Перечислите отличительные признаки видовой структуры розничных продаж страховой компании

Каждая компания, независимо от ее отрасли, составляет планы и организацию производства. Планирование — это установление целей предприятия на определенный период, анализ возможностей их реализации и распределение ресурсов. Оно подразделяется на текущее планирование и долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование означает разработку программ и проектной документации, рассчитанной на реализацию в течение более чем 5 лет. Текущее планирование рассчитано на период в 1 год.

Страховая компания должна составлять различные планы для своего дальнейшего существования. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на страховом рынке существует множество конкурирующих компаний, предлагающих товары и услуги и убеждающих нас, простых и беззащитных граждан, застраховать себя и своих близких и купить страховые полисы по дешевой цене. В этой отрасли невозможно стать монополистом. Именно поэтому компании прибегают к различным уловкам, чтобы привлечь потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж на следующий год, страховая компания должна понимать свою роль и место в системе оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж является основной частью продаж на следующий год. Это связано с тем, что сегодня инвестиционный доход от страхования и перестрахования не является решающим для большинства российских страховых компаний.

Планирование, как норма любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и эффективного достижения цели. Процесс планирования включает в себя анализ и принятие решений и требует времени и умственных усилий. Время — это особый, невосполнимый ресурс.

Планирование имеет разработанные методы, исходит из научного подхода, совершенствует и применяет новые методы и усовершенствования, поэтому планирование — это наука.

Планирование как вид деятельности — это процесс разработки действий для достижения цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

• Что должно быть сделано и для кого (продукта);
• Что должно быть сделано (технология, программа действий);
• Когда это должно быть сделано;
• Сколько предстоит сделать.

Планирование также помогает оценить уже выполненные действия (отвечает на вопросы: что уже сделано, какие ресурсы уже имеются и т.д.).

Основными целями процесса планирования являются:

• Оптимизация всех видов затрат;
• Координация деятельности команды;
• Предвидение событий для снижения рисков и неоправданных потерь;
• Готовность быстро реагировать на изменения окружающей среды.

Планирование может осуществляться с различными пределами временного охвата — горизонтом планирования:

• Долгосрочный план — 5-10 лет;
• Среднесрочный план — от 2 до 5 лет;
• Краткосрочный план — до 2 лет.

При планировании необходимо следовать определенным принципам:

1. Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, поскольку цели и ситуация могут меняться;
2. Координация и интеграция. Координация предполагает взаимодействие всех организационных единиц на одном уровне, а интеграция необходима для согласованности между подразделениями на разных уровнях;
3. Систематический. Компания во внешней среде должна рассматриваться комплексно;
4. Научность. При планировании необходимо применять научные методы.

Виды планирования продаж. Методы разработки плана продаж

Чтобы правильно разработать план продаж страховой компании на следующий год, необходимо понимать его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования предприятия. Это место обусловлено тем, что план продаж является основной составляющей доходной части бюджета предприятия на следующий год, поскольку инвестиционный доход и доход от перестрахования сегодня не являются определяющими для деятельности подавляющего большинства российских страховых компаний.

Типы планов продаж:

• Стратегический план ориентирован на выполнение стратегических задач;
• Оперативный план составляется организационными подразделениями и всем предприятием на короткие периоды времени;
• План маркетинга является одной из наиболее важных частей бизнес-плана, и процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и бюджетирования бизнеса;
• Операционный план — это данные о продажах произведенной продукции и затратах, которые можно отнести к периоду производственной деятельности компании;
• ИТ-план составляется на 1-3 года, он включает оснащение всех подразделений предприятия необходимыми компьютерами;
• План для подразделений человеческих ресурсов поможет менеджеру определить цели и стратегии их достижения.

На основе объема продаж формируется расходная часть бюджета компании на следующий год, которая включает операционные и внереализационные расходы.

План продаж может иметь различный формат в зависимости от целей компании и включать различные этапы: в физических и финансовых показателях, по целевым сегментам клиентов, по продуктам и каналам сбыта.

Существуют следующие методы разработки плана продаж:

1. Метод прогнозирования;
2. Метод экстраполяции;
3. Нормативный метод;
4. Метод капитализации.

Метод прогнозирования рынка заключается в том, что сначала определяется общий объем продаж на потенциальных рынках страны, сегментированных по продуктам, потребителям или смешанных. Затем определяется доля страховой компании в этом объеме. Методы определения объема продаж на рынке могут быть следующими: по доле в ВВП и по темпам роста.

Алгоритм расчета по доле ВВП и темпам роста:

1. Принимается прогнозный рост ВВП по годам и его абсолютные показатели;
2. Получен прогноз доли страхования в ВВП по годам;
3. Определяется общий объем рынка на основе доли страхования в ВВП;
4. На основе прогнозируемой структуры рынка получена разбивка по видам страхования и целевым сегментам потребителей;
5. Проводится прогноз сбора страховых взносов по федеральным округам и регионам;
6. На основании доли рынка, которую страховая компания хочет занять, составляется план распределения.

Метод прогнозирования основан на среднегодовом темпе роста продаж компании за последние годы. Темпы роста продаж можно сравнить с темпами роста общего страхового рынка. Например, продажи компании росли на 25% в год в течение последних трех лет. На 4-й год этот темп роста страховых премий можно экстраполировать, при прочих равных условиях, при разработке плана продаж.

Нормативный метод планирования продаж используется в тех страховых компаниях, которые измеряют KPI (ключевые показатели эффективности) в продажах. Такие нормативные методы могут включать следующие показатели:

• Продажи компании;
• Количество продаж на одного сотрудника;
• Количество продаж на одного агента;
• Количество продаж на одно агентство;
• Количество продаж на филиал;
• Средняя цена полиса;
• Объем продаж на одного сотрудника;
• Объем продаж на одного агента;
• Объем продаж на одно агентство;
• Объем продаж на филиал;
• Общий объем продаж.

Метод капитализации рассчитывается на основе используемого метода плана продаж.

Организационная структура отдела продаж в страховой компании

Организация продаж в страховой компании включает в себя:

1. Система распределения и организационная структура;
2. Каналы и технологии распределения;
3. Система стимулирования продаж, т.е. система повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования.

Организационная структура продаж является частью системы продаж. Систему распределения можно определить как взаимосвязанный набор организационных структур, распределительных сетей, каналов и технологий распределения. Организационная структура продаж представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.

Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее общей организационной структурой. Например, в российской практике наблюдается, что все более распространенной бизнес-моделью для универсальных страховых компаний является холдинговая компания. Как правило, в холдинговой структуре, которую часто называют страховой группой, три компании: Компания по страхованию жизни, Компания по страхованию здоровья и Компания по страхованию имущества.

Структура фронт-офиса такой страховой холдинговой компании основана на продуктах. Вопрос централизации или децентрализации среднего офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.

Другой пример — компании, чья стратегия основана на специализации, а не на универсализме. Как правило, это монофирмы, которые специализируются на продаже конкретных страховых услуг и не входят в группы страховых компаний. Они являются независимыми компаниями для медицинского страхования жизни и отдельными компаниями для автострахования.

Основными типами организации продаж страховых компаний являются:

• Продукт;
• На основе клиента;
• На основе каналов;
• Смешанный.

Сильной стороной структуры продукта является хорошее знание страховых продуктов продавцами. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных отделов по видам страхования и дистрибьюторских сетей. Однако в России большинство страховых компаний не имеют специализированных сетей распространения, поскольку филиалы являются универсальными. Поэтому нельзя сказать, что такую структуру можно построить без проблем, ведь мы еще не «дозрели» до системы «управления продуктом». При «управлении продуктом» страховая компания состоит из продуктовых линий, каждая из которых имеет специализированную сеть распространения и отвечает за финансовые результаты своего вида страхования.

Основными задачами менеджера по продукту в этом отношении являются:

• Анализ и прогнозирование рынка по видам страхования;
• Разработка стратегии по видам страхования, операционного плана по видам страхования;
• Управление и контроль над созданием продукта;
• Планирование и контроль выполнения плана продвижения страховых продуктов;
• Планирование и контроль тарифов;
• Планирование и контроль выполнения плана продаж;
• Планирование и контроль за выполнением плана в отношении операционных результатов;
• Планирование и контроль за выполнением плана по продвижению страховых продуктов;
• Планирование и контроль за выполнением плана убыточности по страховым продуктам.

Слабыми сторонами существующих структур организации продуктов на российском страховом рынке являются разобщенность в обслуживании клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.

Отсутствие обратной связи между торговыми представителями.

Различия в предоставлении клиенту информации о компании.

Сотрудники из разных отделов с разными темпераментами и характерами могут работать с клиентом — «вести клиента за руку».

Одним и тем же сотрудникам приходится заниматься дизайном продукции, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве обслуживания.

Возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов.

Подразделения компании проводят независимую политику продаж и в первую очередь преследуют свои собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.

Отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, в результате чего клиент «теряется» при передаче из одного отдела в другой, если такая передача вообще происходит.

Получив отказ по какому-либо виду страхования, сотрудник забывает о клиенте или откладывает работу с ним в «долгий ящик».

Очень трудно, получив отказ в одной из страховых компаний.

Характеристика перекрестных продаж в страховании

Появление системы распространения ОСАГО помогло многим страховым компаниям привлечь новых сотрудников для работы в качестве страховых агентов. Сегодня перед страховщиками стоит задача привлечь их к продвижению других страховых продуктов в интересах страховой компании.

Если компания продает различные виды продукции или услуг, в ней, скорее всего, есть менеджеры, специализирующиеся на определенных видах продукции или услуг, в которых они разбираются лучше всего. Очень часто компания забывает, что клиент не знает, в чем заключается специализация его сотрудника, поэтому все свои вопросы они склонны задавать менеджеру, который начинал с ними работать. Как большинство компаний справляются с такой проблемой?

Давайте рассмотрим пять основных элементов подготовки и правильного ведения бизнеса любого страхового агента.

Каждый агент должен в обязательном порядке посещать тренинги по продуктам в компании и постоянно присутствовать на презентациях новых страховых продуктов. Это не пустая трата времени, как может показаться агенту, а способ продавать больше и соответственно больше зарабатывать (при хорошо выстроенной системе мотивации).

Каждый агент должен иметь при себе шпаргалку с перечнем всех продуктов компании и их ключевых особенностей для каждого вида страхования (имущественного, автомобильного, личного и т.д.).

Посредник должен иметь небольшой вопросник по каждому виду страхования, чтобы иметь возможность выбрать подходящий продукт, задав клиенту ключевые вопросы. Анкету можно совместить с упомянутым выше раздаточным материалом.

Хорошо, если у агента под рукой есть программа для автоматического расчета страховых программ (взносов, страховых сумм и т.д.), чтобы рассчитать примерную стоимость того или иного вида страхования. Это предполагает, что у агента есть компьютер (ноутбук), когда речь идет о посещении клиента вместо встречи в офисе компании.

После встречи с клиентом агент должен обязательно внести его данные, а также информацию о любых страховых продуктах, которые могут заинтересовать клиента, в базу данных клиентов компании, чтобы его коллеги в других областях могли работать с этим клиентом по своим продуктам.

Компания должна разработать индикаторы потребности клиента в том или ином виде страхования. Специалисты по различным видам страхования могут разработать свой собственный список признаков, указывающих на возможную потребность в том или ином продукте. Беседуя с клиентом, страховой агент должен внимательно и ненавязчиво пройтись по всем основным показателям, и только потом, в зависимости от ответов клиента, предложить другие страховые продукты компании.

Как заинтересовать страхового агента в том, чтобы выяснить потребность клиента в продуктах, которые не входят в его компетенцию, и продать их?

Вы должны заинтересовать агентов не только в продаже неспециализированных продуктов, но и в расширении базы данных клиентов компании и их потребностей. Другими словами, если агенты мотивированы только на то, чтобы продать как можно больше продукции.

Любой агент, обнаруживший потребность в продукте, который не соответствует его специализации, может получить дополнительный процент от первого платежа с клиента, купившего продукт его специализации. Этот вариант не является единственным. Все зависит от существующей в компании системы мотивации, но важно, чтобы мотивация к перекрестным продажам была выше, чем мотивация к заполнению базы компании и информированию других отделов о выявленной потребности клиента.

Организация розничных продаж в страховой компании

Тема организации продаж для страховых компаний актуальна как никогда. Многие компании желают иметь эффективную систему продаж и активно стремятся к ее созданию. Но не всегда и не всем это удается. Как ни странно, причина неудачи и причина успеха в этой деятельности одна и та же — менеджмент, а не рыночные условия или нежелание страхователей покупать полисы. Именно развитые компетенции руководства страховой компании в управлении продажами являются ключевым фактором успеха.

Ядром этих компетенций является способность создавать и развивать систему продаж, поскольку именно она обеспечивает наивысшую эффективность любой деятельности. Создание самой системы продаж предполагает гибкое сочетание ее элементов с технологией ее создания. Другими словами, руководство должно уметь строить здание розничной торговли компании из блоков и кирпичей по определенной технологии, которая включает в себя ряд последовательных шагов.

Шаг 1. Разработать стратегию продаж как основу для всего здания розничной торговли. Стратегия продаж компании должна отвечать на следующие простые вопросы: Кому продавать (сегменты клиентов), что продавать (страховые продукты), как продавать (каналы и технологии продаж) и с какой эффективностью продавать (цена услуги и стоимость ее реализации).

Шаг 2. Организация бюджетирования текущих продаж на основе показателей стратегического плана, таких как строительство первого этажа здания. Ничего не планировать — значит планировать неудачи.

Шаг 3. Организация розничной торговли, занимающая второй этаж здания. Организация розничной торговли включает в себя следующие «строительные блоки»: Построение и развитие каналов распределения, разработка и внедрение технологий распределения, построение организационной структуры, подбор и развитие персонала распределения.

Шаг 4. Разработка и внедрение системы мотивации продавцов, которая занимает отдельный этаж в нашем здании отдела продаж.

Шаг 5. Создание системы управления продажами в качестве следующего этажа здания.

Шаг 6. Создание операционной (маркетинг, андеррайтинг, претензии) и неоперационной (финансы, ИТ) системы поддержки продаж, которая является крышей здания.

Страховая компания, чтобы продолжать существовать, должна составлять всевозможные планы. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на страховом рынке существует множество конкурирующих компаний, предлагающих товары и услуги и убеждающих нас, простых и беззащитных граждан, застраховать себя и своих близких и купить у них страховые полисы по дешевой цене. В этой отрасли невозможно стать монополистом. Именно поэтому компании прибегают к различным уловкам, чтобы привлечь потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж на следующий год, страховая компания должна понимать свою роль и место в системе оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж является основной частью продаж на следующий год. Это связано с тем, что сегодня инвестиционный доход от страхования и перестрахования не является решающим для большинства российских страховых компаний.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Теория ситуаций в менеджменте
2. Контроль в процессе управления рисками
3. Принципы инвестиционного менеджмента
4. Вклад виднейших теоретиков и практиков управления в теорию принятия решений
5. Оценка рисков, литература
6. Объекты управления в системе управления качеством
7. Внутренние риски в управлении организацией
8. Функции и ценности организационной культуры
9. Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон
10. Управление качеством проекта