От хорошего к великому почему одни компании совершают прорыв а другие нет джим коллинз отзывы

Эта и ещё 2 книги за 399 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из персональной подборки. Узнать больше

Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте

Привет всем!
Сегодня я хочу написать отзыв на книгу, которая совсем не подходит домохозяйкам. Или всё-таки ее можно применить? Узнаём в конце отзыва.
Я не руководитель и не директор, а простая мама в декретном отпуске. Моя деятельность сводиться день ото дня к ухаживанию за членами моей семьи, поэтому если бы мой муж узнал о чем эта книга, то точно бы был бы удивлен .
Книга » От хорошего к великому» написана после огромных исследований о великих компаниях для руководителей компаний, которые хотят достигнуть отличных результатов в своей деятельности.
До декрета я работала бухгалтером, поэтому знаю, какие бывают компании, а также руководители. Меня очень заинтересовало: что же именно отличает одни компании от других, захотелось узнать секрет.
А секрет прост, он заключается в «маховике», который крутиться благодаря работающим принципам в компаний.
В книге описаны эти принципы. Я узнала о руководителях 5-го уровня, концепции ежа, а также о том, каким должно быть дисциплинированное мышление в компании, чтобы все в нем работало как в едином механизме.
Дабы не делать пересказ книги, я хочу применить эти принципы на своей жизни.
Руководители 5-го уровня отличаются не только дисциплиной, но и скромностью, а также огромной любовью к тому, что они делают. Согласитесь очень важное качество для семейной жизни? Нельзя построить хорошие отношения в семье, пытаясь кого-то перепрыгнуть, и вспоминая, что ты кому дал или сделал.
Сначала кто, потом что. Тоже хорошая концепция для знакомства с любыми людьми в вашей жизни. Например, странно сначала выйти замуж за первого встречного, а потом всю жизнь пытаться его подстроить под себя.
Парадокс Стокдейла. Нужно с надеждой смотреть в будущее, но опираться на суровые факты. Да, у нас в семье обязательно, например, будет машина квартира, но сначала нам нужно сплотиться и вместе её заработать, а не лежать и просто мечтать о ней.
Вот первые несколько принципов ,описанные в книге. Остальные читайте на страницах » От хорошего к великому», и тогда вы узнаете самое важное: что именно толкает колесо, каждый день по чуть-чуть в сторону от хорошей компании к великой.
Теперь вы понимаете, что если обычная домохозяйка смогла найти применение этой книге в жизни, то она точно станет полезна людям, работающим в хороших компаниях. Рекомендую

Очень американская книга. Очень американский стиль управления. Нанимай, увольняй!

1. Руководитель 5-го уровня на посту первого лица компании

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

5 уровень —

Руководитель 5-го уровня

Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

4 уровень —

Эффективный руководитель

Формирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

3 уровень —

Компетентный менеджер

Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

2 уровень — Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

1 уровень —

Специалист экстра-класса

Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта, и умения организовать свой труд.

В чем принципиальное отличие руководителя 5-го уровня от руководителя 4-го уровня? Руководитель 5-го уровня:
Бессеребреник. Он не ищет славы, он просто работает и работает на благо компании. С любовью и страстью к этому делу. Он очень скромен. Он больше задает коллегам вопросы, чем диктует свое мнение.
Больше всего он жаждет процветания компании, а не удовлетворения личных амбиций. Именно поэтому он очень тщательно подбирает и воспитывает себе преемника. Именно поэтому с уходом руководителя 5-го уровня, компания не сбавляет темпов роста, а с уходом руководителя 4-го уровня компания терпит огромный урон, и нередко разваливается на части. Руководитель 4-го уровня — это модель «гений с 1000-ю помощников». Он не может создать ничего долговечного, т.к. вся система завязана на его личности, и она никоим образом не может пережить его. Вот кто может создать долговечное:

«Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать». Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, — писал один аналитик. — Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.» Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler…

В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства. «Как сердечный больной, — писал один из руководителей, — мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.

Люди с «мышлением рабочего» расценивают этот параметр как «

незаменимость

«, и считают, что если руководитель может спокойно уйти в отпуск (или уволиться), и ничего не рушится — всё работает и без него — то это означает, что он ни на что не влияет, и вообще не нужен, зря ест свой хлеб. А вот если человек ушел, и без него всё развалилось — значит этот человек очень ценный и нужный.

Книга

«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер

как раз о том, как решить данную проблему (проблему

незаменимости

топ-менеджера).

2. Уволить 60% (80%) персонала и заменить их нормальными лучшими из лучших, «звёздами»

Лидеры, которые осуществляли преобразования сначала подбирают нужных им людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они движутся. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Вообще,

Илон Маск

тоже действует схожим образом: ищет и переманивает к себе лучших специалистов в отрасли, а также вовсе не стесняется их увольнять.

Принципиальный момент в том, что они меняют людей еще до того, как решили, как именно следует выбираться из кризиса. Генеральный директор не знает, как поступить, меняет все кадры для того, чтобы новые люди ему и посоветовали, как поступить.

Заметка: Что такое приверженность высшего руководства

Книга распространяет веру в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно.

У супер-звёзд есть недостатки:

• Звёзды хотят кучу денег. Это может многократно раздуть фонд оплаты труда и завысить себестоимость.
• Звёзды неуправляемы. А если их будет такое большое количество, то каждый из них будет иметь свое мнение, и очень сложно будет их заставить двигаться в едином направлении. Написано, что наняв команду звезд мирового уровня вам не нужно будет заниматься ни мотивацией (у них достаточно внутренней мотивации), ни бюрократией (у них дисциплинированное мышление), ни иерархией (они дисциплинированные люди), и вам не понадобится избыточный контроль над ними. Ну сказка просто! Запряг и ехай. Я не верю, что в такой ситуации вы из поста генерального директора сможете их мотивировать, а также заставить действовать не на свое усмотрение «кто во что горазд», а согласно единому курсу. Они просто выйдут из под контроля: начнут воровать, нарушать субординацию и дисциплину. Каждый из них захочет занять ваше место. Всё, что критикуется в бизнес-литературе — это прямое следствие необходимости держать персонал под контролем и мотивировать его. То есть, ничто иное как меньшее из зол: худо-бедно работающая и управляемая система или полностью неуправляемая. А в этой книге описаны какие-то ангелы. Они придут и спасут ваш бизнес. Они ни в коем случае не пожелают ничего лично для себя — все их помыслы чисты, и направлены на благо компании. Они будут действовать идеально, и будет полная гармония и всеобщая любовь. Руководители 4-го уровня, такие как Илон Маск, очень хорошо умеют как раз мотивировать, контролировать и направлять к общей цели. Они создают механизм, полный насилия и страха, благодаря которому все сотрудники выкладываются по-полной. Но Маск — это гений с 1000-ю помощников, и его недостаток в том, что, он он не подготавливает преемника, и поэтому его компания недолговечна.
• Не во всех регионах есть вменяемый входящий поток кадров. И нужно работать с теми людьми, что в штате.

Надо ли говорить, что это входит в прямое противоречие с японской школой управления? К примеру, книга

«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер

Также, написана правильная мысль о том, что следует уволить всех родственников, искоренить кумовство, блат, т.к. от него всё зло. Стремление нанимать родственников исходит от иллюзии, что родственник не предаст, не кинет, что ему можно доверять. Кого вы знаете лучше, чем своего родственника? Да и для того, что деньги остаются в семье. Однако, как вы будете настраивать структуру предприятия? Для этого неизбежно понадобится осуществлять насилие: наказания, увольнения. Если родственник не будет справляться, сможете ли вы быстро его уволить, при этом не внеся конфликт в семью? Страдает бизнес.
Американин, увольняя из фирмы всех, кто не тянет, первым делом уволил всех своих родственников. Это уже вопрос того, что руководителю важнее — личные интересы, либо интересы компании. Руководитель 5-го уровня ставит превыше всего интересы компании.
Написано, что первое лицо компании должно 80% времени уделять подбору кадров и поиску самых лучших сотрудников на ключевые позиции.

3. Настроить дисциплинированное мышление (смотреть суровым фактам в лицо, но не терять веры в победу)

Любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост — слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом — все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.

Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Альтернатива бюрократии и иерархичности организации — создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Мораль отрывка выше, как я понял, в том, что ни в коем случае нельзя скатываться в MBA-менеджмент. Не нужно создавать бюрократию ради бюрократии. Типа, правильные люди сами создадут тот уровень бюрократии, который им необходим для работы. Я не до конца прочувствовал эту мысль в книге. И что именно за система предлагается взамен. Лучше сами прочтите эту главу полностью. Там также говорится о том, что иерархическая структура должна стать плоской или почти плоской. Я пока не готов в полной мере принять эту мысль. Если русский напишет такое в книге для русских — его просто изобьют.

Вот живой пример из личной практики: рабочий берет баллончик с краской, и чтобы увидеть, какого цвета краска, пробует его на стене или на рольставнях. А не на картонке, которую можно потом выбросить. О чем еще говорить?

Есть редкие исключения (люди). Наверное, книга как раз о том, чтобы собрать в своей компании все эти люди-исключения, и с ними и работать.

«Когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки.

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность». Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова. Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.»