Цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить выживание и процветание фирмы. Это означает, что возврат на инвестированный капитал должен превышать стоимость капитала. Что определяет способность фирмы добиться такого уровня доходности? Существуют два варианта. Во-первых, фирма может найти свое место в отрасли, в которой существуют благоприятные условия и норма прибыли превышает уровень конкуренции. Во-вторых, фирма может получить преимущество над конкурентами в своей же отрасли и получать доход, превышающий среднеотраслевые показатели.
Эти два источника превосходства определяют и два основных уровня стратегии предприятия:
- Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложений.
- Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками. Следовательно, эту область стратегии нередко называют конкурентной стратегией.
Используя другую терминологию, Джей Буржуа назвал корпоративную стратегию задачей выбора сферы деятельности, а бизнес-стратегию — задачей навигации в этой сфере.
Различие между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией и их связь с двумя основными источниками прибыльности можно выразить еще проще. Цель и содержание стратегии фирмы определяются ответом на один-единственный вопрос: «Как фирма может зарабатывать деньги?» Этот вопрос можно разложить на два: «В какой сфере (или каких сферах) бизнеса мы должны оказаться?» И для каждой сферы бизнеса: «Как мы должны конкурировать?» Ответ на первый вопрос описывает корпоративную стратегию компании; ответ на второй вопрос — основные темы бизнес-стратегии (или конкурентной стратегии).
Различие между корпоративной и бизнес-стратегией лежит в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров и стратегическом штабе корпорации. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений.
На практике дела обстоят несколько сложнее. Большинство крупных компаний, осуществляющих свою деятельность во многих отраслях бизнеса, разбиты на крупные подразделения, которые, в свою очередь, делятся на отдельные бизнес-единицы. Кроме того, компании различаются как по функциям, так и по секторам бизнеса. Бизнес-стратегии разрабатываются и осуществляются посредством функциональных стратегий в понятиях производства, НИОКР, маркетинга, человеческих ресурсов и финансов.
Эта книга использует интегрированный подход к стратегии фирмы, поэтому рассматривает и бизнес-стратегию, и корпоративную стратегию. Однако основной акцент я буду делать на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность установить конкурентное преимущество. Следовательно, проблемы бизнес-стратегии предшествуют проблемам корпоративной стратегии. В то же время эти два аспекта стратегии тесно связаны друг с другом: широта спектра деятельности компании влияет на источники конкурентного преимущества, а природа конкурентного преимущества фирмы определяет виды деятельности, в которых она может добиться успеха.
Роберт Грант, «Современный стратегический анализ».
Post navigation
ВикиЧтение
Ключевые стратегические инструменты [88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер]
Эванс Воган
Бизнес-стратегия в сравнении с корпоративной стратегией
Бизнес-стратегия в сравнении с корпоративной стратегией
В самом начале вашего знакомства с этой книгой надо отметить, что в ней используются две разные, хотя и связанные друг с другом, стратегии: бизнес-стратегия и корпоративная стратегия. Под бизнесом, или, если говорить более строго, стратегической бизнес-единицей (strategic business unit, SBU) понимают отдельную организацию, которая предлагает свой товар (или услугу) и имеет свою структуру затрат, в основном не зависящую от других бизнес-единиц. Поэтому в крупной корпорации у SBU могут быть не только свои главный исполнительный директор, финансовый директор, директор по производственным вопросам, руководитель отдела продаж и маркетинга и директор по информационным технологиям, но и руководитель технического отдела, отвечающий за все исследования и разработки (НИОКР), проводимые в этой SBU.
SBU является достаточно самостоятельной организацией и поэтому способна сама разрабатывать свою стратегию, которая может не зависеть от стратегий других SBU, входящих в состав той же корпорации.
В более простом варианте стратегия SBU называется бизнес-стратегией.
Корпоративная стратегия в первую очередь предназначена для распределения ресурсов между SBU. В какие из них вы будете инвестировать, какие сохраните для генерирования денежных средств, какие продадите, какие будете вынуждены закрыть? В этом отношении корпоративную стратегию можно рассматривать как портфельное планирование (с соответствующими инструментами для этого вы можете познакомиться в разделе 8, где разбираются вопросы оптимизации корпоративного портфеля).
Однако корпоративная стратегия не ограничивается только этим. Она также показывает, каким образом вы собираетесь добиваться синергии в ходе деятельности ваших SBU, как будет создаваться ценность в центре, как вы будете формировать культуру успеха или характеристики, важные для всей организации. По сути это теория корпоративной стратегии, базирующаяся на ресурсной основе (например, это могут быть ключевые компетенции Хэмела и Прахалада, рассматриваемые в разделе 8).
Бо?льшая часть этой книги посвящена бизнес-стратегии. Пирамида стратегии фактически является инструментом бизнес-стратегии (к ней относятся все материалы вплоть до раздела 7 плюс раздел 9). Каждый шаг в этом процессе отдельная SBU может выполнить самостоятельно.
Корпоративная стратегия рассматривается в разделе 8, где приводятся основные модели, основанные на составе портфеля и ресурсах.
Различия между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией могут быть временными. Крупные корпорации часто отпочковывают свои SBU, используя для этого первичное размещение акций, выкуп контрольного пакета акций корпорации ее персоналом или продажу другому участнику из той же отрасли. Такая SBU становится самостоятельной организацией и может создать в своем составе свои SBU, сделав это на основе ключевых продуктовых/рыночных сегментов, которые она выделила до этого при анализе своей бизнес-стратегии. После этого ее стратегия становится корпоративной. Через какое-то время новая организация может решить, что ей целесообразно самой отделить вновь созданные SBU, которые после этого сами становятся самостоятельными структурами. Этот процесс может продолжаться.
Отметим, что многие из инструментов планирования портфеля, используемые при разработке корпоративной стратегии, в равной степени применимы и для бизнес-стратегии. Если корпоративную стратегию можно рассматривать как механизм распределения ресурсов между SBU, то бизнес-стратегию – как механизм распределения ресурсов между ключевыми продуктовыми/рыночными сегментами. Так, некоторые инструменты, в частности, матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey) и матрица роста/рыночной доли (Большая консалтинговая группа) (инструменты 36 и 37) могут и должны применяться и для стратегий обоих видов. Разница заключается в том, что при разработке корпоративной стратегии «пузыри», наносимые на матрицу, относятся к SBU, а для бизнес-стратегии – к ключевым продуктовым/рыночным сегментам.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Стратегия 2. Трехмесячная направленная стратегия выбора между рынками Европы, Японии и развивающихся стран
Стратегия 2. Трехмесячная направленная стратегия выбора между рынками Европы, Японии и развивающихся стран
Как мы рассматривали в главе 4, вложение капитала в инвестиционные активы, продемонстрировавшие наибольшую доходность в предыдущем квартале, способствовало
Связь проектов со стратегией
Связь проектов со стратегией
В конце хотелось бы немного рассказать о том, где находятся инвестиции и инвестиционные проекты в структуре работы компании в целом. Общую логику рождения и реализации проектов я бы обрисовал следующим образом.Если коротко, то мы начинаем от
Урок № 1. Разница между тактикой и стратегией
Урок № 1. Разница между тактикой и стратегией
Тактика – это ваш конкретный образ действий. Попросту говоря, лидер должен определить для себя единственную тактику, одну цель, которую он ставит перед своей командой или организацией.Поддержку этой единственной тактике
8. Миллионеры в сравнении с наследниками.
8. Миллионеры в сравнении с наследниками.
Они правильно выбрали профессию
Лет десять назад одна журналистка из национального журнала новостей задала нам вопрос, который приходится слышать чаще всего:— Кто такие богатые люди?Теперь вы, наверное, и сами можете ответить на
12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха
12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха
Сегодня руководители осознают, насколько значима оценка эффективности. Однако они редко задумываются о системе оценки как о важнейшей части своей стратегии.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон
Сейчас
Отраслевые слухи в сравнении с клиентскими
Отраслевые слухи в сравнении с клиентскими
Компании допускают одну распространенную ошибку, обращая внимание на то, что говорят в отраслевых кругах, и считая, что этого достаточно. Но это не так. Отраслевые и клиентские слухи – совершенно разные вещи. Важно и то и другое.
36. Что такое маркетинговая стратегия и чем она отличается от просто стратегии? Когда мы говорим о лидерах по издержкам и дифференциаторах – это стратегия маркетинга или стратегия бизнеса?
36. Что такое маркетинговая стратегия и чем она отличается от просто стратегии? Когда мы говорим о лидерах по издержкам и дифференциаторах – это стратегия маркетинга или стратегия бизнеса?
Вопрос терминологии.Маркетинговая стратегия есть стратегия маркетинга.
Интеграция с бизнес-стратегией
Интеграция с бизнес-стратегией
Ниже перечислены ключевые проблемы бизнеса, которые могут оказать воздействие на стратегии ЧР:• намерения, касающиеся роста или укрепления позиций, слияний, поглощения, отзыва инвестиций, разработки товаров и развития рынков;•
СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они
Глава 6 Почему стратегия организации и архитектура процессов важны для управления бизнес-процессами
Глава 6
Почему стратегия организации и архитектура процессов важны для управления бизнес-процессами
Первый вопрос, который предприятие должно поставить в начале любого проекта BPM, – это вопрос о целях и задачах процессов. Ответ часто бывает уклончивым – да, пока эти
Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов
Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов
Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и
Движимый стратегией подход
Движимый стратегией подход
Стратегически движимый подход складывается, если стратегия организации реализуется группой руководства, а переход от стратегии к реализации означает, что руководство пришло к выводу, что определенные проекты будут воздействовать на
77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)
77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)
Инструмент«У многих людей, занятых в бизнесе и образовании или работающих в органах власти, слово “стратегия” вызывает оскомину. Но на самом деле слово, которое может означать все что угодно, уже перестало быть
Заключительное слово: «4Р» в сравнении с «4С»
Заключительное слово: «4Р» в сравнении с «4С»
Необходимо признать, что эти «4Р» отражают точку зрения продавцов и терминологию для маркетинговых инструментов, используемых с целью оказания влияния и облегчения обмена.[20] Однако покупатели, как полагает Роберт
Управление глобальной творческой стратегией
Управление глобальной творческой стратегией
Глобальные кампании, подобно национальным, требуют принимать во внимание цели рекламы и позиционирование продукта. Возможность стандартизации кампаний для разных рынков появляется только тогда, когда цели и стратегические
Узнайте о 4 основных принципах.
Что такое корпоративная стратегия?
Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, рассматривая все виды бизнеса компании, чтобы определить, как создать наибольшую ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, компании должны рассмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как структурирована материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление. Корпоративная стратегия строится поверх бизнес-стратегии, которая занимается принятием стратегических решений для отдельного бизнеса.
Каковы составляющие корпоративной стратегии?
Существует несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которые ориентируются руководители организаций. Основными задачами корпоративной стратегии являются:
- Распределение ресурсов;
- Организационное проектирование;
- Управление портфелем;
- Стратегические компромиссы.
В следующих разделах данного руководства будут рассмотрены четыре основных компонента, описанных выше.
1. Распределение ресурсов
Распределение ресурсов в компании в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале. Стремясь максимизировать стоимость всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше, чем сумма частей.
Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:
Люди
- Определение ключевых компетенций и обеспечение их правильного распределения по фирме;
- Перемещение лидеров туда, где они больше всего нужны и приносят наибольшую пользу (меняется со временем, исходя из приоритетов);
- Обеспечение надлежащего предложения талантов для всех предприятий.
Капитал
- Распределение капитала между предприятиями таким образом, чтобы он приносил максимальную прибыль с учетом риска;
- Анализ внешних возможностей (слияния и поглощения) и распределение капитала между внутренними (проекты) и внешними возможностями.
2. Организационный дизайн
Организационное проектирование включает в себя обеспечение наличия в компании необходимой корпоративной структуры и соответствующих систем для создания максимальной стоимости. Факторы, которые должны учитывать руководители, — это роль головного офиса (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-подразделений — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т.д.
Ключевыми факторами, связанными с организационной структурой, являются:
Главный офис (централизованный и децентрализованный)
- Определение степени автономии бизнес-подразделений;
- Принятие решений сверху вниз или снизу вверх;
- Влияние на стратегию бизнес-единиц.
Организационная структура (отчетность)
- Определить, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты;
- Интеграция бизнес-подразделений и бизнес-функций таким образом, чтобы не было дублирования;
- Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения обязанностей;
- Развитие центров передового опыта;
- Определение соответствующего делегирования полномочий;
- Создание структур управления;
- Создание структур отчетности (военная / нисходящая, матричная отчетность).
3. Управление портфелем
Управление портфелем рассматривает то, как бизнес-единицы дополняют друг друга, их соотношение и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какие бизнесы она будет или не будет входить).
Корпоративная стратегия, связанная с управлением портфелем, включает в себя:
- Решение о том, в каком бизнесе находиться или не находиться;
- Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма;
- Управление рисками посредством диверсификации и снижения корреляции результатов между бизнесами;
- Создание стратегических вариантов путем закладывания новых возможностей, в которые при необходимости можно инвестировать значительные средства;
- Мониторинг конкурентной среды и обеспечение сбалансированности портфеля с учетом тенденций на рынке.
4. Стратегические компромиссы
Одним из наиболее сложных аспектов корпоративной стратегии является баланс между риском и доходностью в рамках всей компании. Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и убедиться, что достигаются желаемые уровни управления рисками и получения прибыли.
Ниже перечислены основные факторы, которые необходимо учитывать при выборе стратегических компромиссов:
Управление рисками
- Риск в масштабах всей компании в значительной степени зависит от выбранных ею стратегий.
- Например, истинная дифференциация продукта — это очень рискованная стратегия, которая может привести к лидерству на рынке или полному разорению.
- Многие компании применяют стратегию подражания, изучая то, что сделали другие рискующие компании и слегка модифицируя ее.
- Важно быть полностью осведомленным о стратегиях и связанных с ними рисках в рамках всей компании.
- Некоторые области могут требовать истинной дифференциации (или лидерства по издержкам), в то время как другие области могут лучше подходить для подражательных стратегий, основанных на постепенном улучшении.
- Степень автономии бизнес-подразделений важна для управления этим риском.
Получение прибыли
- Стратегии с более высоким риском создают возможность получения более высокой прибыли. Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут обеспечить наибольшую доходность в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо реализованы.
- Замахиваясь на забор, вы получите больше хоумранов и больше страйк-аутов, поэтому важно иметь в портфеле соответствующее количество опционов. Впоследствии эти опционы могут превратиться в крупные ставки по мере развития стратегии.
Стимулирование
- Структура мотивации будет играть большую роль в том, к какому риску и какой доходности стремятся менеджеры.
- Возможно, потребуется разделить обязанности по управлению рисками и получению прибыли, чтобы каждая из них могла быть реализована на желаемом уровне.
- Также может помочь управление несколькими пересекающимися временными рамками, от краткосрочного риска/доходности до долгосрочного риска/доходности и обеспечение соответствующей дисперсии.
Подведение итогов по корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, риском и доходностью в рамках компании, в отличие от конкурентных преимуществ.
Руководители, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.
Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, лидер может надеяться создать портфель предприятий, которые стоят больше, чем просто сумма их частей.
Дополнительные ресурсы:
Благодарим вас за прочтение вводного руководства Finansistem по корпоративной стратегии. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, эти дополнительные ресурсы и руководства Finansistem окажут вам большую помощь:
- Жизненный цикл отрасли
- Преимущество первопроходца
- Стратегические альянсы
- Внешний анализ
Перейти к содержанию
Корпоративная стратегия
На чтение 1 мин Просмотров 1.8к. Опубликовано 25.12.2018
Корпоративная стратегия (она же портфельная или горизонтальная) управления отвечает на вопрос, в каких сферах бизнеса организации следует конкурировать. Большие компании рассматривают портфели своих брендов, заводов, предприятий, а небольшие компании могут посмотреть свой портфель товаров или услуг.
Главное условие при составлении портфеля – экономия благодаря совмещению. Если совмещение услуг / товаров / предприятий / брендов не обеспечивает такой экономии в деятельности / продажи отдельного товара или бренда, то, возможно, портфель подобран неверно. В этой ситуации вполне возможно вычленить отдельные компании с отдельными стратегиями.
Отличается от бизнес-стратегий тем, что отвечает на вопрос «куда идем, куда инвестировать».
Является стратегией верхнего уровня, стоящей над бизнес стратегиями. В начале для всей организации разрабатывается портфельная (корпоративная) стратегия, а в дальнейшем для каждого из направлений разрабатывается бизнес-стратегия и функциональные стратегии.
Инструментами разработки стратегии корпоративного развития являются известные всем матрицы БКГ, Маккинси и Ансоффа.
Перспективы, которые открывает корпоративная стратегия, — это возможности горизонтального роста или диверсификации, а также непосредственно управление портфелем.