Отличительными чертами концепции бизнес модели являются

Это документ, в котором систематизируются основные положения деятельности, развития компании наопределенный период, базовым фундаментом которого является бизнес-модель.1Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнесмоделей.Настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер,2016. — 288 с.40Учебное пособиеВ бизнесплане систематизируются цели и миссия компании/проекта, основные компетенции присоздании ценностного предложения, основныеположения деятельности, развития компании наопределенный период, базовым фундаментом которого является бизнесмодель (см. табл.

2).Таблица 2ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ БИЗНЕС-ПЛАНАЭлементыЦелиОписаниеyyКраткосрочные цели.yyДолгосрочные (стратегические)целиМиссияСоциальная роль и значимостьКомпетенцииyyКлючевые виды деятельности.yyКомпетенции по созданиюценностного предложения.ПланыyyМаркетинговый.yyПривлечения персонала.yyМатериальнотехническогообеспечения (ресурсов).yyПроизводственный.yyДр.ИздержкиyyСтруктура затрат.yyИздержки на производствои реализациюРискиyyИдентификация рисков.yyОценка рисков.yyПлан реагированияи минимизации рисковЗадание 3Компания WonderMe производит мелкую бытовую технику и электронику в особом, необычном дизайне (например, универсальныйпульт ДУ в форме сэндвича, компьютернуюмышь, оформленную как чучело настоящей мыши, наушники в форме змей и т.

п.).Уникальность предложения заключаетсяв работе по индивидуальным требованиям и желаниям заказчика, т. е. имеющаясясобственная технология на основе 3D-принтинга позволяет создать практическилюбой дизайн любого небольшого технического устройства. Компания хочет выйтина новый уровень развития, в том числе намеждународный рынок. Определите:1. Основной вид деятельности компанииWonderMe.2. Ценностное предложение компанииWonderMe.Ключевые партнерыСтруктура издержекЦенностные предложенияПотребительские сегментыПотоки поступления доходовКаналы сбытаВзаимоотношения с клиентамиРисунок 3.

ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ А. ОСТЕРВАЛЬДЕРА И И. ПИНЬЕКлючевые ресурсыКлючевые виды деятельностиТетрадь для студента41Тема 3Бизнес-идея, бизнес-модель, бизнес-план3. Основные компетенции по созданию ценностного предложения.4. Ключевые краткосрочные и долгосрочныецели компании.5. Состав ресурсов для достижения долгосрочных целей.6.

Основные риски при реализации целей.Вопросы для самопроверки1. Что является основой возникновениябизнес-идеи?A. Возможности.B. Ценности.C. Получение прибыли.2. Бизнес-модель — это:A. Бизнес-идея, оформленная в виде бизнес-плана.B. Концептуальная модель бизнеса, которая иллюстрирует логику созданиядобавленной стоимости (прибыли).C. Соотношение спроса и предложения наценностное предложение на рынке.3.

Отличительными чертами концепциибизнес-моделирования являются:A. Сочетание динамического и статического подхода к бизнес-моделированиюпроцессов.B. Использование экономико-математического аппарата прогнозирования и моделирования бизнеса.C. Целостный подход к описанию компании, включая такие аспекты, как корпоративная стратегия, структурные,финансовые, операционные механизмы,продукты и услуги, рассматриваемыекак единая целостность в динамическомконтексте.4. Эффективная бизнес-модель определяется следующими параметрами:A.

Постоянный поиск новых возможностей,сочетание возможностей рынка и возможностей компании, интегрированностькомпании в создание цепочки ценностей,умение изменять существующую илисоздавать новую бизнес-модель в соответствии с новыми возможностями.B. Эффективное взаимодействие с рынком,поставщиками и конкурентами.C. Эффективное управление, организацияоперационной деятельности, отличнаяидея, которую можно кому-нибудь продать.42Учебное пособие5. Шаблон бизнес-модели А.

Остервальдераи И. Пенье включает в себя следующиеблоки:A. Ценности, ценностное предложение,ключевые ресурсы, ключевые процессы,ключевые партнеры, потребители, ключевые конкуренты.B. Потребительские сегменты, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта,ценностное предложение, потоки поступления дохода, ключевые партнеры,основные виды деятельности, ключевыересурсы, структура издержек.C. Внутренняя среда организации, внешняясреда организации, ценности, структура,цели, процессы, конкуренты, потребители, поставщики.6. Стадии бизнес-планирования включаютв себя:A. Определение целей бизнеса, целейотделов и каждого сотрудника, оценкарезультативности деятельности компании, определение показателей эффективности.B.

Стратегическое планирование, среднесрочное планирование, краткосрочноепланирование.C. Определение целей, миссии, определение основных видов деятельности и компетенций, составление планов, оценкаиздержек на производство и реализацию продукции/услуги, оценка рисков.7. Стратегические решения обладаютследую щими характеристиками:A. Необратимые, долгосрочные, имеющиеключевое влияние на компанию в целом, касаются всех сфер деятельностии управления.B.

Характерны только для крупных организаций, так как требуют большого штатасотрудников.C. Принимаются руководителями и связаны со стратегической безопасностьюорганизации.8. Дайте определение целям компании:A. Желание стартапера или предпринимателя достигнуть результатов.B. Управленческое решение, связанноес обязательством решить определенныезадачи в установленные сроки.C. Получение прибыли и коммерциализация идеи.Тетрадь для студентаПрактическое занятие:кейс «Построение бизнес-моделипо шаблону А. Остервальдера и И.

Пеньедля компании “Цветочный рай”»Компания «Цветочный рай» — это стартап, пред6. Ключевые ресурсы.ставляющий собой интернетплатформу по продаже7. Ключевые виды деятельности.цветов, цветочных композиций, фруктовых букетов8. Ключевые партнеры.и т. п. Платформа работает с сегментами В2С (поку9. Структура издержек.патели, частные производители/дизайнеры/флористы) и В2В (организации). Численность стартапа —три человека, находится в СанктПетербурге.Бизнесидея стартапа — предоставление сервиса Домашнее заданиедля покупки уникальных дизайнерских композицийпо групповому проектуиз цветов и фруктов.

Для частных заказов сервисбудет бесплатным, для мастеровизготовителей —Опираясь на вопросы и описания девяти блоковплатным.в таблице 1, опишите выбранную вами технологию, бизнесидею и суть вашего группового проекта, ответив, в том числе, на следующие вопросы:y В чем состоит ценностное предложениеЗадания по кейсу «Построениевашего проекта?бизнес-модели по шаблонуy Кто является потребителем вашего проекта?А.

Остервальдера и И. Пеньеy Какая работа должна быть сделанадля решения ключевых проблем илидля компании “Цветочный рай”»удовлетворения ключевых потребностейОпираясь на кейс компании «Цветочный рай»,целевых потребителей?сформируйте шаблон бизнеса. Построение бизy Каким образом ваш проект можетнесмодели мы начинаем справа налево, двигаясьудовлетворить потребности или решитьот потребительских сегментов к структуре издерпроблемы потребителя?жек и доходов, последовательно прорабатывая кажy Какие преимущества получит потребитель,дый блок канвы.

Необходимо ответить на вопросывоспользовавшись вашим проектом?таблицы 1, формируя каждый блок бизнесмодели,Распечатайте шаблон бизнесмодели А. Остерориентируясь на таблицу и заполняя шаблон бизвальдера и И. Пенье большого формата, работайнесмодели, приведенный в теоретической части.те в группе, обсуждая и заполняя совместно всеБлоки шаблона бизнесмодели, необходимые для блоки шаблона бизнесмодели.

Результат работызаполнения:должен быть оформлен в печатном или электрон1. Потребительские сегменты.ном формате в виде:2. Ценностное предложение.y ответов на вопросы выше (объем текста3. Каналы сбыта.3 000–5 000 знаков);4. Взаимоотношения с клиентами.y заполненного шаблона бизнесмодели вашего5.

Потоки поступления дохода.проекта.Основная литератураДополнительная литература1. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнесмоделей. 1.Настольная книга стратега и новатора. — М.: АльпинаПаблишер, 2016. — 288 с. (с. 20–43, 51–80).2. Гассман О., Франкенбергер К., Шик М. Бизнесмоде2.ли. 55 лучших шаблонов. — М.: Альпина Паблишер,2017. — 432 с.Льюис М. Новейшая новинка.

История Силиконовойдолины. The New Thing: A Silicon Valley Story. — М.:ОлимпБизнес, 2004. — 384 с.Joan Magretta. Why business models matter. HarvardBusiness Review (052002).43Тема 3Бизнес-идея, бизнес-модель, бизнес-план3. Johnson, Mark W., Clayton M. Christensen, andHenning Kagermann. «Reinventing Your BusinessModel.» Harvard Business Review 86, no. 12 (December2008).4. Rozeia Mustafa, Hannes Werthner. Business Modelsand Business Strategy — Phenomenon of Explicitness(англ.).

International Journal of Global Business andCompetitiveness (2011).Для заметок44Учебное пособие.

Источник

Если бизнес-процесс
описывается на детальном уровне, то в
качестве результата этой работы получают
схемы, содержащие поток операций и их
исполнителей. Анализ моделей
бизнес-процессов, разрабатываемых в
современных российских организациях,
показывает, что при этом возникает
важнейшая проблема: из рассмотрения
полностью или частично исключаются
руководители. Ситуация выглядит следующим
образом. Формируется модель бизнес-процесса,
включающая операции всех рядовых
исполнителей, но лишенная даже намека
на присутствие в организации руководителей,
владельцев бизнес-процесса. Кроме того,
такие модели чаще всего описывают
нормальный (идеальный) ход бизнес-процесса.
Возможные отклонения очень часто
остаются вне рассмотрения. Так же часто
опускают такие важные моменты, как:
действия при получении несоответствующих
входов (например, документ из соседнего
подразделения), получение несоответствующих
требованиям выходов (брак, недоработка),
регистрацию параметров процесса
(измерения), контроль и т.д. Полученные
схемы бизнес-процесса являются плоскими,
неполными, не могут эффективно
использоваться для внедрения системы
процессного управления.

Объемный
бизнес-процесс состоит из нескольких
моделей потоков работ, сформированных
для каждого уровня: исполнители, зам.
руководителя, руководитель (владелец)
бизнес-процесса. Руководитель и его
заместитель активно участвуют в процессе.
Существует постоянный, цикличный поток
информации о ходе процесса от исполнителей
вверх и управленческих решений от
руководителей вниз. Улучшение процесса
руководитель осуществляет за счет
управления ресурсами: персоналом,
финансами, материалами, оборудованием,
программным обеспечением, информацией
и т.д. Именно поэтому исключительно
важно при формировании моделей
бизнес-процессов отображать в этих
моделях деятельность руководителей
[10].

Моделирование
бизнес-процесса – это, прежде всего,
инструмент руководителя (или владельца
компании), при помощи которого он может
добиться следующего:

облегчить жизнь
своих подчиненных посредством создания
диаграмм бизнес-процессов, где в
запоминающейся визуальной форме
показано, кто, что и когда должен делать;
облегчить свою
собственную жизнь, уяснив что, кто и
когда должен делать в организации,
чтобы иметь возможность всегда
сопоставить то, как есть на самом деле,
с тем, как оно должно быть, и, следовательно,
иметь постоянный ориентир для непрерывного
улучшения деятельности компании.

Для понимания, что
же дает бизнес-моделирование проанализируем
традиционные проблемы, которые встречаются
практически в любой организации.

Отсутствие
структурированной системы полученных
данных от подразделений.
Несогласованность
действий между службами.
Дублирование
работ.
Отсутствие
отлаженной системы документооборота
между отделами.

А причина только
одна – большое количество обособленных
операций соединяется только через
управленческий аппарат, что неизбежно
влечет большие расходы на взаимодействие
между подразделениями.

Применимость
методики моделирования бизнес-процессов
в каждом конкретном случае зависит
прежде всего от поставленных целей
моделирования. Вопросы оценки применимости
и выбора методики моделирования и
инструментального средства, реализующего
искомую методику, требуют отдельного
разговора. Обоснованный выбор методики
и инструментария моделирования не
единственное необходимое условие
получения качественной модели. Поэтому
необходимость определения «создание
процесса моделирования», является
выбором методики и инструментария
моделирования бизнес-процесса на
конкретный проект моделирования.

Встает прямой
вопрос определения предъявляемых
критериев качества к бизнес-моделированию.

Критерии: Содержание
критерия:

Соответствие
методологии Интегрированная бизнес-модель
должна

и соглашению в
целом. соответствовать архитектуре,
приведенной

в методике, а
ее бизнес-модель, их объекты

и связи между
ними в цепочке добавленной

стоимости должны
быть представлены в

соответствии с
принятым соглашением.

Соответствие
критериям Модель бизнес-процесса
должна:

описания
бизнес-процесса представлять собой
цепочку добавленной

по связности и
сцеплению. стоимости;

обладать
внутренней связностью;

обеспечивать
внутреннее сцепление.

Полнота
(вариантность). Бизнес-процесс (или
отдельная его

процедура)
должен содержать не только

все реально
выполняемые, но и все

допустимые
варианты действий (работ),

событий и
применяемых или используемых

документов (и
их статусов).

Соответствие
нотациям. Бизнес-модель должна
соответствовать

внутренней
логике инструментального

средства,т.е.
должна быть проверена на

статистическую
и семантическую

корректность
языку выбранной нотации.

Ясность. Бизнес-модель
должна быть полностью

(по всем работам,
событиям, документам,

используемым
интерфейсам и прикладным

системам)
понятна не только ее владельцу,

но всем ее
исполнителям.

Непротиворечивость Бизнес-модель
должна быть согласована

(взаимоувязанность) (взаимоувязана)
со всеми другими

необходимыми
бизнес-моделями по всем

ее объектам:
документам, событиям,

работам, системам
и т.д.

Все используемые
объекты должны быть

описаны в
соответствии с соглашением и

находиться в
базе инструментального

средства.

Бизнес-модели
обязательно должны иметь

перекрестные
ссылки на все модели,

связанные с ее
объектами (документами,

организационными
единицами,

интерфейсами
и прикладными системами).

Достаточность. Бизнес-модели
обязательно должны иметь в

своем составе
(во всех цепочках

добавленной
стоимости) все необходимые

для функционирования
разрабатываемой

корпоративно-информационной
системы

управления
компанией, информационные

объекты, а их
сумма – служить достаточной

основой для
формирования технических

заданий на ее
эскизный проект.

При разработке
моделей бизнес-процессов необходимо
уделять особое внимание именно
информационным потокам, отражающим все
производственные и управленческие
процессы на предприятии, а также способам
обработки и анализа информации.

Билл Гейтс в книге
«Бизнес со скоростью мысли», говоря о
реинжиниринге, считает необходимым
создание «нервной системы предприятия»,
чтобы большинство обычных процессов
на предприятии, как в живом организме,
происходило на уровне рефлексов, оставляя
голову свободной для творчества и
реакции во внештатной ситуации.

Идея проектирования
совершенно нового бизнес-процесса,
полностью свободного от стереотипов и
нынешних предпосылок, определяющих его
нынешнее состояние, очень привлекательна.
Но в полном объеме она не используется
почти никогда. Одна из основных причин
– неумение мыслить творчески и
соответственно организовывать процесс
работы. В большинстве организаций мало
людей способны на это, так как этому
почти нигде не учат.

Чаще всего при
реинжиниринге применяются следующие
механизмы творчества.

Сходство – умение
замечать связи между вещами там, где
их раньше не наблюдалось.
Поиск альтернативных
вариантов использования – способность
обнаруживать альтернативные варианты
использования одной и той же вещи.
Поиск нескольких
ответов – умение находить несколько
разных ответов на один и тот же вопрос.
Рекомендуется найти несколько решений,
в том числе самых абсурдных и неочевидных.
Достаточно часто проблема эффективно
решается при обращении к той причине,
которую раньше никто не замечал.
Поиск основных
причин – умение посмотреть на ситуацию
под разными углами и найти в этом новые
возможности.

Большой эффект
дает анализ не только самоочевидных
вариантов, но и таких, которые до этого
никому в голову не приходили.

Для стимулирования
выработки идей при описании бизнес-процессов
нужно использовать следующие принципы.

В процесс должно
быть вовлечено как можно меньше людей.
Клиент процесса
по возможности должен сам участвовать
в части процесса выполнения (например,
в мониторинге показателей).
Обращение с
поставщиками должно происходить как
с частью вашей компании (например, можно
попробовать обязать их выполнять ваши
регламенты).
Обязательно
создавайте несколько вариантов сложных
процессов (например, для сравнения их
эффективности или управляемости).
Уменьшайте число
входов в процесс.
Централизуйте
обмен информацией при наличии
децентрализации подразделений его
участников.
Постарайтесь
проанализировать возможность вообще
избавиться от этого процесса или отдать
его другим компаниям на аутсорсинг.

Соседние файлы в папке литература

#
05.06.20159.35 Mб541Бизнес-процессы- регламентация и управление_Елиферов В. Г., Репин В.doc
#
#
#
#
#
#
05.06.20157.14 Mб48Шеер Моделирование БП.doc
#

Источник

#База знаний

8 фев 2022
0

Бизнес-модель: как с её помощью запустить стартап или спасти погибающую компанию

Самое важное, что нужно знать о бизнес-моделях менеджерам и предпринимателям. Зачем они нужны, какими бывают, как их строить и как менять.

Кадр: телесериал «Кремниевая долина»

Старший редактор по маркетингу, управлению и бизнесу в Skillbox Media. Десять лет назад настроил «Директ», и всё завертелось…

Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности. Это краткое представление того, что и кому продаёт компания — и как она на этом зарабатывает.

Бизнес-модель не включает детальных расчётов будущих денежных потоков и затрат, что отличает её от бизнес-плана. Она также не описывает действия, которые нужно выполнить для достижения целей компании, — для этого существует стратегия.

Концепция бизнес-модели может показаться теоретической и, как следствие, бесполезной. Однако этот инструмент используют для создания новых направлений бизнеса и обновления существующих. В этом материале мы расскажем как.

Мы разберём:

зачем нужны бизнес-модели;
как построить модель;
10 популярных моделей;
10 инновационных моделей;
как выглядит бизнес-модель — на примерах.

Можно представить много ситуаций, в которых компании потребуется концептуальное описание её бизнеса. Однако в литературе чаще всего встречаются две цели.

Запустить стартап и найти инвестора. Именно для этого был разработан метод Business Model Canvas, о котором мы рассказываем ниже. Легенда о том, как появился метод, звучит так.

Долгое время стартаперы приносили инвесторам детальные бизнес-планы, которые проваливались. На старте бизнеса тяжело предсказать, как рынок отреагирует на продукт, какие возникнут издержки и где будут границы роста.

Кадр: сериал «Кремниевая долина»

Тогда инвесторы стали просить вместо бизнес-планов простое и понятное описание концепции: что и кому продаёт компания, как на этом зарабатывает, — то есть описание бизнес-модели.

Стартапы — это бизнесы, которые находятся в поиске подходящей модели. Часто у них есть инновационный или хотя бы новый продукт, но ответов на ключевые бизнес-вопросы нет. Почему наше предложение лучше заменителей? Как компания создаёт прибыль? Как связаны между собой бизнес-процессы? На эти вопросы отвечает бизнес-модель.

Сломать отраслевую логику и спасти «увядающую» компанию. Лидеры рынка получают прибыль от так называемых «дойных коров». Это доходные направления бизнеса, которые больше не требуют инвестиций, но и не растут.

«Дойные коровы» не бывают вечными. Технологии меняются, и появляются новые способы удовлетворить потребности клиентов. А последним нужны не дрели, а отверстия в стене. Вслед за технологиями нужно менять и бизнес-модель.

В прошлом для успеха достаточно было инновационного продукта, пишут авторы книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» (авторы — теоретики менеджмента Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер и Микаэла Шик). С течением времени инструментом конкуренции стало улучшение бизнес-процессов.

В начале XXI века главный способ обойти конкурентов — обновление бизнес-модели. Google, Facebook*, Skype — это инновационные модели бизнеса.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Компания, успешно освоившая инновационную бизнес-модель, — Netflix. Сначала это был крупный интернет-магазин DVD-дисков по почте. Но интернет-трафик подешевел настолько, что люди стали смотреть фильмы онлайн. Популярность DVD падала, и Netflix перешёл на модель онлайн-вещания по запросу.

Новая модель обеспечила компании рост на годы вперёд. Если бы Netflix продолжал отправлять диски по почте, его бизнес погиб бы к началу 2010-х.

Существуют разные методики для построения бизнес-моделей, они созданы в разное время разными теоретиками менеджмента. Методики непохожи друг на друга. Мы расскажем о нескольких распространённых.

Первая — шаблон бизнес-модели, или Business Model Canvas. Она создана теоретиками Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Модель Остервальдера популярна среди стартапов, IT-компаний и инноваторов.

Её суть в том, чтобы описать все бизнес-процессы компании на одном листе. Так выглядит шаблон, в который нужно вписать свои данные (чтобы увеличить изображение, откройте картинку в новой вкладке или перейдите по ссылке). В шаблоне есть вопросы, которые помогут его заполнить.

Чтобы открыть рисунок в полном размере, перейдите по ссылке. Формат подходит для печати
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Модель Остервальдера включает девять блоков, которые нужно описать:

ценностное предложение;
сегменты клиентов;
взаимоотношения с клиентами;
потоки доходов;
каналы;
структура издержек;
ключевые ресурсы;
ключевые действия;
ключевые партнёры.

В результате получается наглядная концепция бизнеса, представленная в одной таблице. С ней можно экспериментировать: изменить один или несколько блоков и понять, как будет работать компания.

Чтобы проанализировать бизнес с помощью Business Model Canvas, воспользуйтесь гайдом по методике от Skillbox Media. В нём мы на примере Uber и Netflix разбираем, как заполнить шаблон. А также рассказываем, как с помощью канвы создавать инновационные модели для бизнесов, которых ещё нет на рынке.

Теоретики и предприниматели адаптировали Business Model Canvas для разных отраслей и задач. Самая известная адаптация — это версия канвы для новых компаний, запускающихся по технологии бережливых стартапов (Lean Startup). Здесь мы рассказываем, как использовать этот адаптированный Lean Canvas, а в этом материале знакомим с самой технологией Lean.

Альтернативный способ построить бизнес-модель — это навигатор, описанный в упомянутой книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Авторы разработали навигатор для создания инновационных моделей.

Чтобы разработать модель, предлагается ответить на четыре вопроса:

Клиент — кто наши целевые клиенты?
Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Как удовлетворяем потребности покупателей?
Цепочка создания стоимости — как мы создаём свои продукты? Нужно описать процессы и действия, которые нужны для реализации ценностного предложения.
Механизм извлечения прибыли — почему компания зарабатывает? Нужно объяснить, что делает финансовую модель жизнеспособной. Сколько компания тратит и сколько стоит её продукт?

Авторы утверждают, что все новые модели — это интерпретация одного из 55 описанных ими шаблонов. Чтобы создать инновационную модель, нужно дать новые ответы как минимум на два из четырёх вопросов. Это краткое содержание инструмента — он сложнее и включает алгоритм действий, стратегии генерации бизнес-идей и многое другое.

Кадр: сериал «Кремниевая долина»

Наконец, можно выбрать бизнес-модель из уже существующих. Большинству компаний не нужно придумывать нового: их модель повторяет то, что уже есть на рынке. Два следующих раздела посвящены уже существующим бизнес-моделям. Сначала мы посмотрим на самые популярные, потом — на новые бизнес-модели, которые возникли из-за распространения интернета.

Самый обширный список представлен в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Мы выбрали из неё 10 распространённых моделей. Многие из них были известны ещё в конце XIX века.

Супермаркет. Низкие цены и широкий ассортимент под одной крышей.
Прямые продажи. Компания поставляет свои продукты или услуги не через посредников, а напрямую клиентам.
Самообслуживание. Низкие цены — за счёт того, что клиенты сами создают часть стоимости продукта.
Дополнительные возможности. Компания продаёт продукт по конкурентной цене, а основную прибыль получает от продажи опций или дополнительных услуг.
Привязывание клиентов. Модель, когда переход к другому поставщику обходится пользователю слишком дорого — по экономическим или технологическим причинам. Пример — Lego.
Франчайзинг. Компания продаёт прибыльную бизнес-модель, право использовать бренд и технологии по лицензии. Это «Макдональдс» и Subway.
Реклама. Компания удовлетворяет потребности пользователей в информации, а потом продаёт рекламные места. Это модель многих СМИ.
Лицензирование. Компания создаёт интеллектуальную собственность и за деньги разрешает её использовать третьим сторонам.
«Белая этикетка» (White Label). Поставщик разрешает продавать свои товары или услуги под брендом других компаний.
Бритва и лезвие. Базовый продукт отдают по низкой цене или даром, а компания зарабатывает на необходимых для него дополнительных товарах. Это аренда кофемашин, в том числе Nespresso.

Можно назвать ещё несколько распространённых моделей, не требующих объяснения: розничный продавец, дистрибьютор, аренда, брокер, бартер.

В этом разделе мы собрали типы бизнесов, которые появились в последние 10–20 лет и зарекомендовали себя как успешные.

Электронная коммерция. Это поставка традиционных товаров и услуг с помощью интернет-каналов.
Управление данными о клиентах. Это модель Facebook* и Google — клиенты бесплатно пользуются сервисом, а компания зарабатывает на продаже данных об их действиях или на собственной рекламе.
P2P («ты — мне, я — тебе»). Компания поддерживает площадку для пользователей, которые продают товары или услуги друг другу. Это доски объявлений, такие как eBay, или фриланс-сайты.
Подписка. Модель Netflix — доступ к услуге за регулярные платежи.
Краудсорсинг. Компания отдаёт задачи, связанные с разработкой продуктов, анонимной группе пользователей за небольшое вознаграждение. Так корпорация укрепляет отношения с клиентами и выводит на рынок успешные продукты.
Краудфандинг. Проект финансируют пользователи через интернет — или вкладывая ресурсы в компанию, или покупая первую партию.
Freemium. Любой человек может получить бесплатную работающую версию продукта, а доход обеспечивают премиум-пользователи. Это модель Skype и Dropbox.
Платите по желанию. Клиенты платят за услугу столько, сколько сами посчитают нужным. Или не платят ничего.
Оцифровывание. Традиционные товары и услуги превращают в цифровые аналоги.
Open Source. Код программного обеспечения открыт, и любой пользователь может его доработать под свои нужды. Как правило, доступ к программе бесплатный, а компания зарабатывает на дополнительных услугах, консультациях и поддержке.

В этом разделе мы разберём два примера. Сначала мы посмотрим на шаблон Остервальдера, заполненный для реальной компании, — Uber. Пример взят из нашего гайда по Business Model Canvas.

Шаблон заполнен командой сайта Business Model Analyst, на котором разбирают бизнес-модели известных компаний. Модель бизнеса Uber, построенная по методике Business Model Canvas, выглядит так:

Источник данных: Business Model Analyst
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Бизнес компании представлен кратко и наглядно. Всего два канала — сайт и приложение. Два сегмента целевой аудитории — пассажиры и владельцы авто. Потоки доходов описаны одной фразой — процент с поездки.

Теперь мы разберём пример, когда модель бизнеса, а не технология или ресурсы, определила успех проекта.

В 1982 году немецкий Институт интегральных схем Общества Фраунгофера изобрёл формат MP3. В 1990-е пользователи стали повсеместно посылать друг другу музыку в этом формате.

Инновация повлияла на бизнес лидеров рынка: Universal, Warner, EMI, Sony, BMG. Они решили не ломать отраслевую логику, а вместо этого стали защищать привычные схемы работы. Например, начали судиться за авторские права.

В 2003 году Apple вышла на рынок с инновационной бизнес-моделью iTunes — сервисом для легальной загрузки музыки. Приложение, работающее с помощью формата MP3, сделало компанию крупнейшим продавцом аудиозаписей.

От инновации не выиграли лидеры: они не успели вовремя перейти на новую бизнес-модель. По той же причине на ней не смог заработать Институт Фраунгофера: организация получает в год десятки миллионов долларов прибыли от своей технологии — против десятков миллиардов у iTunes.

«История инноваций кишит компаниями, которые располагали прорывной технологией, но не сумели выгодно её применить, поскольку не сумели подкрепить её прорывной бизнес-моделью».

Клейтон Кристенсен,
профессор Гарварда

* Решением суда запрещена «деятельность компании Meta Platforms Inc. по реализации продуктов — социальных сетей Facebook* и Instagram* на территории Российской Федерации по основаниям осуществления экстремистской деятельности».

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше

Источник

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

продажа товаров и услуг;
подписка;
аренда/рента/лизинг;
продажа лицензий;
комиссия за посредничество;
реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Задачи бизнес-моделирования

Получение целостной картины жизнедеятельности организации, согласование разных точек зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес.
Обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыв между управляющей и исполняющей сторонами.
Обеспечение сокращения затрат на производство и повышение уровня качества и сервиса.

В процессе бизнес-моделирования происходит переход от понятия того «что» надо делать к понятию «как» надо делать. Результатом моделирования должен быть документ, дающий команде разработчиков четкое понимание границ проекта, а также программного и аппаратного обеспечения заказчика. Полученные данные отражаются в спецификации проекта, которая может включать следующие разделы:

описание основных сущностей данных приложения;
формальное описание спецификации приложения;
бизнес-логику и бизнес-правила;
функциональные требования;
нефункциональные требования;
шаблоны форм/страниц приложения;
глоссарий или список сокращений;
вспомогательные диаграммы.

Зачем моделировать бизнес-процессы

К чему приводит отсутствие формализованных бизнес-процессов?

Нет распределения полномочий и зон ответственности — возникающие проблемы некому решать.
Нет точной и актуальной информации — руководство не может быстро получить данные о текущей деятельности и ее результатах, которые необходимы для управления бизнесом.
Нормативные документы неактуальны и противоречивы, работа и взаимодействие сотрудников и подразделений не регламентированы — их функции могут дублироваться, тратится много времени на выяснение рабочих моментов.
Эффективность работы подразделений неравномерна — есть лидеры и аутсайдеры, возможно взаимное недовольство между производством и вспомогательными службами.
Избыточная цепочка согласований, долгий цикл принятия и исполнения решений — растут непроизводственные затраты, падает исполнительская дисциплина, контроль исполнения решений неэффективен.
Плохо работает документооборот — нужные документы сложно найти, нередки потери.
Возникает избыток товарных запасов из-за недостаточного планирования.
Нарушаются сроки и бюджеты выполнения работ и заказов из-за отсутствия адекватной оценки и контроля.
Не ведется контроль удовлетворенности клиентов — пробелы в этом направлении не выявляются и не устраняются.
Деятельность предприятия не прозрачна для инвесторов — снижается доверие.

В конечном итоге внутреннее развитие компании не успевает за ростом бизнеса и рыночными изменениями, возникают «болезни роста», процессы становятся все более хаотичными. Если же показатели деятельности перестают устраивать руководителей, нет возможности выявить проблемные точки и наиболее перспективные направления улучшений.

Наличие моделированных процессов позволяет изменить ситуацию, решив несколько задач:

нормирование бизнес-процессов. В большой организации разные команды могут выполнять один и тот же процесс по-разному. Создание оптимального дизайна задает единые правила и гарантирует, что каждый знает, как достичь лучшего результата;
гибкость процессов. Анализ бизнес-процессов способствует формированию культуры инноваций и изменений. Возможность настраивать бизнес-операции позволяет компании развиваться в условиях технологических изменений;
прозрачность. Все в организации будут знать, как выполняются процессы, это делает работу контролируемой;
повышение эффективности. Основная функция моделирования бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли.

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Для создания бизнес-моделей используются средства проектирования информационных систем и соответствующие им языки описания (самый известный среди них язык UML — Unified Modeling Language). С помощью таких языков строятся графические модели и диаграммы, демонстрирующие структуру бизнес-процессов организации, организацию взаимодействия между людьми и необходимые изменения для улучшения показателей организации в целом.

Инструменты бизнес-моделирования находятся в процессе постоянного развития. Изначально с помощью таких инструментов можно было описывать лишь бизнес-функции (работы) компании и движение данных в процессе их выполнения. При этом если одна и та же бизнес-функция использовалась при выполнении различных видов работ, то было трудно понять, имеется ли в виду та же самая бизнес-функция или уже другая. Отсутствие возможности в явном виде определить иерархию бизнес-процессов (например, «цепочка создания ценности», «бизнес-процесс», «подпроцесс», «работа», «функция») создавало проблемы при использовании таких описаний.

Сами же описания представляли собой просто набор картинок. Позднее стали появляться средства, позволяющие описывать организацию не только со стороны бизнес-функций, но и с других сторон. Так, появилась возможность создания отдельных диаграмм, отражающих организационную структуру компании, потоки данных в организации, последовательность выполнения бизнес-функций, составляющих единый бизнес-процесс, с возможностью использования символов логики и др. Из-за непрерывно возрастающих требований к инструментам бизнес-моделирования стало появляться все больше и больше диаграмм для описания различных аспектов деятельности организации, из-за чего создание модели все более усложнялось.

В связи с этим следующий важный этап развития средств бизнес-моделирования связан с идеей использования единого репозитория (хранилища) объектов и идеей возможного повторного использования объектов на различных диаграммах. Какой бы инструмент не был выбран, требуется обеспечение взаимодействия локальных информационных систем между собой. На сегодняшний день самым современным и одновременно общепринятым стандартом для организации управления бизнес-процессами является BPEL (Business Process Execution Language). На базе этого продукта можно создать единую интеграционную платформу для всех используемых приложений. После моделирования процессов в одном из инструментов моделирования применяются специальные трансляторы, чтобы привести модель к стандарту BPEL.

Особенности бизнес-моделирования

Создание, внедрение и поддержка бизнес-модели — дорогостоящий инвестиционный проект. И как любому проекту, созданию бизнес-модели должен предшествовать анализ целесообразности и возможности его осуществления. В крупных проектах требуются мощные средства бизнес-моделирования с хорошо развитой функциональностью: с возможностями хранения информации в едином репозитории, коллективной работы над проектом моделирования и проверки созданной модели на целостность, полуавтоматической генерации диаграмм, интеграции с другим ПО, анализа и документации модели — тогда как в небольших проектах по соображениям стоимости разумнее было бы применять менее функциональные инструменты. Для анализа деятельности, развития существующей структуры следует первоначально построить адекватную бизнес модель. То есть первоначально теория, а уж после — её реализация.

Виды и принципы моделирования бизнес-процессов

Попытка учесть одновременно все возможные стороны процесса приведет к чрезмерному усложнению модели. Поэтому моделирование может иметь разную направленность в зависимости от поставленных целей. Основываясь на определенных характеристиках, которые выбраны как предмет анализа, применяется один из видов моделирования.

Функциональное моделирование бизнес-процессов описывает их в виде функций, которые четко структурированы и взаимосвязаны между собой.

Объектное моделирование: бизнес-процессы отображаются как набор объектов, взаимодействующих между собой. Такими объектами могут быть работники, средства производства, элементы информации и т.д.

Имитационное моделирование — в этом случае процессы представляют через примеры их поведения в разных условиях, анализируя свойства в динамике.

Такое разделение упрощает работу, позволяя сфокусироваться на определенных свойствах процесса. При этом разные модели могут быть применены для одного и того же процесса.

Чтобы получить адекватные модели, необходимо придерживаться основных принципов моделирования бизнес-процессов:

Ориентация на эталонные и референтные модели как базу для описания бизнес-процессов.
Моделирование «сверху вниз» — в каждой предметной области первыми создаются модели верхнего уровня: для основных процессов, процессов управления, развития, обеспечивающих процессов.
Разумная достаточность — уровень детализации, количество моделей и описанных в них типов объектов и связей необходимо соотносить с поставленной задачей.
Сфокусированность — необходимо включить в описание процесса его ключевые параметры, отвлекаясь от несущественных деталей.
Соизмеримость процессов по сложности (составу) и по значимости.
Целостность описания процесса: задание его названия, последовательности функций, участников процесса, используемых ресурсов.
Множественность — модель должна отображать свойства объекта, которые влияют на желаемые показатели. При этом для полного представления объекта нужно несколько моделей, которые отображают процесс с разных сторон.

Кроме того, одним из главных принципов можно назвать учет целей проекта — создавая модели, необходимо учитывать, как они будут применяться.

А вести управленческий учет вашего бизнеса вы можете с помощью сервиса Seeneco.

Seeneco – первый в России онлайн сервис финансового и управленческого учета, планирования и анализа бизнеса.

Что может Seeneco:

Предупреждать о кассовом разрыве.
Рассчитывать рентабельность проектов.
Вести подсчет чистой прибыли и другие ключевые показатели.
Организовывать финансовый и управленческий учёт.
Вести учет всех финансов бизнеса.
Показывать в дашборде нужные вам показатели.
Выводить данные в графической аналитике расходы и доходы.
Планировать и бюджетировать.
Создавать отчеты, аналитику и инфографику для максимизации прибыли.
Выставлять счета клиентам и вести онлайн контроль дебиторки.

Источники:

https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-business-model-primer-vidy/
https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(Business_Process_Modeling,_BPM)
https://www.enterchain.ru/experience/mbp/modelirovanie-biznes-protsessov-tseli-metody-i-rezultaty/

Источник

25 бизнес-моделей: что такое, зачем нужно и кому пригодится

Когда вы выбираете авто, то обязательно смотрите на модель, комплектацию, состояние и кучу других нюансов. Бизнес в этом плане чем-то схож, он также имеет бизнес-модель, свои нюансы и специфику. Если специфика и нюансы у каждой организации индивидуальны, то с бизнес-моделью дела обстоят совершенно иначе. Давайте разберемся, что это такое и зачем нужна предпринимателям.

Что такое бизнес-модель компании?

Бизнес-модель — это описание структурных, операционных, финансовых процессов организации. То есть то, как проходят внутри компании бизнес-процессы: менеджмент и система управления, регламент работы, коммуникация между подразделениями, а также способы монетизации.

Суть бизнес-модели

Если все обобщить, то бизнес-модель — это путь развития организации, который в будущем помогает составить стратегию развития компании.

Возможно, кто-то задаст вопрос — зачем вообще нужна бизнес-модель? Все просто: если вы хотите, чтобы ваша компания работала как единый механизм, где все бизнес-процессы отлажены, то без нее не обойтись.

Помимо этого, бизнес-модель нужна организациям, которые для своего развития привлекают инвесторов. Дело в том, что это наиболее простой вариант показать преимущества работы и организационную структуру компании.

Все виды нотаций для моделирования бизнес-процессов за две минуты

Когда встает вопрос: «а как мне заработать на своем сайте/в интернете?», то и тут правильный ответ будет заложен в основу бизнес-модели, которую вы выберете.

Три составляющие бизнес-модели организации

Бизнес-модель состоит из трех частей:

Сам продукт — его производство, работа над упаковкой, дизайном, комплектацией и т.д.
Ценообразование продукта — из чего складывается стоимость.
Продвижение продукта — реклама, пиар и другая маркетинговая деятельность, которая направлена на стимуляцию каналов сбыта товара.

Чтобы бизнес работал и приносил прибыль, он должен иметь какой-то товар или продукт, адекватную стоимость и каналы сбыта.

Бизнес-модель по определению Остервальдера

Однако по мнению швейцарского теоретика Александра Остервальдера, успешная бизнес-модель должна состоять из 9 блоков и отвечать на конкретные вопросы. Сама модель выглядит примерно так:

После заполнения такой таблицы будет ясна организационная структура компании, процессы, которые нужны для создания и реализации продукта, а также каналы сбыта и целевая аудитория, которой пригодится товар.

Также стоит отметить, что в этой модели нет неважных блоков. Так или иначе они все имеют косвенное или прямое влияние на прибыль компании.

Какие виды бизнес-моделей существуют?

На самом деле бизнес-моделей множество, и они уже всем вам известны. Если раньше еще использовали «чистые» модели, то сейчас их смешивают. И, на мой взгляд, это наиболее эффективный способ продвижения бизнеса.

Давайте теперь разберемся, какие бизнес-модели вообще существуют.

25 примеров популярных бизнес-моделей

1. Партнерский клуб

Такая модель рассчитана на тех, кто продает товары/услуги для определенной группы пользователей, которые состоят в клубе. При этом не важно, какой тематики этот клуб.

К примеру, в агрегатор поступают заявки на продвижение сайта, но сам он не оказывает подобные услуги, поэтому создал партнерский клуб, в которое входят агентства. Агрегатор продает заявки клиентов на продвижение агентствам, состоящим в этом клубе. В итоге схема выгодная для всех — и для агрегатора, и для агентств.

Но не стоит путать партнерский клуб с партнерской программой. В клубе пользователи объединены по интересу, а реферальные программы работают совсем по-другому.

2. Посредничество

Здесь все просто. Основная суть модели в том, что компания выступает посредником между продавцом и покупателем и за свои услуги получает процент от продаж. По такой схеме работают агентства недвижимости, туроператоры и другие агрегаторы.

Один из типичных примеров — сервис Airbnb. Он не оказывает никаких услуг, а просто является посредником между хозяином квартиры и путешественником и в случае необходимости регулирует правовую сторону, достоверность информации и другие нюансы. За свои услуги он берет процент с заказа с продавца.

3. Комплектация

Модель заключается в том, чтобы продавать родственные товары или услуги к основному продукту. На самом деле таких примеров много, взять хотя бы те же фитнес-клубы.

Основным товаром фитнес-клубов является абонемент в зал. Каждый выбирает для себя: просто ходить на групповые программы или самостоятельно заниматься в тренажерном зале. Однако, чтобы достичь хороших результатов, клуб предлагает услуги нутрициолога, персонального тренера, спортивное питание и даже услуги массажа.

Таким образом выходит полная комплектация услуги в связке с родственными.

4. Краудсорсинг

Краудсорсинг — это метод, который позволяет решать вопросы и задачи с помощью добровольцев. Эта бизнес-модель широко используется в интернете.

Например, типичный пример — Википедия. Люди сами пишут материалы, редактирует их, актуализируют и размещают. Причем делают это исключительно добровольно и бескорыстно.

Или еще один пример YouTube еще одна площадка, где пользователи публикуют свои материалы и чаще всего у больше всего пользователей нет монетизации.

5. Дезинтермедиация

Модель заключается в том, чтобы исключить всех посредников между продавцом и покупателем. Грубо говоря при использовании дезинтермедиации нет поставщиков и розничных торговцев. Исключая все эти звенья, покупатель платит напрямую производителю.

Данную бизнес-модель стало удобно использовать за счет развития интернет-маркетинга. Ведь сделать заказ пользователь может напрямую через сайт производителя и не надо искать никакие точки продаж и поставщиков.

Например, это может касаться строительных материалов. Купить шумоизоляционные материалы можно не в точке продаж, а напрямую у производителя. В этом случае есть гарантия качества и возможность приобрести товар чуть дешевле, чем у посредников.

Единственный нюанс: такую модель редко используют в чистом виде. Как правило компании-производители продают продукт не только через сайт, но и ищут партнеров для распространения своего товара.

6. Продажа по частям

Суть модели понятна из названия. Компания продает не полный продукт, а только часть его. Один из избитых и понятных примеров — это турбазы и хостелы. Почему нет? В хостелах человек может снять не всю комнату, а например, только кровать.

По факту выходит, что организация продает свои услуги дробно.

7. Лизинг

С этим понятием многие знакомы. Лизинг позволяет арендовать дорогостоящий товар для нужд предприятий для использования в коммерческих целях. Например, вы хотите открыть свой бизнес, но понимаете, что закупить оборудование будет слишком дорого, поэтому решаете работать по договору лизинга и арендовать это оборудование.

Схема выгодна для всех — и для компании владельца товара, и для организации, которая планирует использовать этот товар в коммерческих целях. Одни получают прибыль за аренду, а вторые не тратят баснословные деньги на полноценную покупку продукта.

8. Лоукостер

Снижение стоимости на дорогостоящие товары или услуги за счет отказа от части опций и масштабирования.

В России лоукостерной авиакомпанией является «Победа». Действительно на Победу можно купить билеты в 2 или 3 раза дешевле, чем в других авиакомпаниях. Но при этом часть опций недоступна или дается за дополнительную плату.

Компания имеет большой пассажиропоток и самолеты большую часть времени проводят в воздухе, а не на земле, что очень выгодно при таком формате работы.

9. Обратный цикл производства

Эту модель можно охарактеризовать как выражение «Утром — деньги, вечером — стулья». Если обычно компания производит достаточное количество товара, а потом ищет пути его сбыта, то в этом случае всё наоборот. Чтобы купить продукт у компании, необходимо сделать предзаказ и заплатить деньги, а уже потом вы получите готовый продукт.

Из простых примеров можно привести съедобные букеты. Их никто не делает в неограниченном количестве. Сначала покупатель делает предзаказ, описывает свое «хочу» и оплачивает его, а потом получает продукт.

10. Оплата по мере использования

В данной модели нет никаких шаблонных тарифов. Компании берут деньги за фактическое использование услуги в конце расчетного периода. Из простых примеров это газ, вода, электричество. Также по такой бизнес-модели работают интернет-провайдеры.

Модель удобная для потребителей — сколько потратил, столько и заплатил.

11. Модель «Бритва и лезвия»

Модель, где основной доход идет от расходников, а не от основного продукта. Как правило, сам по себе товар имеет высокую стоимость и низкую маржу. Типичный пример — это бритва со сменными лезвиями. Грубо говоря, за бритву платите один раз, а потом только меняете лезвие.

То же самое касается принтеров и картриджей. Принтер покупается один раз, а затем по мере необходимости просто меняется или заправляется картридж.

12. Обратная модель «Бритва и лезвия»

Это модель чаще используется, чем классическая «Бритва и лезвие». Суть ее в том, чтобы основной доход шел с главного продукта, но параллельно предлагать недорогие дополнения к нему. По такой модели работает Apple.

Основной доход компания получает от продажи своих гаджетов, но в качестве дополнения идут различные приложения типа iTunes Store, Apple Music, iCloud.

13. Обратный аукцион

Если в обычном аукционе выигрывает тот, кто предложит самую высокую цену, то тут все наоборот. Выигрывает тот, кто предложит самую низкую цену. Возможно, вы зададите вопрос, где реализована такая бизнес-модель?

Ею пользуются биржи фриланса. Там зачастую выбирают исполнителей, которые предлагают наименьшую цену. Чем меньше цена, тем больше заказов может получить продавец.

14. Модель от продукта к услуге

Звучит сложно, но на самом деле здесь все проще, чем кажется. Пользователь получает не сам товар, а услугу от него.

Например, прокат самокатов. По факту пользователь берет самокат (продукт), но основную пользу получает от функций этого самоката — поездку. То же самое касается каршеринга. Человек берет авто, но его больше интересуют услуги от этого продукта.

15. Стандартизация

Продажа продукта за счет шаблонных решений. С точки зрения бизнеса — это выгодная модель, так как у исполнителей нет никаких лишних трудозатрат. Работы выполняются по шаблону и четкому алгоритму, следовательно не надо создавать что-то уникальное.

Один из примеров — продажа шаблонов дизайна веб-сайтов, плагинов и графики. Также сюда подходят четкие тарифные планы, в которых уже прописаны все работы.

Как правило, модель стандартизации используют не в чистом виде, а с другими моделями. Но есть и исключения.

16. Подписка

Эту модель знают все. Пользователь платит каждый месяц фиксируемую сумму за услугу, которую предоставляет сервис.

Например, по такой схеме работает Netflix, Яндекс.Плюс, Kion, музыка ВКонтакте и т.д. Платишь каких-нибудь 199 руб. в месяц, и у тебя есть полный доступ на просмотр фильмов или прослушивание музыки.

17. Членские взносы

В этом случае проект живет за счет группы пользователей, которые объединены общими интересами и готовы платить за свое членство в сообществе. Не платишь за членство — покидаешь группу. Основной доход организаций, работающих по такой схеме — это взносы или реклама, которую делает сообщество.

18. Бизнес-модель добавочной стоимости

Компания имеет конкретный продукт, но модифицирует его и добавляет ценность, чтобы перепродать его потребителям как новый продукт. Такая бизнес-модель широко распространена в IT.

Также добавочную стоимость создают путем адаптации массового продукта под конкретное решение в зависимости от тематики.

19. Модель лояльности

Бизнес-модель лояльности используется в стратегическом планировании деятельности компании. Основная задача компании — предоставление качественных услуг, чтобы клиент остался доволен и порекомендовал продукт своим знакомым.

Фундамент модели в том, что привлечение новых клиентов будет дороже, чем удержание текущих. Поэтому так важно поддерживать отношения с клиентами и быть клиентоориентированным.

Например, при покупке квартиры человек нанял риелтора. Риелтор помог и взял на себя все вопросы с проверкой документов и проведением сделки. Покупатель доволен. Но потом риелтор начинает периодически напоминать о себе и поздравлять с праздниками. Так вот, если появится необходимость в купле-продажи квартиры, о ком человек в первую очередь вспомнит?

Правильно, о своем риелторе.

20. Сетевой маркетинг

Даже не знаю, есть ли те, кто не слышал про сетевой маркетинг. Принцип модели в том, чтобы найти дистрибьютеров для распространения своего товара. Помимо этого, они могут находить новых партнеров и расширять сеть.

Одним из популярных компаний, которые работают по модели сетевого маркетинга, является Avon, Орифлейм, Greenway, NL, Amway.

21. Модель сетевого эффекта

Это не одно и то же, что и сетевой маркетинг. В этой модели эффект от использования зависит от количества других пользователей. Типичный пример — это сотовая связь. Ведь сам по себе телефон без других абонентов бесполезен. Поэтому если выстроить такую бизнес-модель, то потребуется время и значительные траты на рекламу.

22. Freemium

Модель, по которой компания предоставляет часть функционала своего продукта бесплатно. Но если хочешь полную версию и больше опций, то придется платить. Такой формат широко распространён в IT, когда сервисы предлагают триал-версию с ограниченными функциями.

23. Франшиза

Про эту бизнес-модель тоже нельзя не упомянуть. Франчайзинг позволяет продавать уже имеющуюся стратегию для запуска бизнеса в другом городе или стране. При этом используется не только стратегия, но и бренд, схемы работы, служба поддержки и т.д.

По франшизе может работать практически любой бизнес, но, как правило, это больше распространенно в сфере питания.

24. Партнерская программа

Компания не оказывает никаких услуг, но с помощью партнерской программы получает доход. Она просто показывает предложение разных компаний посетителям сайта. И если посетители переходят на рекламируемый ресурс, заказывают в дальнейшем услуги или покупают товар, то компания получает свой пассивный доход.

По такой схеме работают многие агрегаторы, например, Cherehapa:

25. Реклама

Основа этой бизнес-модели — это реклама, размещенная на сайте: баннеры, рекламные статьи, каталоги компаний с премиум размещением. По такой схеме зарабатывают некоторые издания, у которых основная прибыль идет с проплаченных колонок, баннеров на сайте и т.д.

Вывод

Модель — это основа бизнеса, понимание, в каком формате вы будете работать и откуда будет поступать основной доход. Стоит отметить, что бизнес-моделей достаточно много, и вы можете выбрать одну из уже существующих или придумать свою, собрав сливки.

Но любая бизнес-модель требует грамотной стратегии. Если хотите продвинуть свой бизнес, рекомендуем заказать стратегию продвижения на полгода. Специалисты проведут базовый SEO-анализ и составят поэтапный план продвижения.

Источник: 1ps.ru

Бизнес-моделирование

Бизнес-моделирование – это процесс разработки и внедрения бизнес-моделей организации (стратегии, бизнес-процессов, организационной структуры, качества и др.) с целью формализации и оптимизации её деятельности.
Выделяют четыре основных способа разработки бизнес-моделей.

Нотации специализированного программного продукта: комбинация графики, таблиц и текста.
Графическое описание: дерево, блок-схема, технологическая карта.
Табличное описание.
Текстовое описание.

В основе бизнес-моделирования лежат бизнес-процессы. Система управления бизнес-процессами (СУБП) является фундаментом, на котором строятся другие системы управления и технологии.

Какие задачи помогает решить моделирование бизнес-процессов

1. Распределение ответственности.
Построение бизнес-модели содействует чёткому распределению ответственности между сотрудниками за каждое выполняемое ими действие в компании, исключая выборочный контроль со стороны руководителей.
2. Независимость от незаменимых сотрудников.
Кадровая текучка больше не влияет на наработанный рабочий ритм, роль и ценность ключевых сотрудников уменьшается, ценная рабочая информация не покидает пределы компании. Процессная модель позволяет формировать собственную базу знаний предприятия и минимизировать значение человеческого фактора.
3. Время адаптации новых сотрудников сокращается.
Наличие схем бизнес-процессов, где описаны последовательность действий и взаимоотношения с другими сотрудниками, поможет новому персоналу быстрее вникнуть в особенности работы и успешно завершить испытательный срок.
4. Возможности для расширения бизнеса.
С готовой процессной моделью привычная схема работы предприятия без усилий распространяется на новые филиалы и представительства.
5. Делегирование обязанностей, независимость от руководителя.
С помощью бизнес-моделирования отпадает необходимость постоянного участия собственника в делах компании.
6. Мотивация персонала.
Бизнес-моделирование – это контроль эффективности выполняемых функций, распределение за них ответственности.
7. Проведение реинжиниринга.
Зная дневную загрузку и рабочие функции каждого сотрудника, можно эффективно провести реструктуризацию предприятия, сократив или перераспределив ответственность за определенные функции и бизнес-процессы между персоналом.
8. Прозрачность, управляемость и контролируемость на всех уровнях деятельности организации.
9. Снижение издержек и времени выполнения операций.
10. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, и, как следствие, репутации организации.
11. Бизнес-моделирование оказывает существенное влияние на рейтинги организации, которые присваиваются рейтинговыми агентствами, в том числе международными (Fitch, Moody’s, Shttps://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5″ target=»_blank»]www.e-xecutive.ru[/mask_link]

Тема 7. Концепция бизнес моделирования

Ситуация выглядит следующим образом. Формируется модель бизнес-процесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но лишенная даже намека на присутствие в организации руководителей, владельцев бизнес-процесса. Кроме того, такие модели чаще всего описывают нормальный (идеальный) ход бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто остаются вне рассмотрения.

Так же часто опускают такие важные моменты, как: действия при получении несоответствующих входов (например, документ из соседнего подразделения), получение несоответствующих требованиям выходов (брак, недоработка), регистрацию параметров процесса (измерения), контроль и т.д. Полученные схемы бизнес-процесса являются плоскими, неполными, не могут эффективно использоваться для внедрения системы процессного управления.

Объемный бизнес-процесс состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнители, зам. руководителя, руководитель (владелец) бизнес-процесса. Руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, цикличный поток информации о ходе процесса от исполнителей вверх и управленческих решений от руководителей вниз. Улучшение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персоналом, финансами, материалами, оборудованием, программным обеспечением, информацией и т.д. Именно поэтому исключительно важно при формировании моделей бизнес-процессов отображать в этих моделях деятельность руководителей [10].

Моделирование бизнес-процесса – это, прежде всего, инструмент руководителя (или владельца компании), при помощи которого он может добиться следующего:

облегчить жизнь своих подчиненных посредством создания диаграмм бизнес-процессов, где в запоминающейся визуальной форме показано, кто, что и когда должен делать;
облегчить свою собственную жизнь, уяснив что, кто и когда должен делать в организации, чтобы иметь возможность всегда сопоставить то, как есть на самом деле, с тем, как оно должно быть, и, следовательно, иметь постоянный ориентир для непрерывного улучшения деятельности компании.

Отсутствие структурированной системы полученных данных от подразделений.
Несогласованность действий между службами.
Дублирование работ.
Отсутствие отлаженной системы документооборота между отделами.

Сходство – умение замечать связи между вещами там, где их раньше не наблюдалось.
Поиск альтернативных вариантов использования – способность обнаруживать альтернативные варианты использования одной и той же вещи.
Поиск нескольких ответов – умение находить несколько разных ответов на один и тот же вопрос. Рекомендуется найти несколько решений, в том числе самых абсурдных и неочевидных. Достаточно часто проблема эффективно решается при обращении к той причине, которую раньше никто не замечал.
Поиск основных причин – умение посмотреть на ситуацию под разными углами и найти в этом новые возможности.

В процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей.
Клиент процесса по возможности должен сам участвовать в части процесса выполнения (например, в мониторинге показателей).
Обращение с поставщиками должно происходить как с частью вашей компании (например, можно попробовать обязать их выполнять ваши регламенты).
Обязательно создавайте несколько вариантов сложных процессов (например, для сравнения их эффективности или управляемости).
Уменьшайте число входов в процесс.
Централизуйте обмен информацией при наличии децентрализации подразделений его участников.
Постарайтесь проанализировать возможность вообще избавиться от этого процесса или отдать его другим компаниям на аутсорсинг.

Источник: studfile.net

Бизнес-моделирование
Business Process Modeling
BPM

Бизнес-моделирование (Business Process Modeling) — деятельность по выявлению и описанию существующих бизнес-процессов, проведение анализа, а также проектирование новых бизнес-процессов.

Каталог систем и проектов Бизнес-моделирование смотрите здесь

Моделирование бизнес-процессов — задача не из легких и требует от создателя множества способностей: от бытовой логики до умения решать нетривиальные задачи.

Задачи бизнес-моделирования

Получение целостной картины жизнедеятельности организации, согласование разных точек зрения на постоянно развивающийся и меняющийся бизнес.
Обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыв между управляющей и исполняющей сторонами.
Обеспечение сокращения затрат на производство и повышение уровня качества и сервиса.

описание основных сущностей данных приложения;
формальное описание спецификации приложения;
бизнес-логику и бизнес-правила;
функциональные требования;
нефункциональные требования;
шаблоны форм/страниц приложения;
голоссарий или список сокращений;
вспомогательные диаграммы.

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Процесс бизнес-моделирования

Для создания бизнес-моделей используются средства проектирования информационных систем и соответствующие им языки описания (самый известный среди них язык UML — Unified Modeling Language). C помощью таких языков строятся графические модели и диаграммы, демонстрирующие структуру бизнес-процессов организации, организацию взаимодействия между людьми и необходимые изменения для улучшения показателей организации в целом.

При этом если одна и та же бизнес-функция использовалась при выполнении различных видов работ, то было трудно понять, имеется ли в виду та же самая бизнес-функция или уже другая. Отсутствие возможности в явном виде определить иерархию бизнес-процессов (например, «цепочка создания ценности», «бизнес-процесс», «подпроцесс», «работа», «функция») создавало проблемы при использовании таких описаний.

Так, появилась возможность создания отдельных диаграмм, отражающих организационную структуру компании, потоки данных в организации, последовательность выполнения бизнес-функций, составляющих единый бизнес-процесс, с возможностью использования символов логики и др. Из-за непрерывно возрастающих требований к инструментам бизнес-моделирования стало появляться все больше и больше диаграмм для описания различных аспектов деятельности организации, из-за чего создание модели все более усложнялось.

Примеры бизнес-моделирования и его результатов

Снижение издержек. Бизнес-модель даст представление о том где можно избежать лишних затрат и как оптимизировать использование ресурсов. На основе бизнес-модели проводится функционально-стоимостной анализ для расчёта себестоимости продукта или услуги и строится система бюджетного управления, которая позволяет контролировать расходы предпрития.
Повышение эффективности. Возможность снизить затраты на адаптацию и обучение персонала. Регламентирующая документация на основе подготовленной бизнес-модели соответствует текущему положению дел организации, распределяют обязанности, строят иерархическую систему карьерного роста.
Расширение сферы влияние, увеличение сети, организация филиалов. Наличие бизнес-модели позволит снизить затраты и дать возможность описать структуру обустройства новых ветвей предприятия.
Адекватность инвестиций. С помощью бизнес-моделирования можно с достаточной степенью точности определить сумму капиталовложений, снизить риски и финансовые потери на стадии старт-апа нового проекта.
Внедрение СЭД. Бизнес-модель предприятия стандартизирует состав документов предприятия и устанавливает маршруты движения документов.
Автоматизация и внедрение систем класса ERP, SCM, CRM или другого ПО. На основе бизнес-модели можно сформулировать более качественные требования к системе и подобрать решение оптимальное с точки зрения затрат и функциональности.
Сертификация системы менеджмента качества. Разработка бизнес- модели предприятия позволяет существенно сократить сроки и затраты на разработку, внедрение и сертификацию системы менеджмента качества и получить комплект необходимых документов для успешного прохождения сертификации, снизить затраты на поддержку системы управления качеством.

Особенности бизнес-моделирования

Создание, внедрение и поддержка бизнес-модели — дорогостоящий инвестиционный проект. И как любому проекту, созданию бизнес-модели должен предшествовать анализ целесообразности и возможности его осуществления. В крупных проектах требуются мощные средства бизнес-моделирования с хорошо развитой функциональностью: с возможностями хранения информации в едином репозитории, коллективной работы над проектом моделирования и проверки созданной модели на целостность, полуавтоматической генерации диаграмм, интеграции с другим ПО, анализа и документации модели — тогда как в небольших проектах по соображениям стоимости разумнее было бы применять менее функциональные инструменты. Для анализа дейятельности, развития существующей структуры следует первоначально построить адекватную бизнес модель. То есть первоначально теория, а уж после — её реализация.

Решения

Сегодня существует большое количество программных продуктов, которые предназначены для описания архитектуры организации. Согласно отчетам аналитической компании Gartner, к лидерам данного сегмента можно отнести следующие компании: Casewise, IDS Scheer, Telelogic,Troux Technologes, Proforma, Mega и Sybase. Следует отметить, что даже такие гиганты как IBM и Oracle не остались в стороне и обратили пристальное внимание на привлекательность рынка систем бизнес-моделирования и предложили собственные функциональные решения. В качестве примера можно привести Oracle Workflow. Эта технология используется для автоматизации пласта работ организации и содержит специфические средства описания и формализации процессов.

Источник: www.tadviser.ru

Новые бизнес — модели

Установление хозяйственных связей между людьми произошло еще в древние времена. Сначала существовал обмен, затем появились первые виды производства, специализация труда. Бурное развитие экономики началось после промышленной революции. Именно тогда возросли темпы выпуска продукции и ее потребления. Изменились не только хозяйственные связи, но и социальная жизнь.

Появились новые виды деловых отношений, на их основе усложнялись экономические системы, внедрялись новые модели хозяйствования.

В настоящее время основой практически всех национальных экономик является рыночный механизм. Он предполагает присутствия различных форм собственности, свободы действий предпринимателей и потребителей. Регуляция рыночных отношений осуществляется во многом благодаря конкуренции. В таких условиях предприятиям необходимо четко планировать свою будущую и текущую деятельность. Для этого используется стратегический менеджмент.

Решим твою учебную задачу всего за 30 минут
Попробовать прямо сейчас

Стратегический менеджмент занимается вопросами долгосрочного планирования и определением глобальных целей в развитии компании. Такой подход имеет абстрактную основу, так как формирует лишь общее представление о деятельности компании. Однако, стратегический менеджмент ведет к поддержанию необходимого уровня конкурентоспособности и оптимальной производственной деятельности в длительном периоде. Сюда же относят инструментарий, который будет использоваться в хозяйствовании для достижения поставленных целей.

Стратегический менеджмент предполагает поэтапное планирование долгосрочного развития компании. Оно включает в себя следующие этапы:

Утверждение сферы деятельности фирмы, определение ведущей направленности ведения бизнеса.
Деление основной цели на тактические задачи.
Выработка комплекса стратегий, позволяющих достичь необходимого результата.
Определение наиболее подходящей для данного рода деятельности стратегии.
Практическое применение разработанных идей.
Формирование обратной связи с целью осуществления контроля.

Подобрали для написания работы по теме «Новые бизнес — модели»
Готовые курсовые работы и рефераты
Консультации эксперта по предмету
Помощь в написании учебной работы

Следование стратегии компании — явление комплексное. Все подразделения, филиалы и дочерние фирмы должны следовать общей идее существования. Для внедрения стратегического менеджмента необходимо провести подготовительный анализ с целью выявления факторов, способных оказать влияние на работу компании в целом. Обязательно требуется установить обратную связь и прозрачное информационное поле с целью отслеживания результатов работы принятых управленческих решений.

Понятие бизнес-модели

Достаточно часто в различных науках используется метод моделирования. Прежде всего, он позволяет наглядно изобразить исследуемый объект или процесс. Получив подобный шаблон специалист может выявить необходимые закономерности, определить принципы работы системы, а также найти способы математического описания исследуемого объекта.

Для каждой компании в стратегическом менеджменте моделирование будет индивидуальным, в силу особенностей конкретного объекта хозяйствования. При этом сам метод позволяет унифицировать подход к описанию. Универсальность моделирования позволяет применять программное обеспечение для облегчения задачи профессионалам.

Определение 1

Бизнес-модель является упрощенным отображением определенного хозяйственного процесса.

Построение модели дает возможность увидеть ее потенциал, а также провести прогноз на будущее. Кроме того, бизнес-модель более четко и детально описывает все события и элементы, задействованные в определенном процессе. Анализ, построенный на исследовании бизнес-моделей, отслеживает не только потенциал, но и места возникновения рисков. Иногда детальное рассмотрение объекта позволяет увидеть нестандартные решения и подходы в достижении общих целей компании.

Достаточно часто бизнес – моделирование и стратегический менеджмент употребляют в качестве синонимов. Однако, каждое из этих понятий обладает своими особенностями. Так, бизнес – модели имеют следующие отличительные черты:

Они имеют направленность на решение тактических задач.
Они максимально приближены к реалиям бизнеса и оперируют практическими данными.
Их специализацией является отображение финансовых потоков компании.

Замечание 1

Обычно, сначала при помощи стратегического менеджмента выстраивается общая направленность работы компании, а уже на ее базе выстраиваются модели конкретных бизнес-процессов.

Новые бизнес-модели

Современные условия ведения бизнеса таковы, что использование привычных или успешных, но устаревших моделей хозяйствования не всегда дают необходимый результат предпринимателю. Постоянное развитие высоких технологий, появление новых конкурентов, изменения в экономической, политической, налоговой сферах требуют от руководителей бизнеса новаторских подходов в сфере стратегического менеджмента. Сейчас привычная модель принятия управленческих решений и осуществления контроля над их исполнением уже не работает. Рынок насыщен и высококонкурентен во многих сферах деятельности.

Рынок диктует свои правила. В настоящее время выживают компании, которые могут гибко реагировать на изменения внешней среды, и быстро адаптировать свои процессы под текущие требования рыночных отношений. Наличие одного или нескольких конкурентных преимуществ в данный момент не гарантируют стратегического доминирования в длительном периоде.

Современная бизнес – модель должна строиться на создании потребительской ценности, причем данная цель реализуется всеми подразделениями компании прямо или косвенно относящимися к стратегии компании.

Появление новых бизнес – моделей связано со следующими явлениями в экономике:

Постоянное увеличение спроса за счет предоставления бесплатных или пробных образцов продукции.
Основной упор делается на человеческий капитал.
Единое сетевое пространство Интернет, которое стирает границы между компаниями.
Широкое использование высоких технологий ведет к усложнению технологических процессов.
Открытость информационного поля заставляет контактировать даже с нежелательными субъектами.
Основополагающей является потребительская ценность.
Необходимость иметь способность учиться в текущем моменте на постоянной основе.
Высокие темпы событий в хозяйственной и социальной жизни.
Ориентирование на потребности конкретного индивида.

Замечание 2

Таким образом, изменения в экономике, конкуренции и подходах к бизнесу требуют от современного предпринимателя поиска и внедрения новых бизнес – моделей.

Источник: spravochnick.ru

Источник

Статья посвящена изучению подходов к проектированию бизнес-моделей в современном предпринимательстве. Авторы на основе анализа результатов зарубежных исследователей анализируют существующие определения бизнес-модели и выделяют два основных существующих подхода к проектированию бизнес-моделей.

Ключевые слова: предпринимательство, бизнес-модель.

Одной из областей экономических знаний является предпринимательство. Его развивают работы таких авторов как Йозеф Шумпетер, Фрэнк Найт и Питер Друкер, Уильям Баумоль и др. Так Й. Шумпетер определил предпринимательство как основной фактор экономического развития. Главным признаком предпринимателя является осуществление новых комбинаций или иное применение имеющихся ресурсов [1].

Предпринимательство является активно развивающейся отраслью, и для того, чтобы успешно конкурировать в данной отрасли бизнесменам требуются инструменты для определения пути, по которому пойдет их бизнес. Одним из таких инструментов является бизнес-модель, который помогает определить и проиллюстрировать, как будет реализоваться принятая идея предпринимателя.

В современном мире многие предприниматели, хорошо понимая, что бизнес-модель является важным инструментом для выбора успешного пути развития бизнеса, далеко не всегда используют данный инструмент, так как остаются до конца нерешенными некоторые теоретические вопросы:

а) определение понятия бизнес-модели;

б) подход к проектированию бизнес-модели;

в) критерии для оценки успешности бизнес-модели до начала ее применения на практике.

Для начала стоит разобраться с определением «бизнес-модель». Нет одного единого определения, с которым были бы согласны все современные исследователи. Так Джонсон М., Кристенсен К., Кагерман Х. [13] определяют бизнес-модель как совокупность четырех элементов: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Ученые используют понятие «бизнес-модель» для обозначения «логики фирмы», то есть фирма должна ответить на вопрос «как реализовать свой бизнес». С первого взгляда бизнес-модель похожа на стратегию компании, но на самом деле бизнес-модель считается отражением реализованной или выбранной стратегии. Можно сказать, что бизнес-модель относится к логике фирмы, как она работает и как создает ценность для заинтересованных сторон, а стратегия относится к выбору бизнес-модели, через которые фирма будет конкурировать на рынке. Так редактор журнала HarvardBusinessReview отметил: «Никто еще точно не определил понятие бизнес-модели, под ним понимают либо «то, что мы делаем», либо «как мы предлагаем заработать деньги». В таблице 1 приведены некоторые определения понятия «бизнес-модель».

Таблица 1

Определение бизнес-модели иностранными авторами (составлено авторами на основе [7, 8, 9, 10, 13])

Автор	Определение понятия «бизнес-модель»
Прахалад К., Рамасвами В.	логика соединения ресурсов и способностей для того, чтобы последовательно достигать их принципиальных целей и осуществлять бизнес-деятельность. Так же это такая конфигурация ресурсов и способностей, которая позволит фирме создавать уникальную ценность
Фандер Д.	метод стойкого ведения бизнеса
Остервальдер А.	абстрактная концептуальная модель, которая иллюстрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли)
Остервальдер А. и Пинье И.	представление о том, как организация намеревается сделать деньги, так же она описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода
Чесборо Г.	способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли
Сливотски А.	это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль
Маргретта Д.	история, объединяющая принципы работы организации, отвечающая на такие вопросы как: кто есть клиент, что он ценит, как компания зарабатывает деньги, как доставить ценность клиенту с эффективными издержками
Зотт К. и Амит Р.	структура взаимодействия фокальной компании с клиентами и партнерами
Тис Д.	бизнес — модель описывает процесс создания, доставки и присвоения ценностей. Она конкретизирует потребности и платежеспособность потребителя, определяет способ, которым компания что доставляет ценностное предложение, побуждает потребителя платить за данную ценность;

На основании таблицы 1 можно выделить следующие общие черты определения бизнес-модели:

 бизнес-модель как отражение взаимодействия компании и клиентов/партнеров;

 бизнес-модель как способ для создания ценности;

 бизнес-модель как метод ведения бизнеса;

 бизнес-модель как инструмент для распределения ресурсов.

Немаловажным вопросом является проектирование бизнес-модели, к настоящему времени авторами предложен ряд подходов и алгоритмов в этой сфере. На основе изученной литературы были выделены следующие подходы к построению бизнес-модели:

1) на основе последовательных ответов на ряд ключевых вопросов;

2) на основе использования морфологического анализа.

Авторы работы [19] выделяют ряд вопросов и блоков, ответив на которые компании смогут определить для себя эффективную бизнес-модель.

Первое, что авторы советуют сделать, это выполнить следующие действия:

 определить все источники доходов;

 определить ключевые факторы, лежащие в основе привлечения и удержания потоков доходов;

 определить ключевые факторы, которые позволяют стабильно и прибыльно предоставлять ценностные предложения;

 определить партнеров, возможности компании, и знания.

Далее авторы выделили вопросы и возможные пути, которые помогут осуществить данные действия:

Как компания может получить и удержать клиентов?

 переход от продуктов к сервису;

 переход от услуг к впечатлениям;

 использовать знания, чтобы адаптировать предложения;

 повысить ценность/цену.

В чем отличительное ценностное предложение для каждой группы?
Кто клиенты компании, и каковы их потребности?

 расширить географию;

 сузить или расширить целевой рынок;

 выявить новые ниши;

 разрабатывать новые концепции сегментации;

 обслуживать только прибыльных клиентов.

Что компания им предлагаем, продукт, услугу или опыт?
Как компании добраться до клиента?
Как определяется стоимость?

 переход от скидки к стабильному ценообразованию;

 сдвиг динамического ценообразования;

 смены плательщика;

 изменение механизмов ценообразования.

Как отчетливо будет происходить доставка?
Каковы отличительные возможности?

 использование современные технологии для нового применения;

 продажа избыточных мощностей.

Как отличается финансовая структура?

MichaelMorrisa, MinetSchindehutteb, JeffreyAllen [8] рассматривают комплексную схему для разработки бизнес-модели. Схема состоит из шести компонентов и также представляет список вопросов.

Как фирма создает ценность? Этот первый вопрос касается стоимости фирмы. Решения здесь учитывают: характер товара/услуги микс, ориентация фирмы на производство или услуги, и, как продажа будет доступна для клиентов.
Для какой фирмы создаем ценность? Этот вопрос фокусируется на характере и объеме рынка, в котором фирма конкурирует. Кому будет продавать фирма, и где в цепочке создания стоимости это будет работать? Типы клиентов, их географическая разбросанность, и их взаимодействие.
Какие внутренние возможности фирма использует?
Как фирма позиционирует себя на рынке? С помощью модели предприниматель должен понять, как он намерен добиться преимущества перед конкурентами. Задача состоит в том, чтобы выявить основные точки расхождения, которые могут сохраняться. Учитывая способность фирм быстро подражать одна другой, предприниматель ищет свое позиционирование.
Как фирма будет получать прибыль?
Каковы цели предпринимателя?

Модель представляет собой стратегические рамки для осмысления идеи ценностно-ориентированного предприятия. Предлагаемая платформа позволяет пользователю проектировать, описывать, классифицировать, критиковать и анализировать бизнес-модели любого типа компании.

По утверждению А. Сливотски [2], основой любой бизнес-модели, является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, компания должна тщательно изучить их. Существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вопросы, рекомендуемые автором, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Логика действий компании при проектировании бизнес-модели по А.Сливотски [2]

	Измерение	Ключевые вопросы
Анализ	Основные положения	Как меняются потребители? Каковы приоритеты потребителей? Каковы ключевые факторы создания прибыли в моем бизнесе?
Проектирование	Выбор потребителей	Каких потребителей я буду обслуживать? Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость моей компании?
Охват	Какие продукты/услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия я хочу осуществлять силами своей компании, какие отдавать на субподряд или аутсорсинг?
Дифференциация	Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно у меня? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
Удержание созданной ценности	Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?
Система закупок	Как я покупаю? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство?
	Потребность в капитале	Выбираю ли я капиталоемкую операцию с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкую с переменными издержками? Нужна ли мне самая современная технология?
Система научных исследований/разработки продукта	Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок?
Организационная модель	Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям или матрицам? Выращивание собственных специалистов или наем со стороны?
Механизм выхода на рынок	Прямые продажи? Менеджеры клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм?

Источник: [2]

Другим распространенным подходом к проектированию бизнес-модели является подход на основе использования морфологического анализа.

Авторы SvenSeidenstrickera, StefanScheuerleb, ChristianLinderc [4] разработали подход к построению бизнес-модели на основе составляющих. В качестве ключевых элементов бизнес-модели они определяют следующие:

 ценность;

 технологии;

 компетенции и ключевые ресурсы;

 каналы и отношения с клиентами;

 производственно-сбытовые цепи и процессы;

 сети и партнеры;

 доходы.

Для применения данного метода строится таблица с различными вариантами элементов бизнеса. Чем больше предприниматель определит элементов для построения таблицы, тем больше у него будет вариантов для построения бизнес-модели. Всего составляется несколько таблиц, по отношению к каждому элементу, которые перечислены выше. В таблице 3 представлен пример применения данного метода проектирования бизнес-модели создания ценности.

Таблица 3

Морфологическая матрица

Элемент бизнес-модели	Возможные состояния выделенных элементов
Сегментация	нет	сегмент	ниша	автономная сегментация
Характеристика предложения	продукт	гибридный продукт	услуга
Уровень индивидуализации	стандартизированные	стандартизированные индивидуальные	полностью настроенные
Вид товара для клиента	функциональные	экономические	социальные	эмоциональные
Уровень интеграции с клиентом	нет	частичная	полная

Источник [12]

Как видно из таблицы 3, авторы для ценностного сегмента выделяют такие показатели как: сегментация, характеристика предложения, уровень индивидуализации, вид товара для клиента и уровень интеграции с клиентом. Далее перечисляются все возможные подэлементы для данного сегмента. В итоге предприниматель получает ряд готовых решений, которые он может комбинировать между собой.

В общей сложности, этот принцип предусматривает построение около 37 моделей с 122 вариантами, которые, однако, должны быть переведены в область анализа и исследования.

Для того чтобы получить как можно более объективное решение и чтобы гарантировать систематический отбор, соответствующий критериям определяющим успех, зависит от того, что используются в качестве эталона для оценки. Важно также убедиться, что оценка проводится с разных точек зрения. С одной стороны, бизнес-модель должна быть разработана до такой степени, чтобы она могла быть принята клиентами как можно быстрее или как можно большим количеством клиентов. С другой стороны, бизнес-модель должна создать устойчиво выгодное положение по отношению к конкурентам. В результате все кусочки информации будут объединены, и в соответствии с моделью, необходимо решить, какие идеи бизнес-модели будут разрабатываться для проектирования.

Авторы JosephV. Sinfield, EdwardCalder, BernardMcConnell и SteveColson 2012 года [15], так же разработали свой метод проектирования бизнес-модели на основе морфологического анализа. Авторы сформировали вопросы, ответы на которые помогают сформировать бизнес-модели, ведущие к разным результатам.

Такими вопросами являются:

1) Кто должен быть целевым клиентом?

2) Какую потребность клиента удовлетворяет компания?

3) Какое предложение удовлетворит эту потребность?

4) Как клиент получит доступ к предложению компании?

5) Где компания работает в цепочке создания стоимости?

6) Как компания получает прибыль?

Ответы на данные вопросы используются для построения шаблона, который поможет построить бизнес-модель. Чтобы составить шаблон нужно предоставить все возможные альтернативные ответы на вопросы. Таким образом, как и в первом варианте, мы получаем готовые решения, только представленные в одной таблице.

На рисунке 1 представлен шаблон разработки бизнес-модели.

Рис. 1. Шаблон разработки новой бизнес-модели

Источник: [19]

Заполнив данный шаблон, авторы рекомендуют поэкспериментировать с комбинациями, соединив различные варианты ответов, и выбрать наиболее подходящие.

Таким образом, с одной стороны, понятие «бизнес-модель» является одним из ключевых конструктов современного предпринимательства, с другой стороны, его активное использование затрудняет слабое развитие соответствующей теории, так существующие исследования достаточно разнородны и в большинстве своем описывают кейсы бизнес-моделей успешных компаний. Также практически без внимания авторов остается вопрос об оценке эффективности бизнес-моделей.

Литература:

1. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей / А. Остервальдер, И. Пинье. — Москва. — 2012. — 130–288 с.

2. Сооляттэ А. Ю. «Неопределенный» статус инноваций в российской практике. А. Ю. Сооляттэ — Менеджмент инноваций — 2010. — 6–13 с.

3. Kim W., Mauborgne R. Knowing a winning business idea when you see one // Social and Behavioral Sciences. — 2001. — Vol. 23, — № 5, — P. 117–123.

4. Seidenstricker S., Scheuerle S., Linder C. Business model prototyping — using the morphological analysis to develop new business model // Procedia. — 2014. Vol. 21, № 3, — P. 102–109.

5. Bouwman H., Haaker T. Business model roadmapping: a practical approach to come from an existing to a desired business model // International Journal of Innovation Management. — 2013. — Vol. 24, № 1, — P. 22–27.

6. Verloren T., Themaat V., Schutte D. Designing a framework to design a business model for the ‘bottom of the pyramid’ population // University of Stellenbosch. — 2013. — Vol. 3, — № 2, — P. 191–195.

7. Amit R., Zott C. Value creation in e-business // Strateg Manage. — 2001. — Vol. 9, — № 11, — Р. 112–117.

8. Allenc J., Schindehutteb M., Morris M. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research — 2005. — Vol. 23, — № 6, — Р. 731–734.

9. Teece D. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. 2010. — Vol. 16. — № 6. — P. 172–194.

10. Goethals F. The Unified Business Model Framework // School of Management. 2009. — Vol. 4, — № 2, — P. 7–12.

11. Euchner J., Ganguly A. Business model innovation in practice // Research-Technology Management — 2014. — Vol. 12, — № 11, — Р. 29–35.

12. Goethals F. The unified business model framework // IESEG School of Management — 2009. — Vol. 23, — № 9, — P. 16–47.

13. Johnson W., Clayton M., Christensen M. Reinventing your business model // Harvard Business Review — 2008. — Vol. 13, — № 7, — P. 51–62.

14. Richardson J. The business model: an integrative framework for strategy execution // Strategic Change — 2008. — Vol. 17, — № 9, — P. 51–62.

15. Joseph V., Calder E., Colson S. How to identify new business model // Management Review — 2012. — Vol. 53, — № 2, — P. 85–91.

16. Cavalcante A. Designing business model change // International journal of innovation management — 2014. — Vol. 18, — № 2, — P.22–34.

17. Francis D., Woodcock M. Auditing organizational effectiveness // Farnborough — 2004. Vol. 11, — № 1, — Р. 11–25.

18. Schutte L., Lutters D., Kennon D. Designing a framework to design aa business model for the “bottom of the pyramid” population // Department of industrial engineering — 2007. Vol. 12, — № 3, — P. 13–17.

19. Linder J., Cantrell S. Changing business models: surveying the landscape // institute for strategic change — 2000. — Vol. 3. — № 5. — Р. 9–14.

20. Baden C. Business models: a challenging agenda // Cass Business school — 2012. Vol. 4. — № 2. — P. 4–11.

Основные термины (генерируются автоматически): клиент, компания, автор, проектирование бизнес-модели, ценность, морфологический анализ, построение бизнес-модели, потребитель, таблица, фирма.

Источник

Бизнес-модель: как с её помощью запустить стартап или спасти погибающую компанию

Структура бизнес-модели

Задачи бизнес-моделирования

Зачем моделировать бизнес-процессы

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Особенности бизнес-моделирования

Виды и принципы моделирования бизнес-процессов

25 бизнес-моделей: что такое, зачем нужно и кому пригодится

Что такое бизнес-модель компании?

Суть бизнес-модели

Три составляющие бизнес-модели организации

Бизнес-модель по определению Остервальдера

Какие виды бизнес-моделей существуют?

25 примеров популярных бизнес-моделей

Вывод

Бизнес-моделирование

Какие задачи помогает решить моделирование бизнес-процессов

Тема 7. Концепция бизнес моделирования

Бизнес-моделированиеBusiness Process ModelingBPM

Задачи бизнес-моделирования

Инструменты бизнес-моделирования и их эволюция

Примеры бизнес-моделирования и его результатов

Особенности бизнес-моделирования

Решения

Новые бизнес — модели

Понятие бизнес-модели

Новые бизнес-модели

Бизнес-моделирование
Business Process Modeling
BPM