей.

Документ заявки может проходить согласование, ответственными лицами предприятия.

Перед тем как описать механизмы согласования, хотелось бы заострить внимание читателей на одном важном моменте.

Необходимость в оплате не появляется сама по себе, это лишь следствие взятых на себе ранее обязательств. Поэтому невозможно полноценно контролировать оплаты, не контролируя исходные обязательства.

К примеру, если нам нужно оплатить закупки, значит, ранее уже был заключён договор с поставщиком, и, возможно, была уже получена часть товара. В этих условиях мы не можем отменить оплату, а можем лишь двигать платежи во времени.

Следовательно, нам нужно контролировать сам процесс закупок, возможно, даже на стадии заключения договоров, чтобы получить действительно управляемый процесс оплат.

Поэтому, если мы говорим о согласовании оплат, то само согласование должно начинаться до того момента, когда будет создана заявка на оплату, которая лишь констатирует необходимость совершения платежа.

Что может предложить типовая конфигурация «1С:ERP» пользователю с этой точки зрения? Многое: практически все необходимые справочники/документы можно согласовывать в программе.

Для некоторых документов (заказ поставщику) – это согласование носит характер процесса, в котором участвует несколько ответственных лиц.

Для остальных документов и справочников согласование осуществляется через право менять статус объекта. То есть, например, инициатор заключения договора может создать и сохранить новый договор, но, если у него нет соответствующих прав, он не сможет изменить статус объекта на «Согласован», а не согласованные договоры не могут использоваться в документах программы.

Если же предприятию требуются более сложные маршруты согласования, то для этого необходимо приобрести программу «1С:Документооборот», которая поддерживает «бесшовную» интеграцию с «1С:ERP». Работа обеих программ производится в режиме «одного окна»: вы вносите документы/справочники в «1С:ERP» они отправляются в «1С:Документооборот» на утверждение, но пользователю не требуется запускать отдельную программу для согласования – все действия выполняются в одном окне «1С:ERP».

Возвращаясь к планированию оплат, для того чтобы управлять платежами нам нужно:

1. Согласовывать заключение договоров с поставщиками.

2. Согласовывать заказы поставщиков, если они отклоняются от заданных ранее договорных условий поставок.

3. Согласовывать заявки на оплату.

При правильной организации работ двух первых пунктов списка достаточно. Третий пункт требует внимания только в случае прочих платежей, которые вводятся вручную, непосредственно документом «Заявка на расходование денежных средств».

Из дополнительных контрольных функций, которые присутствуют в программе:

1. По заказу поставщика (и любому другому основанию платежа) нельзя ввести заявку на оплату на сумму большую, чем указано в документе.

2. Заявки на оплату при проведении проверяются на соответствие заданным в программе лимитам. Если заявка сверхлимитная, то для её проведения требуются специальные права пользователя.

Лимиты оплат позволяют увязать в программе механизмы стратегического и оперативного планирования движения денежных средств – когда вы вначале задаете некий долговременный план работы предприятия, для которого соответствующие платежи служат одним из инструментов его исполнения.

Чтобы задать в программе лимиты платежей нужно вначале ознакомиться с механизмами бюджетирования. Лимиты платежей задаются с помощью этой подсистемы. При необходимости вы можете перейти сейчас к этой главе курса, а потом вернуться и продолжить чтение здесь.

Демонстрация оперативного планирования денежного потока приведена в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/ .

Платежный календарь

После того, как в программе возникли оперативные планы поступления/оплат, их нужно обрабатывать – определять источник платежа, конкретную дату платежа и т.д. Для этого используется обработка «Платежный календарь».

Эта обработка позволяет пользователю увидеть следующую информацию:

1. Текущие и прогнозные остатки денежных средств в источниках платежей (на счетах и в кассах).

2. Планируемые поступления денежных средств и текущую дебиторскую задолженность.

3. Текущую кредиторскую задолженность и плановый график оплат по документам оперативного учета.

4. Список текущих заявок на оплату.

Вся информация имеет временную перспективу – вы указываете на какой период в будущее вам требуется видеть картину входящих/исходящих платежей, программа рассчитывает начальные остатки/приход/расход/конечный остаток денежных средств за каждый день периода.

На основании полученной информации можно:

1. Открыть из обработки «Платежный календарь» все документы, которые формируют плановые движения денежных средств.

2. Изменить заявки на оплату (распределить их по источникам платежей, изменить дату оплаты, разбить заявку на несколько оплат по датам, пометить заявку на удаление, создать новую заявку на оплату).

3. Поставить заявки к оплате.

4. Перевести деньги со счета на счет или со счета в кассу.

5. Создать на основании заявок на оплату платежные поручения для отправки в банк.

6. Выгрузить платежные поручения в клиент-банк.

В процессе работ, в тот момент, когда вы распределяете платежи по времени и по источникам оплат, в обработке динамически меняются остатки доступных денежных средств, и вы можете контролировать появление кассовых разрывов.

Факт оплат

Произведенные платежи отражаются в программе следующим образом:

1. Для безналичных платежей в обработке «Безналичные платежи» производится загрузка банковских выписок из банк-клиента. Исходящие платежи загружаются в документы «Списания безналичных денежных средств» и привязываются к заявкам на оплату. Входящие платежи загружаются в документы «Поступление безналичных денежных средств» и разносятся по документам оперативного учета. Разнесение производится в ручном или автоматическом режиме, при автоматической разноске список задолженностей контрагентов закрывается по FIFO.

2. Факт наличных платежей отражается в программе кассовыми ордерами, также с указанием документов оснований.

Видео, в котором производится демонстрация работы с программой (платежный календарь и факт оплат), находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Отчеты

Отчеты казначейской подсистемы в части планирования и контроля денежного потока:

Отчет «Ведомость по денежным средствам» позволяет увидеть начальные/конечные остатки и движения денег по источникам платежей за заданный период.

Отчет «Лимиты расхода денежных средств» предназначен для план-фактного анализа состояния лимитов оплаты.

Заключение и достигнутые результаты

Если вы воспользовались соответствующими механизмами казначейства, так как это описано в руководстве, то на вашем предприятии теперь:

1. Контролируется момент возникновения обязательств организации – вы согласуете договоры и заказы поставщикам.

2. Вы действительно управляете платежами: расход денежных средств всегда имеет необходимое и согласованное основание.

3. Вы планируете платежи не только исходя из текущих остатков на счетах и в кассах, но и с учетом ожидающихся поступлений, это позволяет организации правильно распределить оплаты во времени и минимизировать срочные займы под кассовые разрывы.

4. Сам рабочий процесс в казначействе выстроен таким образом, чтобы минимизировать действия сотрудников – документы оперативного учета автоматически вносят оперативные планы оплат и поступлений, от пользователей требуется лишь уточнение информации.

Получен достаточно хороший практический результат при небольших трудозатратах, без каких-то доработок типовой конфигурации «1С:ERP».

Общая схема работы подсистемы оперативного планирования денежного потока представлена на картинке ниже (в качестве напоминания):

Рисунок 1 Оперативное планирование денежного потока

Планирование

Наше абстрактное предприятие ООО «ПромТоргОпт» производит и продает типовые металлоконструкции – опоры, модули и т.д.

В производстве используется металлопрокат (прутки, арматура, уголки, профиля, листы) и прочие материалы (крепеж, электроды и т.п.).

Производство ведется в сборочном цехе, бригадами рабочих. Производство однопередельное – используются исходные материалы, и по спецификации собирается нужная конструкция.

Для хранения материалов создан склад снабжения, готовая продукция хранится на складе сбыта.

Проблемы, которые существуют на данный момент:

1. Нет четкого понимания необходимых объемов закупок материалов.

2. На складе хранятся большие объемы запасов сырья, при этом достаточно часто нет необходимых для производства материалов.

3. Количество рабочих не соотносится с объемами выпуска – в одном месяце люди могут простаивать, в другом их не хватает.

Все эти симптомы характерны для предприятий, на которых не ведется систематическая работа по планированию оперативной деятельности.

Перед тем, как переходить к автоматизации, зачастую необходимо определить саму методику планирования:

1. Что будет планироваться?

2. С какой периодичностью?

3. С какой детализацией?

4. Кто отвечает за работы по планированию?

5. Последовательность ввода планов?

6. Как будут использоваться планы в работе?

7. Какой информации на данный момент не хватает для того, чтобы эта методика заработала?

Для нашего примера ответы выглядят следующим образом:

1. Будут планироваться продажи, закупки, потребность в персонале.

2. Планы будут составляться на следующий месяц.

3. Детализация планов:

• для продаж – количество и стоимость продукции,

• для закупок – количество и стоимость закупаемых материалов,

• для плана производства (этот план будет использоваться для анализа потребности в персонале) – количество производимой продукции.

1. За план продаж отвечает – сбыт, за закупки – снабжение, за производство – технологи и ПДО.

2. Вначале создается план продаж. На основании плана продаж формируется план производства. На основании плана производства создается план закупок.

3. План продаж будет ориентиром для расчета KPI службы сбыта, план закупок будет основой для закупок, план производства используется для формирования потребности в материалах (для плана закупок) и потребностей в персонале.

4. Требуются актуальные спецификации на изготовление готовой продукции для правильного расчета потребности в материалах и рабочей силе.

Описываемая картина планирования является упрощенной – здесь, например, предполагается, что производственный цикл достаточно короток (мы закупаем материалы в том же месяце, когда планируем получить готовую продукцию). Так бывает достаточно редко.

К сожалению, в рамках одного курса нельзя рассмотреть все варианты построения планов, поэтому здесь представлена общая концепция системы планирования «1С:ERP», которую вы сами сможете «примерить» и адаптировать к специфике вашей организации.

Справочники подсистемы планирования

Для работы с подсистемой планирования «1С:ERP» используются следующие специальные справочники конфигурации:

1. Сценарии планирования.

2. Виды планов.

Сценарий описывает определенную модель планирования: какие в рамках сценария будут использоваться типы планов (продажи, закупки, производство и т.д.), какая требуется периодичность планирования (неделя, месяц, квартал, год и т.д.), состав планов (только количество или количество и сумма).

Для чего нужны сценарии?

1. Для того, чтобы получить планы с разной детализацией и составом на один и тот же период времени

2. Для того, чтобы получить планы для разных вариантов развития событий на один и тот же период времени.

Примеры использования сценариев:

1. По сценарию «Годовой» задается общий стратегический план продаж на год. По сценарию «Оперативный» из годового плана заполняются планы продаж на месяц, информация актуализируется, планы распределяются по менеджерам/контрагентам, создаются планы производства и закупок. Так производится увязка стратегии (план на год) и тактики (плана на месяц).

2. Ситуационное планирование – создается несколько сценариев (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный). В зависимости от того, как развиваются события, для текущей работы используется тот комплект планов, который ближе к реальности. Так можно лимитировать текущие закупки и производство, ориентируясь на текущие продажи.

В рамках сценария задаются виды планов.

Виды планов содержат настройки конкретных планов – их детализацию (для плана продаж, например, планируется только номенклатура или номенклатура и контрагенты/менеджеры) и способы заполнения планов.

Существует два способа заполнения планов:

1. Формулой – в программе есть набор предопределенных параметров «псевдонимов», которые могут использоваться в формулах, по которым будут рассчитываться планы. Например, мы можем указать формулу для расчета плана производства «[ПланыПродаж] * 1.02 — [СвободныеОстатки]». Это значит, что при заполнении плана производства будут взяты планы продаж, увеличены на 2 процента (резерв под брак, например) и из получившихся цифр будет вычтен свободный остаток готовой продукции, который уже есть на складе на момент заполнения плана. В момент заполнения плана по формуле указывается временной период, за который берется информация для расчета.

2. С использованием источников данных. В качестве источника может использоваться предопределенная схема выборки данных (например, текущие заказы клиентов) или произвольный запрос к базе данных программы.

Оба способа позволяют автоматизировать процесс заполнения плана любой степени сложности. Единственное ограничение – наличие информации в программе.

Для чего нужны виды планов?

Для того чтобы автоматизировать заполнение конкретного плана. Вид плана – это шаблон заполнения.

Пример создания модели планирования находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Документы планирования

Планы продаж

Существуют два типа планов продаж – план продажи и план продажи по категориям.

С первым все просто – в документе мы указываем, какое количество номенклатуры мы планируем продать. При необходимости можем запланировать не только количество, но и сумму продаж.

Если нам требуются детали, можно вносить информацию о планах в разрезе подразделений / складов отгрузки / клиентов / торговых соглашений / менеджеров.

С планом продаж по категориям ситуация сложнее. Здесь не указываются конкретные артикулы номенклатуры, а используются товарные категории. Справочник товарных категорий позволяет объединить номенклатуру в однородные группы и вводить планы продаж в разрезе этих категорий.

Однородность номенклатуры в товарной категории определяется схожими товарными качествами.

Пример:

Предприятие выпускает обои, которые объединены по фактуре изделия – обои бумажные, обои на флизелиновой основе, фотообои и так далее. Предприятие может в течение года несколько раз обновить перечень производимой продукции. Может быть выпущено несколько десятков новых артикулов бумажных обоев, артикулов фотообоев и т.д. На момент планирования ещё не ясно, какое количество новых артикулов будет выпущено и как часто будут они меняться – условия диктует мода и рынок.

Но исторически известно, что предприятие продает за год 200 тысяч штук флизелиновых обоев, 300 тысяч штук бумажных обоев и 5 тысяч штук фотообоев.

В такой ситуации мы не можем планировать конкретные артикулы продукции (их возможно еще даже нет в справочнике товаров), но можно задать разбиение номенклатуры на соответствующие товарные категории и планировать продажи в этих категориях – сводно. Это позволит стратегически (на год) задать общие объемы продаж, а на оперативном уровне (на уровне плана следующего месяца) перейти от категорий к конкретным артикулам. Таким образом, мы получаем целостную и, одновременно, гибкую систему планов.

Обои приведены в качестве примера, который понятен большинству читателей (мы все так или иначе с ними сталкивались). Но товарные категории можно успешно применять и в любых других ситуациях. Примеры:

1. Для мясопереработки, например, можно разбивать номенклатуру на товарные категории по видам колбас – вареные, копченые, сырокопченые и так далее.

2. Для производства и продаж инструментов – дрели, рубанки, фрезы.

3. Для производства бытовых приборов – электрочайники, кухонные комбайны, миксеры.

Планы продаж могут использоваться в программе как основа для формирования любых других типов планов и бюджетов, а также как целевые показатели для мотивации персонала.

Пример создания плана продаж в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Планы оплат клиентов

В программе «1С:ERP» нет специального документа, который бы позволил внести в систему план оплат клиентов.

Для этого используется дополнительный функционал планов продаж. В документе заполняется не только план продаж товаров, но и ожидаемые оплаты по этим продажам. Данные об оплатах могут вноситься одной или несколькими суммами – в разбивке по периодам.

Такие планы не используются в казначейской подсистеме, но могут использоваться как основа для бюджетов.

Планы производства

План производства определяет планируемый объем производства по предприятию в целом или с разбивкой по производственным подразделениям.

Обязательной аналитикой плана производства является производственная спецификация – плановый норматив потребления материалов и работ на выпуск готовой продукции.

План производства может использоваться как основана для создания планов закупок, подчиненных планов производства узлов/полуфабрикат (любой степени вложенности), бюджетов, заказов на производство, заказов на передачу материалов в производство.

Если ресурсная спецификация содержит информацию об объеме производимых работ, а также информацию об использовании оборудования, то на основе производственного плана могут быть сформированы отчеты программы, которые покажут необходимую потребность в производственных ресурсах (персонале и оборудовании).

Пример создания плана производства находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

План сборки/разборки

План сборки/разборки является разновидностью плана производства для складских операций комплектации/разукомплектации.

Планы закупок

План закупок при необходимости детализируется до поставщика / соглашения о закупках / склада / подразделения производящего закупку.

Планирование может выполняться в количестве или в количестве и сумме.

Информация из плана закупок может использоваться при создании заказов поставщикам и передаваться в бюджеты.

Пример создания плана закупок находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Планы оплат поставщику

Также, как и в случае продаж, в программе нет отдельного документа для планирования оплат поставщикам. При необходимости информация об оплатах вносится в планы закупок.

Примеры использования планов

Позаказные, проектные продажи

Предприятие не имеет постоянного перечня выпускаемой продукции (изготавливаются и продаются уникальные конструкции на заказ), но хочет иметь консолидированный план закупок по существующим заказам клиентов.

1. План продаж создаваться не будет. Для планирования продаж используются заказы клиентов, вносимые в программу.

2. По каждой конструкции вносятся производственные спецификации на изготовление.

3. План закупок создается на каждый месяц, заполняется на основании информации о потребностях в материалах заказов клиентов, минус текущие остатках материалов на складах, минус ожидаемый приход материала на склад (из заказов поставщиков). Выборка информации производится с использованием специально настроенного источника данных (типовыми средствами программы). Информация о планируемых закупках оперативно актуализируется, если были созданы новые заказы клиентов в текущем периоде.

4. На основании плана закупок создаются консолидированные заказы поставщикам.

Стратегическое и текущее планирование

Предприятие выпускает и продает большой перечень номенклатуры. Состав производимой номенклатуры часто меняется (несколько раз в год). Требуется планировать общую стратегию продаж на год, а также увязать стратегию с текущим управлением – планами на месяц.

1. Производимая продукция разбивается на товарные категории.

2. Создается план продаж по категориям на год, для того чтобы задать стратегию продаж.

3. Создается план продаж для оперативного управления (на следующий месяц).

4. План продаж заполняется из плана продаж по категориям.

5. План продаж используется для анализа текущих продаж и мотивации персонала.

6. Производство и закупки ведутся по потребностям – на основе неснижаемых складских запасов.

Детализация планов

Предприятие имеет территориально распределенную торговую сеть и одно производственное подразделение. Требуется задать общий план продаж на месяц (на уровне центрального офиса), а затем детализировать его по территориальным подразделениям и по менеджерам. По итогам планирования продаж должен создаваться сводный план производства.

1. Создается два сценария планирования: «Сводный», «Подразделения».

2. Для сводного сценария создается план продаж на следующий месяц в целом по предприятию, план заполняется на основании исторических данных и доступных производственных мощностей. Заполнение производится в центральном офисе.

3. Для сценария «Подразделения» создается комплект планов продаж по каждому подразделению. При заполнении плана продаж конкретного подразделения используется произвольный запрос, который собирает фактические продажи подразделения за прошлый месяц и умножает их на коэффициент, который получился при делении сводного плана продаж и фактических продаж по всему предприятию за прошлый месяц. Данные могут корректироваться вручную.

4. После заполнения всех планов производится сравнение объемов продаж по сценариям, при необходимости вносятся корректировки.

5. По сценарию «Сводный» создается план производства. Информация в план производства собирается запросом из планов продаж подразделений.

6. План закупок не создается, закупки ведутся на основе неснижаемых запасов на складе.

Консолидация закупок

Предприятие имеет территориальную сеть производящих и торгующих подразделений, их обеспечение ведется из централизованного распределительного центра, который ведет закупки. Требуется в программе автоматизировано собирать потребности подразделений в единый план закупок всего предприятия.

1. Создается два сценария – «Сводный», «Подразделения»,

2. Для сценария «Подразделения» каждое подразделение вводит план продаж, план производства и план закупок (планы могут рассчитываться на основании друг друга),

3. После того как введены планы подразделений создается общий план закупок всего предприятия по сценарию «Сводный», который заполняется произвольным запросом на основании планов закупок подразделений и текущих остатков складов распределительного центра,

4. На основании сводного плана закупок создаются заказы поставщикам.

Автоматизация процесса подготовки планов

У предприятия несколько подразделений отвечают за разработку планов. Часть подразделений территориально удалена от центрального офиса. Требуется организовать согласованную работу сотрудников разных предприятий для подготовки всего комплекта планов.

1. Создаются нужные виды планов.

2. Создается модель бюджетирования «Планы предприятия» (см. соответствующий раздел руководства «Бюджетирование»).

3. Для модели бюджетирования создается план подготовки бюджетов, который содержит последовательность работ по заполнению/утверждению планов, ответственных лиц, сроки.

Отчеты

Отчет «Сбалансированность планов» позволяет увидеть – все ли плановые потребности предприятия были учеты в соответствующих планах обеспечения.

• Для формирования плановых потребностей используются данные из планов продаж, планов производства (материалы), планов сборки/разборки (комплектующие).

• Для контроля обеспечения собираются данные из планов закупок, планов производства (продукция).

Отчеты исполнения планов (продаж, производства, закупок) показывают план-фактный анализ деятельности предприятия для заданного сценария планирования.

Отчет «Плановая потребность в трудовых ресурсах» показывает запланированный в производстве объем работ в часах по видам работ. Сравнивая доступный фонд рабочего времени с запланированным, можно принять обоснованное решение о привлечении/сокращении персонала.

Отчет «Плановая потребность в видах РЦ» необходим для контроля исполнимости плана производства по доступным производственным мощностям предприятия.

Заключение и достигнутые результаты

Что у нас есть на данный момент (с учетом предыдущих разделов руководства):

1. Автоматизировано казначейство, ведется оперативное управление денежным потоком.

2. Внесены и используются в оперативной работе планы продаж, производства, закупок.

3. Можно приступать к мотивации персонала по результатам текущей деятельности.

4. Данные планов готовы для использования в подсистеме бюджетирования.

Текущая деятельность предприятия предсказуема, организация больше не «дрейфует» по воле случая, действия подразделений взаимоувязаны и сбалансированы.

Для автоматизации используются только типовые средства «1С:ERP». Настройки программы достаточно простые (большинство вариантов заполнения планов в программе не сложнее, чем в Excel).

Общая схема работы подсистемы планирования (в качестве напоминания):

Рисунок 2 Схема работы подсистемы планирования

Бюджетирование

Руководство ООО «ПромТоргОпт» (наше условное предприятие) приняло решение определить комплексную стратегию развития организации на следующий год.

Стратегия предприятия будет выражаться в:

1. Бюджете продаж на год,

2. Заданной рентабельности бизнеса,

3. Прогнозной смете расходов на год,

4. Бюджете доходов и расходов на год,

5. Прогнозном балансе на конец года,

6. Бюджете движения денежных средств на год.

Стратегические планы используются для формирования оперативных планов. Оперативный план задается на следующий рабочий месяц. Он (в дополнение к стратегическим показателям) будет содержать следующий комплект планов и бюджетов:

1. План продаж на месяц,

2. Лимиты расходования денежных средств на месяц.

Количество планов и бюджетов выглядит устрашающе, поэтому требуется дать предварительное пояснение, как можно быстро создать такую комплексную систему управления.

Во-первых, при создании планов и бюджетов в «1С:ERP» активно используется информация уже содержащаяся в программе. Если вы внесли информацию в один из бюджетов или планов, то вы можете её задействовать в любых других бюджетах.

Во-вторых, предлагаемая модель бюджетирования выстроена последовательно, чтобы упростить процесс подготовки бюджетов.

Пример бюджетного процесса

Далее в руководстве приведен примерный состав бюджетов и правила их заполнения, эта модель бюджетирования проще, чем на практике, но она позволяет понять теорию и общий подход к построению бюджетов в программе «1С:ERP». Теория может быть полезна тем читателям, которые не работают в фин. службах и не имеют профильного финансово-экономического образования.

Для освоения программы, описываемые ниже бюджеты, читатели могут внести в тестовую базу в качестве контрольного примера – так можно закрепить теоретические навыки на практике.

Общая схема взаимодействия бюджетов приведена на рисунке ниже:

Рисунок 3 Модель бюджетирования

Внесение годовых бюджетов

Служба сбыта, совместно с руководителем предприятия, формирует план продаж на год. Чтобы упростить планирование принято решение вносить план продаж в виде общего целевого бюджета продаж на год – одной суммой.

Годовой бюджет продаж выглядит следующим образом:

Кроме бюджета продаж владельцем предприятия задается желаемая плановая рентабельность бизнеса на год. Тоже в виде одного значения на год:

Для планирования расходов на год принято решение использовать плановую смету расходов предприятия. Это таблица, содержащая целевые доли расходов, рассчитанные по статистике за прошлые периоды и утвержденные руководством предприятия:

Примечание: Состав статей бюджетов специально упрощен так, чтобы не перегружать материалы руководства. На практике вы можете использовать любую нужную детализацию.

На основе годового бюджета продаж, плановой сметы расходов формируется бюджет доходов и расходов предприятия в виде:

Примечание: В нашем примере считается, что продажи и обеспечивающие их закупки ведутся в одном периоде планирования, поэтому статья расходов «Материалы производства» может использоваться для планирования закупок.

Традиционно, следующим бюджетом заполняется бюджет движения денежных средств. Но это не верно – для того, чтобы правильно управлять денежным потоком нам нужно предварительно, как минимум, знать целевые данные остатков взаиморасчетов на начало и конец периода планирования. Тогда, на основании планируемых продаж и закупок и целевых остатков взаиморасчетов, мы сможем правильно рассчитать планируемый денежный поток по формулам:

• Планируемое поступление денежных средств от покупателей = Долг покупателей на начало периода + Планируемые продажи за период – Планируемый долг покупателей на конец периода

• Планируемые оплаты поставщикам = Долг перед поставщиками на начало периода + Планируемые закупки за период – Планируемый долг перед поставщиками на конец периода

Для того, чтобы задать такие целевые показатели наших активов (планируемый долг клиентов) и обязательств (планируемый долг перед поставщиками) используется прогнозный баланс. Этот бюджет редко где встречается и это достаточно плохо потому, что только с помощью него можно комплексно планировать и контролировать деятельность организации.

Несколько примеров:

1. В прогнозном балансе указываются целевые значения складских запасов, а это позволит правильно запланировать закупки и производство.

2. В прогнозном балансе указываются целевые остатки взаиморасчетов, остатки по банковским счетам, это помогает планировать денежный поток предприятия.

3. С помощью прогнозного баланса мы можем проконтролировать, что сумма прибыли, которую планирует получить на руки владелец бизнеса, соответствует оборотам, активам и обязательствам предприятия.

Для нашего примерного предприятия годовой прогнозный баланс выглядит следующим образом:

Примечание: перечень статей бюджета упрощен в рамках руководства.

Прогнозный баланс может заполняться на основании текущего состояния активов и обязательств с корректировками относительно стратегии развития предприятия.

Например, если предприятия планирует активно расширять рынок сбыта, то одним из инструментов продвижения может быть предоставление отсрочки платежа покупателям. Следовательно, в прогнозном балансе мы можем увеличить плановый объем дебиторской задолженности, уменьшив плановые остатки денежных средств на счетах и в кассах. Сумма, на которую изменились эти показатели, составит наш бюджет продвижения.

То есть прогнозный баланс – это ещё и эффективный инструмент для формирования стратегии развития предприятия.

На основе прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов заполняется бюджет движения денежных средств организации. Он полностью расчетный. Форма бюджета следующая:

На этом процесс создания годовых планов предприятия завершен, далее эти планы будут использоваться для контроля ситуации на предприятии в целом и планирования оперативной деятельности.

Создание бюджетов на следующий месяц

Перед тем, как начнется очередной месяц, на предприятии заполняется комплект планов/бюджетов для управления оперативной деятельностью.

Процесс занесения ежемесячных планов/бюджетов выглядит следующим образом:

1. Планирование продаж выполняется с помощью плана продаж, а не бюджета. При утверждении плана продаж производится проверка суммы плана на соответствия годовому бюджету продаж (для простоты примера сумма плана должна быть не менее 1/12 от годового бюджета продаж).

2. Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств на месяц не заполняются (эти бюджеты не несут какой-то ценной управленческой информации в оперативном управлении).

3. Для контроля рентабельности бизнеса в текущем периоде используется целевое значение плановой рентабельности из годовых бюджетов.

4. Для контроля текущей оборачиваемости активов и обязательств используется годовой прогнозный баланс (баланс текущего месяца и годовой баланс должны совпадать с точностью до заданной стратегии развития).

5. Из годовой сметы расходов и плана продаж на месяц заполняются бюджет лимитов платежей в планируемом периоде. Форма бюджета следующая:

Комплект бюджетов оперативного управления предприятия готов.

Справочники подсистемы бюджетирования

В подсистеме бюджетирования программы «1С:ERP» используются следующие специальные справочники:

• Модели бюджетирования;

• Виды бюджетов;

• Сценарии бюджетирования;

• Статьи бюджетов;

• Показатели бюджетов;

• Правила получения фактических данных;

• Связи показателей бюджетов;

• Нефинансовые показатели.

Справочник моделей бюджетирования содержит комплект бюджетов, который используются для планирования и анализа деятельности предприятия. Моделей может быть несколько. Например, если в одной базе данных программы «1С:ERP» ведется учет по нескольким организациям и они имеют разный набор бюджетов.

Удобно использовать разные модели бюджетирования, если на вашем предприятии меняется концепция планирования. Например, на следующий год определен другой состав и структура бюджетов. Тогда вы создаете новую модель на новый год, вносите в неё необходимые вам бюджеты и используете её, когда настанет время.

Для работы требуется как минимум одна модель бюджетирования.

Для каждой модели бюджетирования можно определить бизнес-процесс подготовки бюджетов. Это сильно упрощает работу, если у вас много бюджетов, их заполняют разные сотрудники в разных подразделениях.

Например, наше предприятие имеет несколько центров финансовой ответственности, каждое ЦФО независимо готовит свой комплект бюджетов, защищает их у собственного руководства, а потом эти данные собираются в консолидированные бюджеты всего предприятия.

В бизнес-процессе мы пропишем нужную нам последовательность ввода бюджетов, ответственных лиц, сроки подготовки. Затем мы запустим этот процесс в работу – по мере того как будет требоваться работа над бюджетами того или иного исполнителя ему будет отправляться бюджетная задача. Бюджетные задачи могут требовать заполнения того или иного бюджета или плана, они же используются и для согласования (утверждения) готового бюджета.

Каждый бюджет представлен в программе в виде шаблона ввода данных и документа, который вносит в программу значения бюджета на определенный период планирования, в соответствии с выбранным шаблоном.

Шаблоны бюджетов хранятся в элементах справочника «Виды бюджетов».

Значения бюджетов заносятся по сценариям бюджетирования. Используя разные сценарии, можно задать несколько вариантов развития событий (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный) или несколько уровней бюджетирования (стратегический план на год, оперативное управление на месяц).

В справочнике сценариев есть два предопределенных технических элемента. Это сценарий «Фактические данные», по нему в программе автоматически отображаются результаты хозяйственной деятельности и сценарий «Исполнение бюджета», по нему автоматически отражаются оплаты запланированные документами «Заявка на расходование денежных средств». Данные этих сценариев активно используются для план-фактного анализа и расчета доступных лимитов оплат.

Шаблон бюджета (элемент справочника «Виды бюджетов») представляет собой таблицу, которую пользователь сам произвольно заполняет нужными ему строками и колонками. В строках таблицы могут находиться статьи или показатели бюджета, в колонках содержится дополнительная аналитика планирования и/или периоды планирования.

Строки и колонки могут группироваться произвольным образом, для групп могут выводиться итоговые значения (сумма, среднее, максимум, минимум и т.д.).

Кроме статей и показателей бюджета, в таблицу могут добавляться произвольные показатели, которые автоматически рассчитываются программой по заданной формуле.

Внешний вид таблицы может быть оформлен с помощью цвета, шрифтов, рамок, произвольных текстовых полей.

Вы практически ничем не ограничены при настройке нужных вам шаблонов бюджетов. Работа по настройке шаблона похожа на создание таблицы в Excel и имеет ту же гибкость.

Пример создания сценария и бюджетной модели находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Статьи бюджетов хранятся в одноименном справочнике. Для каждой статьи можно указать до шести аналитик планирования. Аналитика статьи бюджетирование ближе всего по смыслу к субконто счета в бухгалтерии. Статьи содержат информацию о планируемых оборотах (продажах, закупках и т.п.).

Показатели бюджетов аналогичны статьям, но содержат информацию о планируемых остатках бюджетов (плановой дебиторке, кредиторке и т.д.).

Плановые данные по статьям и показателям задаются пользователем вручную или заполняются с использованием значений других статей и показателей.

Пример создания простого бюджета приведен в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Для каждой статьи и показателя можно задать правило получения фактических данных – это определенная схема выборки данных или произвольный запрос к информационной базе программы. Эти данные будут использоваться для план-фактного анализа.

Предположим, у нас в бюджетах есть статья «Поступление оплаты от покупателя» и показатель «Дебиторская задолженность». Если планируется поступление денежных средств от клиента, то плановая дебиторка тоже должна уменьшиться. Для того, чтобы автоматизировать такие расчеты используется справочник «Связи показателей бюджетов».

Остался последний справочник подсистемы бюджетирования – «Нефинансовые показатели». Предположим, что для расчета плана продаж у нас будет использоваться некое плановое число заказов клиента, а также плановая средняя стоимость одного заказа клиента. Как задать такой бюджет в программе?

Можно рассчитать итоговую сумму продаж на калькуляторе и внести в программу, а можно воспользоваться справочником «Нефинансовые показатели» — создать в нем показатели «Плановое число заказов» и «Плановая сумма заказа».

Для каждого нефинансового показателя задается его плановое значение на период, оно может вводиться пользователем вручную, а может заполняться автоматически по заданному алгоритму.

После этого мы можем использовать это значение в наших бюджетах – например, для автоматического расчета планов.

В нашем примере мы будем использовать нефинансовые показатели для внесения плановой сметы расходов и задания плановой рентабельности бизнеса.

Кроме этих специфических справочников в бюджетировании используются многие другие справочники системы – как аналитика планов. Мы, например, можем задать бюджет продаж в разрезе товарных категорий или видов номенклатуры.

В этом описании подсистемы бюджетирования не встречались такие традиционные понятия бюджетирования как «ЦФО», «Центры расходов» и прочее. Так получилось потому, что подсистема бюджетирования «1С:ERP» — очень гибкий инструмент. Вы сами можете решить, какой справочник системы у вас будет отвечать за ЦФО (если они вам необходимы) и настроить соответствующим образом свою бюджетную модель.

Пример внесения нефинансовых показателей и создания бюджета доходов и расходов приведен в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Ввод плановых значений бюджетов

Для ввода бюджетов в программе используется документ «Экземпляр бюджета».

В документе вы указываете сценарий, выбираете вид бюджета (шаблон заполнения из справочника «Виды бюджетов»), период планирования. Программа автоматически строит внешнее представление бюджета по заданному шаблону. Представление бюджета работает аналогично таблице Excel: Вы вводите данные в нужные ячейки, расчетные ячейки автоматически пересчитываются.

После того, как вы заполнили бюджет, вы его сохраняете и проводите. У каждого бюджета есть его текущий статус в системе:

1. В подготовке,

2. На утверждении,

3. Утвержден,

4. Отменен.

Рабочими считаются бюджеты в статусе «Утвержден». Для изменения статуса требуется определенный набор прав пользователя.

Создавать бюджеты, лучше всего, используя планы подготовки бюджетов. В таком случае, задача на подготовку/утверждение бюджета автоматические появляется у ответственного лица.

Видеолекция, демонстрирующая процесс подготовки бюджета, находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

План-фактный анализ

После того, как закончился очередной период бюджетирования, требуется сравнить итоги хозяйственной деятельности предприятия с заданными в бюджетах целевыми значениями.

В программе нет специальных отчетов, показывающих эту информацию. Для этого используется тот же справочник видов бюджетов, в котором мы ранее создавали шаблоны наших бюджетов.

Элемент этого справочника всегда описывает некую таблицу. Ранее мы использовали эту таблицу, чтобы заполнить бюджет. Но этот же механизм мы может использоваться и для отображения введенных данных и для сравнения данных по одному сценарию с данными по другому сценарию. А именно это нам необходимо для того чтобы провести план-фактный анализ: сравнить данные по сценарию планирования с информацией по предопределенному сценарию «Фактические данные» (где представлены результаты нашей хозяйственной деятельности).

Как это происходит на практике:

1. Вы вначале создаете один вид бюджета, который будет использоваться для ввода данных.

2. Копируете этот вид бюджета и в копию добавляете аналитику по сценариям бюджетирования (например, в виде двух колонок – сценарий «План», сценарий «Фактические данные»).

3. После внесения планов в первый вид отчета и получения факта (рабочий период завершен), вы открываете второй вид отчета в режиме бюджетного отчета (вывод таблицы бюджета для просмотра) и получаете информацию по двум выбранным сценариям – плану и факту.

Демонстрация настроек правил получения фактических данных и механизмы план-фактного анализа приведена в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Лимиты расхода денежных средств

В разделе руководства, посвященном казначейству, было

указано, что для лимитирования оплат используется подсистема бюджетирования.

Процесс установки лимитов выглядит следующим образом:

1. Создаются статьи бюджетирования, по которым будут задаваться лимиты оплат.

2. В модели бюджетирования указывается, что эти статьи будут использоваться в качестве лимитов.

3. Создается вид бюджета, который содержит статьи из п.1.

4. Создается, заполняется и утверждается соответствующий экземпляр бюджета этого вида.

5. При проведении заявок на расходование денежных средств проверяется наличие свободных лимитов.

Заявка в программе может одновременно проверяться по нескольким лимитам. Это полезно, если вы, например, одновременно установили лимиты оплат по предприятию на период и лимиты оплат по проекту в целом, тогда каждая заявка на оплату по проектам, будет проверяться на не превышение лимита оплат в текущем периоде и лимита оплат по выбранному проекту.

Посмотреть доступные лимиты можно с помощью отчета «Лимиты расходования денежных средств».

Видеолекция о том, как задать лимиты оплат и как эти лимиты оплат используются в программе, находится в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Заключение и достигнутые результаты

Будем считать, что наше примерное предприятие на данный момент уже внесло в программу все бюджеты, которые были описаны в начале этого раздела и активно пользуется ими в своей работе.

Что у нас есть:

1. У нас есть стратегия развития предприятия (планы на год).

2. У нас есть инструменты для управления оперативной деятельностью (планы продаж, производства, закупок, месячные финансовые бюджеты, казначейство).

3. Уровни управления (стратегия и тактика) увязаны между собой в единую систему (планы и бюджеты заполняются на основании друг друга, возможен двойной контроль текущей деятельности).

Что нам пока не хватает? Удобного инструмента мотивации персонала. Так чтобы можно было не только сверить результат с планами, но и, находясь в середине отчетного периода, увидеть динамику и тренд ключевых показателей эффективности бизнеса.

Здесь нам поможет подсистема мониторинга целевых показателей «1С:ERP» — это предмет обсуждения в следующей главе.

А пока — традиционная итоговая схема взаимодействия объектов подсистемы бюджетирования в качестве напоминания:

Рисунок 4 Объекты подсистемы бюджетирования

Мониторинг целевых показателей, KPI и BSC

Подсистема мониторинга целевых показателей «1С:ERP» реализует достаточно известную методику управления предприятием «Balanced Score Cards».

Суть этой методики следующая:

1. Для всего предприятия на достаточно длительный период (не менее года) задается глобальная цель (или набор целей).

2. Вся область деятельности предприятия разбивается на зоны ответственности.

3. Для каждой зоны определяется набор стратегических индикаторов (KPI), которые описывают состояние дел и сигнализируют – движемся ли мы к глобальной цели или нет. Каждый индикатор обязательно «оцифровывается» — задается целевое значение индикатора (при котором «дела идут как надо»), задается допустимая область отклонений от целевого значения.

4. Индикаторы верхнего уровня детализируются на компоненты (тоже индикаторы), которые комплексно описывают все процессы, протекающие в зоне ответственности. Эти «подиндикаторы» тоже «оцифровываются».

5. У каждого индикатора есть хозяин – тот, кто может влиять на процесс и тем ухудшить или улучшить значение индикатора.

6. Для каждого хозяина (ответственного) все его подконтрольные индикаторы собираются в карты эффективности выполняемых работ.

7. Регулярно проводятся контрольные собрания, на которых ответственные лица отчитываются о проделанной работе.

8. Если в процессе текущей деятельности какой-то индикатор вышел из области допустимых значений, то может быть проведена срочная планерка, чтобы разобраться в причинах проблемы и устранить отклонение.

Пример использования такого метода управления:

1. Для предприятия на год определена «стратегическая» цель – продать продукции на 1 млрд. рублей.

2. Кроме «стратегической» цели, заданы цели-ограничения:

1. Рентабельность бизнеса не менее 10%,

2. Дебиторская задолженность на конец года не более 10% от объема продаж за год,

3. Складские запасы на конец года на сумму не более 10% от объема продаж за год,

4. Долг перед сотрудниками предприятия на конец года не более половины месячного ФОТ,

5. Внешние заимствования на конец года не более 15% от объема продаж за год.

3. Для достижения этих целей нам нужно контролировать:

• Продажи,

• Производство,

• Закупки,

• Прочие расходы,

• ФОТ,

• Финансовые инструменты.

Это наши зоны ответственности с соответствующими руководителями – владельцами.

1. Для каждой зоны определены стратегические индикаторы (KPI) эффективности работ, для продаж, например:

1. Ежемесячный объем продаж 100 млн. руб., диапазон допустимых отклонений в меньшую сторону 15%, в большую без ограничений.

2. Текущая дебиторка равна плану продаж за месяц, диапазон допустимых отклонений в большую сторону 10%, в меньшую- без ограничений.

3. Минимальная наценка при продаже 15%, диапазон допустимых отклонений в меньшую сторону 3%, в большую без ограничения.

2. Для каждого стратегического индикатора дается необходимая декомпозиция до уровня оперативных работ, на примере KPI «Ежемесячный план продаж» такая «расшифровка» может быть выполнена до планов продаж каждого менеджера.

3. Каждому индикатору мы задаем владельца.

4. У менеджера по продажам, например, в качестве индикаторов эффективности работ, кроме его плана продаж, также будет использоваться дебиторка его клиентов и наценка его продаж.

5. Получаем карту эффективности менеджера на месяц:

• План продаж – 5 млн. руб. (допустимо — 15%). У нас 20 менеджеров 100 млн. / 20 = 5 млн.

• Текущая дебиторка – 5 млн. руб. (допустимо + 10%)

• Минимальная наценка – 15% (допустимо – 3%)

Что получилось в итоге – мы задали общую стратегию на год и довели её до каждого исполнителя в виде понятных инструментов оценки эффективности его текущих работ.

В «1С:ERP», для реализации этого подхода к управлению, используются следующие механизмы:

Цели и индикаторы (целевые показатели) хранятся в справочнике «Варианты анализа целевых показателей». Справочник иерархический. Цели/показатели могут быть произвольно сгруппированы, для каждого элемента может быть задана иерархия подчиненных целей/показателей.

Элемент справочника содержит ссылку на алгоритм расчета текущего значения цели/показателя. В качестве алгоритмов расчета могут быть использованы предопределенные в программе настраиваемые шаблоны выборки данных (например, валовая прибыль, выручка и т.д.) или произвольный запрос к базе данных.

«Оцифровка» цели производится через подчиненный справочник «Варианты анализа», там задаются целевые значения и допустимые диапазоны отклонений. У одной цели/показателя может быть несколько вариантов анализа, для каждого варианта анализа может быть задан разный способ отображения целевого значения – в виде значения, в виде диаграммы, в виде графика. Для графика возможен расчет тренда на конец периода. Таким образом, мы не только контролируем текущее состояние дел, но можем прогнозировать, что получим в будущем, если будем работать с такой же эффективностью. При выводе текущего значения целевого показателя можно для сравнения выводить данные за прошлые периоды.

Варианты анализа закрепляются за ответственными лицами предприятия, так создаются карты эффективности работ, карты отображаются в обработке «Монитор целевых показателей». Есть возможность увидеть состояние монитора в мобильном варианте – доступны бесплатные приложения для Android, iOS, Windows (для мобильных устройств).

Инструментарий достаточно гибкий, он отчасти превосходит требования оригинальной методики управления. Существенным плюсом является возможность использовать для расчета показателей данные других подсистем «1С:ERP» – например, подсистем планирования и бюджетирования: вы можете создать план продаж и оперативно контролировать его исполнение в мониторе, более того – можно сразу видеть текущую динамику продаж по сравнению с прошлым месяцем и что вы получите в конце месяца, если будете работать также.

Общая схема работы подсистемы мониторинга:

Рисунок 5 Мониторинг целевых показателей

Дополнительные материалы в видеолекции из полной версии курса, доступной после регистрации по ссылке: http://razdolie.ru/edu/

Заключение

На этом описание инструментов программы «1С:ERP», предназначенных для централизованного «осознанного» управления предприятием, завершено. Хотелось бы думать, что изложенная в курсе информация была полезна читателям, и она будет использоваться на практике. От себя, как от автора данного курса, хотел бы сказать:

«1С:ERP» стоит достаточно дорого. Еще дороже стоят проекты внедрения такой системы. Использовать программу только для ведения оперативного учета, подготовки и сдачи регламентной отчетности совершенно невыгодно.

Правильный подход к процессу перевода предприятия на «1С:ERP» заключается в следующем:

1. Нужно понять бизнес-цели, которые будут достигнуты после того, как предприятие перейдет на новую программу.

2. Определить, в какие сроки окупятся затраты на проект при достижении этих бизнес целей.

3. Определить, какие организационные вопросы должны быть решены перед тем, как предприятие приступит к процессу автоматизации.

Такой подход сразу обозначит реальные проблемы, которые стоят перед предприятием и то, зачем предприятие тратит деньги на новую программу.

Как показывает практика, большинство этих «стоящих» проблем связано именно с планированием и контролем, а не с оперативным учетом или бухгалтерией. Пример из этого курса предполагает, что оперативный учет на предприятии уже ведется, до момента запуска подсистем планирования, бюджетирования и контроля, но на самом деле это «вынужденно» не правильно (в рамках одного курса всё не опишешь). Вначале вы должны определить стратегию развития своего предприятия, выбрать инструменты управления, детализировать вашу стратегию до набора планов и бюджетов, разработать необходимую мотивацию персонала и только потом приступить к использованию программы. Тогда все ваши действия будут иметь осмысленный характер движения к заданной цели. А существенные вложения в проект автоматизации будут не расходами, а инвестициями, которые рано или поздно окупятся и будут приносить прибыль. Ну и переделок будет меньше, следовательно, и затраты на проект сократятся, а результат приблизится.

В завершение хотелось бы напомнить, что компания «Раздолье-Консалт» планирует и дальше рассказывать о возможностях программы «1С:ERP Управление предприятием 2». Это будет как функциональные (производство, логистика и т.п.), так и отраслевые учебные материалы. Мы будем рады получить ваши замечания и предложения на почту edu@razdolie.ru. Вы можете самостоятельно зарегистрироваться на бесплатные курсы по ссылке http://razdolie.ru/edu/.

Специалисты компании «Раздолье-Консалт» проводят бесплатные выездные экспресс-обследования, мы готовы приехать к вам и оценить стоимость работ по автоматизации вашего предприятия и тот бизнес результат, который будет получен после внедрения программы. Выезд в Москву и Подмосковье бесплатный, в случае выезда в регионы необходимо оплатить проезд и проживание специалистов компании (рабочая группа экспресс-обследования 1-2 человека).

Если вы сами являетесь фирмой-внедренцем продуктов компании «1С» и вам нужна помощь на проекте, мы готовы оказать методические услуги и услуги шеф-монтажа. Также мы готовы провести совместные семинары для ваших потенциальных клиентов.

Об авторах

Мироненко Андрей Александрович

В 1997 году закончил Волгоградский Государственный Университет, специализация «Прикладная математика и мат. методы в экономике».

Более 10 лет проработал руководителем ИТ подразделений крупных промышленных предприятий.

В том числе:

1. Волгоградский региональный филиал торговой сети «Пятерочка», Руководитель ИТ отдела.

2. Волгоградский мясокомбинат, Заместитель генерального директора по ИТ.

3. Волгоградский судостроительный завод, Заместитель генерального директора по ИТ.

4. Группа компаний Новокор (производство и оптовая торговля сантехникой и обоями), Директор ИТ.

5. Группа компаний Акцент (многофпрофильный промышленный холдинг), Директор ИТ.

С 2014 года работает руководителем корпоративных проектов во Внедренческом центре «Раздолье», заказчики проектов дочерние предприятия Роснано, Ростех, ТехМаш.

Специализация: автоматизация управленческого учета (производство, продажи, логистика, бюджетирование).

Кокушева Светлана Валерьевна

В 2000 году закончила Ярославский государственный университет имени П.Г. Демидова, специализация «математика, прикладная математика».

С 2006 года Светлана Валерьевна работает во Внедренческом центре «Раздолье» руководителем корпоративных проектов.

За время работы Светлана Валерьевна выступила руководителем проектов на следующих предприятиях:

1. ООО «ИЭК МЕТАЛЛ-ПЛАСТ» Комплексный проект автоматизации на базе 1С:УПП (100 рабочих мест).

2. ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Комплексный проект автоматизации на базе 1С:УПП (100 рабочих мест).

3. АО «ФНПЦ «НИИ Прикладной химии». Комплексный проект автоматизации на базе 1С:УПП (100 рабочих мест).

4. ООО «Белая дача Цветы». Комплексный проект автоматизации на базе 1С:УПП (100 рабочих мест).

Специализация: проекты комплексной автоматизации производственных предприятий. Управление финансами.

О компании ВЦ «Раздолье»

Внедренческий центр «Раздолье» — один из ведущих партнеров фирмы «1С», имеющих статус «1С:Центр компетенции по ERP-решениям». Технология выполнения проектов ВЦ «Раздолье» сертифицирована на соответствие международному стандарту качества ISO 9000.

Внедренческий центр «Раздолье» основан в 2000 году и с момента своего образования специализируется на выполнении проектов автоматизации производственных предприятий на базе программных продуктов «1С:Управление производственным предприятием 8» и «1С:ERP Управление предприятием 2». В настоящее время ВЦ «Раздолье» занимает лидирующее место по количеству завершенных проектов автоматизации на «1С:ERP Управление предприятием 2».

Наибольшие компетенции ВЦ «Раздолье» имеет в автоматизации предприятий машиностроения, химической промышленности и пищевой промышленности. Традиционно, специалисты ВЦ «Раздолье» занимаются автоматизацией не только финансовых функций на предприятиях, но и оперативного управления и планирования (включая производственное планирование).

Методика позволяет собрать и систематизировать информацию о структуре компании и ее бизнес-процессах, причем, в не зависимости от области ее деятельности и дальнейших методов оптимизации.

1.1. Обследование общих закономерностей функционирования организации.

1.1.1. Цель этапа.

Зафиксировать (идентифицировать) структуру организации и общие закономерности ее деятельности.

1.1.2. Содержание работ.

1.1.2.1. Запрос документов регламентирующих деятельность организации в целом.

Более эффективным запрос может быть если сотрудникам заказчика будет передан “Список областей деятельности” по которым требуется регламентирующие документы.

Общие закономерности для построения такого списка:

• документы, определяющие функционирование организации в целом;
• документы, определяющие направления ее деятельности;
• документы, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления;
• стратегический план (план развития) организации.

1.1.3. Результат.

1.1.3.1. Систематизация информации.

Результатом систематизации информации полученной из регламентирующих документов должен стать отчет отражающий:

• Общие принципы функционирования организации.
• Структуру подразделений.
• Направления деятельности.
• Правила взаимодействия компании с внешними организациями.
• Основные бизнес-процессы.

1.2. Обследование деятельности каждого автоматизируемого подразделения.

1.2.1. Цель этапа.

Выявить общую картину структуры бизнес-процессов организации, зафиксировать функции подразделений.

1.2.2. Содержание работ.

1.2.2.1. Предварительный запрос информации о функционировании подразделений.

Цель шага заключается в подготовке сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов подразделений и структурировать основной объем информации связанный с общими условиями их функционирования. Запрос может проводиться высылкой в организацию запросных форм, где они должны быть выданы ключевым сотрудникам подразделений бизнес-процессы, которых автоматизируются. Или собственным заполнением форм путем проведения интервьюирования. Запросные формы должны содержать следующие вопросы в приведенной последовательности.

1. Название подразделения.
2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
3. Какие функции выполняет подразделение.
4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.

Примечание. Форма запроса данных приведена в приложении 1.

1.2.2.2. Составление отчета.

Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который должен содержать следующие разделы:

1. Структура организации.
2. Общий перечень бизнес-процессов организации.
3. Описания деятельности подразделений:
   1. название подразделения;
   2. документы регламентирующие деятельность;
   3. выполняемые функции;
   4. входящие документы;
   5. исходящие документы;
   6. ревизия имеющихся организационных документов;
   7. результаты деятельности подразделения

1.2.2.3. Подготовка положения о классификации бизнес-процессов.

Положение о классификации бизнес-процессов (далее Положение) отражает верхний уровень деления бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления.

Основные бизнес-процессы< непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы – вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессы управления – это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.

Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

В положении приводится полная классификация всех выделенных бизнес-процессов организации, разнесением их в 4 раздела.

1. Основные бизнес-процессы.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы.
3. Бизнес-процессы управления
4. Бизнес-процессы развития.

В разделах Положения указываются названия бизнес-процессов и группы участников в них задействованных с выделением из них “Владельцев бизнес-процессов” (владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, хорошо его знающий, отвечающий за его выполнение).

1.2.2.4. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений.

Выполнение этого шага позволит определить на начальных стадиях обследования возможные неточности в представлении устройства организации сотрудниками, проводящими обследование, а также выявить действительную картину работы организации возможно искаженную в представлении ее сотрудников. Уточнение должно выполняться по данным составленного отчета и проводиться в виде интервью определяющего возможные неточности. Для повышения эффективности проведения интервью отчет может быть выслан сотрудникам организации заранее для предварительного изучения.

Результаты выполнения этапа должны быть внесены в отчет построенный по структуре приведенной в пункте 1.2.2.

1.2.3. Результат.

Отчет о деятельности подразделений построенный по форме приведенной в пункте 1.2.2.2.

Положение о классификации бизнес-процессов, систематизирующее информацию о бизнес-процессах.

1.3. Детальное обследование бизнес-процессов.

1.3.1. Цель этапа.

Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов.

1.3.2. Содержание работ.

1.3.2.1. Запрос данных о выполнении бизнес-процессов.

Запрос данных производится у владельца процесса в виде интервью по каждому бизнес-процессу с использованием формы приведенной в приложении 2. Последовательность действий выполнения бизнес-процессов (пункт 10 запросной формы) фиксируются на отдельном листе.

1.3.2.2. Подготовка положений о выполнении бизнес-процессов.

В положениях приводится полученная информация, описывающая выполнение бизнес-процессов в следующей форме:

1. Название бизнес-процесса.
2. Условия начала выполнения бизнес-процесса.
3. Документы и данные, необходимые для выполнения бизнес-процесса и их источники.
4. Документы создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели.
5. Действующие лица принимающие участие в выполнении бизнес-процесса.
6. Материальные ценности необходимые для выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
7. Материальные ценности – результат выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.
8. Результаты выполнения бизнес-процесса (кроме вошедших в п.7).
9. Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих задачах (процессах) компании.
10. Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса.
11. Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса.
12. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса.

Примечание. Для наглядного представления полученной информации о последовательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диаграмм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимодействия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Такое представление должно быть предварительно согласовано с заказчиком. Методика выполнения моделирования приведена в главе 2.

1.3.2.3. Документирование бизнес-процессов.

Документы:

• формы
• схемы
• записи
• устные высказывания

Средства документирования (фиксации информации):

• схема организационной структуры (необходима для понимания структуры организации; описывает формальные отношения между отделами – иерархические и функциональные)
• принципиальная схема бизнес-процесса (схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса)
• иерархическая схема бизнес-процессов (понимание структуры и связей во всей системе)
• общий обзор процессов и схема подразделения (описание модели отношений в рамках данного процесса, включая подразделения, конкретных специалистов)
• общая схема процесса (описание компонентов, входящих в бизнес-процесс – основа для последующей маршрутизации)
• детальная схема процесса (последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов “UML”)
• схема инструкций (предназначена для сотрудников организации – что должны выполнять и каким правилам следовать)
• схема управления формами (использование и маршрутизация форм/документов/ в рамках бизнес-процесса – детальное представление действий для каждой формы в хронологическом порядке)
• схема обращения форм (поток форм/документов/ в соответствии со структурными единицами и отделами)
• бухгалтерская диаграмма (дает представление о системе обработки данных бухгалтерского учета компании)

1.3.2.4. Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов.

Формализованные данные о последовательности выполнения бизнес-процессов, с указанием соответствующего ему документооборота должны быть согласованы с сотрудниками заказчика. Согласование должно проводится в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте.

Полученные уточнения должны быть внесены в описание бизнес-процессов, после чего согласование должно повториться.

1.3.3. Результат.

Положения по бизнес-процессам.

Положение по “родительскому” бизнес-процессу.

Положение по документообороту.

Положение по деятельности Организации.

2. Моделирование.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.

Детальное моделирование выполняется на языке UML.

2.1.1. Структурное моделирование.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

• существующая организационная структура;
• документы и иные сущности используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
• структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
• диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

2.1.2. Детальное моделирование бизнес-процессов.

Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

• набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов “как есть”;
• диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
• диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто ” в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

Приложение 1. Форма запроса данных об общей деятельности организации.

Форма передается для заполнения руководителям подразделений.

Заполнение может выполняться в свободной форме на отдельном листе.

1. Название подразделения.
2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).
3. Какие функции выполняет подразделение (с указанием ответственных).
4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.
5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.

Приложение 2. Форма запроса данных о выполнении бизнес-процессов подразделениями.

1. Название функции:	1. Первоначальные данные или информация, с поступления которых начинается выполнение функции:
2. Документы, отчеты, запросы, справки и т.п. необходимые для выполнения функции. Их источники:
3. Документы, отчеты, справки, формируемые при выполнении функции. Их получатели:
4. Сотрудники организации, а также клиенты, поставщики и иные внешние организации, участвующие в выполнении функции:
5. Материалы и другие материальные ценности, необходимые и потребляемые при выполнении функции:
6. Материалы и другие материальные ценности, получаемые в результате выполнения функции:
7. Степень важности процесса в рамках работы подразделения (А ” очень важный, В ” средней важности, С ” практически неважный)
8. Возникают ли проблемы при выполнении процесса” И если да то каковы они: насколько критичны: кардинально влияют на общую деятельность компании/влияют на функционирование отдела/не значительны, зависят от работы: сотрудников/смежных подразделений/ поставщиков/клиентов, неблагоприятно влияют на: стоимость/время/качество выполнения процесса.
9. Время выполнения процесса:
10. Последовательность действий выполнения процесса.

Приложение 3. Структуры документов, содержащих результаты обследования

Система кодирования и регистрации документов:

• дата и имя составителя
• код документа (проект/тема/номер документа в теме/номер версии)
• регистрационный файл документов проекта

Состав документов Положения по документообороту

Схема документооборота

Номер документа (код)	Наименование документа	Откуда приходит/ исходит документ	Куда уходит	Информация, документы, используемые при формировании документа	Операции, выполняемые над документом	Ответственный за выполнение операций над документом

Табель документооборота

Номер документа	Наименование документа	Тип документа	Частота документа за временной период	Ответственный за документ (сотрудник или отдел)
		Внутренний/внешний; Входящий/исходящий; транзитный

Альбом форм документов

Номер формы	Наименование формы (классы документов)	Поля формы	Обязательные для заполнения поля	Типовая форма (ссылки на образец и шаблон)

Таблица соответствия форм и документов

Номер формы	Наименование формы	Код документа

Графическая схема документооборота

• составляется в свободной форме
• должно быть удобочитаемой
• размещаться на бумаге стандартного размера
• адаптирована к уровню знаний читателя
• позволяет получить визуальное представление о схеме потока документов
• в схемах могут быть представлены картотеки, реестры, компьютерные распечатки и информация на экране

Состав документов Положения по управлению

Должностная инструкция

Организационная единица
Должность
Бизнес-процесс
Функциональные обязанности	Входящие документы и информация (где берется/находится)	Исходящие документы и информация (куда направляется)
Бизнес-процесс
Функциональные обязанности	Входящие документы и информация (где берется/находится)	Исходящие документы и информация (куда направляется)

Положение по структурному подразделению (данные для разработки)

Номер документа	Наименование документа	Тип документа	Частота появления документа

Код бизнес-процесса	Основные задачи	Взаимодействие (коды структур. подразделений)	Способ взаимодействия	Коды входящих и исходящих документов	Администр. подчиненность (осуществляет контроль)

Матрица процесс-отдел

	Процесс 1	Процесс #
Отдел 1	(коды подпроцессов, относящихся к данному отделу/подотделу)
Отдел #

Положение по организационной структуре

Графическое представление оргструктуры.

• составляется в свободной форме
• должно быть удобочитаемой
• размещаться на бумаге стандартного размера
• адаптирована к уровню знаний читателя
• дает представление о структурных подразделениях и их взаимосвязи
• позволяет ввести нумерацию структурных подразделений (кодирование)

Название структурного подразделения	Руководитель	Административная подчиненность (непосредственный вышестоящ. линейный начальник)	Функциональная подчиненность

Состав документов Регламент бизнес-процессов

Принципиальная схема бизнес-процесса (графич.)

• составляется в свободной форме
• должно быть удобочитаемой
• размещаться на бумаге стандартного размера
• адаптирована к уровню знаний читателя

Иерархическая схема бизнес-процессов (графич.)

• основа для описания бизнес-процесса
• вводит нумерацию бизнес-процессов
• (составляется в стандарте IDEF0)

Вовлеченность отделов в бизнес процесс (составляется для каждого бизнес-процесса)

	Отдел 1	Отдел #
Подпроцесс 1	(коды вовлечености)
Подпроцесс #

Возможные коды:

Коды принадлежности:

• инициирует
• выполняет
• владеет

Коды для управления:

• управляет
• выполняет
• контролирует
• обслуживает
• информирует

Контроль

Процесс номер	Отдел номер	Описание процесса	Описание контроля

Детальная схема бизнес-процесса

Составляется в соответствии с нотацией IDEF0 и/или UML

Представляет собой последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов.

Система показателей эффективности бизнес-процесса

Код бизнес-процесса	Наименование показателя эффективности бизнес-процесса	Предварительный (возможный, допустимый) диапазон изменения показателя эффективности бизнес процесса)	Формула для расчета (способ получения показателя)	Документы, используемые для формирования показателей эффективности бизнес-процесса

Возможности для улучшения бизнес-процессов

Код процесса	Цель	Приоритет	Дополнительная информация, необходимая для анализа

Классификации бизнес-процессов

По уровню иерархии:

• Базовые бизнес-процессы – бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая композиция которых возможна лишь в терминах “бизнес Компании в целом”
• Подпроцессы (функции) – бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции

По вкладу в создание основной стоимости:

• Основные – бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизнесов Компании
• Вспомогательные – бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность Компании, направленные на интеграцию Компании как единого организма

Характеристики бизнес-процесса

• Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы)
• “Продукт на выходе”: что является результатом бизнес-процесса
• “Хозяин” бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отвечающий за данный бизнес-процесс
• Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализация процесса
• Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса
• Механизм реализации

Бизнес-процессы (общие сведения)

• Основная цель бизнес-процесса ” преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, продукцию процесса.
• Основной “начинкой” бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма
• Существуют первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.
• Первичные выход ” это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход ” это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
• Процесс происходит на сам по себе, он управляется и производится конкретным исполнителем или группой.
• Бизнес-процесс производится для кого-то ” тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.

Качественные параметры бизнес-процесса

• Результативность – описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики.
• Эффективность – показывает, как хорошо выполняются процессы.
• Адаптируемость – свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
• Производительность ” отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
• Длительность ” время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.
• Стоимость процесса ” это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Бизнес-процессы Компании (организации)

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования
2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности
3. Бизнес-процессы вспомогательные

Автор: А.И.Кузнецов

Чтобы грамотно управлять угрозами для бизнеса, мы решили использовать метод фреймворка PMBoK от PMI. Разработчики предлагают поделить процесс управления на 6 этапов:

1. Планирование управления
2. Идентификация факторов
3. Качественная оценка
4. Количественная оценка
5. Планирование реакции
6. Мониторинг и контроль

Такая методология предполагает активный подход в работе с источниками проектных угроз. Пассивное реагирование на последствия допустимо при появлении непредвиденных факторов. Но пассивная реакция на угрозы, которые можно предугадать недопустима — можем сильно увеличить смету, сорвать сроки или потрелять заказчика. В современных бизнес-реалиях пассивная реакция равноценна осознанному убийству проекта.

Такую схему из 6 этапов предлагает PMBoK.

Планирование управления

На этапе планирования выбираем стратегии организации процесса управления и правила взаимодействия участников и заинтересованных сторон. Мы сможем уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления.

Вот такую проектную схему предлагают разработчики PMBoK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками в PMBoK.

3 главных аспекта правильного планирования:

• формирование благоприятной среды управления — гармонизация отношений внутри команды
• использование заранее заготовленных схем и шаблонов процессов управления
• создание описательной части и плана управления угрозами

Основной процессный инструмент — совещание. В нем принимают участники все члены команды, а иногда и инвесторы, когда речь идет про угрозы для инвестиционного проекта. Результат их работы — создание плана управления. Это полноценный регламент, которым команда руководствуется при противодействии угрозам.

Обычно в плане управления указывают:

• методы и инструменты управления
• роли участников при возникновении рисковых ситуация
• допустимые значения и диапазоны угроз
• принципы и правила внесения изменений в работу
• форматы отчетности и документации по проектным угрозам
• способы мониторинга и ответственные

Идентификация

На этом этапе выявляют и документируют проектные угрозы. Результат — перечень возможных проблем с ранжированием по степени опасности. Сначала команда выявляет рисковые факторы, затем проводит исследования и идентифицирует угрозы. Нужно понимать, что не все угрозы можно идентифицировать на старте. Обычно по мере развития проекта количество возможных рисковых событий увеличивается.

Чтобы увеличить вероятность идентификации, есть смысл использовать грамотную классификацию рисковых событий. Например, мы в Oko используем классификацию по степени по степени контролируемости.

Классификация рисковых событий по степени их контролируемости.

Использование этой классификации помогает определить, под какие неконтролируемые угрозы стоит планировать резервы. Нужно учитывать и то, что контролируемость рисковых событий еще не гарантирует успеха в их управлении. Также отмечу, что не всегда удается четко классифицировать угрозы, поэтому есть смысл использовать и другие способы классификации. Например, по источникам.

Пример классификации рисковых событий в зависимости от их источника.

При формулировании угрозы важно использовать двух составные понятия: с указанием на источник события и саму угрозу. Например, «угроза срыва сроков реализации из-за отсутствия определенности с функционалом» или «риск отсутствия финансирования из-за нестабильной ситуации с бюджетом у компании-заказчика». Результат — создание реестра возможных рисковых ситуаций.

Фрагмент реестра рисковых ситуаций.

Анализ и оценка рисков проекта

Здесь мы совмещаем качественную и количественную оценку.

Качественный анализ — оценка экспертных мнений и взглядов на возможные неблагоприятные последствия, обусловленные выявленными факторами. Качественный анализ более поверхностный, но часто его достаточно. Он позволяет получит на выходе:

• перечень рисковых событий, сгруппированный по приоритету
• перечень событий, которые нужно дополнительно проанализировать
• комплексную оценку угрозы для команды в целом

При анализе экспертные оценки делят на две категории: оценки вероятности наступления рисковых событий и оценки их влияния. Для их корректного анализа создают специальную матрицу с оценками. Например, вот такую матрицу предлагают разработчики PMBoK.

Матрица вероятности/воздействия угроз и благоприятных возможностей из PMBoK.

На основе этой матрицы можем получить три пороговых уровня: незначительные, средние и недопустимые угрозы. Оценка — это приоритет риска. В зависимости от того, в какую из категорий попадает рисковое событие, а также в зависимости от оценки, которую получает угроза, разрабатываются конкретные мероприятия по купированию и предотвращению последствий.

Чтобы оценить степень угрозы у себя в компании, мы придумали такую матрицу, в которой эта степень зависит от вероятности реализации риска и его влияния на показатели работы. Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень угрозы — бороться с ней нужно активнее.

Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень рисковой угрозы.

Количественный анализ рисков проекта направлен на получение конкретных оценок вероятности наступления рискового события. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала. Поэтому его используют только для сложных проектов.

Количественная оценка помогает проанализировать:

• вероятность достижения конечной цели
• степень воздействия угроз на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться
• события, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на результат
• фактические расходы, предполагаемые сроки окончания

Обычно для количественного анализа используют такие методологии:

Вероятностный анализ — оценка на основе статистики по прошлым проекта с учетом вероятностной погрешности.

Анализ чувствительности — оценка влияния основных параметров финансовой модели на результирующий показатель в целях выявления наиболее существенных переменных для проекта.

Имитационное моделирование — оценка, сделанная на основе многократных опытов с моделью.

Чтобы не усложнять себе жизнь, для количественного анализа лучше использовать специальный софт. Иначе от огромного массива данных и случайных чисел будет боль голова.

Планирование реакции

Когда вы определили угрозы, выяснили, на что они влияют и дали им оценку, нужно продумать реакцию, которая поможет минимизировать последствия от угрозы. Обычно на этом этапе придумывают меры, которые с высокой вероятностью помогут добиться успеха по проекту, несмотря даже на неопределенные рисковые события.

В своей практике мы выработали 4 варианта реакций, которые помогают нам ликвидировать или хотя бы минимизировать последствия от возможных проблем. Вот какие стратегии можно использовать.

1. Уклонение. Корректируем план управления таким образом, чтобы исключить возможность наступления негативных событий или снизить последствия от их наступления. Например, пересмотреть график или изменить объем работы путем удаления некритичных модификаций.

2. Передача. Перекладываем ответственность за негатив на третью сторону. Например, заключаем договор страхования, берем предоплату, предусматриваем в договоре с заказчиком неустойку. Иногда на это потребуются дополнительные деньги.

3. Снижение. Формируем предупредительные меры по снижению вероятности наступления негативных событий или последствий их наступления. Например, при формировании команды включаем в нее возможных дублеров — на случай, если разработчик заболеет, а дизайнер-фрилансер решит пропасть на неделю без предупреждения.

4. Использование. Превращаем негатив в позитив. Пример риска проекта: квалификация тестировщика вызывает у руководителя группы вопросы, есть вероятность срыва сроков и снижения качества продукта. Думаем, что делать — в качестве дублера привлекаем более опытного тестировщика. Мы увеличим бюджет, но сократим сроки на выполнение важных для нас процессов с гарантией их качества.

На основании выбранного варианта реагирования предпринимаются дальнейшие действия. Например, в PMBoK рекомендуют вносить изменения в документацию или план проекта.

Диаграмма потоков данных планирования реакции на угрозы из PMBoK.

Мониторинг и управление

Последний этап — системная работа над выявлением новых угроз, их контроль и реакция в соответствии с планом управления. Обычно эту работу ведут на всех этапах реализации продукта, вплоть до подписания акта приема-передачи. Чем ближе конец работы, тем сильнее последствия может вызвать угроза.

Важно отслеживать состояние как выявленных, так и потенциально новых рисковых событий. Дополнительно отслеживают динамику изменений, отклонений, трендов и состояние резервов, которые используют для нивелирования угроз.

Важный момент: проектный менеджер не может быть владельцем всех угроз и отвечать за всех одновременно. Поэтому есть смысл назначить ответственного по каждому риску отдельно.

В процессе мониторинга и контроля обычно выбирают и тестируют альтернативные стратегии, корректируют план для внедрения новых тактик. Все изменения и дополнения вносятся в новый план, ответственные регулярно готовят отчет, проводят совещания и обсуждают угрозы с коллегами.

В.П. Савчук
Директор Днепропетровского Центра
послеприватизационной поддержки предприятий,
профессор программы MBA Международного Института Бизнеса
vps@a-teleport.com

Если мы исходим из того, что предприятие должно рассматриваться как
механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей
деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот
процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой
фазой любого процесса реструктуризации. Подобно тому, как больной
человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед
началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную
диагностику прежде, чем приступить к трансформации. Данная аналогия
является весьма уместной, многие западные финансовые менеджеры
используют термин «финансовое здоровье» (Financial Health).

Предположим, что диагностика проведена, найдены «болевые
точки» бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния
предприятия и, казалось бы, цель достигнута.    Но
успокаиваться рано. Каждый врач знает, что любой его выздоровевший
больной нуждается в постоянном контроле здоровья, основательном, скажем
раз в году (это, кажется, называется диспансеризацией) и менее
основательном, ежемесячно. Точно также следует контролировать
финансовое здоровье предприятия. По меньшей мере, раз в году
предприятие должно «сдавать по возможности» все анализы, а ежемесячно –
только часть из них, которые являются наиболее важными с точки зрения
последующего возможного ухудшения состояния.

А что делать, если предприятие имеет сравнительно хорошее
финансовое здоровье? Нужно ли о нем беспокоиться? Каждые человек,
особенно в возрасте, взяв на вооружение медицинскую аналогию, понимает,
что данный вопрос является глупым. В условиях современной конкуренции
сохранить финансовое здоровье чрезвычайно нелегко. Если предприятие
постоянно не следит за основными показателями, то очень скоро
выяснится, что финансовые результаты компании стали существенно хуже,
чем в прошлом периоде. Операционный механизм предприятия становится
менее эффективным с точки зрения получения конечного результата.

Понимая важность данного тезиса, у менеджера возникает вопрос, что и как

следует контролировать? Обратимся опять к медицинской аналогии. Когда
врач получит результаты Ваших анализов, он обязательно начнет выяснять,
каков Ваш образ жизни? Другими словами, что же в образе жизни пациента
привело к такому его состоянию. Говоря языком более характерным для
менеджмента, врач начинает изучать основные процессы
жизнедеятельности пациента. Сейчас очень популярен термин
«бизнес-процесс». В самом деле, чтобы лучше понять причины «финансового
нездоровья» предприятия необходимо глубоко изучить основные
бизнес-процессы с тем, чтобы потом попытаться их изменить.

На этом можно  прекратить проведение простых популярных
сравнений. Говоря более профессиональным языком, в диагностике
предприятия существуют два основных объекта анализа:

результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времен и

основные бизнес-процессы предприятия.

Таким образом, мы формулируем первое положение диагностики, которое определяет две сферы приложения (см. рис. 1).

Рис. 1. Объекты диагностики предприятия

Определив основные объекты диагностики, попытаемся связать финансовую диагностику с общим диагностическим процессом. Представляется очевидным  положение (второе)
о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только
финансовых показателей. Финансовые показатели должны появляться на
конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими:
весь менеджмент предприятия упорно работал в течение месяца или
квартала, потом посчитали финансовые показатели, и «прослезились» —
оказалось хуже, чем в прошлом периоде. Спрашивается, почему? Ответить
на этот вопрос принципиально нельзя, если использовать только
финансовые показатели. Следует не забывать, что диагностика не делается
сама по себе – она служит целям управления. А управлять предприятием с
помощью только финансовых коэффициентов – это то же самое, что
управлять автомобилем, используя зеркало заднего обзора: «видно, что
оставил за собой, но непонятно, как это случилось».  Это в
одинаковой степени относится как к левой, так и к правой стороне рис.1.
Анализировать следует не только бизнес-процессы обеспечивающие
«финансовую функцию» предприятия, но и все основные бизнес-процессы,
связанные с деятельностью предприятия.

Остановимся на структуре диагностики. Начнем с диагностики
результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый
инструментарий данной части диагностики весьма обширен, он включает в
себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые
зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость
использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным
следующее третьеположение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной достаточности использования   методов финансового анализа. Суть принципа чрезвычайно проста – для
целей диагностики следует использовать только те показатели, которые
являются информационной основой для принятия управленческих решений.

  Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то
обстоятельство, что  на многих предприятиях используется зачастую
большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых
определяет финансовый директор. Эти показатели «ложатся на стол»
генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как
их использовать для целей принятия последующих управленческих решений.
Гораздо лучше дело будет пойдет тогда, когда генеральный директор
укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев
принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь,
“подберет” соответствующие финансовые показатели.  Дело в том, что
основная задача финансового директора указать «слабые места» бизнеса,
говоря образно “доложить начальству”, кто и где плохо работает. На этом
миссия финансового директора оканчивается, он “умывает руки” до
следующего раза. Конечно же, результаты диагностики могут служить
основой для поощрения работников, если результаты бизнеса
улучшились.  

Если говорить о практическом воплощении принципа разумной
достаточности, то на основе своего опыта работы с отечественными
предприятиями, автор считает достаточным ограничиться набором средств
финансовой диагностики, представленном на рис. 2.

Рис. 2. Инструментарий финансовой диагностики

Остановимся коротко на содержании каждой из составляющих. Непосредственное использование финансовой отчетности
является первым, но не основным шагом, финансовой диагностики. Прежде
всего, подчеркнем разницу между понятиями «информация» и «данные».
Данные в области финансового менеджмента обычно представляют собой
набор каких-либо сведений, главным количественного характера, которые в
той или иной манере характеризуют предприятие. Существенно то, что на
основе этой слабо структурированной информации принципиально невозможно
произвести эффективную диагностику. Термин «информация» предполагает
некоторую степень организации данных, причем порядок упорядочивания
информации служит целям ее использования.

Первый этап структурного упорядочивания финансовых данных как
раз и состоит в составлении финансовой отчетности, когда финансовые
данные организуются по специальным форматам, образующим 1) баланс, 2)
отчет о прибылях и убытках,  3) отчет о движении денежных средств.
Можно ли произвести обстоятельный анализ предприятия с помощью этих
данных? Принципиально, да. Но это может сделать только опытный
финансист. Еще ранее было упомянуто, что конечным потребителем
результатов диагностики является высшее руководство, и «не царское это
дело» копаться в данных баланса и отчета о прибыли.  Руководителю
необходима некоторая более обобщенно представленная и лаконичная
система данных. В то же время получить ответы на некоторые более
уточняющие вопросы можно только на основании первичных финансовых
отчетов. Какие же обобщающие данные можно извлечь непосредственно из
финансовых отчетов. Это, во-первых, сумму основных и оборотных средств
предприятия, величину его задолженностей и собственного капитала.
Далее, отчет о прибыли предоставляет данные по величине операционной и
чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от
операционной, инвестиционной и финансовой деятельности из отчета о
движении денежных средств. 

Вертикальный и горизонтальный анализ финансовой
отчетности является следующей стадией упорядочивания финансовой
информации. Его содержание чрезвычайно просто. В горизонтальном анализе
сопоставляются (в абсолютном и процентном соотношении) основные статьи
баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных средств. В
вертикальном анализе все данные финансовых отчетов представляются в
относительном (процентном) выражении.

Данный инструментарий финансовой диагностики иллюстрирует четвертое положение финансовой диагностики, которое можно сформулировать как принцип сравнимости.

Суть этого принципа состоит в том, что сами по себе финансовые
показатели являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не
сопоставляет их с каким-то другими данными, имеющими отношение к
объекту диагностики. Существует два вида показателей для сопоставления:

• показатели данного предприятия за предшествующие периоды времени,
• аналогичные показатели других предприятий, принадлежащих той же отрасли, (обычно предприятий-конкурентов).

Данное положение символизирует прагматическую простоту основной цели
диагностики – по результатам диагностики следует сделать по возможности
два вывода:

Как изменилось состояние предприятия по сравнению с предшествующими периодами – ухудшилось или улучшилось?

Насколько успешно наше предприятие работает по сравнению с конкурентами.

В данном контексте уместно упомянуть пришедшее «из глубины
социалистических лет» понятие норматива. Во многих книгах по
финансовому анализу наряду с определением того или иного финансового
показателя обычно указывают его целевой норматив, например, сумма
заемных средств не должна превышать 50% общей суммы источников
финансирования. Дескать в этом случае предприятие будет иметь
достаточную финансовую автономию и ему не грозит банкротство.
Утверждения подобного типа являются, мягко говоря, наивными и
непрофессиональными.  Дело в том, что самой высокой оценкой
эффективности менеджмента предприятия является его способность успешно
работать за счет «чужих денег», т.е. заемных источников. Достаточно
вспомнить, что активы, пожалуй, самой успешной компании всех времен
«General Motors Corporation» капитализируются в настоящее время на 90%
за счет заемных финансовых ресурсов.  

Что же является методическим заменителем норматива финансового
показателя? Традиционно в мировой практике используют «средние по
отрасли» значения финансовых показателей. Эти значения оцениваются
каждый год на основании фактических результатов деятельности реальных
предприятий с учетов отраслевой принадлежности и масштаба деятельности.
Например, можно найти средние показатели по деревообрабатывающим
предприятиям с величиной валовой выручки от 5 до 10 млн. американских
долларов. Многие отечественные менеджеры берут эти ориентиры для
сопоставления с результатами диагностики собственных предприятий.

Если же таких данных нет, или они не сопоставимы, то
единственным источником сравнения является значение этого показателя
предприятия за прошедший период времени. Наблюдая позитивную (т.е.
направленную на улучшение) динамику какого-либо показателя предприятия
его менеджмент делает выводы о том, что команда работает успешно. В то
же время, негативная динамика заставляет искать слабые места
деятельности.

Третий инструментарий (см. рис. 2) финансовой диагностики –
это традиционный набор финансовых коэффициентов, Ratio Analysis, как
часто говорят западные финансовые аналитики. И вот здесь наступает
самая большая неопределенность. Каждый автор книги по финансовому
анализу считает своим долгом предложить собственную классификацию
финансовых коэффициентов. Зачастую признаки таких классификаций не
очевидны. Следует отметить, что обычно не так уж важно в какой
последовательности рассчитывать и анализировать коэффициенты. Важно не
упустить какие-либо ключевые показатели и дать им правильную
интерпретацию.

Автор считает целесообразным упорядочить финансовые показатели
по признаку операционной деятельности как главного фокуса предприятия с
учет рыночной ориентации. Этот несколько туманный на первый взгляд
признак иллюстрируется рис. 3. Суть предлагаемого подхода состоит в
том, что основным показателем результативности предприятия признан
показатель прибыльности собственного капитала (обычно обозначается ROE).
Таким образом, на первое место ставится интерес собственника. Данный
показатель обеспечивается, главным образом, двумя факторами: прибыльностью продаж (этот показатель принадлежит группе показателей операционной деятельности) и оборачиваемостью активов

(группа показателей эффективности использования активов). В самом деле,
каждый предприниматель понимает, что высокую отдачу от использования
вложенных средств можно обеспечить высокой «маржей продаж» и/или
высокой оборачиваемостью оборотных средств. Оценка показателей
ликвидности является неотъемлемой частью диагностической процедуры. Их
назначение состоит в том, чтобы предостеречь менеджмент предприятия от
излишнего увеличения оборачиваемости. «Помни об угрозе банкротства» —
говорят эти показатели. Наконец, отдачу от использования вложенных
собственником средств можно увеличить за счет использования
долгосрочных заемных ресурсов. Эту часть деятельности компании (она
называется финансовой) характеризует группа показателей  структуры
капитала.

Рис. 3. Структура финансовых показателей предприятия

Этим можно было бы окончить описание структуры финансовых
показателей. Но она будет не полной. В том случае, когда предприятие
является акционерным обществом открытого типа и когда существует
развитый рынок ценных бумаг, имеет смысл анализировать так называемые
«рыночные показатели» типа прибыль на одну акцию, коэффициент
дивидендных выплат и т.п. Более подробно описание приведенных выше
коэффициентов и технологию их использования для целей диагностики можно
найти в книге автора «Финансовый менеджмент предприятий», К.
Издательский дом «Максимум», 2001.

После определения структуры финансовых показателей возникает
вопрос о временном аспекте диагностики, т.е. когда и в каком объеме
производить диагностику предприятия. Данное положение может быть
характеризовано с помощью принципа временной согласованности
финансовой диагностики.  Согласно этому принципу диагностика
предприятия должна производится согласно определенному временному
регламенту. Наиболее привлекательной с практической точки зрения
представляется регламент диагностики, при котором

• один раз в году (в период подготовки годового отчета) производится
  фундаментальная диагностика, предполагающая использование всего
  диагностического инструментария, представленного на рис. 3,
• ежемесячно производится оценка ограниченного количество
  показателей по результатам текущего месяца (обычно это делается в
  первых числах последующего месяца).

Последняя процедура носит название «мониторинга» деятельности
предприятия. В процессе мониторинга осуществляется контроль
показателей, которые характеризуют оперативные результаты деятельности.
В частности, в состав показателей мониторинга не имеет смысл вводить
показатель прибыльности активов или собственного капитала. Данный
показатель является интегральным, он формируется в течение всего года.
В то же время в состав показателей мониторинга следует обязательно
включить показатель валовой прибыльности (отношение валовой прибыли к
выручке). Эту характеристику следует «мониторить» как можно чаще, чтобы
вовремя обнаружить негативную тенденцию ухудшения операционной
эффективности предприятия.

В качестве последнего положения финансовой диагностики выступает принцип законченности,
суть которого состоит в том, что когда рассчитаны все финансовые
коэффициенты, сделан горизонтальный и вертикальный анализ финансовой
отчетности и описаны ее особенности характерные для анализируемого
периода, необходимо сделать выводы, ради которых, собственно, и были
выполнены все указанные выше работы. Представление таких выводов должно
быть лаконичным и конструктивным, т.е. направленным на поиск путей
улучшения деятельности компании. В качестве такого представления может
быть рекомендован формат так называемого SWOT-анализа. Все множество
факторов деятельности компании группируется по четырем областям:

S (Strengths) – сильные стороны деятельности предприятия,

W (Weaknesses) – слабые стороны деятельности предприятия,

O (Opportunities) – возможности предприятия, позволяющие ему улучшит свое положение,

T (Threats) – угрозы (опасности), с которыми может столкнуться предприятие на пути улучшения своей деятельности.

В рамках каждой группы необходимо сформулировать несколько (не более
десяти) лаконичных утверждений – выводов по результатам диагностики.
Эти утверждения должны быть связаны с какими-либо показателями или
свойствами предприятия. Например, «за текущий период ухудшились
показатели оборачиваемости, о чем свидетельствует увеличение длины
финансового цикла», или «показатели маржинальной прибыли стабильны».
Важно различать сферы ответственности отмеченных выше групп. Первые две
буквы S и W «отвечают» за текущее состояние предприятия, в то время как
две другие O и T связаны с прогнозом состояния предприятия на ближайшую
перспективу.

Прагматическая целесообразность SWOT-анализа заключается в
том, что он делает попытку конструктивного улучшения результативности
деятельности предприятия. На основе этих основных позиций SWOT-анализа
менеджмент предприятия должен сформулировать рекомендации по основным
направлениям улучшения деятельности. Только тогда процесс диагностики
можно считать законченным.

Итак, коротко повторим основные положения финансовой диагностики:

Положение 1. Содержание диагностики составляют а) анализ
результатов деятельности предприятия и б) анализ основных
бизнес-процессов предприятия.

Положение 2. Финансовые показатели должны анализироваться в комплексе с остальными «нефинансовыми» показателями.

Положение 3. Принцип разумной достаточности: Для целей
диагностики следует использовать только те показатели, которые являются
информационной основой для принятия управленческих решений.

Положение 4. Принцип сравнимости: Финансовые показатели
являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не
сопоставляет их с какими-то другими данными, имеющими отношение к
объекту диагностики.

Положение 5. Принцип временной согласованности:
Финансовая диагностика должна производиться в соответствии с конкретным
временным регламентом, например, раз в году производится
крупномасштабная диагностика, а раз в месяц осуществляется мониторинг
выборочных финансовых показателей.

Положение 6. Диагностика должна оканчиваться лаконичным представлением основных выводов, например, в формате SWOT-анализа.

В заключение подчеркнем, что сформулированные выше принципы имеют
отчетливый практический смысл. Этим принципам должен следовать любой
финансовый аналитик. В противном случае результаты диагностики будут
бесполезными с точки зрения последующих управленческих решений,
направленных на улучшение деятельности компании.