Отношения компании с потребителями ее продукции это

Управление взаимоотношениями с потребителями. Отношения с поставщиками Взаимодействие с потребителями в менеджменте

Одним из восьми принципов управления качеством является ориентация в деятельности организации на взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками . Поставщик рассматривается как партнер со стабильными отношениями, который обеспечивает высокое качество и соблюдает е графики поставок, сохраняет гибкость в вопросах изменения графиков. Методы и формы взаимодействия с поставщиком зависят: от его позиции на рынке; результатов его деятельности, проявляющихся в качестве поставляемой им продукции; в ресурсах, которыми он располагает. Можно выделить четыре основные формы взаимодействия с поставщиками: организационно-экономическую; финансово-экономическую; социально-психологическую; юридическую. Одним из видов организационно-экономического взаимодействия является сокращение количества поставщиков. В течение долгого времени фирмы ориентировались в своей деятельности на увеличение их числа. Преимущества такого подхода обеспечивает успешное проведение переговоров по определению цен и условий поставки. Наличие большого количество поставщиков обеспечивает возможность выбора. Это также позволяет успешно справиться с проблемами при увеличении объемов производства. Однако эти преимущества обходятся весьма дорого. Объемы административной нагрузки, количество сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и количество допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества активно действующих поставщиков. Необходимость сокращения количества поставщиков определяется более веским доводом: организации ориентируются на получение продукции высокого качества. Это особенно характерно для организаций с новейшей технологией, Сокращение количества поставщиков способствует развитию доверительных партнерских отношений между организациями.

Поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочного контракта. Потребность поставщика в этом вполне понятна. Для обеспечения производства продукции высокого качества в течение всего жизненного цикла программы сотрудничества он должен сделать весьма значительные капиталовложения в средства производства. Это также дает ему возможность своевременно узнавать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начинать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая сокращение сроков производства нового изделия. Потребителю долгосрочные контракты позволяют экономить средства, поскольку отпадает необходимость в проведении повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников и т.д. Заключение таких контрактов представляет потребителю возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, знакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно вносить необходимые изменения в проект или в изделие.

Финансово-экономическая форма взаимодействия проявляется в изменении объемов заказов, цены продукции, в обосновании повышения цены за улучшенное качество по основным параметрам, оценке брака. Социально-психологической формой взаимодействия является использование различных программ поощрения поставщиков. Юридическая форма взаимодействия заключается в отказе от продукции по причине ее несоответствующего качества, а также в аннулировании контракта в форс-мажорных ситуациях.

Каждая организация выбирает свой подход к поставщикам, однако в основе этих отношений должны находиться взаимное доверие, взаимный интерес и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Обе стороны следуют в своих взаимоотношениях следующим десяти принципам.

1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.

2. Заказчик и поставщик являются независимыми субъектами, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.

3. Заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и за перечень четко установленных требований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предъявление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки продукции, отвечающие требованиям обеих сторон.

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий

8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания деловых партнерских взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего представление заказов, планирование производства, планирование заказов, ведение делопроизводства.

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются только интересами потребителя.

Основной принцип работы с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строится на партнерских взаимовыгодных отношениях. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.

Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками – это осуществление в организации деятельности, направленной: на идентификацию и выбор основных поставщиков; установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества; установление ясных и открытых контактов; объединение знаний и ресурсов основных партнеров; поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков; инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов; совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя; разработку совместных действий по улучшению; обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества (СМК) должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия. Вывод, что принцип взаимовыгодные отношения с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строиться на партнерских взаимовыгодных отношениях, что обеспечит обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную прибыль.

Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками. Предприятия управляют процессами выбора поставщика, закупок, входного контроля. В качестве критерия отбора нельзя использовать исключительно цену. Предприятие не может заставить поставщиков делать качественные поставки. Необходимо ответить на простые вопросы: как изменить существующую систему отношений с поставщиком; как понять, что сложившиеся взаимоотношения взаимовыгодные; каков алгоритм выбора поставщика, исходя из восьмого принципа менеджмента качества и др. Необходимо определить те условия, которые необходимы на всех стадиях отношений с поставщиками: идеологическая совместимость; паритет объемов; совместная деятельность; взаимный тонус. Идеологическая совместимость – это условие означает, что у заказчика и поставщика есть нефинансовые причины работать вместе. Такие причины стороны найдут, если выяснится, что их идеологии – принципы работы, отношение к жизни похожи. Чтобы выяснить идеологическую совместимость, необходима дискуссия на тему «Как мы привыкли работать» — и принципиальное сходство ответов. Например, тот факт, что оба предприятия стремятся развивать свои системы менеджмента качества (СМК), вполне может стать почвой как для первого контакта с поставщиком, так и для дальнейшей работы с ним. Паритет объемов – это условие означает, что объемы поставок значимы для обеих сторон: и для поставщика и для клиента. Тем самым обеспечивается перспектива, возможность планировать. Совместная деятельность – это продолжение нефинансовых причин работать вместе. Взаимный «тонус» – это условие говорит о том, что взаимовыгодные и «хорошие» отношения – разные, порой противоположные понятия. «Хорошие» отношения обязывают стороны постоянно прощать друг другу ошибки. Цель взаимовыгодных отношений заказчика и поставщика – помочь друг другу совершенствоваться. Это обязывает стороны поднимать статус и репутацию друг друга. Заказчик и поставщик должны держат друг друга в рамках, в частности, подробно определяя жесткие штрафные санкции в договоре. Каждый сбой оформляется письменно: это полезно для корректирующий действий СМК. «Доверяй, но проверяй» – норма для взаимовыгодных отношений. Все эти условия строятся на простом начальном тезисе: настоящая взаимная выгода возможна только при равноправии сторон. Поставщик будет точно так же выбирать и сомневаться, прилагать ли усилия для развития отношений с этим клиентом.

Классифицировать отношения с поставщиками можно с помощью предлагаемой причинно-следственной диаграммы, которая приведена на рис. 1.

Рисунок 1 – Причинно-следственной диаграммы отношений с поставщиками

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 10014 – 2008. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества. – М.: Стандартинформ, 2009. – 22 с.

Налаживание личных взаимоотношений предусматривает сбор информации о текущих и потенциальных потребителях и использование ее в качестве базы для выработки индивидуализированного подхода к продаже своих продуктов. Это весьма эффективное и сфокусированное средство максимизации объемов продаж.

• Должен ли я сообщать потребителям о том, что собираю о них информацию личного характера?
  

Да, в соответствии с законом о защите частной жизни граждан от злоупотребления информацией вы обязаны извещать людей о сборе и использовании данных о них. Сегодня в бизнесе распространен хороший подход: публикация четкой политики обеспечения конфиденциальности, подробно описывающей используемые компанией процедуры.

Кроме того, фирме следует рассказать потребителям, как именно она намерена использовать собранные сведения. Опыт показывает: если люди видят, что это обеспечивает им определенные выгоды, они с удовольствием предоставляют всю информацию, необходимую компаниям для составления баз данных.

Следует, однако, признать, что вопросы конфиденциальности и охраны частной жизни были и остаются самыми серьезными преградами на пути развития электронной торговли.

• Гарантирует ли персонализированный маркетинг лояльность потребителей?
  

Чтобы такой маркетинг был действительно эффективным, компания должна быть в достаточной мере осведомлена о своих потребителях, но у нее не всегда имеются для этого не­ обходимые ресурсы и возможности.

Однако, если вы располагаете некоторыми сведениями о группах потребителей с общими интересами, можно сначала воспользоваться такой полезной методикой, как прямая почтовая рассылка, и с ее помощью собрать о них более подробную дополнительную информацию.

А когда данных о потребителей будет достаточно, можно переходить и к коммуникациям на личной основе.

Индивидуализация отношений с потребителями

#1 Лучше узнайте свой целевой рынок.
Чем больше информации о своей целевой аудитории вы соберете, тем точнее подготовите кампанию, тем целенаправленнее она будет.

Живи мы в идеальном мире, методы прямого маркетинга позволяли бы нам непосредственно общаться с каждым потенциальным покупателем и клиентом, однако на практике, скорее всего, придется ограничиться коммуникациями с группами людей с одинаковыми характеристиками.

Но и так вы наладите с ними уникальные взаимоотношения, недоступные для ваших конкурентов, которые, в отличие от вас, не занимаются этим целенаправленно. Кроме того, благодаря этой деятельности можно существенно снизить расходы на маркетинг и управление потребителями, сведя к минимуму непродуктивные затраты.

#2 Наметьте четкие цели.
Индивидуализированный маркетинг призван к следующему:

• повысить качество обслуживания потребителей;
• укрепить взаимоотношения с потребителями;
• максимизировать выгоды от взаимоотношений с каждым конкретным потребителем;
• повысить коэффициент удержания нынешних покупателей;
• максимизировать отдачу инвестиций в маркетинг и в обслуживание потребителей.

#3 Создайте базу данных.
Сердцем эффективного индивидуализированного маркетинга будет единая интегрированная сеть данных, где собирают и хранят всю ин­ формацию о потребителях, через которую ею управляют и распространяют данные. Эти базы обновляются изо всех возможных источников, к ним имеет доступ весь персонал, непосредственно работающий с потребителями.

#4 Постоянно собирайте сведения о потребителях.
Чем больше вы знаете о своих потребителях, тем выше ваши шансы получить максимальную прибыль за весь период сотрудничества с каждым из них.

Следовательно, сбор этих данных должен стать неотъемлемой частью ваших кампаний по стимулированию сбыта и обслуживанию потребителей и маркетинговых программ. Создавать подробные описания характеристик потребителей можно с помощью их откликов на ваши кампании и путем проведения исследований и опросов; для управления, анализа и распространения такой информации следует использовать новейшие коммуникативные технологии и технологии управления базами данных, которых сегодня существует великое множество.

Пользуйтесь любой возможностью узнать о своих потребителях что-то новое. Помните: индивидуализированный маркетинг обеспечивает компании серьезное конкурентное преимущество.

#5 Инвестируйте в персонификацию.
Стремительное развитие инструментов для хранения и анализа данных означает, что сегодня мы можем знать о своих потребителях намного больше, чем раньше, причем эта информация не будет ограничиваться только их доходами, моделями расходования средств, предпочтениями в отношении сервиса и частотой использования продукта.

Благодаря доступным в наши дни сведениям современные компании могут совершить настоящий качественный скачок при составлении профиля потребителей. Еще сильнее повысить ценность этих взаимоотношений и усилить приверженность клиентов услугам вашей фирмы позволяют инвестиции в персонификацию.

Индивидуализированный профиль (или структурированное описание, или портрет) потребителя — сердце персонифицированного обслуживания. Он обычно включает следующие сведения:

• ФИО и адрес клиента;
• контактную информацию;
• сведения о покупках, сделанных данным потребителем в течение определенного времени;
• сведения о личных интересах;
• сведения о предпочтениях по поводу товаров или услуг.

#6 Предоставьте потребителям возможность дополнить информацию.
Если на вашем веб-сайте предлагаются персональные страницы, ваши потребители могут сами вносить в свой профиль дополнительные сведения о себе, используя для этого списки с кнопками для выбора нужных вариантов.

При этом, однако, необходимо помнить, что использовать эту информацию можно только в дозволенных целях. Чрезмерно агрессивные попытки компаний активизировать клиентов и убедить их предоставить больше сведений о себе нередко приводили к тому, что у людей возникали вопросы о конфиденциальности данных личного характера.

Очень важно позволить потребителям самим контролировать частоту и объем предоставляемой ими информации. Компании должны четко понимать разницу между правомерным использованием собранных ими сведений и злоупотреблением этими данными.

Имеющуюся информацию нужно использовать для более полного удовлетворения потребностей покупателей; потребители отлично осознают ценность таких сведений и готовы предоставлять их лишь в том случае, если видят какие-то реальные выгоды для себя.

Следовательно, вы должны обеспечить потребителей полным контролем над этими данными и позволить им самим выбирать способ, которым они будут взаимодействовать с вашей компанией.

#7 Развивайте персонализированные отношения.
Сегодня контакт между покупателем и продавцом через Интернет по своему характеру все больше приближается к индивидуальному взаимодействию.

Современные технологии баз данных поддерживают уровень персонификации, позволяющий создавать полностью индивидуализированные товары и услуги для конкретных заказчиков. Вспомним, например, такой подход: каждый раз, когда потребитель заходит на веб-сайт, система собирает все сведения о покупках в прошлом и личных предпочтениях, эти данные становятся базой для в высшей степени персонифицированного общения с ним.

Предложив потребителям единую точку входа в систему, вы можете серьезно повысить уровень их приверженности и больше узнать об используемых ими моделях совершения покупок. А это, понятно, является отличной базой для повышения ценности ваших взаимоотношений и для разработки новых продуктов.

#8 Поддерживайте отношения регулярно и целенаправленно.
Собрав информацию о потребителях, действуйте. Поддерживайте с клиентами регулярные контакты, постоянно рассылая информацию или специальные предложения, составленные с учетом их индивидуальных потребностей и запросов.

#9 Используйте для укрепления контактов электронную почту.
Благодаря этому инструменту коммуникаций вы можете рассылать сообщения конкретным адресатам, затрачивая на это очень небольшие средства. Кроме того, электронная почта предполагает быстрое ознакомление с информацией.

Большинство людей проверяют свои ящики постоянно и, как правило, хотя бы наскоро просматривают почти все письма. Это делает электронную почту мощным маркетинговым инструментом с высоким коэффициентом отдачи при весьма скромных инвестициях.

Ваши послания поступают непосредственно в почтовые ящики потребителей, следовательно, вам не приходится тратить деньги на привлечение внимания людей к вашему сайту. А когда потребитель привыкнет получать от вас сообщения, вы будете иметь отличную возможность наладить с ним более тесные взаимоотношения.

Это средство повышает прогнозируемость электронного маркетинга и позволяет организациям формировать и развивать индивидуализированные отношения с потребителями.

#10 Позвольте потребителям подгонять продукты под свои конкретные потребности.
Включив в свой веб-сайт интерактивные функции, вы сделаете так, что ваши клиенты смогут самостоятельно «конструировать» продукты для себя.

Отличный пример использования такого подхода — автомобилестроение и производство компьютеров. Покупатель выбирает базовую модель, а потом отбирает из базы данных характеристики и опции, которые должны быть включены в его конкретное изделие. Система выдает цену будущего индивидуализированного продукта, после чего потребитель имеет возможность либо тут же заказать его, либо внести в конструкцию дополнительные модификации.

Он может также просто сохранить все спецификации на персональной веб-странице, чтобы изменить характеристики продукта позд­нее. Такой уровень взаимодействия обеспечивает потребителя свободой выбора, а вы как производитель получаете возможность максимально подробно изучить его запросы и потребности клиентов.

#11 Персонализируйте информационное обслуживание.
Данные о предпочтениях потребителей можно использовать в качестве базы для предложения им персонифицированных информационных услуг. Потребители указывают, какого типа информация им нужна, а вы направляете им электронные сообщения каждый раз, когда у вас появляются новые сведения данного характера.

#12 Предложите разные уровни обслуживания.
Благодаря индивидуализации вы можете предложить разным категориям потребителей разные уровни обслуживания, например:

• особые вознаграждения для наилучших клиентов;
• материальные стимулы для постоянных покупателей, убеждающие их приобретать больше товаров или услуг;
• специальные предложения для недавно ушедших от вас потребителей.

Существуют следующие типичные ошибки при использовании индивидуализированного подхода к построению взаимоотношений с потребителями.

#1 Вы игнорируете проблемы конфиденциальности.
Индивидуализированный маркетинг базируется на сборе и использовании детальных сведений личного характера. Вам следует опубликовать на сайте политику обеспечения конфиденциальности и гарантировать соблюдение всех законов о защите частной жизни граждан от злоупотребления информацией.

Собирая данные о людях, сразу сообщайте им, как вы намерены использовать эти сведения, и неизменно обеспечивайте их конфиденциальность.

#2 Неспособность развить взаимоотношения с потребителями.
Первейшая причина, по которой компании занимаются сбором сведений о потребителях, заключается в том, что они хотят как можно точнее изучить нужды и запросы клиентов, наладить с ними долгосрочные взаимовыгодные отношения и повысить уровень их приверженности к своим продуктам.

Чрезвычайно важно последовательно и целенаправленно действовать на основе собранной информации, анализировать ее и разрабатывать стратегии индивидуализированного, персонального обслуживания.

#3 Вы нацелились не на тех людей.
Маркетинговые программы наиболее эффективны в том случае, если нацелены на правильную аудиторию. Чем больше вы сегментируете выбранную вами целевую аудиторию, тем точнее сможете апеллировать к ней.

Известно, что разные группы потребителей на одном и том же целевом рынке могут иметь совершенно разные покупательские потребности и разные уровни доходов. Разделив аудиторию на сегменты и готовя маркетинговые материалы с учетом характеристик каждого от­дельного сегмента, вы сможете удовлетворять индивидуальные запросы потребителей.

Введение

Задачи маркетинга взаимоотношений можно сформулировать таким образом : выявлять и устанавливать, поддерживать и укреплять, а при необходимости и прекращать, взаимоотношения с клиентами и другими стейкхолдерами(кругом лиц, заинтересованных в работе в компании) с прибылью – так, чтобы достигались цели всех вовлеченных в них сторон; и осуществлялось это посредством взаимного обмена обещаниями и их выполнения. В отличие от традиционного маркетинга маркетинг взаимоотношений:
1) направлен на то, чтобы создать для клиентов новую ценность, а затем совместно с ним пользоваться ее выгодами;
2) признает за клиентами ключевую роль как покупателей, так и тех, кто определяет, какую именно ценность они хотели бы получить;
3) оптимизирует процессы, коммуникации, технологии и работу персонала для поддержания потребительской ценности;
4) непрерывно пытается осуществлять сотрудничество между покупателями и продавцами;
5) признает ценность «покупательского жизненного цикла» клиентов;
6) стремится выстраивать цепочки взаимоотношений в пределах организации – в интересах создания ценности, востребованной потребителями, а также с другими организациями, включая поставщиков, каналы дистрибьюции, посредников и акционеров.

Одно из отличий маркетинга взаимоотношений от традиционного маркетинга состоит в расширении сферы главной ориентации компании за пределы диады продавец – покупатель и охватывает взаимоотношения организации с другими группами, такими, как поставщики, внутренние клиенты и другие внешние организации.

Взаимоотношения с клиентами

Маркетинг взаимоотношений в отличие от традиционного маркетинга приоритетом считает не захват абстрактного потребителя и не манипулирование потребителем в интересах краткосрочной выгоды. В противоположность этому, маркетинг взаимоотношений сосредоточивает усилия не на том, что бы получить от потребителя, но на том, что можно сделать для потребителя, чтобы обеспечить его удовлетворенность. Цель маркетинга взаимоотношений – относиться к потребителю как к уважаемому партнеру, которого ценит компания, выявлять его потребности и добиваться от него лояльности посредством качественного внимательного обслуживания. Современный подход продиктован следующими условиями: переход к рынку покупателя, гораздо более осведомленного о рыночной конъюнктуре, причем в мировом масштабе; появление на рынке все большего количества недифференцированных продуктов и услуг; услуги, оказываемые компанией потребителю, часто оказываются более важными и приемлемыми, чем сам продукт.

Одной из предпосылок появления маркетинга взаимоотношений является развитие сферы услуг. Специфическими характеристиками услуг традиционно считаются неосязаемость, неразделимость, переменчивость, несохраняемость и несобственность. Несмотря на различия продукта и услуги, все большее количество авторов подвергают сомнению факт, что между продуктом и услугой можно провести четкую границу. Помимо сферы услуг, «обслуживание» в маркетинге проявляется в словосочетании «обслуживание потребителя», подразумевающее, что в результате контакта между продавцом и покупателем возникает дополнительная ценность, выгода от поддержания отношений. С это точки зрения, маркетинг взаимоотношений рассматривает две концепции: «индустрия сервиса» и « «обслуживание потребителей». Концепция взаимоотношений составляется из серии эпизодов, а критическими должны считаться конкретные взаимодействия между клиентами и сотрудниками фирмы, которые особенно удовлетворяют или не удовлетворяют клиентов. Ориентация на обслуживание подталкивает к необходимости сдвига в управленческом мышлении – от акцентирования на ценности трансакции к развитию и совершенствованию ценности взаимоотношений.

Многие авторы работ по маркетингу взаимоотношений наглядно представляют его выгоды, используя понятие «жизненный цикл взаимоотношений с клиентом», или «цепочки прибыли». Комплексная модель «отдачи от взаимоотношений», включает следующие компоненты:

1. Качество обслуживания в представлении клиента: сознательная оценка клиентом обслуживания, о котором он судит по ряду эпизодов, сравнивая уровень предоставляемых услуг с общепринятыми или собственными стандартами;
2. Ценность в представлении клиента: качество обслуживания сопоставляется потребителем с жертвами, которые требуются взамен его получения;
3. Жертвы, на которые согласен клиент ради взаимоотношений: под этим подразумевается все то, что требуется от потребителя для поддержания отношений с поставщиком в рамках всего набора эпизодов: деньги, которые он выкладывает за продукт, усилия, которые он затрачивает, добираясь до места, где оказываются услуги. При этом потребитель сравнивает эти «жертвы» с теми, которых потребовало бы общение с альтернативным поставщиком, руководствуясь общепринятыми или своими собственными стандартами;
4. Приверженность: намерения сторон взаимодействовать и их отношение к идее взаимодействия друг с другом; высокая ценность, придаваемая сторонами взаимоотношениям, положительно влияет на приверженность;
5. Удовлетворенность клиента: логическая и эмоциональная оценка потребителем уровня обслуживания, основанная на его личном опыте, который он приобрел во время всех эпизодов его взаимоотношений с поставщиком;
6. Связи поставщика и клиента: барьеры, препятствующие уходу клиента, привязывающие его к провайдеру и обеспечивающие поддержание взаимоотношений. Можно выделить несколько типов связей: юридические, экономические, технологические, географические, временные, социальные, культурные, идеологические, познавательные и психологические;
7. Альтернативы: известные потребителю альтернативные провайдеры тех же услуг, что и у поставщика;
8. Прочность взаимоотношений: измеряется как покупательским поведением, так и коммуникационным. Лояльность (т.е. повторные обращения), которая тоже основывается на приверженности потребителя этому поставщику, указывает на более прочные взаимоотношения. Взаимосвязи, возникающие между провайдером услуги и клиентом, также влияют на поведение последнего;
9. Критические эпизоды: эпизоды обслуживания, имеющие решающее значение для продолжения взаимоотношений. Эпизод может расцениваться как критический, если ценности, которыми обмениваются стороны, составляют относительно большую долю в имеющихся у них ресурсах, и исходя из опыта, приобретенного во время этого эпизода;
10. Патронат: доля наличных средств, затрачиваемых клиентом на данном рынке и приходящаяся на данного поставщика;
11. Долгосрочность взаимоотношений: время, в течение которого длятся взаимоотношения;
12. Сущность эпизодов: типы эпизодов и количество эпизодов каждого типа, происходящих между клиентом и провайдером за время взаимоотношений;
13. Доход от взаимоотношений: общая выручка, полученная от взаимоотношений с клиентом в течение финансового года;
14. Прибыльность взаимоотношений: доход от взаимоотношений за вычетом затрат на взаимоотношения;
15. Затраты на взаимоотношения: общие затраты, понесенные для обеспечения взаимоотношений с клиентом в течение финансового года.

Как видим, многочисленные сложности на пути сотрудничества между поставщиком и клиентом находятся за пределами контроля большинства компаний – поставщиков и их нельзя измерить количественно. Даже «небывалое обслуживание» не дает гарантий того, что это непременно удержит потребителя. Поэтому просчитывая все стороны деятельности, а также прибыль и отдачу от взаимоотношений с потребителями, компания должна решать, насколько взаимоотношения приемлемы и стоит ли их продолжать или отказаться.

Внутренние взаимоотношения

Качество взаимоотношений компании с ее клиентами определяется, в большой мере, тем, насколько хорошо обходятся с ними сотрудники, работающие непосредственно с клиентами. Там, где взаимодействие клиента с работником поставщика осуществляется напрямую, без посредников, внутренний моральный климат поставщика существенно влияет на степень удовлетворенности клиентов и их удержание, хотя прямую причинно – следственную связь между этими факторами проследить сложно. При этом, если в сфере обслуживания компания, как правило, контактирует со своими клиентами через собственных работников, то производственные компании используют для взаимоотношений с клиентами либо посредников, либо технологии (например, телефон горячей линии).

Сопоставляя и анализируя теоретические основы внутреннего маркетинга, можно сделать вывод, что внутренний маркетинг способствует совершенствованию организации, ориентированной на клиента, помогает совершенствовать коммуникации, вырабатывать в работниках ответственность, отзывчивость и единство устремлений. «Фундаментальная цель внутреннего маркетинга – выработать понимание внутреннего и внешнего клиента организации и устранить функциональные барьеры, препятствующие организационной эффективности» .

Подразделения любой организации всегда, в той или иной мере, взаимодействуют, от того, как происходят эти взаимодействия, зависят результаты отношения как к сервисному продукту, так и к его «поставке». Внутренний маркетинг концентрирует внимание на трех видах деятельности организации, которые способствуют повышению ценности ее продукта: на инновациях, эффективности процессов и поддержке клиентов. Он связан с удержанием в компании чутких и внимательных к клиенту работников, совершенствованием практики наделения работников полномочиями для наиболее полного удовлетворения нужд клиента. Концепция внутреннего партнерства подразумевает, что, если руководство компании ожидает от своих работников выдающегося уровня обслуживания клиента, оно должно быть готово многое делать для работников.

Решающим фактором на пути к успеху бизнеса все чаще становится наличие людей, обладающих должными навыками, «интеллектуальный капитал», состоящий из индивидуального и структурного капитала. Индивидуальный капитал, при этом, понимается как качества, знания и навыки работников, их мотивированность и совокупность взаимоотношений во внутренней и внешней среде. Структурный капитал – встроенные знания, неотделимые от среды, в которой они применяются и развиваются, к ним относятся организационная культура, система работы организации, контакты, имидж и совокупность усилий, направляемых на поддержание бренда.

Организация – социальная конструкция, которая образуется из совокупности людей и их деятельности, мыслей, эмоций и других нематериальных элементов. Поэтому в настоящее время общепризнанно, что организационный климат и организационная культура составляют основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность компании. Организационный климат и организационная культура могут проявляться в отношении компании к работникам и отношении работников к организационным переменам. В качестве организационных перемен предлагается расширение полномочий сотрудников и наделение их информацией, ранее доступной только топ – менеджменту.

Не стоит забывать при этом, что расширение полномочий рядовых сотрудников, соприкасающихся с клиентами, могут иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Программа маркетинга взаимоотношений должна «рассматриваться как кровеносная система компании, которая пронизывает все иерархические уровни, подразделения, функции и активы и, в конечном итоге, мобилизует усилия компании на одновременное предложение и получение ценности на всех уровнях. Маркетинг, менеджмент, производство, финансовая функция и управление человеческими ресурсами должны быть теми жизненно важными органами, которые помогают организации развиваться, рождать и поддерживать постоянную циркуляцию неиссякаемого потока ценности между уважаемыми клиентами компании.

Вертикальные взаимоотношения

Внешние отношения организации развиваются в вертикальном и горизонтальном направлениях. Вертикальные взаимоотношения объединяют все или несколько звеньев цепи поставок – поставщиков компонентов, производителей, посредников. Горизонтальные взаимоотношения возникают между организациями, занимающими одинаковое положение в канале дистрибьюции (в том числе конкурирующими) и стремящимися к сотрудничеству для достижения обоюдной выгоды.

«Партнерство с поставщиком» в широком смысле означает любые двусторонние взаимоотношения между отдельными звеньями вертикальной цепочки поставок. Партнерство с поставщиком представляет собой оборотную сторону партнерства с клиентом, поэтому к нему относятся общие аспекты взаимоотношений между партнерами, чаще всего, подобные отношения складываются в секторе промышленных товаров (В2В, бизнес – бизнесу). Довольно давно применялись и были известны маркетинговые концепции, применяемые в данном секторе: личные отношения между работниками и директором или владельцем, взаимные обязательства между торговцами. На протяжении ХХ века взаимоотношения между поставщиками и потребителями в секторе не оставались неизменными. Так, в век «золотого века маркетинга», с середины 50-х до середины 70-х годов рыночной властью обладал поставщик фирменных продуктов, именно он финансировал развитие индивидуальных брендов, что позволяло ему дирижировать средствами и методами дистрибьюции. Во второй половине ХХ века баланс рыночной власти стал смещаться в сторону розничных торговцев. В этот период информация, касающаяся объема производства и объема продаж, считалась коммерческой тайной, поэтому недоверие к поставщику или к клиенту было нормальным. Положение несколько изменилось только тогда, когда массовый характер стала принимать вертикальная интеграция посредством смешения или поглощения компаний – соседей по цепочке распределения. К сожалению, почти 90 % поглощений не принесли ожидаемой отдачи, лишь в конце ХХ века стало понятно, что теоретические выгоды, которых пытались добиться корпорации, за счет координации элементов цепочки дистрибьюции, можно получить и другими, более эффективными средствами, например, аутсорсингом и партнерством .

Партнерство – это взаимоотношения между организацией – поставщиком и организацией – клиентом, предполагающие, что обе стороны признают их как партнеров, причем главная цель обеих сторон – совместное пользование выгодами от повышения эффективности и продуктивности совместных обязательств, взятых на себя в рамках взаимоотношений. К числу преимуществ партнерства относятся: более низкие трансакционные затраты; гарантия бесперебойности поставок; улучшенная координация действий поставщика и клиента; более надежные барьеры, препятствующие проникновению аутсайдеров на рынок.

Сотрудничество подобного типа между покупателями и продавцами может облекаться в разные формы, например, установление долгосрочных контрактных обязательств, раскрытие конфиденциальной информации, адаптация процессов производства, доставки и покупки к требованиям и нуждам как того, кто продает, так и того, кто покупает. Смыслом и целью партнерства является повышение эффективности функционирования системы создания добавленной стоимости. Выбирая стратегию партнерства, следует тщательно взвесить все выгоды и издержки сотрудничества с данным партнером, принимая во внимание то, что партнерство может иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Во взаимоотношениях, которые не обновляются и не переосмысливаются, социальные контакты между работниками превращаются в дружеские связи, и в определенный момент нетребовательность и готовность прощать друг другу оплошности оборачивается экономической неэффективностью партнерства.

Горизонтальные взаимоотношения

Горизонтальное сотрудничество подразумевает взаимоотношения между конкурентами, а также между коммерческими организациями и комплементарными игроками, т.е. партнерами, которые в иерархическом положении находятся на одинаковой ступени. Горизонтальные партнерские отношения получили распространение в последние десятилетия и эти типы взаимоотношений существенно меняют облик конкурентной ситуации и добавляют сложности межорганизационным взаимоотношениям. Горизонтальные взаимоотношения характерны почти исключительно для сектора В2В, «бизнес – бизнесу». Для характеристики взаимоотношений в этом секторе используются термины связи и сотрудничество.

Связи – личные связи между индивидуумами, при этом используются формальные и неформальные каналы сотрудничества, которые владельцы и руководители компаний стремятся выстроить друг с другом в целях получения необходимой информации и знаний, которые бы им позволили оптимизировать эффективность своей организации. Личные связи между сотрудниками разных компаний могут играть заметную роль в деятельности некоторых компаний, т.к. они могут быть достаточно тесными и продолжительными. С другой стороны, не стоит забывать, что законодательство может и пресекать подобные официальные связи в целях невозможности манипулирования рынком.

Сотрудничество – более формализованный тип взаимоотношений, т.к. субъектами его являются организации. Чаще всего, это контрактные отношения, официальные совещания, выработка общих направлений, форм и методов сотрудничества. Сотрудничество часто используется компаниями для конкуренции на международных рынках, и может принимать следующие формы: союзы, альянсы, совместные предприятия, партнерства, совместные научно – исследовательские разработки, взаимное лицензирование, совместный брэндинг, совместный маркетинг, и т.д. Сотрудничество, при этом, не стоит путать с альтруизмом или считать, что оно способно положить конец конкуренции. В некоторых отраслях распространение сотрудничества привело к значительному ужесточению конкуренции, переведя ее с уровня индивидуальных компаний на уровень союзов, ведущих схватки за долю рынка. Сотрудничество можно разделить на два типа: отраслевое сотрудничество и внешнее сотрудничество. Отраслевое сотрудничество – сотрудничество компаний, конкурирующих в одном и том же секторе рынка. Цель данного типа сотрудничества: обеспечение эффективности и производительности каналов дистрибьюции, предоставление услуг и иные формы поддержки, обеспечение роста и доминирования сектора рынка.

Внешнее сотрудничество осуществляют компании, относящиеся к разным отраслям. Компании привносят во взаимоотношения свои специфические умения и навыки, компетентность и активы. Такое сотрудничество направлено на использование преимуществ в новом секторе рынка или на дифференциацию в уже имеющемся рыночном секторе. Считается, что наибольший потенциал роста межотраслевого сотрудничества имеется в «новых секторах бизнеса», особенно в тех, которые связаны с прорывами в технологической области.

Помимо названных взаимоотношений сотрудничества и личных связей коммерческих организаций существуют и другие взаимоотношения, к которым относятся взаимоотношения с местными, национальными и наднациональными законодательными органами; с национальными и международными агентствами; с группами давления – организованными силами, лоббирующими определенные общественные интересы.

Заключение

Жизненный цикл развития взаимоотношений представляет собой путь из следующих этапов: формирование — экспериментирование — идентификация — постоянное обновление или разрыв, каждый из которых имеет свои цели и задачи. Подобные отношения создают определенную взаимозависимость партнеров, которая в определенной степени, ограничивает возможности выйти из сотрудничества, и это создает определенные трудности для них. Кроме того, необходимо заметить, что модель не отражает всех возможных вариантов развития отношений, которые могут развиваться как зигзагообразно, так и останавливаться на любом из этапов, не достигая стадии, когда происходит размывание границ организаций.

Тенденция развития партнерских отношений вызвана усилением конкурентной борьбы, трудностями завоевания новых потребителей, значимостью каждого отдельного контакта с потребителем как «критического эпизода» в развитии взаимоотношений. Существенную роль данная концепция уделяет внутреннему маркетингу, т.е. взаимодействию организации со своими сотрудниками и, в конечном итоге, отношению сотрудников организации к ее клиентам. Взаимоотношения организации с поставщиками, конкурентами, общественными и государственными организациями обусловлено личными (неформальными) связями и взаимодействием и сотрудничеством, созданием формальных альянсов, союзов, партнерств, совместных предприятий и совместных научно – исследовательских разработок. Развитие партнерских отношений между всеми группами влияния (стейкхолдерами) необходимо для выбора правильного направления развития организации и обеспечения его эффективной реализации.

Часть первая. Оппортунистические отношения.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика», — говорилось в одном из запросов на обучение. После некоторых уточнений выяснилось, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под предложенные условия. К сожалению, сегодня многие понимают под воспитанием именно диктатуру покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть п. 1, а все остальные отсылают к нему же

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине — нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

экономически целесообразные;

частичная конкуренция;

выборочная кооперация;

партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип — тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» — всякие переговоры надо вести по стратегии win
-win
и по принципу «мягко — к человеку, твердо — к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса — покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе — если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно — ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями — вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная — в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения — просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае — сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

по максимуму стандартизировать товар/услугу;

добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);

привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата — раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);

конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);

по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);

добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто… забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» — пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное — в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме

Экономически целесообразные
отношения — это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак,
критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

Закупаемая продукция: некритическая

Степень риска: низкая

Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости

Доля в создании стоимости: низкая

Частичная или выборочная конкуренция

Такой тип отношений с поставщиками в литературе называется также «координацией». Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе к партнерским. Они приемлемы, когда речь идет о продукции, которая не требует индивидуализации — основной, но простой и с высокой степенью стандартизации.

Основное отличие координации от экономически целесообразных отношений в том, что по такому принципу вполне можно работать с поставщиками основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу по рентабельности и стоимости закупок, то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованных — из категории С и, возможно, отдельных простых товаров из группы А.

Но следует отметить, что под рентабельностью в данном случае понимается не просто высокая наценка на товар, а доля его участия в общей прибыли. Наценка может быть очень большой, но если объем продаж низкий, доля участия в прибыли будет невысока. А вот недорогой товар с большим объемом закупок (по стоимости) попадет в категорию В, а с очень большим — в категорию А. Так что не стоит повторять распространенную ошибку и ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара. Кроме того, следует понимать, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Есть несколько критериев, позволяющих понять, в каких случаях можно выстраивать отношения по принципу «частичной конкуренции»:

Закупаемая продукция: основная

Степень риска (важности поставок для производства): средняя

Доля продукции в прибыли: достаточно высокая

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя

Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А вот если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами, применять «частичную конкуренцию» нельзя. Как и в случаях, когда на рынке наблюдается недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы, где рынок данной продукции еще не развит. Тогда в зависимости от значимости продукта рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство» — вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

Если же поставщик смотрит на нас свысока, поскольку ваши объемы его совсем не интересуют, для начала узнайте, есть ли у него свободные мощности — вполне возможно, что поведение представителя поставщика необоснованно, а наличие свободных мощностей — серьезный козырь в этой игре.

А если ваши объемы действительно слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, можно выбрать один из 4 путей:

производить самим (подход «делай или покупай»);

выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его;

объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки;

«включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь — ничего не делать, продолжать работать с поставщиком, который не в полной мере соответствует вашим требованиям, ставя под угрозу качество поставок, создавая значительные страховые запасы, неся дополнительные расходы на обработку груза и пр. Но вряд ли это приемлемо для компании, ориентированной на рост эффективности и постоянное развитие. А значит, в такой ситуации — основной продукт и проблемные поставки — о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях даже речи быть не может.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не видим натурального молока, а проекты по выпуску такой продукции под СТМ сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли «отжимать» поставщиков, а при работе с такой продукцией необходимы партнерские отношения. Но управление ими очень затратно и по времени, и по деньгам, требует иного уровня компетенций закупщиков, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы.

Проще работать на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет высокие требования — тогда можно ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться? А с другой стороны — если вы будете довольствоваться тем, что есть, не станете требовать от поставщика иных подходов, станет ли он развиваться?

Зачем и как выстраивать отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

снижение издержек по сделкам как при инициировании покупки, так и при ее проведении;

возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель;

простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга;

поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

При «частичной конкуренции», как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Причем закупать по такой схеме можно только те товары, объем спроса на которые позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен.

Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 — разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. При не очень больших объемах можно использовать запрос котировок.

Как это выглядит?

Маркером любых отношений служат точки контакта между их участниками и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности и переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела.

Здесь уже используются более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению:
Запишите все . Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо

льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика»
— это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании — диктатура покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Типы отношений с поставщиками

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое «воспитание». Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начала, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство». В середине будет… нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками:

1. Экономически целесообразные
2. Частичная конкуренция
3. Выборочная кооперация
4. Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип — экономически целесообразные, тот самый «оппортунизм». Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

«Экономически целесообразные» отношения

Или обычная сделка. Это оппортунистические отношения, как принято называть в теории. Оппортунистическое отношение не означает, что вы разговариваете с представителями этой компании «через губу» — всякие переговоры надо вести по стратегии «выигрыш — выигрыш» и с принципиальным подходом (мягко — к человеку, твердо — к решаемому вопросу). Это означает, что поставщика вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и его легко можно заменить, если будет значительная выгода при переходе к другому поставщику, но при одном условии – поставщиков достаточно много и степень зависимости вашего бизнеса от этого поставщика крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе отказ от этого поставщика приведет к его банкротству.

С кем могут возникнуть такие отношения?

Во-первых, это поставщики стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на этом рынке существует большая конкуренция, и вы можете выбрать из множества предложений.

Во-вторых, это поставщики товаров и услуг, некритических для вашего бизнеса.

Что это за товары?

Давайте разберемся подробнее. Например, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или, даже, пару дней не будет гореть свет, то производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допустить, потому что наверняка дальний коридор является запасным выходом, и забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но мы о риске остановки вашего производства. Или, к примеру, в вашем офисе, безусловно, должны быть чистые окна, но если клининговая компания задержит выполнение работ на 2-3 недели, вы спокойно можете работать дальше и обслуживать своих клиентов, — загрязнившиеся за зиму окна никак не повлияют на качество вашей работы. И даже если их помоют, но плохо, это тоже не повлияет ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов. А в торговле к этой категории можно отнести, например, в универсаме, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями — вы и не заметите в своей выручке ее отсутствие. Но вот если не будет «докторской» колбасы, то ваша выручка за этот день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. На примере колбасы мы видим, что к этой категории можно отнести и те товары, которые на финансовые результаты и на удовлетворенность клиента совсем не влияют или почти не влияют.

А что делать с этой «экзотической колбасой»?

Выделите из всего спектра закупаемых товаров и услуг такие некритические для вашего бизнеса продукты. Поставщики этих товаров и будут теми поставщиками, к которым мы можем применить экономически целесообразные отношения. Здесь, напоминаю, могут быть исключения: либо поставщиков на рынке очень мало, либо продукция не стандартная. В этой категории закупаемых товаров крайне редко бывают такие исключения, но бывают. Но и в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритических материалов партнерские отношения — просто незачем.

А как «экономически целесообразные» отношения проявляются?

Чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь: а чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, что ответ очевиден — чтобы как можно меньше было работы. Наша задача в этом случае — сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому во всех случаях надо:

• стандартизировать по максимуму товар/услугу,
• добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.)
• привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата — раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и проч.),
• максимальной услуги (например, не все канцтовары для всего офиса в один большой ящик, а экспедитор поставщика разносит по отделам, а это значит, что он еще на своем складе по отделам комплектовал, концепция прямого снабжения)
• максимального комплекта (например, чтобы не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, поставщика кофе и чая, вы выбираете того поставщика, который все эти товары поставляет)
• добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на приемку товара

По большому счету, получается, что единожды выбрав этого поставщика, вы просто про него…забыли. Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» — пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные…спасибо…» При выборе поставщика предприятие должно уделять особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказа, которые есть у поставщика.

В качестве способа закупки абсолютно уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающим значением является наименьшая цена при прочих равных условиях, а именно: гарантия качества и удобство работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям, клиентам и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается так, что в тендере некому участвовать, т.е. на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? А вот тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Здесь можно возразить: так нам проще будет работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием? Экономическая целесообразность считается — сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное — в будущем, от действительно важных поставщиков и важных продуктов?

Резюме:

Экономически целесообразные отношения — это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования нему с целью уменьшить расходы по процессу закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

• Закупаемая продукция: некритическая
• Степень риска: низкая
• Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
• Доля в создании стоимости: низкая

Часть 2. Отношения по принципу «Частичная или выборочная конкуренция»

Или координация. Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе по шкале «оппортунизм-партнерство» к партнерским отношениям. Применяется к поставщикам продукции, которая не требует индивидуализации – это поставщики основной, но простой продукции с высокой степенью стандартизации. В чем отличие от экономически целесообразных отношений? Это уже поставщики основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу (по рентабельности и стоимости закупок), то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованная продукция категории С, частично – А, если это — простой товар. Надо отметить, что под рентабельностью понимается доля участия в общей прибыли, а не просто высокая наценка на товар. Например, наценка может быть очень большой, но объем продаж низкий, а, значит, доля участия в прибыли невысока. Также недорогой по стоимости товар с большим объемом закупок (по стоимости закупок) попадет в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Распространенная ошибка – ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара, поэтому отмечаю это здесь особо. Также обращаю ваше внимание на то, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Как понять, что надо применять «частичную конкуренцию»?

Присутствует несколько критериев, по которым мы можем определить, что надо применять этот тип отношений:

• Закупаемая продукция: основная
• Степень риска (важности поставок для нашего производства): средняя и высокая
• Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
• Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А как быть, если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами?

В данном случае уже нельзя применить «частичную конкуренцию», как и во всех случаях, когда на рынке есть недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы и рынок этой продукции там еще не развит. Рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство», в зависимости от значимости продукта. При этом вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

А что делать, если поставщик смотрит на нас свысока – с нашими объемами мы его совсем не интересуем?

Для начала узнайте, а есть ли у поставщика свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика не обосновано, а наличие свободных поставщиков – серьезный козырь в этой игре. В случае если ваши объемы слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, то можно выбрать 4 пути:

1. производить самим (подход «делай или покупай»),
2. выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его,
3. объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки,
4. «включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с неудовлетворительным или проблемным поставщиком, сознательно идя на несоответствующее качество поставки, излишние запасы для страхования от несвоевременных поставок, дополнительные расходы на обработку груза и проч. Но ведь мои читатели ориентированы на развитие, стремятся сократить расходы на процесс закупок и не станут довольствоваться такой неэффективной работой?

Безусловно, что в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки — даже и не может быть речи о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не можем встретить натуральное молоко или все проекты по выпуску продукции под торговой маркой сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли применять давление к поставщику, а при работе с такой продукцией требуется выход на партнерские отношения. Но управление партнерскими отношениями очень затратны — и в смысле времени и в смысле денег, требуют иной компетентности от закупщика, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы. Поэтому проще на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет поголовно высокие требования, ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться?

Ремарка:
а если вы не будете требовать от поставщика иных подходов, и будете продолжать довольствоваться тем, что есть, станет ли он развиваться?

Для чего мы выстраиваем отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

• Снижение издержек по сделкам, как при инициировании покупки, так и при ее проведении
• Возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель
• Простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга
• Поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

Какие способы закупок использовать?

Как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Объем спроса на эти материалы позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен. Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. На малые и средние объемы можно использовать запрос котировок.

А как проявляются отношения по типу «частичная конкуренция»?

Маркером любых отношений служат точки контакта между участниками отношений и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности, переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела. Здесь используются уже более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению:
Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме:

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо

льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Об установлении партнерских отношений поговорим в следующей статье.