Отчет по практике в строительной компании управление персоналом

Управление персоналом на ООО ‘ГлавСтройТранспорт’

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТОМСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

ОТЧЕТ

по практике менеджмента

на ООО
«ГлавСтройТранспорт»

Томск 2012

Оглавление

1. Характеристика организационной структуры управления
организации

. Характеристика организационной структуры управления
персоналом организации

. Особенности управления персоналом в организации

Выводы

Список использованной литературы

1. Характеристика организационной структуры управления организации

Общество с ограниченной ответственностью
«ГлавСтройТранспорт» образовано 29 января 2001 года в г.
Екатеринбурге.

Место нахождения ООО «ГлавСтройТранспорт»:
г. Екатеринбург, ул. Студенческая, 16.

Основным видом деятельности данного предприятия
является осуществление строительно-монтажных работ. Предприятие выполняет
работы по строительству жилых и общественных зданий и сооружений.

На рис.1 приведена схема организационной структуры ООО
«ГлавСтройТранспорт».

Рис.1. Организационная структура ООО «ГлавСтройТранспорт»

Организационно-управленческая структура строительной
компании ООО «ГлавСтройТранспорт» соответствует требованиям рынка и
специфике услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ
управления производством, что позволяет эффективно координировать работу
подразделений.

Определим основные преимущества и недостатки
существующей структуры управления ООО «ГлавСтройТранспорт».

Система распределения полномочий в ООО
«ГлавСтройТранспорт» формируется на принципе
«единоначалия». В соответствии с данной системой подчиненный получает
распоряжения от своего непосредственного руководителя и отчитывается об их
выполнении только перед ним. Данная система отличается четкостью в фиксации
прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти
ответственного за неудачу в организации.

К преимуществам организационной структуры управления
ООО «ГлавСтройТранспорт» также можно отнести четкую систему
единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей
совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Вместе, с тем организационная структура управления ООО
«ГлавСтройТранспорт» имеет ряд недостатков.

Во-первых, руководители разного уровня часто
осуществляют одни и те же функции. В первую очередь это касается контроля, а
также планирования и организации.

Во-вторых, к недостаткам существующей организационной
структуры управления можно отнести длительный путь передачи информации от
руководителя к непосредственному исполнителю и наоборот. Это также актуально
для ООО «ГлавСтройТранспорт»: к примеру, поступление информации от
генерального директора до рабочих должно преодолеть достаточно длинный путь.

Предприятие возглавляется генеральным директором,
избранным на общем собрании учредителей. Учредители имеют право расширять или
ограничивать права и обязанности генерального директора, однако во всех случаях
он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и
организацией текущей работы предприятия.

Генеральный директор действует от имени предприятия,
представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В
соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт, приказы,
осуществляет наем и увольнение работников, налагает взыскания на них или
определяет меры поощрения за хорошую работу.

Производством непосредственно руководит главный
инженер, которому непосредственно подчиняются производственные участки.

Главный инженер разрабатывает методики и инструкции по
текущему контролю производства, осуществляет контроль за правильным и точным их
выполнением работниками. Осуществляет контроль за состоянием оборудования и
рабочих мест сотрудников предприятия и принимает меры по устранению имеющихся
недостатков. Организует четкое ведение лабораторных журналов и своевременное
оформление результатов анализов и испытаний. Он должен знать: руководящие
материалы по технологической подготовке производства; режимы производства;
оборудование, правила ее эксплуатации, организацию строительного производства.

Коммерческий директор непосредственно выполняет все
генерального директора распоряжения, касающиеся работы предприятия, руководит
коммерческим отделом.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется
генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы
общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных
документов правительства России. В пределах утверждённых должностных
обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и
общественными организациями.

К производственным подразделениям ООО
«ГлавСтройТранспорт» относятся:

строительно-монтажный участок №1;

строительно-монтажный участок №2.

Указанные подразделения осуществляют производство
строительных работ.

Финансово-экономический отдел осуществляет операции с
финансовыми средствами:

финансовое планирование;

финансовый контроль;

организацию оборота денежных средств.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский и налоговый
учет. Бухгалтерия непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою
деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов,
указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Отдел кадров организует работу по подбору и изучению
кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих,
организует учет личного состава.

2.
Характеристика организационной структуры управления персоналом организации

Вопросами управления персоналом ООО «ГлавСтройТранспорт»
занимается отдел кадров, входящий в организационную структуру предприятия.

Основными целями отдела кадров являются:

— повышение производительности труда посредством разработки и
внедрения системы отдела кадров, направленной на максимальную реализацию потенциала
персонала;

— разработка и осуществление кадровой политики предприятия.

Отдел кадров ООО «ГлавСтройТранспорт» выполняет следующие
функции:

— разработку и осуществление кадровой политики предприятия;

— прогнозирование и планирование потребности в кадрах,
оптимизация персонала;

— организацию и проведение работы по подбору кадров, изучение
рынка труда;

— анализ состава, деловых и других качеств работников с целью
их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, создания
соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного
и квалификационного уровня;

— подготовку и организацию обучения, проверки знаний и
аттестации персонала;

— документирование трудовой деятельности работников;

— ведение установленной кадровой документации;

— изучение движения персонала, причин текучести, разработка
мероприятий по снижению текучести кадров.

На рис. 2 приведена организационная структура отдела кадров ООО
«ГлавСтройТранспорт».

Рис. 2. Организационная структура отдела кадров ООО «ГлавСтройТранспорт»

Во главе отдела кадров стоит начальник отдела кадров. В его
непосредственном подчинении находятся два менеджера по персоналу. Функциями
одного является вся работа с персоналом: прием, увольнение, ознакомление с
приказами и т.п. Функции второго менеджера является ведение кадрового
планирования, учета кадров, ведение статистического и воинского учета и т.п.

Анализ кадрового обеспечения отдела кадров ООО
«ГлавСтройТранспорт» приведен в табл. 1.

Таблица 1 Показатели, характеризующие кадровое
обеспечение отдела кадров ООО «ГлавСтройТранспорт»

Показатели	Ед. изм.	2010	2011
Средний возраст персонала	Лет	45,2
Уровень образования работников: высшее неполное высшее среднее специальное среднее неполное среднее	%	33 0 67 0 0	33 0 67 0 0

Средний возраст персонала отдела кадров в 2010 году составил 45,2 года, а
в 2011 году — 46,1 год. Характеризуя уровень образования персонала, необходимо
отметить, что 33% имеют высшее образование, 67% — среднее специальное.

В табл.2 приведены данные о функциональном разделении труда в отделе
кадров ООО «ГлавСтройТранспорт».

Таблица 2 Функциональное разделение труда в
отделе кадров ООО «ГлавСтройТранспорт».

№ п/п	Наименование функции	Исполнители	Трудоемкость функции (чел-часов)
		Начальник отдела кадров	Менеджер по персоналу (работа с кадрами)	Менеджер по персоналу (кадровое планирование и учет)
1	Разработка кадровой политики	Р,С	И		20
2	Планирование персонала	Р		И	30
3	Подбор персонала	Р		И	20
4	Расстановка персонала	Р	И		28
5	Анализ состава, деловых и других качеств работников	Р	И		36
6	Оценка персонала	Р	И		20
7	Развитие персонала	Р	И		30
8	Изучение движения персонала	Р	И		18
3	Документирование трудовой деятельности работников	Р	И		85
10	Ведение установленной кадровой документации	Р		И	120

Примечание: Р- руководит, А- анализирует,
С-согласовывает, И-исполняет

На рис.3 представлена схема бизнес-процессов отдела кадров предприятия.

Рис. 3. Схема бизнес-процессов отдела кадров ООО «ГлавСтройТранспорт»

3.
Особенности управления персоналом в организации

Проведем анализ динамики и структуры персонала ООО
«ГлавСтройТранспорт» (табл.3).

Таблица 3 Общий состав и структура работников
ООО «ГлавСтройТранспорт»

2010 год

2011 год

Отклонение

чел.

Руководители

17,5

Специалисты

17,5

-1

Рабочие

-2

Всего:

100

-3

Данные, приведенные в табл.3, позволяют сделать вывод, что за
анализируемый период произошло уменьшение количества работников на 3 человека.
Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимает категория
«рабочие» (65%). Наблюдается тенденция снижения доли специалистов и
увеличение доли руководителей.

Половозрастная структура — это соотношение групп персонала по полу
(мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц
соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении
возрастного состава используются следующие группировки: 18-29, 30-49, 50-60 лет
и старше.

Структура работников предприятия по возрасту представлена в табл.4.

Таблица 4 Структура работников ООО
«ГлавСтройТранспорт» по возрасту

Возрастные группы, лет	2010 год	2011 год
	чел.	%	чел.	%
18-29	13	20,6	12	20
30-49	40	63,5	38	63,3
50-60	10	15,9	10	16,7
Итого:	63	100	60	100

Из данных таблицы видно, что в 2010 году увеличилась численность
работников в возрасте 50-60 лет (на 0,8%). Это произошло вследствие увольнения
с предприятия работников из «молодой группы».

В течение анализируемого периода основной состав предприятия представляют
работники в возрасте 30-49 лет (63,3%).

Диаграмма структуры работников по возрасту приведена на рис.4.

Рис. 4. Диаграмма структуры работников предприятия по возрасту

Как показывают последние исследования в области социальной структуры
рабочей силы, прекращение приема новых работников на предприятие приводит к
отсутствию притока молодежи и снижению численности сотрудников в возрасте до 30
лет. Покидает предприятие в первую очередь молодежь, как наиболее активная
социальная группа.

Данные о структуре работников ООО «ГлавСтройТранспорт» по полу
и возрасту приведены в табл.5.

Таблица 5 Структура работников ООО «ГлавСтройТранспорт» по полу и возрасту

2010 год

2011 год

жен

муж

жен

муж

18-29

30-49

50-60

Итого:

Из данных таблицы видно, что на данном предприятии наблюдается
стабильность в делении персонала по половозрастному признаку. Следует заметить,
что в возрастной группе 50-60 лет, есть одна женщина, имеющая пенсионный
возраст (57 лет) и одна, уходящая на пенсию в 2011 году. При их уходе
произойдет омоложение коллектива предприятия.

Анализ персонала по уровню образования представлен в табл.6.

Таблица 6 Структура работников ООО «ГлавСтройТранспорт» по
уровню образования

Уровень образования	2010 год	2011 год
	чел.	%	чел.	%
Высшее	33	52,4	34	56,6
Неоконченное высшее	1	1,6	1	1,7
Среднее специальное	28	44,4	24	40
Среднее	1	1,6	1	1,7
Итого:	63	100	60	100

В анализируемом периоде наблюдается тенденция увеличения в общей доле
персонала специалистов с высшим образованием. Эта категория работников
увеличилась в 2010 году на 4,2% за счет работника, окончившего высшее учебное
заведение.

Структура персонала предприятия по уровню образования приведена на рис.5.

Рис. 5. Диаграмма структуры работников предприятия по уровню образования

Далее проведем анализ движения персонала исследуемого предприятия.

Показатели движения работников предприятия представлены в табл.7.

Таблица 7 Показатели движения персонала ООО
«ГлавСтройТранспорт» за 2010-2011 годы

Показатели	2010 год
Списочный состав работников на начало периода, чел.	64	63
Принято работников, чел.	4	2
Выбыло работников, чел. из них:	5	5
В связи с сокращением численности работников	2	3
По собственному желанию	3	2
Списочный состав работников на конец периода, чел.	63	60
Количество работников, проработавших весь период, чел.	58	58
Среднесписочная численность работников, чел.	62	60
Коэффициент оборота по приему работников	0,063	0,033
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,081	0,083
Коэффициент текучести кадров	0,048	0,033
Коэффициент постоянства кадров	0,919	0,917
Коэффициент замещения рабочей силы	0,8	0,4

Из данных табл.7 становится очевидным то, что в анализируемом периоде
имеет место сокращение численности работников предприятия, а так же превышение
как в 2010 году, так и в 2011 году величины коэффициента оборота по выбытию над
коэффициентом оборота по приему.

Коэффициент замещения меньше единицы, следовательно, имеет место
сокращение числа занятых, что было указано выше (оптимизация численности).

Проведем анализ использования фонда рабочего времени. Полноту
использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и
часов одним работником за анализируемый период, а также по степени
использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой
категории работников, по каждому производственному подразделению, и в целом по организации.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение
предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при
планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими
затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить
о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

Этапы планирования персонала в ООО «ГлавСтройТранспорт»
включают:

) оценку наличных резервов, их количества и структуры;

) оценку будущих потребностей; отслеживание изменений в
профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в
рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

) разработку программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов
организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование
адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда
на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на
планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности,
их профессионального и квалификационного состава являются: производственная
программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности
труда, структура работ.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка
кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач,
кадровой стратегии, кадровых планов.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого
цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются
все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их
расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и
расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления
во многом зависит успешность работы организации.

Основная задача подбора и расстановки персонала ООО
«ГлавСтройТранспорт» заключается в решении проблемы оптимального
размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой
задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов
работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны,
установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять
во внимание личные качества работников.

Оценка персонала включает следующие этапы:

— предварительную отборочную беседу;

— заполнение бланка заявления;

— беседу по найму (интервью);

— тестирование; профессиональное испытание;

— проверку рекомендаций и послужного списка;

— принятие решения.

Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня
образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать
общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие
предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Беседа по найму (интервью). ООО «ГлавСтройТранспорт» использует
два типа беседы по найму:

— по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер,
получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не
может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает
возможности получения информации;

— слабоформализованные — заранее готовятся только основные
вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные
вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен,
чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из
спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают
большего внимания.

Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который
может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и
умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные
установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми
он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о
способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике
мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных
писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателен,
может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на
предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на
рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Развитие персонала в исследуемой организации связано с обучением
работников.

Необходимость обучения возникает в трех случаях:

— обучение принятого на работу;

— обучение как повышение квалификации.

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных
функций кадровой службы ООО «ГлавСтройТранспорт»:

. Прогнозирование и планирование персонала:

— основой прогнозирования потребности в персонале должны
являться стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация
на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала;

— планирование потребности в персонале на год должно осуществляться
по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода;

— основой планирования численности персонала должны являться
планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

. Отбор персонала:

— необходимо что бы отбор на вакантные должности производился
на основе конкурса. Условия конкурса должны устанавливаться отдельно для каждой
категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц;

— конкурс должен проводиться на основе открытости условий его
проведения и объективности отбора и результатов. При отборе каждый соискатель
обязан заполнять анкету;

. Наем персонала;

— при найме работникам необходимо устанавливать испытательный
срок, окончательное решение о приеме в штат нужно производить по результатам
испытательного срока.

. Адаптация персонала:

— процедура общей адаптации должна распространяться на всех
сотрудников, вновь принимаемых на предприятие;

— профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников
осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением
наставничества.

. Оценка персонала.

— оценка результатов деятельности руководителей проводится
ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям
руководителя.

— по результатам оценки составляются планы индивидуального
развития.

Необходимо проводить следующие формы работы по повышению квалификации:
мини-лекции; групповые обсуждения; разбор практических упражнений; анализ
собственной управленческой практики; тренинги; групповые дискуссии; деловые
игры; диагностические сессии.

. Наем молодых специалистов.

Основной проблемой на предприятии является большая текучесть и нехватка
молодых специалистов.

управление производство кадровый сотрудник

Выводы

Местом проведения производственной практики является ООО
«ГлавСтройТранспорт». Основным видом деятельности данного предприятия
является осуществление строительно-монтажных работ.

Организационно-управленческая структура строительной компании ООО
«ГлавСтройТранспорт» соответствует требованиям рынка и специфике
услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления
производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений.

Анализ кадрового состава ООО «ГлавСтройТранспорт» позволяет
сделать следующие выводы:

— уровень квалификации сотрудников достаточно высок, растет
число работников с высшим образованием;

— основной кадровый состав ООО «ГлавСтройТранспорт» —
сотрудники до 40 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии близко к
идеальному стандарту, что улучшает процесс взаимодействия между сотрудниками и
способствует их эффективной работе;

— коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности
оборота при приеме сотрудников позитивным образом характеризуют состояние
кадров анализируемого предприятия.

Основными целями отдела кадров являются ООО
«ГлавСтройТранспорт»:

— разработка и осуществление кадровой политики предприятия.

Список использованной литературы

1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика
труда. Учеб. для студентов вузов. / Под ред. Адамчука В.В. — М.: Финстатинформ,
2009. — 450 с.

2. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала: учебное
пособие / Л.С. Бабынина. -М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2003.

. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. —
Новосибирск: ЭКО, 2008. — 312 с.

. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2004.
— 173 с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма,
2005.

6. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие —
СПб.: Северо-Запад, 2009. — 346 с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- Минск:Новое
знание, 2007.- 336 с.

. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия:
Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 312 с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы
персонала, подготовка и проведение аттестации. 2-е, перераб. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2006.

. Организация, нормирование и оплата труда на
предприятии: Учебное пособие (В 4 ч.). Часть 3: Организация оплаты труда в
рыночных условиях / Н. Ю. Панфилова. Екатеринбург: ООО «Изд — во УМЦ
УГТИ», 2005. — 190 с.

11. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 460 с.

12. Токарская Н.М., Токарский Б.Л., Карпикова И.С.
Социология труда. — М,: Изд-во ИГЭА, 2008.- 420 с.

Источник

Отчет по практике: Анализ системы управления персоналом в организации на примере зао Строительный Альянс

Введение

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельности персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Однако руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Эффективность управления персоналом сегодня явно не достаточна. При командно – административных методах управления этому вопросу не уделяется должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности кадровая политика остается важнейшей задачей для предприятия.

Актуальность темы курсовой работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы, а важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Основной целью данной курсовой работы является: провести анализ системы управления на примере строительного предприятия, определить перечень проблем в системе управления персоналом и выявить основные направления ее совершенствования.

Эта цель конкретизируется в следующих задачах:

— раскрыть теоретические аспекты системы управления персоналом;

— изучить организационную структуру ЗАО «Строительный альянс»;

— провести анализ существующей системы управления персоналом в ЗАО «Строительный Альянс»;

— разработать меры по усовершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Строительный альянс»;

Объект исследования – Закрытое акционерное общество «Строительный Альянс».

Предмет исследования — система управления персоналом ЗАО «Строительный Альянс»

Работа состоит из 2 глав. В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические основы управления персоналом. Во второй главе содержится анализ системы управления персоналом ЗАО « Строительный Альянс» и предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО « Строительный альянс».

Глава 1. Теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации

1.1 Понятие, сущность, цели и функции системы управления персоналом

Персонал организации — это один из видов ресурсов предприятия.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности[1] .

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное взаимодействие становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Персонал или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:

· соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

· системное формирование управления персоналом;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

· пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

· пропорциональность производства и управления;

· необходимое разнообразие системы управления персоналом;

· изменение состава и содержания функций управления персоналом;

· минимизация числа ступеней управления персоналом;

· взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП ) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

· научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

· отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

· линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Методы управления персоналом (МУП ) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации[2]. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.).

Рис. 1. Система методов управления персоналом в организации

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности[3].

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

1. Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.

2. Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.[4]

Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):

1. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:

· нормирования;

· организации;

· планирования;

· координации, регулирования;

· мотивации;

· стимулирования;

· контроля;

· анализа;

· учета.

Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

· найма, отбора и приема персонала;

· деловой оценки персонала;

· социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;

· организации системы обучения персонала;

· управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

· высвобождения персонала.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[5] (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации[6]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

— способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

— мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

— личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

· разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· оформление трудовых взаимоотношений;

· набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

· выявление социальной напряжённости и её снятие;

· анализ рабочего места и рабочих процессов;

· оценка результативности труда работников;

· консультирование и поддержка руководящих работников;

· соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов, формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

1.2 Структура системы управления персоналом

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений[7].

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.3).

Рис. 1.3.Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально — психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг.структуры управления, проектирование новой орг.структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.3 Методы исследования системы управления персоналом

Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом (УП) организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы[8] .

Таблица 1

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования ( сбор данных )	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование	Декомпозиция	Аналогиий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки Сравнений	Экспертно-аналитический Параметрический Блочный
Моментные наблюдения	Динамический Структуризации целей Нормотивный	Моделирование Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей
Анкетирование	Параметрический Моделирования	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный	6-5-3 Морфологический анализ

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика методов исследования системы управления персоналом

Методы	Характеристика
Системный анализ	Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Декомпозиция	Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Последовательной подстановки	Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.
Сравнений	Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический	Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Структуризации целей	Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Параметрический	Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Функционально-стоимостного анализа	Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.
Метод творческих совещаний	Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Главный компонент	Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализа	Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Балансовый	Позволяет произвести балансовые сопоставления.
Метод аналогий	Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Опытный	Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Блочный	Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнота	Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

Итак, целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

1.4 Нормативно-методологическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации[9] .

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.

Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет. Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов. Работодателей представляют руководители организации или иные уполномоченные лица. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

· положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;

· рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

· положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ — Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ — Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность.

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и

содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Правовое обеспечение Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц, а также на руководителя системы управления персоналом. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Основные задачи юридического отдела таковы:

· разработка проектов нормативных актов организации;

· правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

· информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

· разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

1. Гражданский кодекс РФ.

2. Трудовой кодекс РФ.

3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

4. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

5. Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

6. Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ЗАО «Строительный Альянс»

1.4Общая характеристика деятельности ЗАО « Строительный Альянс»

Закрытое акционерное общество «Строительный Альянс» действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах».

Общество создано путем учреждения. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права акционеров и т.д. Основной вид деятельности – производство строительно-монтажных работ.

Цель Общества — производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работах, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения, участие в благотворительных акциях.

ЗАО «Строительный Альянс» имеет патент № … выдан администрацией г. Магнитогорска на выполнение строительно-монтажных работ и оказание прочих строительно-ремонтных услуг.

Предприятие расположено по адресу Челябинская обл., г. Магнитогорск, ул. Московская,27. Индекс предприятия: 455001.

Организационно — правовая форма: акционерное общество.

ЗАО «Строительный Альянс» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:

— Выполнение строительных и строительно–монтажных, отделочных работ;

— проектирование строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работ;

— гарантийное и сервисное обслуживание.

— подбор и поставка строительных материалов; монтажные и пуско-наладочные работы вентиляционного и пр. оборудования;

— Долевое участие в строительстве коттеджей;

— Использование функций заказчика и подрядчика;

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество–сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Имущество фирмы составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Таким образом, ЗАО «Строительный Альянс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Краткую экономическую характеристику организации представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007-2008гг., которые приведены в табл. 3.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Строительный Альянс» в динамике за 2007-2008гг.

Показатели	Код	2008 год (тыс. руб.)	2007 год (тыс. руб.)	Отклоне-ние (+,-)	Темп роста, %
1.Выручка (нетто) от реа-лизации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	145836	148600	-2764	-1,86
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	137397	145131	-7734	-5,33
3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода	029	8439	3469	4970	143,27
4.Коммерческие расходы	030	—	—	—	—
5.Управленческие расходы	040	389	488	-99	-20,29
6.Прибыль (убыток) от реализации	050	8050	2981	5069	170,04
7.Проценты к получению	060	—	2	-2	-100,00
8.Проценты к уплате	070	3169	1592	1577	99,06
9.Доходы от участия в других организациях	080	—	—	—	—
10.Прочие операционные доходы	090	5682	4443	1239	27,89
11.Прочие операционные расходы	100	6907	4146	2761	66,59
12.Внереализационные доходы	120	1482	4	1478	36950,00
13. Внереализационные расходы	130	2554	967	1587	164,12
14.Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2584	725	1859	256,41
15. Налог на прибыль	150	—	—	—	—
16. Чистая прибыль отчетногопериода	190	2584	1725	1859	256,41

Как видно из таблицы 3 предприятие прибыльное, однако за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, а операционные и внереализационные расходы значительно снизили прибыль до налогообложения. Однако очевиден рост чистой прибыли.

Рис.2.1. Структура расходов за 2007 год

Рис. 2.2. Структура расходовза 2008 год

На рис. 2.1. и 2.2. видно за 2008 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов организации составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Рентабельность предприятия уменьшилась в 2008 году, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Строительный альянс»

Таким образом, в целом несмотря на увеличение расходов, предприятие получило прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году в целом благодаря снижению себестоимости произведенных работ, услуг.

2.2 Анализ функционирования системы управления персоналом в ЗАО «Строительный Альянс»

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в ЗАО «Строительный Альянс» осуществляется единолично — директором.

Директор ЗАО «Строительный Альянс» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ЗАО «Строительный Альянс» — линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 2.3.

рис.2.3. Структура управления ЗАО «Строительный Альянс»

1. Главный специалист по маркетингу и снабжению: руководит отделами снабжения и производственными предприятиями, составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.

2. Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики он руководит отделом главного конструктора, отделом главного энергетика и отделом главного механика.

Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

3. Заместитель директора по производству Производственный отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

4. Отдел главного бухгалтера

Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

Численность производственного персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Категория персонала	01.01.2008	В % к общему	01.01.2009	В % к общему
Руководители	5	13,51	5	11,11
Специалисты	17	45,95	17	37,78
Служащие	2	5,41	2	4,44
Рабочие	13	35,14	21	46,67
Итого	37	100,00	45	100,00

Среднесписочная численность работников строительной организации за 2008 год.

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в численности рабочих – на 8 человек. Число руководителей и специалистов осталось прежним.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование — 50%,

среднее специальное — 50%.

Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 5.

Таблица 5

Анализ движения работников на строительном предприятии в 2008 году

Показатели	2007 г.	2008 г.	Изменения
+/-	%
1.Среднесписочная численность работников, чел.	37	45	8	121,62
2.Количество уволенных, всего	10	14	4	140,00
В т.ч. по собственному желанию	10	14	4	140,00
за нарушение трудовой дисциплины	—	—	—	—
по другим причинам	—	—	—	—
3.Количество принятых работников, чел.	11	22	11	200
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	30	41	11	136,67
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,27	0,31	0,04	115,11
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,30	0,49	0,19	164,44
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,81	0,91	0,10	112,37

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2007 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2007 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 4 человека. Количество принятых в 2008 году увеличилось на 11 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год, в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилось на 11 человек.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов в строительном предприятии

Показатели	2007 год	2008 год	Изменения
+/-	%
1.Среднегодовая численность работников, чел.	37	45	8	121,62
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	-8	96,92
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	231	103,75
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,56	7,02	0,42	107,05

Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим снизилось на 8 дней. Количество часов, отработанное одним работником за 2008 год увеличилось на 237 час по сравнению с 2007 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,42 часа.

От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении (таблица 7).

Таблица 7

Труд и фонд оплаты труда в строительной организации за 2007-2008 гг.

Показатели	2007 год	2008 год	Изменения
+/-	%
Среднегодовая численность работников, чел.: всего
В т.ч. РСиС	22	24	2,00	109,09
рабочие	13	21	8,00	161,54
35	45	10,00	128,57
.Среднемесячная заработная плата всего, тыс.руб.: всего
В т.ч. РСиС	12,54	11,88	-0,66	94,71
рабочие	8	8,5	0,50	106,25
10,85	10,30	-0,55	94,91

Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 8 человек. Причем число РСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2007 по 2008 год остались на прежнем уровне 24. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом численности работников среди рабочих.

Для управленческого и обслуживающего персонала в ЗАО принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал. Расчет заработной платы рабочим осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Методы управления персоналом, используемые в ЗАО

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

— административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

— экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

— социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадровая политика ЗАО « Строительный Альянс»

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО « Строительный Альянс» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию.

Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

ЗАО « Строительный Альянс» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально.

Каждый член компании имеет право:

-на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

-знать порядок и критерии начисления зарплаты,

-на помощь и поддержку компании в повышении квалификации,

-на профессиональный, личностный и должностной рост,

-на перемещение и повышение в структуре компании,

-на ежегодный оплачиваемый отпуск,

-на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Стимулирование труда

Стимулирование труда в компании ЗАО «Строительный Альянс» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату и др.

Процесс подбора и отбора персонала в ЗАО « Строительный Альянс»

Наем на работу в ЗАО « Строительный Альянс»- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:

— объявление в газету или заявка в Центр занятости,

— предварительная отборочная беседа,

— заполнение бланка анкеты претендента на должность,

— беседа по найму,

— тестирование,

— проверка рекомендаций и послужного списка,

— медицинский осмотр,

— принятие решения о приеме претендента.

Образец анкеты претендента на должность приведен в приложении1.

Собеседование в ЗАО «Строительный Альянс» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

· соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

· соответствие практического опыта характеру должности;

· наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

· готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

Медицинский осмотр в организации как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО « Строительный Альянс»

Предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» (так как квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО « Строительный Альянс» нет) — для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные результаты. Например:

· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Изменение стратегии бизнеса требует смены типа корпоративной культуры в компании. Например, если организация ставит перед собой амбициозные цели, предполагающие бурное развитие и захват рынка в течение ограниченного времени, то необходима работа по переходу к бизнес-ориентированной корпоративной культуре. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры базируется на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.

Необходимо заняться вопросом развития корпоративной культуры организации, так как исследования показывают, что финансовое состояние организаций напрямую связано с лояльностью сотрудников и их приверженностью целям компании. Если сотрудники чувствуют себя в компании комфортно, финансовые показатели компании растут. Целенаправленная работа по развитию корпоративной культуры компании позволит сформировать у сотрудников лояльность и приверженность организации, вовлечь их в деятельность компании, пробудить их творческий и инновационный потенциал. Сплочение сотрудников, внедрение в компании опыта командной работы приводит к достижению мощного синергетического эффекта и в конечном итоге – приобретению компанией стойкого долгосрочного конкурентного преимущества за счет сплоченной и слаженной работы коллектива.

Проектирование организационной структуры

Организационная структура должна поддерживать процесс решения задач, стоящих перед компанией. Оптимизация организационной структуры позволяет предприятию

· увеличить скорость и качество обслуживания клиентов;

· увеличить скорость прохождения информационных потоков;

· оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников;

· оптимизировать штат предприятия.

Проектирование организационной структуры начинается с анализа целей и стратегии компании, анализа существующей оргструктуры, формирования требований к необходимой оргструктуре. Затем проводится анализ распределения функций и прохождения бизнес-процессов компании.

Новая организационная структура фиксируется в необходимых документах (Положении, приказах). Разрабатывается план мероприятий по ее внедрению.

Проектирование и внедрение систем

Подсистемы:

— подбора — адаптации — мотивации- обучения- оценки персонала

— управления корпоративной культурой- кадрового учета

Результатом проектирования подсистем управления персоналом является комплект документов, полностью отвечающих на поставленные вопросы и регламентирующих работу системы управления персоналом компании в целом.

Внедрение системы комплексной автоматизации

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций. Среди них существуют системы позволяющиеавтоматизировать все бизнес-процессы проекно-строительного предприятия от момента заключения договора до сдачи объекта в эксплуатацию, контролироватьбюджет строительного проекта на всех этапах процесса бюджетирования и т. д.

Системы автоматизации кадровой работы

предназначены для автоматизации управления персоналом на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности. Внедряется в отделе кадров (службе управления персоналом) для облегчения и ускорения следующих работ:

· ведение личных карточек работников;

· приём, перевод и увольнение работников;

· оформление отпусков и командировок;

· ведение приказов и отчётной документации;

· получение статистической информации;

· оперативный учет кадровых перемещений;

· ведение штатного расписания;

· ведение архива предприятия;

· формирование шаблонов индивидуальных и групповых приказов по отделу кадров и их печать;

· По электронной почте сообщает о поступлении новых вакансий или кандидатов, удовлетворяющих определенным требованиям;

· Полностью автоматизирует процесс конкурсного отбора кандидатов;

· Проверяет антивирусной программой все входящие письма и файлы;

Исследования показывают, что существующие системы достаточно полно автоматизируют либо документооборот отдела кадров, либо работу по поиску и подбору кандидатов, управлению персоналом в целом.

Заключение

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Поскольку персонал и деятельность, связанная с системой управления персоналом, подбором и наймом персонала на уровне предприятий до сих пор остается недостаточно разработанной и изученной, любое исследование, направленное на выявление закономерностей этой деятельности, представляет собой большой интерес.

Тема курсовой работы актуальна на сегодняшний день и это обусловлено изменившимися условиями внешней для предприятия, среды. В условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо совершенствовать механизмы отбора кандидатов на вакантные должности, для того, чтобы не ошибиться. В результате анализа можно сделать следующие выводы:

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность.

Исследованное предприятие — ЗАО «Строительный Альянс»

Экономически организация развивается успешно, так как по основным экономическим показателям ее хозяйственной деятельности наблюдается рост.

В ЗАО «Строительный Альянс» используется линейно-функциональная организационная структура.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в организации нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами. Поэтому в ЗАО «Строительный Альянс» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом.

Предлагается принять на работу в ЗАО «Строительный Альянс» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» — для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Также предлагается провести оптимизацию организационной структуры, что позволит предприятию увеличить скорость и качество обслуживания клиентов, оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников и оптимизировать штат предприятия.

Список используемой литературы

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации./В.М. Анисимов. – М, 2005. – 256 с.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. –СПб., Питер. –2003. – 325 с.

3. Дуракова И.Б.«Управление персоналом: отбор и найм»/ И.Б. Дуракова. — г. Москва: Центр, 2000. – 203 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией: учебник для вузов./А.Я. Кибанов.– М.: Инфра – М. – 2004. — 638 с.

5. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] / А. Клочков// Управление персоналом.-2008. – Май (№9). – С. 25.

6. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы: учеб. для вузов./Э.С. Минаев. – М., 2001. – 464 с.

7. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст]: учеб. пособие для вузов/ Евгения Померанцева. — М.: Вершина, 2007.

8. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 304 с.

9. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество [Текст] // Управление персоналом №11, 2002.

10. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. — М.: Интерэксперт, 1992

11.. Управление персоналом организации [Текст] /Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. — 4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС. – 2008. — 319 с.

[1] В. Музыченко Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Высш. Учеб.заведений/ — М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 528 с.

[2] Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 – 306 с.

[3] Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 – 319 с.

[4] Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 304 с.

[5] Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией. Учебник – М.: Инфра – М. – 2004. – 638 с.

[6] Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

[7] Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: — 2005. – 256 с.

[8] Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 304 с.

[9] Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. — М.: Интерэксперт, 1992.

Источник

На примере ООО «Группа Компаний «Пасифик» г. Владивосток

Дневник практики

Дата	Подразделение	Краткое описание выполненной работы	Подпись руководителя практики
06.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Знакомство со сотрудниками компании и отделом кадров. Введение в общий рабочий процесс.
07.04.2015-09.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Изучение системы оплаты и стимуляции труда. Работа со штатным расписание.
10.04.2015-13.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Поиск потенциальных сотрудников. Размещение объявление на рабочих площадках, сайтах. Рассылка по внутренней почте компании. Изучение и анализ резюме по отклику на вакансии.
14.04.2015-16.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Изучение методов оценки персонала компании.
17.04.2015-21.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Изучение работы в программе 1С 8.1: Зарплата и управление персоналом.
21.04.2015-22.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Подготовка к собеседованию. Проведение собеседования. Анализ проделанной работы.
22.04.2015-24.04.2015	ООО «Группа Компаний «Пасифик»	Работа с резервами компании на основании поступивших откликов на вакансию.

Отзыв о работе студента ВГУЭС по итогам преддипломной практики

Студенка ВГУЭС специальность «Управление персоналом» в период с 02.06.2014 по 21.06.2014 проходила профессиональную практику в ООО «Группа компаний «Пасифик» в качестве помощника начальника отдела кадров.

Проявленные в ходе практики профессиональные важные качества будущего специалиста оценены по 5-балльной системе следующим образом:

Профессионально – деловые и организационные качества
Личностные качества

Уровень подготовки будущего специалиста в соответствии с требованиями Вашей организации оценивается как:

Высокий
Средний
Низкий

С целью повышения «качества» и конкурентоспособности будущего специалиста на рынке труда следует обратить внимание на:

Развитие качеств,
Приобретение знаний,
Совершенствование практических умений и навыков,
Формирование культуры поведения
Другое (указать проблемные зоны)

Содержание

Путевка (Приложение 1)……………..………………………………………….………….…………2

Дневник практики (Приложение 2)…………………………………………….………….……….3

Отзыв руководителя практики от предприятия (Приложение 3)……………………..…………5

Введение………………………………………………………………………………….……….…8

Характеристика предприятия: вид деятельности, сфера деятельности, организационно

правовая форма……………………………………………………………………..……..….……9

Задание 1 Анализ форм описания работы………………………………………….……………12

Задание 2 Описание работы………………………………………………………………..…….13

Задание 3 Определение требований к кандидатам …………………………..……..…14

Задание 4 Проанализировать методы и технологии деловой оценки персонала…………..….18

Задание 5 Провести анализ процесса отбора и отбора персонала в компании……………….45

Задание 6 Провести анализ кадрового интервью по компетенциям ( при найме, передвижении, высвобождении сотрудника)……………………………………………….……………………..60

Вопросы для самоанализа студента по итогам практики ………………..………….………..72

Заключение……………………………………………………………………..………….……..75

Список использованных источников……………………………………………..………….….76

Введение

Каждый человек в течении всей жизни, так или иначе связан с организациями. Именно в организации или при их содействии люди растут, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, ровно как и нет людей, которым не приходилось иметь дело с организациями.

В настоящее время перед руководителями любой организации с особой остротой стоят ряд проблем. Одной из самых актуальных является вопрос о правильности управления организацией.

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

Изучение организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;
Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;
Анализ процесс отбора персонала;
Аналитика построения работы отдела управления персоналом.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Объектом исследования является предприятие «Группа Компаний «Пасифик» занимающееся оптовыми и розничными продажами напольных покрытий, строительных материалов и ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности.

Характеристика предприятия: вид деятельности, сфера деятельности, организационно-правовая форма

На современном этапе формирования социально-экономических отношений одно из лидирующих мест в экономике любого государства занимает грамотное управление человеческими и производственными ресурсами. Менеджмент на предприятии основывается на основных принципах, обеспечивающих стабильную работу предприятия, получение максимальной прибыли с учетом минимизированных издержек, а также удовлетворение потребностей людей, обеспечивающих функционирование предприятия.

Рисунок 1 — Официальный логотип компании «Пасифик»

«Группа Компаний «Пасифик» основана в 1998 году. Основными направлением деятельности являются оптовые и розничные продажи напольных покрытий, строительных материалов и ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности.

Основной принцип компании – это работа напрямую с производителями. Таким образом, мы гарантируем высококачественную продукцию по оптимальной конкурентоспособной цене в максимально сжатые сроки.

Прямые поставки от производителей, сотрудничество с крупнейшими компаниями Приморского края и России, многолетний опыт и профессионализм сотрудников позволяют реализовывать основную цель компании — максимально удовлетворять потребности клиентов, обеспечивая высококачественным продуктом.

Розничные продажи представлены двумя сетями:

Сеть магазинов напольных покрытий «Топтыгин» — это широкий выбор напольных покрытий, прямые поставки от европейских производителей, высокое качество, конкурентоспособные цены.

Магазины ковров «Тёплое местечко» — это ковры класса «люкс» ведущих европейских и азиатских производителей, и Персидские ковры ручной работы в наличии и под заказ.

Оптовые продажи представлены двумя направлениями:

Ингредиенты для хлебопекарной и кондитерской промышленности — широкий ассортимент продукции и весь комплекс услуг, необходимых для организации и успешного функционирования кондитерского и хлебопекарного производств.

Строительные материалы: центр комплектации – вся продукция для строительства и ремонта: напольные покрытия, сухие смеси, фасадные материалы, листовые материалы. Доставка в любые регионы.

Данная компания является коммерческой организацией учрежденной несколькими лицами, уставной капитал, которой разделен на доли определенных размеров. В ООО «ГК «Пасифик» организационную основу юридического оформления несут два основных документа: учредительный договор и устав. Исполнительным органом управления является директор. Высшим органом управления является собрание участников.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния компании показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом. Отклонение от планируемой и фактической численности кадрового состава не существенно. Это позволяет сделать вывод, что в компании ООО «ГК «Пасифик» работают профессионалы на управленческого и экономического характера.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель в лице генерального директора завода. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб- исполнителей.

Одел закупа реализует заказ товар на склад компании. Анализирует остатки товара в торговых точках и потребности менеджеров оптового отдела. На основании аналитики происходит заказ товара.

Коммерческий директор занимается контролем продаж оптового отдела и розничных продаж. А также реализует маркетинговую стратегию компании. По согласованию с коммерческим директором происходит прием сотрудников на ключевые должности в компании.

Финансовый сектор в компании представлен главным финансистом и подчиненными ему бухгалтерами. Финансовый отдел занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «ГК «Пасифик»

Задание 1. Анализ форм описания работы

На всех кандидатов, желающих работать в ООО “ГК “Пасифик” в отделе по управлению персоналом заполняются квалификационные карты, на основании которых формируется электронная база данных.

Квалификационная карта является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение информации является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится. Анализ данных выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач квалификационной карты заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом.

Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Иными словами, квалификационная карта дает о человеке много информации, но, парадоксальным образом, не позволяет ничего о нем узнать.

Карта компетенций («портрет» идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как и квалификационная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Подводя итог можно сказать, что методы используемые компанией для подбора персонала дополняют друг друга и в итоге приводят к положительному результату.

Задание 2. Описание работы

Описываемая должность офис-менеджер. Должность относится к сотрудникам офиса. Офис-менеджер относится к категории специалистов предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору.
Этот сотрудник, обеспечивает текущую работу организации с документами, посетителями, различной информацией. Отвечает за успешное функционирование офиса.
В обязанности офис менеджера входит поддержание работоспособности офиса, закупка хозяйственной продукции и канцелярии, тесное взаимодействие с руководством.
От того, насколько эффективно организовано делопроизводство, во многом зависит результативность работы любой организации. Ведь документы должны быть в порядке, приказы руководства — надлежащим образом оформлены и доведены до исполнителей, поступающая информация — осмыслена и принята к сведению, а посетители — своевременно приняты.

Неорганизованность в этой сфере может свести на нет усилия всех других сотрудников. Поэтому не будет преувеличением сказать, что офис-менеджер — одна из ключевых фигур в любой компании. Именно он отвечает за делопроизводство, ведение документации.

В его обязанности также входит первичный прием посетителей: он беседует с ними, в некоторых случаях сразу решает их вопросы (например, выдает необходимую документацию), если же необходим контакт с начальством — определяет, к кому именно следует обратиться, записывает на прием.

Он подготавливает и обслуживает различные совещания, заседания, конференции. Работает с корреспонденцией: систематизирует поступившие обычные и электронные письма по их степени важности, после чего либо сам готовит ответы на них, либо передает вышестоящему начальству. Это занимает около часа утреннего времени. Принимает факсы, ведет переговоры по телефону. Составляет проекты приказов, постановлений и т. п. Занимается заказом канцелярских товаров для офисных сотрудников 1 раз в неделю, на выполнение этой работы в среднем уходит 1 час.

При необходимости подбирает информацию по тем или иным вопросам, готовит рефераты, аналитические справки, занимается оформлением билетов на самолет для руководства, берет на себя ответственность за организацию корпоративных мероприятий. А также конспектирует, протоколирует, стенографирует заседания, ведет картотеку организаций и лиц, с которыми ведутся переписка или переговоры.

5. Офис-менеджер компании “Пасифик” обладает навыками работы в Word, Excel, Internet, CRM, Firefox. А также использует в работе сканер, принтер, телефон, факс и компьютер.

6. Офис-менеджер получает от руководства купить билеты на международную выставку для руководителя компании. Затем офис-менеджер связывается с авиа оператором, для того чтобы узнать о наличии билетов и забронировать их. В данном случае офис-менеджер тесно сотрудничает с сотрудником авиакомпании. Еще одним примером сотрудничества офис-менеджера можно считать закупку канцелярских товаров. В этом случае сотрудники офиса отправляют офис менеджеру заявки на канцелярию, он в свою очередь вносит их в бланк заказа и отправляет в канцелярскую компанию. Затем звонит для подтверждения заказа и оговаривает время и дату доставки.

7. Офис-менеджер компании «Пасифик» не имеет полномочий распоряжаться чем-либо.

8. Сотрудник занимающий данную должность должен быть оперативным, способным к решению нескольких задач одновременно, обладать терпением и в любой ситуации оставаться приветливым и доброжелательным. Быстро находить и систематизировать информацию.

9. В компании “Пасифик” рабочий стол офис-менеджера находится в центре офиса. Таким образом, что любой человек посетивший офис в первую очередь встречался именно с ним. При таком расположении рабочего места есть определенные особенности. Например, сквозняки. Офисные сотрудники в разных кабинетах открывают окна, от чего страдает офис-менеджер. Вторым не очень приятным фактором является шум. Стол офис-менеджера находится в центре офиса и многие люди проходя мимо разговаривают по телефону или между собой. Поэтому офис-менеджеру порой трудно сосредоточится.

Задание 3. Определение требований к кандидатам

Анкета для определения требований к кандидатам и составления модели компетенций

По каждому требованию укажите его важность, используя следующие характеристики:

4-очень важно,

3-важно,

2-желательно,

1-не желательно.

Таблица 1 — Анкета для определения требований к кандидатам и составления модели компетенций

Требования к претендентам	Расшифровка требований
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ:
— Высшее специальное образование (с указанием специальности)	Желательно высшее образование. Специальность не имеет значения.
— Другие виды образования (расшифровать какие именно)	—
— Специальная подготовка (дополнительное образование: формы и виды, длительность, наличие сертификатов, свидетельств, дипломов)	Базовые знания в области экономики, юриспруденции, психологии.
— Иностранные языки (расшифровать какие именно)	Желательно знание английского языка
— Особые специальные знания (расшифровать какие именно)	Знание основ делопроизводства, знание деловой этики.
1.ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ:	Важность
— Организаторские способности	4
— Умение работать в команде	4
— Умение воздействовать на окружающих	—
Требования к претендента	Расшифровка требований
— Самостоятельность	4,5
— Умение делегировать полномочия и брать на себя ответственность	3
2. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
— Опыт в профессиональной деятельности	3,5
— Стремление к повышению квалификации	4,5
— Знания теории и методов управления	2
— Умение добиваться качества работы	3
-Ориентация на цели организации	4
3. КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
-Умение договариваться, готовность к сотрудничеству	4,5
-Учет мнений других людей	3
-Способность к устной и письменной коммуникации	4
-Умение предотвращать и разрешать конфликты	4
-Соблюдение этики общения	4
4. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
-Системность мышления	4
-Способность к прогнозированию	4
-Гибкость и динамичность мыслительной деятельности	4,5	Расшифровка требований
Требования к претендентам	Расшифровка требований
-Аналитичность мышления	4
-Нестандартный подход к решению управленческих задач	—
5. ЛИЧНОСТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
-Честность, порядочность	4
-Естественность, простота в поведении	3,5
-Решительность	4
-Самокритичность	2
-Справедливость	4

Рисунок 3 – Графическое изображение модели компетенций

Задание 4. Проанализировать методы и технологии деловой оценки персонала

В настоящее время компанией «Пасифик» используются методы и технологии деловой оценки персонала, такие как:

анализ и оценка заявительных документов;
тестирование;
анкетирование;
собеседование;
профессиональное испытание;
групповая дискуссия;
проверка службой безопасности.

Основной целью отбора персонала является стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. Однако часто кандидат предоставляется другим, чем он есть на самом деле: он предстает или в «выгодной окраске» или ведет себя очень осторожно.

Анализ и оценка заявительных документов

В зависимости от статуса вакантной должности в компании «Пасифик», помимо профессионализма, стараются оценить три вида поведения кандидата:

выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора);
рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры работодатели компании «Пасифик» используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем — окончательный этап, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В компании «Пасифик» чаще всего знакомство с кандидатами начинается заочно: через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных бумаг позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

заявление;
автобиографию (резюме);
свидетельства;
анкеты;
фотографии;
рекомендательные письма;
медицинское заключение.

Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или организации. При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.

Таблица 1 – Составляющие анализа внешнего вида заявления
Составляющие внешнего вида	Комментарии
Способ выполнения за явления.	Стандартное требование: машинописное заявление, разрешается написанное от руки. Ксерокопированные экземпляры от анализа отклоняются. Причина: тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, как найм, уверенность в завтрашнем дне, тем более «экономит» на ежедневной работе.
Длина изложения письма на бумаге	Заданная размерность заявления: оптимальная длина около одной-полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются.
Вид, формат бумаги и цвет чернил	Установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил могут указывать на отклонения кандидата от нормы (эффектоманию) или такую степень наивности, которая не позволяет ему предположить негативную реакцию менеджера по персоналу на присланный изыск.
Эстетическое оформление заявления	Чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге.
Структура заявления	Ясное и логичное расчленение излагаемого на функциональные составляющие. Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «нормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.

Придерживаясь в целом единой философии отбора персонала, компания «Пасифик», однако, оставляет право решения этого вопроса за собой.

Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют неоднозначное отношение к письму-заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах невыгодную для себя информацию.

Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно — сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата.

В компании «Пасифик» при анализе заявления обращают внимание на три основных момента:

внешний вид, или оформление;
содержание;
точность.

Внешний вид заявления должен дать первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерения.

Благоприятно зрительно воспринимаемое заявление однако еще не является показателем позитивности его автора как потенциального работника. Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут исходить как от квалифицированного работника, так и от неуверенного кандидата, педанта или очковтирателя. Тем не менее прослежена закономерность: из неряшливо оформленного заявления следует, что личность кандидата маловыразительна, он также в малой степени готов напрягаться в выполнении задания. Чаще всего такие заявления принадлежат перу эгоцентрика, который не способен следовать требованиям упорядоченной жизни и труда.

Признак небрежности в заявлении может быть адресован работникам технического, сбытового и творческого секторов. Замечено, что именно эти категории персонала мало внимания уделяют внешней форме своих документов. Причина этого видится в особой манере держать себя и исповедовать особую жизненную или профессиональную установку. Специалистами отмечена также тесная взаимосвязь между небрежно оформленными бумагами и самомнением их автора, который хочет показать, что фирма должна быть рада уже заявлению, полученному от него.

Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения вакантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбраковывать те из них, где «спрятана некоторая неискренность или испробован маневр захватить врасплох через хвастовство или вуалирование».

Компания «Пасифик» требует более развернутую информацию о заявителе, считая, что прежде всего заявление должно ответить на следующие вопросы:

каковы основания заявителя при найме;
где был занят нанимаемый ранее (последнее место работы);
какие особые способности имеет нанимаемый;
выполнял ли нанимаемый ранее подобные задания;
величина дохода нанимаемого на прежнем месте работы;
ожидает ли кандидат такого же дохода.

Под проверкой точности информации подразумевается выяснение способности, готовности и согласия кандидата соответствовать обозначенным в профиле пригодности требованиям. Подход к этой работе различается в зависимости от того, к исполнительской или руководящей группе относится вакантная должность. Проверка может быть сфокусирована, во-первых, на выявлении прямого или косвенного несогласия кандидата с оговоренными позициями требований. Во-вторых, в случае несоответствия фактического и требуемого заявления по форме — на распознании намеренности действия кандидата (непроизвольная защита или протест) или его «простой забывчивости» (небрежности). В-третьих, на возможном отклонении между прошлой и предполагаемой должностями (профилем требований). Каждые из выясненных неточностей или сомнений проверяются или уточняются в процессе дальнейших контактных методов отбора.

Биография, или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже — с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.

Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы — это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. Американская — события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов — резюме.

Биография содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что биография помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых биографий сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

Содержание биографии, как таблично построенной, так и представленной в свободном изложении, должно по своей полноте, точности и даже по характеру языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия.

Таблица 2 — Варианты структур и содержания биографий кандидатов при найме в компании «Пасифик» и «ДВ – Лайн»

В компании «Пасифик»

В компании «ДВ – Лайн»

Имя, фамилия
Место жительства
Дата рождения, место рождения.
Семейное положение
Школьное образование
Профессиональное образование
Экзамены
Профессиональная деятельность
Профессиональные способности
Повышение квалификации

Имя, фамилия
Данные о рождении
Гражданство
Семейное положение
Школьное образование (с результатами экзаменов)
Профессиональное образование (с результатами экзаменов)
Работа по профессии
Профессиональный опыт
Языковые знания

Таблица 3 – Схема анализа биографии применяемая в компании «Пасифик»
Анализ	Объекты исследования
Хронологический порядок	а) смена рабочего места: частота смен, возраст кандидата, профессия кандидата, отрасли, смена с понижением или повышением. б) пробелы в биографии
Должность	Должностные повышения и понижения. Профессиональная ломка (смена профессии). Смена сферы труда.
Фирмы и отрасли	Отраслевые знания. Конкурирующие предприятия. Большое или малое предпринимательство.
Непрерывность	Смена множества различных профессий. Осмысленное построение профессионального развития.

Полученные из этого анализа результаты есть частичная — профессионально ориентированная информация в рамках общей биографии. На основании этой информации должна быть выстроена личностно-социальная философия становления кандидата, которая включает:

— общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности;

— социокультурный уровень и фон развития;

— существенную тематику судьбы, то есть характерологические и судьбоносно-психологические элементы.

«Пробелы» в биографии (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.

Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.

Тестирование как инструмент подбора персонала

Компания «Пасифик» использует в своей методике тестирования кандидатов. Причем, в одних случаях письменное или компьютерное тестирование полностью заменяет очные интервью и собеседования, в других – тесты применяются только в качестве вспомогательного способа оценки персонала и профессиональной компетенции соискателя. Подбор кадров – не самое простое дело даже для профи, особенно если работодатель выдвигает жесткие требования не только по возрастным и образовательным параметрам, но и пожелания к личностным характеристикам будущего работника.

Подбор персонала на некоторые вакансии требует от рекрутеров компании «Пасифик» работы с сотнями соискателей. Безусловно, без тестов и определенной формализации данных подбор кадров был бы неосуществим. Но есть проблема – не все тесты являются панацеей, поскольку, так или иначе, дают смазанную синтетическую картину о соискателе при подборе персонала. Вторая проблема – результаты психологических тестов должны интерпретировать специалисты, иначе любое тестирование становится профанацией.

Существует устойчивое заблуждение, что при подборе кадров тестирование является необходимостью. На самом деле «профессиональные» тесты были придуманы для облегчения работы кадровиками. Любую информацию удобно оценивать в структурированном виде, но никакая личность, увы, однозначному упорядочиванию и раскладке по полочкам не поддается. Наиболее правильной позицией относительно тестирования при профессиональном подборе персонала является отношение к тестам как к вспомогательному способу отбора кандидатов. Причем, для разных профессий должны использоваться тесты различного типа, выявляющие качества, необходимые для работы.

В компании «Пасифик» используют несколько типов тестов, каждый из которых требует адаптации к конкретным задачам по подбору персонала. Условно тесты для более точного подбора персонала можно условно разделить на три категории: интеллектуальные тесты, личностные тесты и тесты межличностных отношений.

Интеллектуальные тесты применяют для определения уровня умственного развития. Цель такого тестирования при подборе кадров – выявление способностей к монотонной деятельности, умения быстро переключаться с решения одной задачи на другую. Немаловажными при подборе кадров являются личностные тесты. Данный вид тестирования при оценке персонала необходим для выявления патологий в характере соискателя, определению параметров мотивации или для определения степени самоконтроля. Результаты личностных тестов должен интерпретировать специалист с психологическим образованием. Если же такие тесты разрабатываются силами кадровиков для подбора персонала, то они должны иметь упрощенную версию и интуитивно понятную схему представления результатов.

Достаточно важным типом тестирования при оценке персонала являются тесты межличностных отношений. Это вполне понятно: за редким исключением работник будет трудиться в коллективе и взаимодействовать с людьми – клиентами, партнерами, коллегами, заказчиками. В результате таких тестов выявляется степень конфликтности соискателя, способность находить компромиссы, умение общаться. При подборе кадров тесты межличностных отношений помогают выявить у будущего работника склонность к лидерству, определить стиль руководства коллективом, что немаловажно при подборе персонала на руководящие должности.

В целом профессиональное тестирование – хороший способ получить дополнительную информацию о соискателе, особенно для должностей, связанных с работой в большом коллективе людей. Тем не менее, злоупотребление тестами и возведение их в ранг единственно верных методов оценки персонала недопустимо.

Анкетирование – это одно из основополагающих технических средств, при проведении любого социального или социально-психологического исследования. Также, это один из наиболее распространённых видов опроса, в котором коммуникация между исследователем и респондентом происходит посредствам текста анкеты.

В компании «Пасифик» существует несколько классификаций, по которым распределяют проведение анкетирования.

По числу респондентов:

— индивидуальное анкетирование — опрашивается один человек;

— групповое анкетирование — опрашиваются несколько человек;

— аудиторное анкетирование — разновидность анкетирования организованная таким образом что, заполнением анкет занимается группа людей, собранных в одном помещении в соответствии с правилами процедуры проведения ;

— массовое анкетирование — участие принимают от сотни до нескольких тысяч человек.

По типу контактов с респондентами:

— очное — опрос проводится с участием исследователя-анкетёра;

— заочное — интервьюер отсутствует;

— рассылка анкет по почте;

— публикация анкет в прессе;

— интернет анкетирование;

— вручение и сбор анкет по месту жительства, работы;

— онлайн-анкетирование.

Данный метод имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К плюсам стоит отнести скорость получения результатов и сравнительно небольшие материальные затраты. Минусы анкетирования заключаются в том, что полученная информация является очень субъективной и не считается достоверной.

Анкетирование в компании «Пасифик» используется с целью получения нужной информации. Контакт психолога с опрашиваемым, сведён к минимуму. Это позволяет говорить о том, что личность специалиста проводящего опрос ни коем образом не повлияла на результаты, полученные при психологическом анкетировании.

Перед проводящим опрос специалистом изначально стоит задача определиться с целью анкеты, которая формулируется индивидуально в каждом конкретном случае.

Оценка сотрудниками компании проведённых инноваций в её управлении;
Опрос работников по поводу какого-то конкретного вопроса, с целью последующей корректировки методов роботы руководства;
Опрос людей с целью узнать их отношение к тому или иному социальному явлению.

После того как цель анкетирования определена, составляется сама анкета и определяется круг респондентов. Это сотрудники компании, и прохожие на улице, и люди преклонного возраста, молодые мамы .

Особое внимание уделяется объёму анкеты. В компании «Пасифик» в стандартной анкете должно быть не более чем 15 и не менее чем 5 вопросов. В начало анкеты необходимо выносить вопросы, не требующие особых умственных усилий. В середине анкеты стоит поставить самые сложные вопросы и в конце они снова должны смениться на более лёгкие.

1. В компании «Пасифик» существуют несколько классификаций типов собеседований по разным основаниям:

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «Расскажите о своей прошлой работе», «Почему вы выбрали именно тот институт, в который поступили?», «Если бы вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?».

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

Ситуационное собеседование, в ходе которого кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип позволяет в большей мере оценить способности кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование – представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Отсеивающее собеседование представляет собой процесс, когда из всех соискателей, предложивших свои услуги, выбираются те, которые потом станут реальными кандидатами. Такое собеседование можно рассматривать, как предварительный разговор, после которого лишь некоторые соискатели будут приглашены на следующее собеседование. Во время отсеивающего собеседования кандидаты должны ответить на все вопросы (даже если решено, что он не годится), поэтому интервьюер должен быть готов на них ответить.

Индивидуальное собеседование включает одного интервьюера, говорящего отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет установить хороший контакт с соискателем, обсудить большое количество вопросов за достаточно короткий промежуток времени. Однако, не исключены ошибки в оценке, связанные с субъективизмом интервьюера, ошибки «по контрасту».

Групповое собеседование – проводится несколькими интервьюерами. Многих кандидатов такая форма собеседования пугает больше всего. Когда беседа ведется один на один, можно сосредоточится, установить зрительный контакт, создать приятную атмосферу и мило поболтать. Но, когда задающих вопрос трое, пятеро или того больше, все время приходится помнить о том, сколько глаз наблюдает за тобой, и жестко контролировать каждое слово и каждый жест.О проведении группового собеседования кандидату желательно сообщить заранее.В случае группового собеседования создается обстановка неопределенности и безразличия, что создает дополнительные трудности для кандидата.

Причина проведения группового собеседования отчасти состоит в том, как поведет себя соискатель в напряженной обстановке, когда ему придется вести беседу сразу с несколькими незнакомыми людьми, какова его способность к общению и насколько он приспосабливается к группе. Обычно групповые собеседования проводятся несколькими сотрудниками того отдела, в котором есть вакантное место.

2. В системе отборочного механизма компании «Пасифик», профессиональным испытаниям отводится роль одного из самых надежных методов. Между тем, признавая это, кадровики компании используют его гораздо реже, чем другие, объясняя это тем, что возможность применения ограничена определенными профессиональными группами (“только для малого вида профессий”).

Цель испытаний — непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Профессиональные испытания инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.

Профессиональные испытания – это своего рода профэкзамен, рассмотрение и оценка результатов прошлого труда кандидатов, представленного им в виде образца. Испытуются как рядовые, так и руководящие работники компании «Пасифик».

Объективность оценки кандидатов во время испытаний зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которую можно представить серией основных шагов.

1. Выбор Критического события. Для того чтобы проводить профессиональные испытания, нужно четко представлять стержень будущей профессиональной деятельности испытуемого, основные критические события, или те случаи из каждодневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или неуспешности выполнения предстоящей работы.

2. Определение формы профиспытания и подготовки экспертов. После того, как экспертом компании установлены критические моменты, он приступает к подготовке профессионального испытания, принимая во внимание “решающие” способности кандидата, и определяет, на чем должна концентрироваться оценка — на определенном результате или по-своему решенной испытуемым задаче.

Профессиональные испытания могут быть просты по своей природе, например, написание (или печатание) под диктовку письма, или составление его в соответствии с указаниями (для машинисток и делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для сварщиков).
К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и проведению учебных занятий, принятию решения и др., что требует более затратного оценивания.

Задания, подготовленные для профессионального испытания и направленные на вынесение оценки пригодности кандидата, должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в письменном виде. Рекомендуется предварительное пробное — проведение — испытаний с уже работающими сотрудниками с целью выяснения, насколько “понятна и выразительна” предлагаемая кандидатам информация, и в случае необходимости ее усовершенствования.

3. Проведение профиспытаний. Опыт проведения профессиональных испытаний свидетельствует о том, что значительно помогает этому действию, а затем и его оценке использование наблюдательного листа, “концентрирующего внимание на главном” и дающего возможность эксперту письменно фиксировать наблюдения. Из желательного момента наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания комплексные.

Проведение профессионального испытания в зависимости от его характера и количества участников может быть не просто “сухим” деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т.е. выполнять одновременно задачу профориентации.

Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Тому, кто, например, нанимается на должность продавца, интервьюер может предложить во время разговора ролевую игру, где он выступает как покупатель.

Возможны и более короткие “профиспытания”. В одном из советских фильмов директор школы, имея вакансию учителя начальных классов, при собеседовании с одной из кандидатур услышал, что она приехала на встречу с ним на “транвае”. Отказав ей в приеме, он каждой из последующих обязательно задавал вопрос по поводу ее транспортного передвижения, правильно определив, что попадающий в подобную “ловушку” неграмотный педагог вряд ли пригоден для этой работы.

4. Оценка

Наиболее точно можно проанализировать и оценить образ действия кандидата сразу после профиспытаний. Удобно и полезно, по мнению практиков, обрабатывать оценочный материал, полученный в видеозаписи. В этом и других случаях можно привлекать для оценки самих кандидатов. Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использовать записи членов комиссии или наблюдательный лист. На основании наблюдательного листа проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия.

При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, отвечает ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а, с другой стороны, — в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить. Проблем при процедуре профессиональных испытаний, согласно выводам специалистов, как правило, не бывает.

Групповая дискуссия – это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса (в группе тренинга, простого вопроса, не обязательно спорного), позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения.

Формы групповой дискуссии, используемые в тренинге в компании «Пасифик»:

1. По структурированности:

структурированные дискуссии – в них задается тема для обсуждения, а иногда и четко регламентируется порядок проведения дискуссии (формы, организованные по принципу «мозговой атаки»);
неструктурированные дискуссии – в них ведущий пассивен, темы выбираются самими участниками, время дискуссии формально не ограничивается.

2. По характеру обсуждаемого материала:

тематические – обсуждаются значимые для всех участников тренинговой группы вопросы и проблемы;
биографические – ориентированные на прошлый опыт, анализируются трудности личной или профессиональной жизни отдельного участника;
интеграции направлены на него, остальные высказывают своё мнение, выражают свои чувства, реагируют на его поведение, предлагают обратную связь;
интеракционные – материалом которых служат структура и содержание взаимоотношений между участниками группы. На этих дискуссиях реализуется принцип «здесь и теперь»;
— дискуссии, ориентированные на задачу — материалом служит содержание отдельных упражнений и игр тренинга, в ходе которых необходимо выполнить какую-либо задачу.

Преимущества групповой дискуссии:

— позволяет членам группы прояснять собственную позицию и уточнять взаимные позиции участников группы;

— позволяет выявлять многообразие подходов и точек зрения по поставленным проблемам и вопросам;

— дает всестороннее видение предмета обсуждения.

Задачи, которые помогает решать метод групповых дискуссий:

обучение участников анализу реальных ситуации;
обучение умению слушать и взаимодействовать с другими участниками;
учит преодолевать приверженность старым образцам;
дает возможность увидеть многозначность возможных решений проблемы;
развивает умение преодолевать страх перед неизвестностью, недоверие к себе, боязнь быть застигнутым врасплох.

Групповую дискуссию можно считать продуктивной, только если в ходе нее вырабатывается некое новое содержание. Часто под продуктивностью понимают лишь освоение какой-либо части курса. Но для менеджера компании «Пасифик» представляется более важным понимать, почему группа действует так или иначе, почему работа зашла в тупик. Способность к анализу (рефлексии) и пониманию ошибок и затруднений в ходе групповой работы — основное качество эффективного менеджера. Добиться эффективности дискуссии — задача не из легких. Одна из наиболее часто встречающихся на этом пути ловушек — опасность для группы ограничиться только обменом мнений. Это просто демонстрация своей позиции. Никто не поясняет, почему придерживается того или иного мнения, не подвергает сомнению своей позиции, не пытается понять, почему оппонент думает иначе. Ничего нового не рождается. Каждый остается при своем мнении и глух к мнению других. Спор часто приобретает характер простой склоки (так называемые коммунальные конфликты), потому что о мнениях бессмысленно спорить, у них нет оснований. Но высказанные мнения могут послужить материалом для более серьезной работы.

Дискуссия станет более продуктивной, если от спора о мнениях группа перейдет к высказыванию обоснованных суждений. Обоснованное суждение от мнения отличается наличием аргументов. «Почему я так считаю? «- вот вопрос, на который каждый участник группы должен ответить другим и, прежде всего, себе. С аргументами уже можно работать. Групповая дискуссия поднимется еще на ступень выше, если каждый участник и группа в целом задастся вопросом: «Откуда взялись эти аргументы?» Это уже процесс анализа и проблематизации оснований мнений (проблематизировать означает подвергать сомнению). Такая «возгонка» может осуществляться до бесконечности.

Служба безопасности компании «Пасифик», как правило, первым делом устанавливает, насколько кандидат «чист» перед законом: не значится ли он в базах силовых ведомств. Также выясняют, не состоит ли потенциальный сотрудник на учете в психдиспансере. Молодых людей призывного возраста проверяют на предмет уклонения от воинской службы. Так что если вы числитесь в списках разыскиваемых военной прокуратурой, будьте готовы к тому, что служба безопасности вскроет этот факт без особого труда. Компания готова взять на работу человека, которого в любой момент могут призвать на защиту Родины. Особенно это касается государственных и муниципальных учреждений. В любом случае нужно всегда иметь ввиду, что заведомая ложь воспринимается работодателем негативно. Если вам нечего скрывать Работодателей интересует ваше прошлое только с точки зрения угрозы собственному бизнесу. Нет ничего необычного в том, что компания хочет подстраховаться – так развейте их сомнения своей максимальной открытостью в беседе с представителями службы безопасности.

Кандидат должен быть готов к тому, что разговор пойдет не о его профессиональных компетенциях, а о частной жизни. Круг вопросов, задаваемых соискателю, может быть самым разнообразным, но ни одна служба безопасности не обойдет своим вниманием детали вашего карьерного пути: Где вы работали прежде? По каким причинам увольнялись с предыдущих мест работы? Вас попросят назвать имена прежних руководителей и предоставить их контактные данные. В большинстве случаев представители службы безопасности связываются не только с начальниками, под управлением которых соискатели работали раньше, но и с бывшими коллегами. В некоторых компаниях служба безопасности использует методику «360 градусов»: выясняют мнение начальника, коллег и бывших подчиненных, то есть смотрят на человека «сверху», «сбоку» и «снизу».

Другой блок вопросов ориентирован на составление психологического портрета кандидата. Представителей службы безопасности компании «Пасифик» интересуют родители и ближайшие родственники кандидата: кто они, чем занимаются? Каков круг ваших увлечений? Есть ли у вас дурные привычки, склонность к азартным играм? Служба безопасности при желании может проверить вашу кредитную историю и историю мобильных переговоров. Метод стрессового интервью Если кандидат претендует на топовую позицию и будет иметь доступ к значительным финансовым средствам компании, формировать ее политику и стратегию развития, то собеседование со службой безопасности в большинстве случаев является обязательным этапом при устройстве на работу. По форме оно чаще всего представляет собой стрессовое интервью, цель которого— проверить психологическую устойчивость кандидата и посмотреть его реакцию на те или иные, нередко провокационные, вопросы. Например: «Сколько зарабатывают ваши родители? Как долго вы живете с женой (или мужем)? Счастливы ли вы в браке? Есть ли у вас дети? Как часто вы врете?».

При прохождении такого рода интервью кандидат должен быть готов к тому, что разговор пойдет не о его профессиональных компетенциях, а о частной жизни. На все подобные вопросы следует реагировать спокойно и доброжелательно, отвечать достаточно подробно, что позволит создать доверительную атмосферу, расположить к себе интервьюера и избежать большого количества уточняющих вопросов. Для того чтобы вести себя максимально уверенно, необходимо заранее настроиться на такую беседу, а также тщательно подойти к выбору одежды— она должна быть, в первую очередь, удобна и комфортна, а также позволять вам чувствовать себя, с одной стороны, достаточно раскованно, а с другой— очень собранно.

В компании «Пасифик» применяют наиболее актуальные методы и технологии деловой оценки персонала, которые имеют свои определенные преимущества и недостатки, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Современные методы и технологии деловой оценки персонала компании «Пасифик»

Название метода

Достоинства

Ограничения

Биографический

1. выявление уровня квалификации и динамики профессионального развития;

2. выявление несоответствия записей в документах.

1. формальный анализ основных документов;

2. невозможность выявить личностные качества (формальный подход к написанию характеристик).

Тестирование

1. быстрая обработка по специальным ключам;

2. массовый охват тестируемых.

1. существенное влияние ситуативных факторов на результат (время суток, погодные условия);

2. вероятность социально желаемых ответов.

Наблюдение

1. большой массив оценочной информации;

2. возможность оценить реальное поведение человека, а не его мнение о своем поведении.

1. высокие требования к уровню подготовки наблюдателей;

2. вероятный субъективизм в оценке.

Собеседование

1. возможность определить деловые и личностные качества кандидата;

2. возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость.

1. Наличие специальной психологической подготовки кандидата;

2. Искажение оценочной информации за счет техник успешного прохождения интервью и самопрезентации.

Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

К целям деловой оценки персонала, в компании «Пасифик», относятся:

улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;
формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе.

Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально- психологическому климату, повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых.

Основными задачами деловой оценки персонала, в компании «Пасифик», являются:

управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;
определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд;
развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;
рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура деловой оценки персонала, предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении деловой оценки и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о деловой оценки; составляется список сотрудников, подлежащих деловой оценки; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения деловой оценки.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один — два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения деловой оценки (оценочная беседа с сотрудниками) заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на деловую оценку; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по деловой оценки работников.

4. Этап принятия решений по результатам деловой оценки (формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки и представление его в службу управления персоналом). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого.

При деловой оценке персонала, в компании «Пасифик», используются следующие методы:

1. Метод упорядочения рангов – в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков: − ненормируемая шкала ранжирования; − повышенная субъективность оценки; − невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

2. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

3. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например – 20% отличный рейтинг; 20% – выше среднего; 30% – средний; 20% – ниже среднего; 10% – низкий рейтинг.

4. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

5. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Методы деловой оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца».

Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Одним из основных качественных методов деловой оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций. Таким образом, прежде чем выбрать метод деловой оценки персонала, руководству компании необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.

Эффективность применяемых методов оценки функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

При экономической эффективности системы методов оценки управления человеческими ресурсами, используем две группы показателей.

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

общие издержки организации на персонал за период;
доля издержек на персонал в объеме реализации;
доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
издержки организации на одного сотрудника.

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

объем реализации на одного сотрудника;
объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для эффективных методов оценки управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

Показатели, характеризующие качество персонала:

структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);
доля административного персонала к общей численности работников;
число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
возрастная структура персонала;
образовательная структура персонала;
половая структура персонала;
структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);
коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

Технологии и методы оценки сотрудников, которые можно внедрить для дальнейшего использования на практике, в компании «Пасифик»:

1.Development Centre(Центр развития) — один из методов оценки профессионально-важных качеств и навыков сотрудников организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом. Центр развития рекомендуется проводить:

— в начале обучения, направленного на формирование менеджерских навыков. Этот метод позволяет создать участнику самомотивацию на дальнейшее обучение, понять свои «проблемные зоны» и расставить приоритеты в развитии;

— в конце программы обучения. В этом случае участники могут самостоятельно оценить уровень сформированности своих управленческих навыков, понять, каких результатов достигли в процессе обучения.

Метод Центр развития, скорее ориентирован на решение задач развития, обучения сотрудников и на оценку соответствующих навыков.

Цели применения технологии:

— получить данные об уровне сформированности менеджерских навыков сотрудников компании;

— повысить их мотивацию к обучению и профессиональному росту;

— создать «ориентировочную основу деятельности», то есть сориентировать участников в том, какие действия необходимо выполнить для реализации того или иного навыка.

Методы работы:

В процедуре Центра развития используются упражнения, деловые игры и проектные задания. Каждое упражнение или ролевая игра направлены на выявление определенного качества или умения. В разных заданиях оцениваются несколько навыков. Упражнения построены перекрестным методом, когда данные, полученные в одном упражнении, подтверждаются или корректируются данными, полученными в ходе выполнения другого упражнения. Таким образом, мы получаем надежную информацию о человеке, многократно проверенную несколькими методами. Перед проведением каждого упражнения ведущий извещает участников о его цели (что в нем диагностируется). Каждое упражнение записывается на видеокамеру. После выполнения упражнения участники получают бланки с заранее разработанными показателями или индикаторами, указывающими на наличие у участника оценки того или иного навыка. В ходе просмотра записи упражнения те участники Центра развития, которые выполняли данное задание, оценивают степень сформированности у себя навыка по заранее определенной и утвержденной шкале.

В конце Центра развития каждый участник получает обратную связь и составляется план индивидуального развития.

С помощью метода Центра развития оцениваются следующие навыки:

— планирования деятельности руководителя;

— прогнозирование развития ситуации;

— систематизация и анализ информации;

— навык «видения будущего»;

— проведения переговоров;

— публичное выступление;

— навык самоорганизации;

— проведение рабочих совещаний;

— принятие управленческих решений;

— постановка задачи подчиненным и контроль исполнения;

— предоставление подчиненному информации о его действиях;

— предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций;

— создания проектной команды (временной рабочей группы).

2. Оценка уровня сформированности управленческой команды, (проектной группы, отдела, подразделения) в компании «Пасифик»

Уровень сформированности команды оценивается для того, чтобы понять, насколько специалисты могут работать в данном составе с точки зрения эффективности совместной работы и достижения необходимых целей. Процедура и методы работы ориентированы на получение информации о системе взаимоотношений и эффективности процесса взаимодействия, исходя из состава участников. Технология направлена на определение уровня сформированности необходимых навыков при совместной работе, оценку управленческого потенциала и важных личностных особенностей участников оценки. Такая процедура позволяет понять распределение ролей участников по взаимодействию, определить «проблемные зоны» и ресурсы для развития каждого сотрудника.

Оценка уровня сформированности команды особенно рекомендуется, в том случае, если руководство организации заинтересовано в получении объективной информации о потенциале своей управленческой команды, а так же уровня готовности к совместному решению не только текущих, но и стратегических задач развития организации.

Этот метод также используется, когда возникает потребность в оценке потенциала команды и готовности к объединению усилий в условиях перемен для организации. Позволяет ответить на вопрос о том, кто является лидером команды и на кого делать ставки в будущем.

3.Метод оценки социально-психологического климата в коллективе и системы внутренних коммуникаций (СПК).

В зависимости от поставленных задач метод оценки СПК можно использовать в том случае, если необходимо:

— оценить степень групповой сплоченности, которая влияет для эффективность работы коллектива;

— определить готовность сотрудников к совместной работе;

— выявить наличие группировок, неформальных лидеров, аутсайдеров;

— понять структуру и характер взаимоотношений внутри коллектива;

— выявить неформальную структуру взаимодействия членов коллектива и систему информационного обмена;

— получить обратную связь от сотрудников по поводу тех или иных преобразований, происходящих в компании;

— определить степень удовлетворенности сотрудников своей профессиональной деятельностью.

В результате проведения диагностики СПК можно получить сведения о сложностях в обмене необходимой информацией между сотрудниками, понять причины психологического напряжения в коллективе и текучести персонала.

Метод СПК используется перед планированием мероприятий по профилактике конфликтов и для снижения текучести персонала. Полученная информация используется для разработки программ развития корпоративной культуры, планирования мероприятий по снижению сопротивлений со стороны персонала в период изменений для организации. Этот метод часто используется для руководителей, которые хотят знать о том, как коллектив реагирует на принятые ими решения в ряде отдельных случаев.

4.Наблюдение на рабочем месте. Этот метод используется, как правило, для оценки эффективности деятельности персонала в рабочей ситуации, например, при работе с клиентами. Наблюдение за работой сотрудников происходит на его рабочем месте. Полученные таким образом данные обладают высокой степенью информативности и соответствия реальной профессиональной деятельности.

Данный метод лучше использовать в дополнение к тренинговым программам для выявления потребности в обучении и контроля эффективности проведенного обучения. Этот метод также может быть дополнительно включен в другие комплексные мероприятия по оценке.

5.Метод экспертной оценки 360. Эффективность работы компании напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки со стороны непосредственного руководителя. С точки зрения достоверности получаемых характеристик о человеке возникает необходимость сбора комплексной информации из разных источников. В этом случае используется метод экспертной оценки 360°, и суть его заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости).

Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Полученная информация с различных сторон бывает особенно полезной для руководителей, работающих в составе организации совсем непродолжительное время, поскольку позволяет определить то, на сколько его мнение о себе совпадает с восприятием его другими руководителями, коллегами и подчиненными, что дает возможность вовремя повлиять на сложившуюся ситуацию, если она того требует. Полученная информация позволяет судить об имидже руководителя, который сложился у значимых для него людей. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон.

Схематически процесс оценки можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1 – Процесс оценки персонала в компании «Пасифик»

После проведения оценки методом 360, данные обрабатываются консультантами, имеющими опыт анализа комплексной информацией о человеке с точки зрения различных экспертов. За счет косвенных методов оценки полученных данных, опытным консультантам удается определить стереотипы и ошибки восприятия, которые могли быть допущены экспертами при анализе и формировании мнений об оцениваемом сотруднике организации. Так консультанты стремятся отделить объективную информацию от эмоциональных и пристрастных мнений о человеке. С этой же целью учитывается частота коммуникативных контактов и характер профессиональных взаимосвязей с оцениваемым сотрудником. В целом, достоверность полученных данных оценивается исходя из степени согласованности и непротиворечивости полученных мнений между экспертами (в данном случае ими выступают те, кто участвуют в оценке сотрудника).

Задание 5. Провести анализ процесса отбора и подбора персонала в компании

В компании «Пасифик» в настоящее время применяют инновационные подходы к процессу отбора персонала.

Качественное разрешение вопросов, связанных с управлением персонала, имеет большое значение в развитии организаций. Изменения в политической жизни и экономическом укладе России затрагивают все социальные системы. В реальном режиме времени мы наблюдаем переходный этап, характеризующийся ускорением динамики социальных систем, возникновением новых социальных отношений. В этих условиях особенно остро стоит вопрос о становлении и развитии социального субъекта – коммерческой организации, в данном случае компании «Пасифик». Компания выступает как социальная группа, чьи цели и ценности предполагают гибкую адаптацию к социально-экономической ситуации в стране. В то же время, коммерческая организация выступает как социальная общность, объединяющая социальные группы и воздействует на окружающую среду, изменяя социально-экономическую ситуацию. При этом существуют социально-управленческие проблемы, вызванные противоречием между потребностями в результативных практических действиях по управлению персоналом и реальными механизмами реализации этих действий.

Процесс подбора персонала в компании «Пасифик» становится одним из основных элементов системы управления персоналом предприятия и подразумевает тщательную экономическую, этико-психологическую и правовую подготовленность к нему обоих участников процедуры подбора — работодателя в лице службы управления персоналом и кандидата на рабочее место. Вместе с тем, в отечественной практике явно существует противоречие между значимостью процедур подбора персонала в системе управления персоналом на малых предприятиях и недостаточной разработанностью технологий социального управления, адекватно решающих возникающие проблемы.

Основная проблема состоит в том, что методология подбора персонала на предприятии входит в противоречие с существующими на сегодняшний день обстоятельствами: во-первых, наличием традиционных, сохранившихся с советских времен подходов в кадровой политике предприятия; во-вторых, сменой менталитета и культуры россиян; в-третьих, развитием рыночных отношений; в-четвертых, возрастанием роли человеческих ресурсов в экономике. Это противоречие является источником социальной проблемы, которая требует разработки современных организационно-управленческих основ развития подходов к подбору персонала с целью повышения результативности управления предприятием

Персонал компании «Пасифик» представляет настоящую ценность организации. В сегодняшней российской практике управление персоналом одно из наиболее слабых место. В компании проводят серьезные изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов, чтобы сформировать надежный и эффективный кадровый потенциал. Прежде всего, это планирование естественного движения кадров — выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Очень важно своевременно подготавливать равноценную замену. Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход — проявление недальновидной политики, и сами руководители об этом очень быстро сожалеют, так как на это расходуется время, силы, а трудовой коллектив работает в состоянии хаоса и перегрузок. Ведь любая замена работника — экономически дорогостоящее мероприятие. При этом также наносится ущерб репутации фирмы.

Текучесть кадров — важный показатель динамики работы организации. Повышенная текучесть кадров — показатель целого комплекса проблем, сложившихся в организации. Одной из главных причин текучести кадров считается некачественный подбор персонала. Люди проводят на работе большую часть своей жизни. Возможность их самореализации играет наряду с высокой заработной платой значительную роль в процессе трудовых отношений. Важны не только профессиональные навыки кандидатов, необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств (индивидуально-типологических особенностей) человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры. Это дает возможность персоналу продуктивно выполнять свою работу и адаптироваться в существующий коллектив с определенной организационной культурой.

Организации до 60-х годов в вопросах подбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. Работодатель рассчитывал получить необходимое ему количество работников, для которых не требовалось длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании. В практике управления уже с 70-80 гг. стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. Сегодня компании выделяют как самостоятельный вид деятельности служб персонала планирование трудовых ресурсов. При этом в анализе сменяемости кадров очень важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством, чтобы понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением.

Если уходят кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же уходят достойные, то вопрос текучести следует проанализировать. Для этого можно проследить за карьерой ушедших сотрудников и поинтересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда.

Таким образом, процесс подбора персонала в компании «Пасифик» становится одним из основных элементов системы управления персоналом предприятия, а процесс применения процедур отбора при наборе персонала становится одним из ключевых. Существует несколько путей его решения: изучение классических приемов отбора с тем, чтобы их применять непосредственно, либо адаптировать применительно к имеющимся условиям существования предприятия, или создавать собственные, с целью повышения эффективности управления.

Высокие требования к профессиональному отбору работников в компании «Пасифик» делают необходимым создание качественного процесса обеспечения наиболее полного соответствия сотрудника требованиям занимаемой должности. Для этого при приеме на работу и при аттестации персонала можно внедрить проведение анализа-сопоставления индивидуально-типологических особенностей и способностей человека и требований занимаемой должности (профессии).

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Анкетным методом получают информацию о профессиональных интересах человека. При аппаратурном методе отдельные психофизиологические данные работника оцениваются с помощью специальных приборов, фиксирующих наличие у работника качеств, необходимых для выполнения данной работы. Тестовой метод включает набор заданий, в процессе решения которых выявляются те или иные личностные и индивидуально-психологические качества человека: способности, уровень интеллектуальной гибкости, общительность, эмоциональность, социальную активность, работоспособность, уравновешенность и другое.

Особое внимание заслуживает технология эффективного подбора персонала на предприятии с помощью профессиограмм адаптированных на данном предприятии с учетом существующей корпоративной культуры. Это позволит отобрать соискателей на данную должность максимально соответствующих по своим индивидуально-типологическим особенностям требованиям к работе на данной должности. Руководителю при этом достаточно ставить цели, которые сотрудник будет легко достигать с минимальными временными и трудовыми затратами. Соответствие профиля соискателей на вакансию обеспечивается применением процедуры клиринга – соотношения полученного результата тестов с профессиограммой.

Профессиограмма — это научно обоснованные требования к профессиональным качествам сотрудника, выполняющего качественно данный вид профессиональной деятельности. Определенный набор качества личности специалиста должны позволить ему эффективно выполнять требования профессии, получать необходимый продукт заданного качества. Можно сказать, что профессиограмма — это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области. Назначение и функции профессиограммы:

Из профессиограммы человек получает сведения об объективном содержании труда, о индивидуально-психологических качествах, требуемых от человека.
Профессиограмма может меняться по мере изменения профессии, поэтому обращаться к профессиограмме необходимо в течение всей профессиональной жизни, чтобы осуществлять коррекцию психологических качеств с учетом современных требований профессии.

Существует несколько видов профессиограммы. Наиболее полной является комплексная профессиограмма, где учитывается широкий круг характеристик (социальных, технологических, экономических, медико-гигиенических) труда в целом. При этом указывается цель, предмет, способ, критерии оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация и кооперация труда, интенсивность труда, виды опасности воздействия на работника.

Составляющие профессиограммы:

1. Трудограмма (описание труда в профессии). В нее входят: предназначение, «миссия» профессии, ее роль в обществе, направленность на человека, распространенность профессии (типичные для нее учреждения); предмет труда в профессии – то, на что воздействует человек в ходе труда; профессиональные знания — как совокупность сведений о сторонах труда в профессии; деятельность — действия, приемы, умения, способы работы, техники, применяемые в данной профессии для успешного достижения результата; средства труда – то, что человек использует для воздействия на предмет труда с целью получения нужного продукта труда; условия труда: режим труда и отдыха, возможности их варьирования; характеристика социального окружения; санитарно-гигиенические факторы труда; интенсивность, темп труда и продолжительность нагрузки; рабочее место, рабочий пост;

2. Психограмма (описание человека труда в профессии) включает психологические качества, желательные для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде.

К ней относятся:

характеристики мотивационной, волевой, эмоциональной сферы специалиста: мотивы, цели, задачи, потребности, интересы, отношения, ценностные ориентации человека, психологические позиции;
профессиональные притязания, профессиональная самооценка, самосознание себя как профессионала;
эмоции, психические состояния, эмоциональный облик;
удовлетворенность человека трудом, его процессом и результатом; характеристики операционной сферы специалиста: психологические действия, способы, приемы, умения, техники, психологические знания о труде, о профессии;
профессиональные способности, профессиональная обучаемость, открытость к профессиональному росту;
профессиональное мышление, профессиональное саморазвитие, умение проектировать и реализовать планы своего профессионального роста;

Построение профессиограммы легче осуществляется там, где жестко задан состав профессиональных действий (в инженерных профессиях. Очень важными для определения реального трудового потенциала являются следующие характеристики сотрудника: возраст, здоровье (физическое и психическое), личностные характеристики (темперамент,коммуникабельность), профессиональная подготовка (образование, опыт работы, способность к профессиональному росту), отношение к труду (творчество, дисциплина, ответственность, инициативность), семейное положение (женат, одинокий, наличие детей, микроклимат в семье и так далее).

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет гибко подходить к проблеме включения в систему занятости организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла. Дифференцированный подход, основанный на учете трудового потенциала, позволяет организации эффективно использовать существенную часть своего трудового потенциала и получить дополнительные ресурсы труда.

Эффективность поставленной работы по поиску и отбору персонала, в компании «Пасифик», зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании.

Система подбора персонала в компании «Пасифик» состоит из следующих элементов и процессов:

1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор. Инициатором создания вакансии может быть руководитель любого уровня, ключевым участником этого процесса всегда обязательно является служба персонала, поскольку в отличие от любого функционального руководителя, она обладает видением целостности бизнес-системы и способна откорректировать формируемую вакансию в соответствии со стратегией предприятия. Именно поэтому на описании вакансии и заявке на подбор персонала директор по персоналу обязательно ставит свою визу.

2. Процесс привлечения кандидатов на вакансию. Определение источников и способов работы с ними. Разработка и проведение, рекламной кампании для привлечения необходимых специалистов.

3. Процесс отбора кандидатов. Разработка и проведение конкурсного отбора, оценки и принятие решений по кандидатам.

4. Процедура найма. Оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации.

5. Завершение подбора. Прохождение специалистом испытательного срока. Окончанием подбора можно считать лишь момент успешного завершения прохождения специалистом испытательного срока. Таким образом, процесс подбора персонала пересекается с процессом адаптации.

Все перечисленные элементы необходимо выстраивать в систему, посредством эффективного взаимодействия всех участников и строго отвечающую потребностям бизнеса организации. Тогда это будет система подбора персонала, а не разрозненные нескоординированные действия, в результате которых задача по подбору решается не эффективно, страдает имидж организации как работодателя, кандидат уходит с дурным впечатлением о предприятии, а бизнес остается с неудовлетворенной потребностью.

В то же время, как показали исследования, при формировании эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, компания сталкивается с рядом основных проблем :

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что во многих компаниях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

В рамках данной работы рассмотрены факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала:

Внутренние факторы:

1. Стратегические цели компании, структура бизнеса организации.

2. Кадровая политика компании относительно привлечения специалистов, которая влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Например, в основе кадровой политики может быть заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и «выращивание» их под специфику бизнеса организации. Это означает, что система подбора персонала должна базироваться на методе Preliminaring и быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва.

3. Структура персонала организации. Комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность и так далее.

4. Структура и объем потребности в персонале. Уровень текучести кадров.

5. Наличие (состояние) или отсутствие системы обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва.

6. Система мотивации персонала.

7. Система социально-экономической и психологической поддержки персонала.

8. Состояние охраны труда, техническое оснащение и условия работы.

9. Уровень компетентности руководителей структурных подразделений.

10. Сезонность бизнеса организации.

11. Бюджет на подбор персонала

12.Имидж организации. Имидж в целом и как работодателя – в частности. Это разные сущности, поскольку предприятие может иметь крайне привлекательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.

Внешние факторы:

1. Состояние рынка труда. Соотношение спроса и предложения. Уровень зарплат. Структура безработицы. Отраслевые индикаторы. Бизнесы-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда). Бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал). Бизнесы-доноры (обладающие потенциально привлекательным персоналом). Демографическая ситуация.

2. Состояние законодательства, диктующего условия рынку труда. Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внутренних. Но, во-первых, они очень емкие, а во-вторых, практически не поддаются воздействию, то есть их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообразующие предприятия, которые фактически формируют рынок труда в своем регионе.

Система персонала выстраивается по законам построения бизнес-процессов, то есть вся система подбора персонала, по сути, один многофакторный бизнес-процесс, «владельцем» которого является директор по персоналу. Также необходимо отметить, что руководство предприятия может по-разному решать вопрос подбора персонала: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг – это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации. Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.
Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.
Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников. По – моему мнению, на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.

При опоре на внутренний рекрутинг организация создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации. Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам – собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг – это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

По результатам проведенного анализа сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала в компании «Пасифик»:

1. Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

2. Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

3. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом они должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить большую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

4. При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

5. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата. Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

6. В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, то есть в рамках своего предприятия.

7. При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя приемы мотивации и приходя к формированию команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

8. Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

«Кадры решают всё!» — старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане. Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы. Да, чуть не забыла, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.

Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала в компании «Пасифик» представлен из девяти этапов:

Этап 1

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

Причину возникновения вакансии;
Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
Функциональные обязанности;
Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

— возрастные ограничения;

— обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

— необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

— узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и так далее).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждается комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

— уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

— внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

— база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

— база резюме, компании;

— сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

— сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

— кадровый лизинг (для временных работ);

— прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если компании не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3

Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости — с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4

Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример:

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.

Должность: юрисконсульт

Личностный блок.

Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок.

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.

Выводы:

Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Этап 5

Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

резюме;
общую оценку кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6

Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8

Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

резюме кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось);
рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
заключение СБ.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9

Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Задание 6. Провести анализ кадрового интервью по компетенциям (при найме, передвижении, высвобождении сотрудника)

Кадровое собеседование и его функции в компании «Пасифик»

Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.

Собеседование в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:

наличием структурированной схемы;
специальным тренингом интервьюеров;
протоколированием беседы;
сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

Конкретные задачи кадрового собеседования в компании «Пасифик»:

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например честности, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.

По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.

Принципы проведения интервью в компании «Пасифик»:

— понятность целей;

— заинтересованность сторон в результатах;

— активное участие интервьюируемых;

— доброжелательность проводящих собеседование;

— конструктивная направленность;

— хорошая организация;

— постановка и коррекция задач по его итогам;

— концентрация на тех качествах интервьюируемого, которые можно наиболее полно раскрыть;

— стимулирование рассказа о себе и проч.

Собеседования могут происходить:

— Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

— интервьюера с группой претендентов.

Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 1 или 2 специалиста, представитель коллектива).

Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:

1. По биографии (считается, что здесь лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

2. По ситуации. Претенденту (или аттестуемому работнику) предлагается одна или несколько проблем, а потом задаются вопросы о возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций.

Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

3. По профессиональным и личным качествам (их изучению при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени).

Недостаток таких бесед ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

4. Критериальное интервью пытается выяснить, как человек решал бы проблемы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.

По форме организации выделяют следующие виды бесед:

1.Панельное интервью.

Панель – это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации.

Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.

2. Серийное интервью представляет собой собеседование с несколькими независимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без оглядки на других.

3. Стрессовое интервью имеет целью определить реакцию претендента на напряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Для этого интервьюер предварительно определяет его слабые стороны человека, а потом концентрируется именно на них, надеясь заставить его потерять самообладание и раскрыться.

4. Интервью по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обработки (в том числе компьютерной), однако слишком формализовано, а поэтому ограниченно (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом числе претендентов.

5. Оценочное интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные свойства человека.

6. Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым задаются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации.

7. В полуструктурированном интервью предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволяет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.

8. Неструктурированное интервью проводится в свободном режиме, когда последующие вопросы задаются в зависимости от ответа на предыдущие. Оно обеспечивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опасность отклонения от темы и непоследовательности.

9. В глубинном интервью обследуемым работникам задаются зондирующие вопросы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений.

Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров.

10. Интервью-консультация.

При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.

Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.

Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 20 – 30% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное.

Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону – большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.

Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и проч.

Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.

Организация кадровых собеседований в компании «Пасифик»

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.

1.Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров

Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:

— умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (например, в начале беседы они должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

— доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя,

— резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения;

— контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены направления разговора его ход, выявлять и обсуждать сложные проблемы, учитывать, что претендент (аттестуемый) имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

— изучать или угадывать психологическое состояние собеседника, приспосабливаться к особенностям его личности и конкретным обстоятельствам;

— сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решение о — судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

— научиться таким образом отказывать, чтобы за это благодарили, и т. п.

2. Создание комфортных условий для беседы. Она может происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными.

Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.

Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных настольной лампы, компьютера и т. п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).

Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.

Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.

3. Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований должности, что дает возможность исчерпывающе ответить на уточняющие вопросы претендента и лучше понимать аттестуемого.

4.Предварительное ознакомление с документами и биографией человека и определение:

— вопросов, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и трудных, особенно задавать их подряд);

— способов перепроверки и оценки ответов;

— общего (формального или неформального) характера беседы.

Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить «за» или «против» еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.

Четкое понимание того:

— какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы;

— кто еще должен быть привлечен в качестве интервьюеров (один человек или несколько) и в какой форме проводить собеседование.

5. Формулировка вопросов, задаваемых всем без исключения, с помощью которых можно извлечь основную информацию, сузив до предела круг претендентов (ускорив процесс аттестации):

— о сильных и слабых сторонах;

— профессиональном опыте;

— интеллекте, знаниях, эрудированности;

— способности к творческой работе, решению новых проблем;

— готовности к обучению, ориентации на развитие и достижения;

— личных ценностях и мотивации;

— уровне самооценки и претензий;

— степени зрелости, ответственности за порученное дело;

— уверенности в себе, стремлении к первенству, властности;

— логичности, умении анализировать;

— открытости, коммуникабельности;

— активности, самостоятельности и инициативности;

— умении формулировать и выражать свои мысли;

— терпимости к окружающим;

— способности сопереживать, ладить с другими;

— умении контролировать себя и ситуацию;

— наблюдательности;

— точности, пунктуальности, прилежании;

— дальнейших намерениях (сроки пребывания в организации; карьера);

— возможности ездить в командировки, работать сверхурочно и т. п.

Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.

Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).

Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.

В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и проч.

При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.

Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.

Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.

В компании «Пасифик» считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью:

— не демонстрировать занятость и не делать в присутствии собеседников других дел;

— придерживаться нейтральной позиции, не показывать своего отношения к полученной от собеседника информации;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать его имя;

— начинать с легких вопросов (имя, место жительства, настроение);

— обстоятельно отвечать на заданные вопросы и реплики;

— не давать авансов на будущее, но сделанные предложения рассматривать как часть будущего контракта;

— особо исследовать опыт, знания, интеллект, мотивацию, личностные черты, цели, амбиции, увлечения;

— соблюдать требования трудового законодательства;

— заканчивать собеседование на положительной ноте.

Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т. п.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.

К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.

Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.

После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.

Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов и общий перерыв).

Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо:

учитывать всю прежнюю его деятельность;
не относиться к нему с предубеждением, симпатией или антипатией;
не придавать большого значения случайностям;
опираться только на факты;
не считать себя всегда и во всем правым;
не судить о людях под влиянием настроения.

Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.

Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие:

— поспешность суждений и выводов (большинство людей принимает решения в первые 4-5 мин беседы);

— принятие решения на основе первого впечатления или сиюминутного настроения;

— непонимание языка жестов;

— использование наводящих вопросов;

— проведение собеседования в форме экзамена или допроса;

— завышение требований;

— критика претендента (аттестуемого);

— подверженность влиянию негативной информации и стереотипов.

Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Вопросы кадровых интервью

На собеседовании могут задаваться типичные вопросы:

— ограниченные (когда? какой?);

— наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации);

— узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии;

— гипотетические (о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения личных ценностей и установок);

— зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными.

Пример возможной трактовки ответов на те или иные вопросы:

Рисунок 4 – Возможная трактовка вопросов на те или иные вопросы.

Изменяя форму задаваемых вопросов, можно контролировать собеседника.

Открытые вопросы (как? что? почему?), зондирующие (что еще..? что вы понимаете..?) предполагают развернутые ответы и позволяют получить максимум правдивой информации.

В то же время не рекомендуется использовать марафонские вопросы (объединяют несколько вопросов в одном, которые плохо запоминаются, сбивают, путают, требуют много времени на обдумывание), гипотетические вопросы (годятся для абстрактных тем), наводящие вопросы. Лучше рассказать о ситуации и спросить об отношении к ней.

В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и «лобовыми»: «Являетесь ли вы генератором идей?», «Хороший ли вы организатор?», «Можете ли вы много работать?», «Хорошее ли у вас здоровье?» и т. п.

В литературе встречаются «заковыристые» вопросы, которые задают в рамках кадровых интервью западные фирмы.

За что вас критиковали за последние четыре года?

Соглашаетесь вы с критикой или спорите. Почему?

Каким вы представляете себя через несколько лет. Как этого добиться?

Что следует изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Какие должностные обязанности вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Как бы вы или ваши подчиненные оценили вас с помощью трех прилагательных?

Считаете ли вы, что достаточно хвалите других?

Что бы вы сделали, если бы фирма, где вы начали работать, предоставила вам на расходы очень крупную сумму?

Назовите три ситуации, где вам удалось добиться успеха.

Если бы вам предоставили на выбор составлять планы или осуществлять их, что бы вы предпочли?

Какую причину вы привели бы человеку как основу увольнения?

Какую цель вы преследуете, принимая должность?

Что надо изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Можете ли вы солгать? Приведите три примера.

Можно ли заставить людей работать лучше?

Какого рода трудности вы ждете на новой работе?

Что вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера.

Назовите три черты, которые вы хотели бы исправить.

Как вы мотивируете подчиненных?

Когда вы считаете себя достигшим цели?

Что вам больше всего не нравится в существующей работе?

Что нового вы собираетесь внести в работу?

Какую цель вы поставите перед собой в первую очередь, придя на работу?

Что вы сделаете, если вам придется снизить заработную плату на 10%?

Каковы ваши долгосрочные цели?

Когда вы надеетесь продвинуться в должности?

Считаете ли вы себя дружелюбным человеком?

Являетесь вы командным игроком или одиночкой?

Хвалите ли вы достоинства ваших коллег?

Как вы собираетесь справляться с «трудными» сотрудниками?

Как вы будете строить отношения с отвергнутым кандидатом на должность?

Помимо ответов на вопросы, которые раскрывают эмоциональные, интеллектуальные и другие качества претендента, важное значение для определения его пригодности имеют внешние факторы:

— происхождение;

— соответствие внешнего вида и стиля поведения претендента образу должности, на которую данное лицо претендует;

— опрятность, аккуратная одежда, ухоженный вид;

— мелкие, но выразительные детали в поведении и разговоре;

— обладание чувством собственного достоинства, а вместе с ним способностью к дозированной самокритике;

— отсутствие спешки, суетливости;

— крепкое энергичное рукопожатие;

— юмор, готовность улыбаться;

— искренний интерес к работодателю, понимание его потребностей;

— гордость за прошлые достижения.

Вопросы для самоанализа студента по итогам практики

1. Да, мне интересна данная специальность. Я готова развиваться в этой профессии. Мне интересно расти и узнавать что-то новое. Мне нравится, что данная специальность не ограничивается аналитической работой с цифрами, она также связана с психологией человека. А это значит, что профессия управленца персоналом многогранна.

Так же одна из причин по которой я остановилась на этой специальности является и то что она востребована в нашей стране. В условиях рыночных отношений возросла потребность в эффективных кадрах, а соответственно и в тех кто способен разглядеть хороших сотрудников.

Не последнее значение для меня имеет оплата труда. Я провела небольшую аналитику. Посетив сайты поиска работы я отметила, что даже на начальном этапе своей карьеры я смогу получать достойную заработную плату.

2. Во время производственной практики я научилась применять теоретические знания, которые я получила в течении учебного года. Обратила внимание на взаимоотношения сотрудников с точки зрения профессии. Посмотрела на организационную культуру предприятия «новыми глазами». Также руководитель практики от предприятия показала мне штатное расписание и как с ним работать. Внутренние документы, такие как: трудовой договор, рабочие стандарты предприятия и прочее. Я принимала непосредственное участие в отборе на работу нового сотрудника, а также его оформлении в компания. Руководитель практики от предприятия позволила мне самой заниматься оформлением нового сотрудника.

Одним из этапов практики было проведение собеседования. Для подготовки к собеседованию я готовила вопросы, а затем при участии других сотрудников отдела анализировала ответы и поведение потенциального кандидата на должность.

3. Во время практики я отметила для себя, что человек занимающих данную должность должен быть не только аналитиком, но и психологом. Должен совмещать в себе такие качества как внимательность, собранность при этом активность и чуткость. Обязательно иметь презентабельный внешний вид. Нередко приходится опираться на цифры и держать в голове большой объем информации, поэтому способность к многозадачности существенно облегчит жизнь сотрудника по персоналу.

4. Одним из самых интересных и волнительных этапов прохождения практики было проведение собеседования. Осознавая, что я являюсь представителем компании и не имею права упустить хорошего сотрудника я готовилась к собеседованию. Продумывала не только какие вопросы я буду задавать, но и то каким тоном я буду их задавать. Я четко осознавала, что главная задача собеседования-это «раскусить» потенциального сотрудника, для этого нужно уметь вести беседу и направлять ее в нужное русло. После с сотрудниками отдела персонала мы провели анализ ответов кандидата и его поведение.

Для меня это был наиболее познавательный и интересный момент практики.

Компания «Пасифик» является оптово-розничной компанией. Развивается в двух направления кондитерские смеси и строительные материалы. Спектр сотрудников принимаемых на работу довольно широкий. Сотрудники по персоналу ежедневно занимаются анализом резюме, создают профессиональные резервы. Это также интересная работа.

5. Работа с документами была основной трудностью. Большой объем информации, который нужно запомнить и применять. Я не хотела постоянно задавать вопросы сотрудников отдела и поэтому заполнение некоторых документов или изучение приказов занимали время.

Требовалось время, внимание и усидчивость. В целом я освоила всю основную работу сотрудников управления персоналом. Сложность заключалась в ограниченности временем для укрепления навыков и полученной информации.

6. Я думаю главным успехом было успешно проведенное собеседование. Я привнесла в свое собеседование новые вопросы (предварительно одобренные руководителем практики от предприятия). Подошла к собеседованию со всей серьезность и получила положительную оценку.

Быстро освоила программу 1С 8.1: Зарплата и управление персоналом.

7. Отношение начальника отдела кадров ко мне было терпеливым и внимательным. Так как я являюсь неопытным сотрудником руководитель практики давая мне задание затем его перепроверяла указывая на мои ошибки. Внимательно относилась к тому чтоб мое время проведенное на практике было использовано максимально полезно и эффективно.

Я думаю такое отношение ко мне вполне оправданно.

8. Особое внимание стоит методы организации в поиске кадров, умение организовать самостоятельный профессиональный трудовой процесс. Важно подготовить хороший фундамент теоретической базы. Которую в последствии нужно научиться грамотно использовать.

9. Коллегам приступающим к практике я бы посоветовала не бояться озвучивать свои знания. Принимать активное участие в работе и не стесняться задавать вопросы. Если что-то в течении рабочего дня Вы не поняли поискать вечером в интернете и на следующий день прийти подготовленным. Прислушиваться к коллективу. Уделять внимание в равной степени, как бумажной работе так и теоретической.

Заключение

Итак, как уже отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие «Пасифик». В процессе работы над отчетом было установлено, что же современная наука понимает под понятием «трудовые ресурсы», какое место они занимают в хозяйственной деятельности предприятия и ее анализе. Из проделанной работы следует, что трудовые ресурсы – это население в трудоспособном возрасте, т. е. мужчины от 16 до 59 лет, женщины от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II группы и пенсионеров получающих пенсии по возрасту или на льготных условиях (раньше установленного срока), а также население, старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве. Также была представлена примерная характеристика показателей, используемых при проведении данного анализа. Из приведенных показателей эффективности использования трудовых ресурсов ведущее место занимают показатели производительности труда.

Исследование трудовых ресурсов на предприятии «Пасифик» было проведено на основе динамики численности персонала, его адаптации, использования рабочего времени, производительности труда.

Проанализировав расчеты предоставленные кадровой службой предприятия, можно сделать следующие краткие выводы. На предприятии наблюдается эффективное использования трудовых ресурсов. Объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость прибыль и ряд других экономических показателей, зависят от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Деятельность, труд людей характеризуется показателем производительности труда. Результат трудовой деятельности оценивается выработкой продукции в единицу времени.

Была проделана аналитическая работа и даны соответствующие оценки работы управления персоналом по эффективному рекрутингу.

Список использованных источников

Ильин А.И. Планирование на предприятии.: учебник/ А.Н. Ильин- Мн.: Новое знание, 2001. – 2-е изд., перераб. – 635 с.

2 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2003. — 495 с.

3 Громов М.Н. Научная организация, нормирование и оплата труда на предприятиях.— 2-е изд., доп. и перераб. : учебное пособие / М.Н. Громов —М.: Агропромиздат, 2005.— 383 с.

4 Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие / Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. – М.: КолоС, 2005. – 384 с.

5 Агапова Н. Приказано выжить. Без денег — Финансовый журнал./ Н.Агапов — 2010. — № 2.- с. 32-33.

6 Ларионцева А.М. Основные аспекты проблемы занятости населения XXI век: перспективы развития АПК: Сборник научных трактовок: А.М. Ларионцева — Барнаул: Изд-во АГАУ, 2010.- 225 с.

7 Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структуры, процессы./ Дж.Л. Гибсон, Д.М. Донелли; пер. с англ. Д.М. Иванцевич -8-е изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.

8 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник/ В.И. Маслов – М.: Фин-пресс, 2004. — 288 с.

9 Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова — М.: Центр, 2012. — 181 с.

10 Захарченко В.В., Ресурсный потенциал и эффективность корпоративного управления «Менеджмент в России и за рубежом»: практ. пособие / В.В. Захарченко, Л.И. Кошкин, М.М. Соловьев — 2012. -№4.- 132 — 134с.

11 Королевский М.И. Поиск и отбор персонала : научно — практ. пособие / М.И. Королевский – М.: «Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2012. – 478 с.

13 Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие: пер. с англ. /Г. Десслер — М.: «Издательство Бином», 2012. – 219 с.

14 Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: учебник для студентов вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Изд-во МГУ, 2012. — 331 с.

Источник

ООО «Столица» это организация, производящая комплекс проектных, строительных, и пусконаладочных работ в области строительства объектов энергетического хозяйства на территории г. Махачкалы и г. Касписка.

Содержание

1. Краткая характеристика ООО «Столица»
2. Описание рабочего места на момент прохождения преддипломной практики
3. Изучение экономики ООО «Столица»
4. Изучение организации, нормирования и оплаты труда на предприятии
5. Изучение организации финансов в ООО «Столица»
6. Изучение менеджмента ООО «Столица»
7. Изучение маркетинга ООО «Столица»
8. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Столица»
Список использованных источников

1. Краткая характеристика ООО «Столица»

Я, Кадыров Умалатбек Абдулнасырович, в период с 22 декабря 2014 по 22 марта 2015 года проходил преддипломную практику в строительной компании ООО «Столица».

Основными объектами деятельности является проектирование и строительство многоэтажных жилых домов, трансформаторных подстанций, комплектных трансформаторных подстанций для временного энергоснабжения.

Организация ООО «Столица» была образована в августе 2005 года. В настоящее время офисные помещения и производственная база, а также склад и монтажно — заготовительный участок, ремонтная база, база механизации и др. подразделения компании расположены по адресу: ул. Лаптиева 53.

Организация в настоящий момент имеет производственную базу, позволяющую выполнять строительство многоэтажных домов, с использованием собственных произведенных строительных материалов таких как: керпич, бетон, пластиковые стеклопакеты.

2. Описание рабочего места на момент прохождения преддипломной практики

Преддипломную практику проходил в ООО «Столица» в должности экономиста в планово-экономическом отделе.

Нужна помощь в написании отчета?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Поможем с характеристой и презентацией. Правки внесем бесплатно.

Цена отчета

Рабочее место экономиста снабжено персональным компьютером с доступом в сеть интернет. Кроме этого организована телефонная и локальная сеть со всеми специалистами ООО «Столица», консультации которых требовались для поиска и обработки, необходимой для написания работы информации.

Экономист руководствуется в первую очередь своей должностной инструкцией. Экономист относится к категории специалистов.

Требования к данной категории: высшее профессиональное техническое образование или высшее экономическое образование. При отсутствии специального образования стаж работы на производстве не менее 3 лет. Назначение на должность экономиста и освобождение от нее производиться приказом генерального директора ООО «Столица».

Экономист ПЭО подчиняется непосредственно начальнику планово-экономического отдела, функционально заместителю генерального директора. Экономист ПЭО должен знать:

Должностную инструкцию.
Функциональные обязанности.
Действующее трудовое законодательство.
Быть уверенным пользователем компьютерных программ Word, Excel, смета RU.
Осуществлять выпуск локальных смет и сводных сметных расчетов.
Определять стоимость проектных работ в соответствии с 6-й редакцией порядка определения стоимости проектных работ.
Правила внутреннего трудового распорядка.
Правила нормы охраны труда.
Правила пожарной безопасности.

Рабочий день экономиста ПЭО устанавливается с 9:00 до 18:00 с перерывом на обед в соответствии с КЗОТ.

Должностные обязанности.

Экономист ПЭО подчиняется зам. начальнику планового отдела и начальнику планового отдела в соответствии с субординацией.

За экономистом закрепляется конкретный объект по указанию начальника отдела.

По данному объекту экономист обязан в случае выполнения ПИР организацией ООО «Столица»:

а) В соответствии с представленным проектом, переданным из ПТО составить договор на выполнение проектных работ, смету в базисных ценах и текущих с учетом коэффициентов пересчета, действующих на момент выполнения работ, исполнительную смету, акт сдачи приемки проектных работ с учетом всех дополнительных затрат, понесенных в процессе согласования выполненных проектно-изыскательных работ, сводный сметный расчет с локальными сметами, в соответствии с переданными объемами работ.

б) При выполнении СМР в соответствии с разработанной ранее ПСД, либо по ПСД, разработанной сторонними организациями или субподрядными организациями экономист обязан оформить акты сдачи — приемки выполненных работ по форме КС-2 и справки о стоимости выполненных работ по форме КС-3 на основании исполнительной документации.

в) При составлении форм КС-3 экономист обязан включить все затраты, связанные с производством работ по электроснабжению данного объекта в т.ч. стоимость оборудования и материалов, учтенных в форме КС-2 по счетам фирм поставщиков с учетом заготовительно — складских и транспортных расходов .

г) При проверке заказчиком представленных форм КС-2, снимать замечания, при этом отстаивать интересы организации ООО «Столица»

В случае возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия обоюдо-приемлемых вариантов методов оценки стоимости выполненных работ докладывать непосредственному начальнику (зам. начальнику ПЭО, нач. ПЭО), а при необходимости заместителю генерального директора.

д) Экономист отвечает за учет всех непроизводственных затрат и возмещение их заказчиком по каждому из закрепленных за ним объектов

е) Экономист обязан вести накопительные ведомости для сопоставления фактически выполненных объемов работ и сметных объемов работ.

ж) Ежемесячно получать от начальников СМУ объемы фактически выполненных работ за отчётный месяц. В случае превышения объемов работ над сметными составлять соответствующие акты, подтверждающие выполнение работ с подписанием указанных актов заместителем начальника управления кабельных сетей по капитальному строительству в соответствующих округах.

з) Следить за своевременным обновлением коэффициентов пересчёта, а также других нормативных документов, необходимых для составления смет, форм КС-2, КС-3.

и) В случае изменения объемов работ, осуществлять пересчёт сметной документации с направлением измененного сводного сметного расчета в адрес заказчика официально с направлением исходящего письма ООО «Столица»

к) Повышать свою квалификацию путем изучения специальной литературы нормативных актов, дополнений и изменений к действующему порядку определения стоимости проектных работ ( 6 редакция ) и норм определения сметной стоимости строительства ( МТСН-98, ТСН-2001 и др.).

л) Способствовать созданию в коллективе обстановки взаимопомощи, взаимозаменяемости, теплых дружеских отношений. Вносить на рассмотрение своего руководителя предложения по улучшению методов выполнения должностных обязанностей, сокращению трудоемкости выполняемых задач, новым, более продуктивным методам выполнения поставленных задач.

Ответственность.

Ответственность наступает в следующих случаях:

1) Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией.

2) Несоблюдение действующего законодательства, трудовой дисциплины, правил, инструкций, указаний, приказов и других нормативных документов, относящихся к производственной деятельности.

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

3) Невыполнение правил внутреннего трудового распорядка и трудового договора.

4) Неполное или неправильное использование предоставленных прав для достижения поставленных задач.

5) За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

6) За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.

7) За неточное и несвоевременное предоставление отчетных данных и справочных сведений по своей деятельности – в пределах, определяемых трудовым законодательством РФ.

В случае допущения систематических ошибок при составлении форм КС-2, КС-3, либо при составлении сметной документации, либо при заключении договоров подряда, а также дополнительных соглашений к ним, повлекших за собой прямые или косвенные убытки, неполучение или недополучение прибыли ООО «Столица» виновные работники, а также их непосредственные и прямые начальники могут быть лишены ежемесячного коэффициента трудового участия, а также других премиальных выплат.

Кроме этого сотруднику, допустившему нарушение трудовой дисциплины, недобросовестно или несвоевременно выполнившего задания руководителя могут быть применены меры административного воздействия, такие как выговор, строгий выговор, неполное служебное соответствие и увольнение.

Взаимоотношения.

Экономист получает от зам. начальника планового отдела или начальника планового отдела устное или письменное распоряжение на разработку сметной документации, составление форм КС-2, КС-3, актов сдачи — приемки ПИР, актов на доп. работы и т.п. Указанные работы выполняются в непосредственном контакте с разработчиками проектно сметной документации (сотрудники проектного отдела), производителями работ (начальник участка, мастер, прораб), сотрудниками других подразделений ООО «Столица», принимающих непосредственное участие в выполнении работ, как производственной, так и непроизводственной сферы (бухгалтерия, отдел МТО, служба заказчика). В случае возникновения сложных вопросов экономист обращается непосредственно к зам. ген. директора.

Должностная инструкция разработана в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций электроэнергетики, утвержденным Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 29.01.2004 у34.

Содержание программы практики

Задачей производственной практики является:

Знакомство с особенностями технологии и организации производства, организационной структуры, функций структурных подразделений и финансово- экономических и управленческих работников.

— Сбор и первичная обработка материалов, необходимых для подготовки выпускной квалификационной работы.

— Изучение законодательных и иных нормативно-правовых актов, регламентирующих производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия.

— Поиск и обработка информации, необходимой для написания ВКР

Практика состояла из следующих этапов изучения:

Изучение программы проведения практики
Изучение объекта практики
Изучение экономики объекта практики
Изучение организации производства на объекте практики
Изучение организации, нормирования и оплаты труда на объекте практики
Изучение организации финансов на объекте практики
Изучение менеджмента объекта практики
Изучение маркетинга объекта практики
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности объекта практики.

3. Изучение экономики ООО «Столица»

Экономическая база объекта практики строится на следующих законодательных и нормативно-правовых и локальных актах:

Нужна помощь в написании отчета?

Цена отчета

-Конституция РФ

-Трудовой кодекс РФ

-Положение о системе оплаты труда в ООО «Столица»

-Тарифно-квалификационные справочники

-Должностные инструкции персонала

-Нормативные акты, методические материалы и инструкции по вопросам производственной деятельности и ведению учета и составлению отчетности

-Инструкции по заполнению унифицированных форм статистической отчетности

-Международные стандарты в области систем менеджмента: ISO серии 9001/2008 по системе менеджмента и системы добровольной сертификации (строительный регистр качества).

Нужна помощь в написании отчета?

Цена отчета

Распоряжения генерального директора о порядке подготовки проектно-сметной документации.

-Отчеты о производственной, финансовой, бухгалтерской деятельности ООО «Столица»

Изучение экономической, производственной и технической базы ООО «Столица» стало возможно благодаря развитой компьютерной сети. На предприятии внедрены консультативно-информационные системы“ Гарант” и “Консультант плюс”, система учета входящей и исходящей документации, договоров подряда в электронном виде и на бумажных носителях.

— Устав ООО ООО «Столица»

— Штатное расписание ООО «Столица»

ООО «Столица» электроустановок, выпуска проектно-сметной документации,

Производственные ресурсы.

Основные средства: здания, сооружения, КТПН, силовые трансформаторы, электротехническое оборудование, экскаваторы, погрузчики, измерительные и регулирующие приборы и устройства, компрессорные установки, автолаборатории, установки горизонтально направленного бурения, средства малой механизации, инструменты, производственный и хозяйственный инвентарь.

Нужна помощь в написании отчета?

Заказать отчет

Трудовые ресурсы: руководство участка, рабочие, непосредственно занятые в производственном процессе, младший обслуживающий персонал.

Изучение организации производства на объекте практики.

Основными видами производственной деятельности ООО «Столица» являются:

ПИР
СМР
ПНР
Поставки электротехнического оборудования
Временное электроснабжение механизации строительства

До 2009г. специфика производимых работ предопределила получение ООО «Столица» следующих лицензий, свидетельств о допуске, сертификатов и разрешений, на основании которых компания осуществляла свою деятельность.

Наименование органа, выданного лицензию	Номер лицензии	Наименование вида (видов) деятельности	Дата выдачи лицензии	Дата окончания действия лицензии
Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихий бедствий	2/28019	Производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности и сооружений	11.11.2008	11.11.2017
Управление ФСБ России по г.Москве и Московской области	15930	Соблюдение требований законодательных и иных нормативных актов Российской Федерации по обеспечению защиты сведений, составляющих государственную тайну.	15.12.2009	14.08.2015
Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору Московское межрегиональное территориальное управление технологического и экологического надзора	551-4	Разрешено “СМК“ «Столица»” производить различные электроизмерительные работы	04.05.2009	03.05.2016
Федеральная служба по экономическому, технологическому и атомному надзору	А01-04450	О промышленной безопасности опасных производственных объектов	29.06.2007	29.06.2015
Орган, создавший систему сертификации «Строительный регистр качества» «Экспертный центр сертификации систем менеджмента»	РОСС RU. ОС03. ЭКС. СМК. 09.-00133	Настоящий сертификат предоставляет право на проведение работ по внутреннему аудиту систем менеджмента качества	15.12.2009	15.12.2018

В связи с отменой действия лицензий в 2011г. были получены новые допуски к работам и сертификаты соответствия:

Структура объемов выполняемых работ за 2014г. ( ПИТ, СМР, ВРЕМЯНКА). (%)

Наименование органа, выдавшего свидетельство	Номер свидетельства	Наименование вида (видов) деятельности	Дата выдачи свидетельства	Дата окончания действия свидетельства
Саморегулируемая организация НП «Энергострой»	С-0209-03-10-00557	Свидетельство о доступе к работам по строительству, реконструкции и капитальному ремонту	23.04.2010	Бессрочно
Саморегулируемая организация некоммерческое партнерство «Объединение проектных организаций «Энергетическое сетевое проектирование»	0060-01-10	Свидетельство о допуске к работам по подготовке проектной документации, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства	11.01.2010	Бессрочно
Орган, создавший систему сертификации «Строительный регистр качества» «Экспертный центр сертификации систем менеджмента»	РОСС RU. ОС03. РЗ. СМК. 09.-00037	Разрешение на применение Знака соответствия Системы добровольной сертификации «Строительный регистр качества»	15.12.2009	15.12.2015
Орган, создавший систему сертификации «Строительный регистр качества» «Экспертный центр сертификации систем менеджмента»	РОСС RU. ОС03.СМК. 09.-00037	Применительно к выполнению проектных и строительно-монтажных работ, монтажу, наладке и ремонту электроэнергетического оборудования установок потребителей	15.12.2009	15.12.2014

Выполнение основного объема проектно-изыскательных, строительно-монтажных и пусконаладочных работ в ООО «Столица» производится рабочими и ИТР 9-ти производственных участков, 5-ти отделов, 2-х служб. На выполнение специальных видов работ при необходимости привлекается субподрядная организация. В объеме всей организации выполняются следующие работы:

Проектно-изыскательские работы:

1). Проектно-сметная документация на прокладку кабельных линий напряжением 0,4-20 кВ.

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

2). Проектно-сметная документация на строительство новых ТП и РТП по типу БКТП и БКРТП.

3). Проектно-сметная документация на реконструкцию существующих ТП и РТП.

4). Проектно-сметная документация на временное энергоснабжение механизации строительства объектов.

5). Проектно-сметная документация на специальные разделы такие как горизонтальное направленное бурение, охрана окружающей среды, дендрология и т.д.

6). Согласование выпущенной проектно-сметной документации в заинтересованных организациях.

Строительно-монтажные работы:

1). Прокладка кабельных линий напряжением 0,4 – 20 кВ.

2). Строительство новых ТП и РТП по типу БКТП и БКРТП.

3). Реконструкция ТП и РТП

4). Временное энергоснабжение механизации строительства объектов.

5). Устройство закрытых переходов методом горизонтально-направленного бурения.

Пусконаладочные работы:

1). ПНР по вновь проложенным кабельным линиям.

2). ПНР в новых ТП и РТП.

3). ПНР в реконструируемых ТП и РТП.

4). ПНР в КТПН для временного энергоснабжения механизации строительства

Нужна помощь в написании отчета?

Заказать отчет

Эксплуатация:

1). Эксплуатация установок временного энергоснабжения механизации строительства.

2). Эксплуатация кабельных линий 0,4 – 20 кВ.

3). Эксплуатация ТП и РТП.

4. Изучение организации, нормирования и оплаты труда в ООО «Столица»

Вопросами организации труда, процессами его разделения и кооперации, аттестации и рационализации рабочих мест, нормирования и оплаты труда в ООО «Столица» занимается генеральный директор и его заместители, главный инженер. Анализируются содержание трудового процесса, методы и приемы труда. Большое внимание уделяется нормированию труда, в частности методике расчета местных внутриорганизационных норм труда. Подавляющее большинство работ нормируется по Ведомственным нормам времени. При разработке местных норм времени на рабочих местах производится фотография рабочего времени.

На практике нормы времени применяются при составлении нормированных заданий (при повременной оплате труда) или нарядов на сдельные работы (при сдельной форме оплаты). Наряду с единичными в ООО «Столица» применяются комплексные нормы времени, которые составляются на базе ведомственных и местных норм и утверждаются генеральным директором ООО «Столица».

Наиболее распространенным видом комплексных норм являются нормы времени на прокладку кабельных линий.

Величина месячных тарифных ставок рабочих определяется исходя из тарифной ставки рабочего первого квалификационного разряда с первым уровнем оплаты труда, при этом месячные тарифные ставки и должностные оклады округляются до целого рубля. Величина тарифных ставок в тарифной сетке рассчитывается с помощью тарифных коэффициентов в соответствии с разрядом (с первого по шестой).

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

Отнесение работников к ступеням оплаты труда производится в соответствии с решением квалификационных комиссий производственных участков. Данное решение утверждается генеральным директором.

Должностные оклады руководителей, специалистов ИТР, служащих устанавливаются генеральным директором при приеме на работу исходя из уровня образования, опыта работы, профессиональных навыков. Заработная плата решением генерального директора ежегодно индексируется на уровень не ниже уровня инфляции в предшествующем отчётном году, кроме этого выплачивается выслуга лет в размере 2,5% в год но не более 10%. Ежемесячно производится доплата до 20% от оклада за добросовестный труд.

Месячные тарифные ставки и должностные оклады устанавливаются и вводятся в действие приказом генерального директора и предусмотрены для работников с нормальными условиями труда. Для рабочих, занятых на тяжелых работах, работах с вредными или опасными условиями труда устанавливается надбавка.

В ООО «Столица» применяются следующие системы оплаты труда:

повременно-премиальная (индивидуальная и коллективная);
сдельно-премиальная (для электромонтажников по монтажу кабельных линий).

Оплата труда рабочих в бригадах, при повременно-премиальной и сдельно- премиальной системах производится согласно «Положения о коллективных формах организации и стимулирования труда».

Порядок оплаты труда водителям автомобилей устанавливается в соответствии с классностью водителей.

При направлении работников на курсы повышения квалификации или на профессиональную переподготовку с отрывом от работы оплата обучения производится ООО «Столица» в размере средней заработной платы по основному месту работы.

Фонд заработной платы (ФЗП) включает заработную плату, начисленную работникам по месячным тарифным ставкам, сдельным расценкам и должностным окладам за отработанное время; премию за основные результаты хозяйственной деятельности; надбавки к месячным тарифным ставкам за:

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

-совмещение профессий,

-работу с отклонениями от нормальных условий труда,

-работу со сведениями, имеющими степень секретности. руководство бригадой, классность водителям автомашин.

-дополнительную оплату труда за:

-работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни; -работу в ночное время;

-работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени.

В состав ФОТ вошли также выплаты по итогам работы за год, за выполнение планового размера балансовой прибыли, вознаграждение за выслугу лет.

5. Изучение организации финансов в ООО «Столица»

Бухгалтерская отчетность является одним из основных элементов отчетности, который подвергается анализу при оценке кредитоспособности компании. В связи с этим инвестиционное сообщество во всем мире уделяет особое внимание доступности, прозрачности и достоверности финансовой информации, раскрываемой компаниями.

Нужна помощь в написании отчета?

Подробнее

Учетная политика ООО «Столица» сформирована исходя из действующих в Российской федерации правил бухгалтерского учета и отчетности, в частности Федерального закона от 21.11.1996г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете», Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, утвержденного приказом Министерства Финансов Российской Федерации от 9 декабря 1998 года № 60н., положения по ведению бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации, утвержденного приказом Министерства Финансов от 29 июля 1998г. № 34н.

В ООО «Столица» применяются типовые межведомственные формы первичных учетных документов, рекомендованные Госкомстатом России.

Для оформления финансово-хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов и для внутренней бухгалтерской отчетности применяются разработанные в ООО «Столица» и утвержденные руководством ООО «Столица» формы первичных учетных документов.

Оценка имущества, обязательств и хозяйственных операций осуществляется в валюте РФ-рублях. В отчетности активы и обязательства отнесены к кратко срочным и долгосрочным. В учете и отчетности нематериальные активы отсутствуют.

В составе основных средств отражается стоимость зданий, сооружений, машин, оборудования, транспортных средств и другие соответствующие объекты со сроком службы более 12 месяцев.

Объекты основных средств приняты к учету по остаточной стоимости согласно п. 7 «Методических указаний по формированию бухгалтерской отчетности при осуществлении реорганизации организаций», утвержденных приказом Министерства финансов РФ от 20.05.2003 № 44н.

Амортизация основных средств за отчетный период начислена линейным способом в соответствии со статьей 258 Главы 25 Налогового кодекса РФ и классификацией основных средств, утвержденной постановлением Правительства РФ от 01.01.2002г. №1».

Оценка материально-производственных запасов при отпуске их в производство и ином выбытии осуществлялась в 2012г. и 2013г. по средней себестоимости.

Нужна помощь в написании отчета?

Цена отчета

Стоимость инструмента, инвентаря и хозяйственных принадлежностей списывалась на затраты в полном размере при их передаче в эксплуатацию. В целях обеспечения их сохранности организован надлежащий контроль со стороны комиссии по учету материальных ценностей.

Списание стоимости специальной одежды, срок эксплуатации которой превышает 12 месяцев, производится единовременно на расходы линейным способом, исходя из сроков полезного использования специальной одежды, предусмотренных в типовых отраслевых нормах бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты и учитывается в количественном учете обособленно.

Расходы, произведенные ООО «Столица» в отчетном году, но относящиеся к следующим отчетным периодам, отражены как расходы будущих периодов, подлежат списанию по назначению равномерно в течение периодов, к которым они относятся.

В составе прочих доходов ООО «Столица» признаются: арендная плата за сдаваемое в аренду оборудование, техническое обслуживание энергетических объектов поступления в соответствии с договорами на оказание услуг.

6. Изучение менеджмента ООО «Столица»

Финансовый менеджмент — это область производственных отношений, связанная с оптимизацией использования финансовых ресурсов с целью обеспечения максимального дохода собственникам предприятия.

Управление представляет собой процесс выработки и осуществления управляющих воздействий.

Управляющее воздействие — это воздействие на объект управления, предназначенное для достижения цели управления.

Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений.

Осуществление управляющих воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.

7. Изучение маркетинга ООО «Столица»

Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и её регулярный мониторинг для любого предприятия является важным элементом стратегии успешного развития в условиях рыночной экономики.

Ряд специалистов подходит к понятию «маркетинговое исследование» путем перечисления основных его функций, не выявляя его сущности. К ним относится Ф. Котлер, который трактует: «маркетинговое исследование как систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ, отчет о результатах».

Роль исследований возрастает многократно в условиях несформированности своего сегмента рынка или при неопределенности нового бизнеса.

Маркетинг — способ организации деятельности предприятия. Маркетинг как вид деятельности нуждается в управлении. Управление маркетингом предполагает — анализ, планирование, организацию и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных отношений с целевыми покупателями ради достижения определенных задач предприятия, таких например как — увеличение прибыли, рост объема продаж, увеличение доли рынка и т. д.

Продукция объекта

Нужна помощь в написании отчета?

Заказать отчет

Основным направлением маркетингового исследования в ООО «Столица» является анализ емкости рынка основных производимых услуг:

-ПИР в области энергоснабжения на территории г. Махачкалы

-СМР в области энергоснабжения на территории г. Махачкалы

-Торговля

Анализ емкости этих рынков показывает в докризисный период до сентября 2008г. значительное увеличение потребности в электроэнергии в Московском регионе (ведется интенсивное строительство жилых, общественных, промышленных зданий, вводится в строй мощное электрооборудование). В связи с чем наблюдалась динамика роста потребности всех услуг данного предприятия.

8. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Столица»

На основании анализа данных бухгалтерской отчетности ООО «Столица» за 2014 год ниже приводится информация об изменении структуры оборотных активов (включая информацию о запасах), дебиторской и кредиторской задолженности, структуре собственного капитала, соотношении собственного и заемного капитала, текущих и долгосрочных обязательствах, о погашении долга:

Актив	Код	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
1) . Необоротные активы
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	38710	27815
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Прочие необоротные активы	150
В т.ч.
Итого по разделу 1	190	38710	27815
2). Оборотные активы.
Запасы	210	76772	25691
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	72364	19389
Животные на выращивании и откорме	212
Затраты в незавершенном производстве	213
Готовая продукция и товары для перепродажи	214	3918	5924
Товары отгруженные	215
Расходы будущих периодов	216	490	378
Прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную по приобретенным ценностям	220	2974	3373
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
В том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	240	706788	536061
В тои числе покупатели и заказчики	241	638816	496086
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	40191	163764
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу 2	290	82675	728889
Баланс	300	865435	756704
3). Капитал и резервы.
Уставной капитал	410	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	2753	2753
в том числе фонд недвижимого т особо ценного движимого имущества	425
Резервный капитал	430
В том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	432
Прочие показатели резервного капитала	433
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	55250	77811
Целевое финансирование	480
Итого по разделу 3	490	58013	80574
4). Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
Итого по разделу 4	590
5). Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620	807422	676130
В том числе: поставщики и подрядчики	621	625586	582323
Задолженность перед персоналом организации	622	7939	7069
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	1210	1607
Задолженность по налогам и сборам	624	5428	12141
Прочие кредиторы	625	167259	72990
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу 5	690	807422	676130

Список использованных источников

1. «Экономика строительства» под ред. Ю.Ф. Симонова, учебное пособие для вузов, М.; 2003 г.
2. «Экономика строительства», под общ. ред. Степанова И.С., учебник, 3-е издание, М.; 2009 г.
3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2008г., 498 стр.
4. «Финансовый потенциал организации»: учебное пособие, под ред. Суходоева Д.В., Малахова П.В., Н.Новгород: изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2005 г.
5. «Финансовый анализ» Ковалев В.В. – М.: Финансы и статистика,2008.
6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2011.
7. Н.П. Кондраков. Бухгалтерский учет: Учеб. Пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
8. Годовой отчет ООО «Столица» за 2014 год.
9. Внутренний документооборот ООО «Столица»
10. Бухгалтерская и финансово-экономическая отчетность ООО «Столица»

Источник

Управление персоналом на ООО ‘ГлавСтройТранспорт’

2. Характеристика организационной структуры управления персоналом организации

3. Особенности управления персоналом в организации

Выводы

Отчет по практике: Анализ системы управления персоналом в организации на примере зао Строительный Альянс

Содержание

Введение

Задание 1. Анализ форм описания работы

Задание 2. Описание работы

Задание 3. Определение требований к кандидатам

Задание 4. Проанализировать методы и технологии деловой оценки персонала

Задание 5. Провести анализ процесса отбора и подбора персонала в компании

Задание 6. Провести анализ кадрового интервью по компетенциям (при найме, передвижении, высвобождении сотрудника)

Вопросы для самоанализа студента по итогам практики

Заключение

Список использованных источников

2.
Характеристика организационной структуры управления персоналом организации

3.
Особенности управления персоналом в организации