Перечислите этапы реинжиниринга бизнес процессов

Во
всех моделях жизненного цикла ИС, которые
мы ранее рассматривали, предполагалось,
что требование организационно-экономической
системы к ИС как правило четко определяется
к моменту начала проектирования ИС.
Реинжиниринг бизнес-процессов
предполагает, что реорганизация
организационной экономической системы
не может быть успешно проведена без
создания адекватной ИС. Поэтому ИС не
просто автоматизирует существующие
бизнес-процесс по принципу «как есть»
обеспечивают поддержку изменений
организационно-экономической системы
на принципах «как должно быть». В
следствие этого реорганизация
организационно-эк-ой системы и
проектирования ИС идут практически
параллельно. Параллельность ЖЦ разработки
ИС означает также и то, что большинство
основных реорганизуемых бизнес-процессов
проектируются одновременно. Что вызывает
необходимость параллельной координации
проводимых работ. В части разработки
общих обеспечивающих подсистем. Т.о.
общесистемные решения формируются в
процессе реализации требований по
отдельным бизнес-процессам.
Последовательность этапов проведения
реинжиниринга бизнес-процессов.

На
стадии идентификации выделяются ключевые
бизнес-процессы, реорганизация которых
обеспечивает кардинальное повышение
эффективности, функционирование
экономической системы . На стадии
обратного инжиниринга осуществляется
моделирование существующих процессов
с целью формулирования предложений по
их реорганизации.

Стадия
прямого инжиниринга включает построение
моделей новой организации процессов и
их реализацию в виде рабочего проекта.
Модели новой организации процессов
доказывают возможность достижения
сформулированных на этапе идентификации
критериев эффективности. В дальнейшем
модели процессов воплощаются в виде
положений и инструкций по организации
работ персонала. Внедрение предполагает
комплексное тестирование разработанных
компонентов проекта обучения персонала
и поэтапный ввод в действие
перепроектированных бизнес-процессов.

1.
Этап идентификации бизнес-процессов.

Работы
по идентификации бизнес-процессов
инициируют менеджеры верхнего звена
управления предприятием, т. е. это те
лица, которые принимают решения. На этом
этапе осуществляется постановка задач
реинжиниринга, которая определяется
ключевыми проблемами предприятия. На
данном этапе идентификации такая
последовательность действий:

1)формулирование
или уточнение миссии предприятия

2)определение
КФУ (такие факторы необходимы для
выполнения миссии)

Список
КФУ должен отражать ключевые составляющие
предприятия и связи предприятия с
внешней средой.

3)
выявление бизнес-процессов.

4)
неформальное описание отличительных
особенностей выявленных бизнес-процессов.

5)оценка
важности бизнес-процессов по степени
влияния на реализацию критических
факторов успеха

6)определение
ограничений, связанных с уровнем
квалификации персонала фирмы, наличием
ИТ и финансовых ресурсов.

7)
описание возможных сценариев развития
предприятия (появление новых технологий,
новых ресурсов, изменение поведения
клиентов, партнеров и конкурентов)

8)определение
внешних рисков, обеспечение финансовыми
ресурсами надежности партнеров и
конъюнктуры рынка.

9)ранжирование
бизнес-процессов для проведения
реинжиниринга в соответствии с полученной
оценкой важности, ограничениями, рисками
и перспективами.

2.
Этап обратного инжиниринга

Обратный
инжиниринг предполагает исследование
функционирующих на предприятии
бизнес-процессов.

Цель
этапа заключается в проведении диагностики
бизнес-процессов и выявление различных
недостатков. Эти недостатки покажут
направление реинжиниринга бизнес-процессов.
Для оценки эффективности существующих
бизнес-процессов прежде всего используются
методы функционально-стоимостного
анализа, который позволяет выявить:

1)наиболее
трудоемкие и затратные функции

2)функции,
не вносящие вклад в образование прибыли

3)функции
с низким коэффициентом использования
ресурсов

Для
того чтобы мы могли оценить существующий
бизнес-процесс в динамике используется
анализ статистики. В отсутствии статистики
используется методы и средства
имитационного моделирования.

3.
Этап прямого инжиниринга

Прямой
инжиниринг предполагает разработку
модели новой организации бизнес-процессов.
При этом модели могут строиться в
нескольких вариантах, из которых
выбираются наиболее эффективные с т.з.
реализации критических фактор успеха.
В итоге оставляют два варианта:

1)идеальная
модель, которая может быть достигнута
в перспективе и к которой следует
стремиться

2)реальная
модель, которая может быть достигнута
в обозримом будущем с учетом имеющихся
ресурсов и ограничений. Причем реальная
модель бизнес-процессов должна быть
такой, чтобы можно было в перспективе
перейти к идеальной модели.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Источник: материалы сайта training-partner.ru

Автор:  Bячecлaв Bиктopoвич Бapaнов

Реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата. Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария. Рассмотрим этапы и основные методы реинжиниринга.

В настоящее время в теории реинжиниринга существует два основных подхода:

• «революционный», опирающийся на резкую и довольно болезненную ломку старого механизма (способ ведения бизнеса, организационную структуру, внутреннюю структуру предприятия) и внедрение нового;
• «эволюционный», основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Под этим понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь.

1. Предприятия, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся.
2. Предприятия, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако их руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т. п.
3. Предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т. п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

• перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
• разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;
• устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т. п.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим. Они могут (по крайней мере частично) выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Методы реинжиниринга

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария — прежде всего, методов реинжиниринга. Охарактеризуем более подробно основные из них.

1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

7. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию, то есть непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются, прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

• переход от последовательного процесса к параллельному;
• переход от параллельного процесса к последовательному;
• переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;

2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

• выполнение функций в иной последовательности;
• изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• введение очередности;

4) в рамках параллельных процессов:

• изменение уровня запараллеливания;
• устранение дублирования.

Реинжиниринг бизнес-процессов является важнейшим элементом повестки дня многих как крупных, так и небольших компаний во многих отраслях промышленности, среди которых ведущими являются производство и банковский/финансовый сектор. Она позволяет организациям взглянуть на свои бизнес-процессы с новой точки зрения, чтобы понять, как их перепроектировать для улучшения работы.

В этом руководстве мы стремимся упростить концепцию реинжиниринга бизнес-процессов, объяснив, что это такое и каковы этапы процесса. Мы также предоставили шаблоны бизнес-процессов, которые вы можете использовать прямо сейчас, чтобы начать свой собственный проект BPR.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

“Реинжиниринг бизнеса – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в критических современных показателях эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость” – Майкл Хаммер и Джеймс Чампи

Реинжиниринг бизнес-процессов – это подход, используемый для повышения эффективности работы организации путем повышения эффективности и результативности процессов, существующих в организации. Помимо перепроектирования бизнес-процессов, оно также предполагает перепроектирование связанных с ними систем и организационных структур.

Обычно такие причины, как новые возможности рынка, растущая конкуренция, плохие финансовые показатели и сокращение доли рынка, вызывают необходимость преобразования бизнес-процессов.

BPR включает в себя анализ и преобразование нескольких основных компонентов бизнеса. К ним относятся,

• Стратегия
• Организация
• Процесс
• Технология
• Культура

BPR включает в себя три фазы: фазу анализа, фазу проектирования и фазу внедрения. Его также называют редизайном бизнес-процессов, управлением изменениями бизнес-процессов и трансформацией бизнеса.

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов

BPR играет важную роль в повышении эффективности работы организации с точки зрения затрат, качества, доставки, производительности труда сотрудников и т.д. Это также помогает

• Оптимизация бизнес-процессов и систем
• Компании легко адаптируются к изменениям и сокращают операционные расходы
• Повышение прибыльности компании и поддержание конкурентных преимуществ
• Повышение производительности труда сотрудников
• Повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества продукции и услуг

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Ниже приведены 7 принципов реинжиниринга, предложенные Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи

1. Организуйте работу по результатам, а не по задачам.
2. Определите все процессы организации и расставьте их по приоритетам в порядке срочности перепроектирования
3. Интегрировать работу по обработке информации в реальную работу, которая производит информацию
4. Относитесь к географически распределенным ресурсам так, как будто они централизованные
5. Связывать параллельные действия в рабочем процессе вместо того, чтобы просто объединять их результаты
6. Поместите точку принятия решения там, где выполняется работа, и встройте контроль в процесс
7. Захват информации один раз и у источника

Чтобы узнать об этих принципах более подробно, обратитесь к этому ресурсу.

Реализация BPR | Шаги реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг процесса фокусируется на перепроектировании процесса в целом, что включает в себя фундаментальное переосмысление того, как должна выполняться организационная работа для достижения значительного улучшения. Именно это отличает BPR от совершенствования процессов, которое фокусируется только на функциональном или инкрементном улучшении.

Реинжиниринг может быть уместен не во всех ситуациях, особенно если ваши процессы требуют только оптимизации и если ваша организация не стремится к кардинальным изменениям. В этом случае вы можете выбрать метод улучшения процесса.

Шаг 1: Определите видение и бизнес-цели

Здесь высшему руководству необходимо определить ситуацию в бизнесе; ожидания клиентов, конкуренцию, возможности и т.д.

Это позволит легче понять необходимость перемен и создать четкое видение того, где компания должна быть в будущем. Затем уточните цели как в качественном, так и в количественном выражении.

Шаг 2: Создайте компетентную команду

Выбранная вами команда должна быть межфункциональной, поскольку для минимизации вероятности неудачи необходимо наличие опыта и представлений на всех уровнях организации.

В обязанности высшего руководства должно входить четкое видение деятельности, которую необходимо осуществлять, и обеспечение стратегического направления. Вам также необходимо иметь операционного менеджера, который знает все тонкости и нюансы процессов. Не менее важно иметь подходящих инженеров с различными знаниями из разных областей, чтобы команда была полной.

На этом этапе важно правильно сформулировать цели и стратегии. Вы также можете проводить опросы и сравнительные исследования для выявления потребностей клиентов и анализа конкурентов.

На этом этапе также необходимо донести до остальных сотрудников обоснование необходимости изменений и цели проекта. Это будет способствовать получению обратной связи и поможет им подготовиться к предстоящим событиям.

Шаг 3: Понять текущий процесс

На этом этапе вам необходимо выбрать процесс (процессы), который вы будете перепроектировать. Такие процессы, которые нарушены, являются межфункциональными, приносят добавленную стоимость, имеют узкие места или оказывают большое влияние на организацию и т.д., могут быть приоритетными.

После того как вы их выберете, составьте их схему с помощью блок-схем или карт процессов, чтобы тщательно их проанализировать и выявить пробелы, неэффективность, блокирующие факторы и т.д.

Затем определите правильные KPI для процессов, чтобы контролировать, что процесс достиг желаемого эффекта после их внедрения.

Шаг 4: Перепроектирование процесса

Помня о своем видении, разработайте новый процесс, который эффективно преодолеет неэффективность предыдущего процесса. Здесь вы создадите карту будущего состояния, на которой будут отмечены решения, которые вы определили для проблем процесса текущего состояния.

Шаг 5: Внедрить переработанный процесс

После того как процесс будет переработан, вы можете провести небольшой тест, чтобы проверить, как он работает, путем мониторинга с помощью KPI, которые вы определили ранее. Это позволит вам внести необходимые коррективы в процесс, прежде чем внедрять его в масштабах всей компании. Если новый процесс работает лучше, чем текущий, вы можете внедрить его в более широком масштабе.

Методологии BPR

Существует несколько методологий реинжиниринга бизнес-процессов, и мы перечислили некоторые из них ниже вместе с этапами. Они выделяют больше способов реинжиниринга бизнес-процессов в дополнение к тем, о которых мы говорили выше.

Методология молота/камня

Методология, представленная Хаммером и Чампи, популяризировала реинжиниринг бизнес-процессов. Он включает в себя шесть этапов.

Шаг 1: Генеральный директор, инициирующий процесс реинжиниринга, должен представить его сотрудникам, объяснив текущую ситуацию в компании и свое видение будущего компании.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы с точки зрения их взаимодействия внутри компании и по отношению к внешнему миру. Здесь для визуализации процессов можно использовать карты процессов.

Шаг 3: Выберите процессы, которые потенциально могут принести пользу компании после реинжиниринга, и те, которые легко поддаются реинжинирингу.

Шаг 4: Проанализируйте текущую производительность процессов в сравнении с тем, что ожидается от них в будущем.

Шаг 5: Перепроектируйте выбранный бизнес-процесс, используя креативность, латеральное мышление и воображение.

Шаг 6: Внедрить переработанные процессы.

Методология Давенпорта

Дэвенпорт ставит информационные технологии в центр реинжиниринга бизнеса. Модель Давенпорта охватывает шесть этапов.

Шаг 1: Разработка видения бизнеса и целей процесса.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы, которые должны быть перестроены. Дэвенпорт советует выбирать не более 15 процессов одновременно.

Шаг 3: Понять функционирование и производительность выбранных процессов. И установите контрольные показатели эффективности для реорганизованных процессов.

Шаг 4: Изучите, как инструменты и приложения информационных технологий могут быть применены к новым разработанным бизнес-процессам.

Шаг 5: Разработайте действующий прототип нового бизнес-процесса. Дайте команде возможность изучить прототип и определить области для улучшения.

Шаг 6: Внедрить протестированный прототип в организации.

Методология Манганелли/Кляйн

Манганелли и Клейн утверждают, что необходимо сосредоточиться только на тех бизнес-процессах, которые имеют решающее значение для стратегических целей компании и требований клиентов.

Шаг 1: Попросите всех участников определить цели и подготовиться к проекту реинжиниринга бизнеса.

Шаг 2: Выберите ключевые бизнес-процессы для редизайна

Шаг 3: Изучите текущую производительность выбранных процессов и определите будущую производительность, которую вы хотите достичь.

Шаг 4: Разработка дизайна информационных технологий для поддержки новых процессов. И создавать новые условия работы для людей.

Шаг 5: Внедрить переработанные процессы и новую рабочую среду в организации.

Методология Kodak

Разработанная международной организацией Kodak, методология Kodak применяется на всех предприятиях Kodak по всему миру.

Шаг 1: Планирование проекта реинжиниринга процессов и определение всех правил и процедур администрирования проекта.

Шаг 2: Соберите команду проекта, назначьте руководителей проекта и разработайте комплексную модель процессов для организации.

Шаг 3: Перепроектируйте выбранные процессы. Этот этап должен завершиться разработкой плана пилотного внедрения переработанных процессов.

Шаг 4: Внедрение новых разработанных процессов в организации. Приведите инфраструктуру организации в соответствие с требованиями новых процессов.

Шаг 5: Последний шаг выполняется параллельно с другими шагами. Здесь команда проекта должна найти способы справиться с препятствиями, которые могут возникнуть в ходе проекта реинжиниринга.

Каковы ваши идеи относительно BPR?

Мы надеемся, что это руководство помогло вам разобраться в реинжиниринге бизнес-процессов. Есть еще вопросы? Поделитесь этим в разделе комментариев ниже.