Особенности управления персоналом в транснациональных компаниях

В настоящее время мы наблюдаем быстрый рост крупных отечественных корпораций. Они выстраивают сложные оргструктуры, совершенствуют методы управления, ищут баланс централизации и децентрализации. Опыт транснациональных компаний, которые уже давно и успешно решают многие «проблемы роста», для них был бы очень полезен.

При подготовке материала я задала своим коллегам, директорам по персоналу, вопрос: есть ли отличия в управлении персоналом в транснациональных и крупных отечественных компаниях с хорошим корпоративным управлением? Большинство из них считают, что принципиальных различий нет.

Специфику управления персоналом преимущественно определяют такие факторы, как отрасль или вид деятельности, размер организации, предпочтения акционеров, влияние генерального директора, порой — страна происхождения «материнской» компании, ее история и др. Основные технологии управления персоналом во многих успешных транснациональных корпорациях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть собственные находки и уникальные подходы. Самое главное — все крупные международные компании имеют потенциальную возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и представительств управленческие новинки. Именно о нестандартных идеях и интересных решениях в области управления персоналом нашей компании я и хотела бы рассказать.

Группа «Данон» сознательно принимает повышенные обязательства в области социальной ответственности и ставит своей целью создавать уникальные возможности для мотивации и развития сотрудников во всем мире. Поэтому мы используем ряд передовых HR-технологий, которые едины для всех стран: в компании действует продуманная компенсационная система, базирующаяся на единой классификации должностей (грейдировании), успешно применяется система управления эффективностью — оценка персонала, планируется развитие карьеры сотрудников, работает известный международный корпоративный университет «Данон». В то же время наша компания ориентирована на учет местной специфики, а также создание оптимальных условий для генерации новых идей на локальных рынках.

Многие, впервые встретившись с компанией, отмечают, что «Данон» отличает креативность, динамика и децентрализованный подход. На мой взгляд, в компании действительно действует оптимальная модель управления международной корпорацией — глобально-локальный подход. Группа «Данон» активно применяет принципы Glocal и Diversity (разнообразие) к управлению бизнесом. Компания творчески использует колоссальное внутреннее разнообразие: различие культур, менталитетов, вкусов и т. д., каждое местное сообщество вносит что-то необычное, свое собственное, что не может прийти в голову людям в другой стране. Glocal-подход также помогает создавать конкурентные преимущества «Данон». Glocal — это искусственное слово, составленное из смешения двух английских — глобальный (global) и локальный (local).

С одной стороны, каждой организации на местном рынке дается максимальная свобода в реализации нестандартных идей, в принятии решений для быстрого ситуативного реагирования. С другой — руководители штаб-квартиры группы делают все возможное для распространения лучших идей и практик, передачи полезной экспертизы. Такой подход, направленный на установление взаимоотношений сотрудничества и обмен знаниями, действительно уникален, он помогает активному развитию компании и ее сотрудников.

Большинство инноваций, как правило, приходят из подразделений, расположенных на локальных рынках.

Например, в России «Данон» получает 82% выручки от продажи продуктов четырех основных марок: «Активия», «Даниссимо», «Растишка» и Actimel. Этот успех можно объяснить тем, что компания адаптировала свои продукты к местным условиям, вкусам и привычкам отечественных потребителей. Самым свежим примером «русификации» является Actimel. Начало его производства потребовало изменений в составе продукта и нового подхода в рекламе. Мы разработали Actimel с гранатом — фруктом, способствующим повышению иммунитета.

Реклама также создавалась с учетом наших традиций (многие запомнили юмористический эпизод, где герой рекламного ролика обнаруживает, что ему не надо теперь есть чеснок для укрепления иммунитета, а это исключительно наши, отечественные реалии).

Так Glocal-подход в любом направлении деятельности позволяет компании добиваться впечатляющих коммерческих результатов и одновременно создает возможности для исследований, разработки новых концепций и профессиональной самореализации сотрудников.

Специфика корпоративных подходов (Diversity и Glocal) определяет и нашу стратегию подбора персонала. Мы ищем суперинновационных сотрудников — с нестандартным гибким мышлением, которые могут работать в условиях постоянных динамичных изменений, вести параллельно несколько разных проектов, координировать сложные масштабные процессы.

Основное преимущество нашей компании заключается не столько в широком использовании современных HR-технологий и инструментов — это есть у многих, сколько в наличии эффективной стратегии управления персоналом, соответствующей бизнес-стратегии компании. В ее основе лежат принципы управления персоналом, приведенные ниже:

Особое внимание мы уделяем развитию наших людей: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в России в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в кросс-функциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).

Перед системой корпоративного обучения поставлены следующие цели:

• развитие компетенций, необходимых для успешного ведения бизнеса (в фокусе внимания — корпоративные ноу-хау);

• развитие управленческих компетенций;

• помощь подразделениям в трансляции корпоративной культуры, лучших практик разных стран.

Мы не боимся инвестировать в своих людей, хотя и отдаем себе отчет в том, что внутреннее обучение повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Партнерство с сотрудниками — условие повышения конкурентоспособности компании, а также важная часть корпоративной программы социальной ответственности.

Поскольку «Данон» представлен в 150-ти странах, мы постоянно анализируем разнообразнейший опыт решения локальных и глобальных проблем. Эти знания затем распространяются по всей корпорации, причем у нас разработаны очень интересные модели передачи «корпоративной мудрости».

Наш международный университет не привязан к какому-то конкретному месту (например, к Парижу, где расположена штаб-квартира), не представляет собой традиционный комплекс зданий. Это «путешествующий кампус»: несколько раз в год менеджеры различных уровней из разных стран собираются вместе, чтобы ознакомиться с новой культурой, обменяться мнениями с коллегами из других государств, освоить новый опыт. Во время проведения подобных встреч используются особые техники модерации и фасилитации: участникам помогают сформулировать и зафиксировать имеющиеся у них знания, которые становятся, таким образом, корпоративным достоянием.

Также в компании «Данон» проводятся специальные мероприятия — Market Рlaces. Это своего рода внутрикорпоративная выставка новых продуктов и технологий, ее тема (например, «Охрана труда») и место проведения определяются заранее. Используя стенды и подручное оборудование, менеджеры и специалисты подразделений из разных регионов рассказывают о своих достижениях в конкретной области, показывают новые маркетинговые, технологические решения, различные усовершенствования и т. д. Они отвечают на вопросы коллег, рекламируют свои предложения. Все происходит, как на настоящем рынке: участники этих встреч получают специальные ваучеры, они могут передать их владельцу идеи или технологии, которую готовы «купить». Таким образом, сотрудники компании выступают в качестве экспертов, с помощью их голосования выявляются лучшие практики и самые перспективные идеи, которые, безусловно, награждаются по итогам открытых «продаж».

Очень интересный подход реализован в сфере управления знаниями (что особенно важно, учитывая масштабы нашей компании, — с использованием самых современных технологий). Во многих крупных организациях людям довольно сложно ориентироваться в корпоративной структуре. В компании «Данон» существует специальная директория в интранете «Кто есть кто?», где представлена информация о сотрудниках из разных стран. На персональных страничках размещена информация о том, где каждый из них работает, за что отвечает, и самое главное — чем готов поделиться с коллегами (закладка так и называется: «Я буду рад(а) поделиться информацией о…»). Мы используем разнообразные методы, мотивирующие людей передавать свои профессиональные знания коллегам и постоянно обновлять доступную для других информацию.

Кроме того, на интранет-страницах головного офиса есть специальные средства навигации, помогающие находить лучшие практики в определенной области. Например, в разделе, посвященном компенсациям и льготам, описана технология разработки системы компенсаций для различных подразделений. Здесь же приводятся конкретные примеры лучших практик разных стран — кратко изложена основная информация (что было сделано), даны координаты для связи и указаны контактные лица. И они обязательно поделятся необходимой информацией и своим опытом в решении этой конкретной проблемы. Специалист из любого региона может в нужный момент созвониться или списаться с коллегами из других стран, и не «изобретать велосипед», а создать свою, уникальную для конкретного места/культуры систему с учетом ошибок и достижений сотрудников компании по всему миру.

Развитие — и компании, и отдельного человека — невозможно без постоянной обратной связи. В «Данон» регулярно проводятся исследования корпоративной культуры и ценностей, удовлетворенности сотрудников (Danone People Survey). После опроса обязательно формируются разнообразные по составу проектные группы для внедрения улучшений. Кроме того, мы изучаем, насколько сформированы ключевые управленческие компетенции у наших сотрудников с помощью инструмента «360°». Так, например, в 2007 году более 120-ти российских менеджеров смогли поучаствовать в подобном проекте, получить отзывы от своих руководителей, подчиненных, коллег, сравнить их с собственной оценкой, получить квалифицированную помощь консультантов и руководителя в составлении планов своего дальнейшего развития.

Еще одна практика — безусловно, достойная упоминания, это система бизнес-комитетов и кросс-функциональных рабочих групп. Мы регулярно собираем рабочие группы, задача которых — разработка идей и ведение стратегических бизнес-проектов. Очень важно, чтобы в эту группу входили самые разные люди: различных профессий и иерархического уровня, представляющие разные подразделения и функциональные направления, разные культуры и национальности, имеющие различные знания и опыт. Часто результаты работы таких групп обобщаются в специальных брошюрах, описывающих лучшие практики, особо важные и интересные — распространяются по всей корпоративной сети.

Привлечь таланты сложно, но еще труднее удержать их в компании. Поэтому разработка мотивирующей политики вознаграждения, поиск баланса между поощрением сотрудников за индивидуальные и командные достижения — направление, которому мы постоянно уделяем особое внимание. Компания «Данон» одна из первых на российском рынке внедрила гибкую систему льгот — Benefit a la сarte (по принципу «кафетерия»). Суть программы состоит в том, что наши сотрудники имеют возможность самостоятельно формировать свой социальный пакет (рис. 1). На каждого человека выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее потратить: пойти в спортивный клуб, оплатить обучение детей, отдохнуть вместе с семьей, оформить страховку родных и близких…

Рис. 1. Компенсационный пакет сотрудника — «бенефит-меню»

Для руководителей у нас активно используется такая форма мотивации, как организация поощрительных (incentive) поездок. Уже не первый год мы организуем менеджерские конференции. Во время проведения этих встреч (в 2006 году такая встреча проводилась на Кубе, в 2007-м — в Индонезии) представители из разных подразделений и регионов подводят итоги деятельности компании за год, делятся информацией о ключевых проектах, разрабатывают стратегию развития на следующий год. Помимо по-настоящему захватывающей и вдохновляющей программы проведения самого мероприятия, очень важно построить дальнейшую коммуникацию этой стратегии в течение года, которая бы направляла людей в их ежедневной деятельности. Мощная информационная поддержка отделов внутрикорпоративных коммуникаций и организационного развития, а также постоянная работа руководителей и Совета директоров «Данон» России и СНГ позволяют каждому сотруднику понять стратегию и учитывать ее в своей работе.

Стоит отметить, что мы стремимся использовать все возможные формы и методы мотивации людей, воздействовать на все группы мотиваторов: материальные, нематериальные, трансцендентные (метамотиваторы) (рис. 2). Последняя группа мотиваторов отражает стремление людей найти свое конечное призвание, смысл жизни, принести пользу обществу.

Рис. 2. Группы мотиваторов

Опыт зарубежных компаний показывает (да и наш собственный уже подтверждает), что как только годовой доход превышает 30–40 тыс. долл., деньги перестают мотивировать. Человек, возможно, и продолжает гонку «за деньгами», однако, подсознательно стремится найти дополнительный смысл в своей работе. У сотрудников «Данон» таким смыслом может стать следование миссии компании, пропагандирующей здоровый образ жизни и здоровое питание.

Социальная ответственность — важная характеристика бизнеса группы. В основе ее идеологии лежит «проект двух приоритетов» (Dual Рroject). Он сочетает два основных элемента — собственно бизнес (получение экономической выгоды) и социальную составляющую (принесение пользы обществу). Идею проекта наиболее емко и точно можно выразить словами ее автора, основателя «Данон» Антуана Рибу (Antoine Riboud), сформулированными еще в 1972 году: «Ответственность компании не заканчивается на пороге офиса или завода, так как ее действие оказывает влияние на общество в целом». Франк Рибу (Franck Riboud), второй президент группы, активно продолжает воплощать в жизнь идею отца. Он добавил: «Для нас важно не только то, сколько мы зарабатываем, но и как мы зарабатываем».

Каждый сотрудник понимает, что для компании одинаково значимы как бизнес-результаты, так и влияние, которое она оказывает на общество. У нас действует специальная программа «Путь «Данон», которая позволяет представительствам в каждой стране определить свои сильные стороны и области для развития согласно фундаментальным принципам и стандартам нашей компании по отношению к обществу. «Путь «Данон» помогает сохранять единство в наших базовых ценностях, действовать во всех регионах в соответствии с корпоративной культурой.

Мы выделяем в обществе несколько приоритетных групп, с которыми постоянно и целенаправленно взаимодействуем в рамках программы:

• Потребители. Для потребителей важно получать здоровое и полезное питание, поэтому задача нашей компании — отвечать ожиданиям потребителей в отношении качества продукции и способствовать продвижению идеи сбалансированного питания (активный вклад в это вносят 16 научно-исследовательских институтов компании «Данон» в разных странах, а также все ее сотрудники).
   

• Охрана окружающей среды. Группа «Данон» поддерживает стабильное развитие сельского хозяйства, стремится контролировать риски в области охраны окружающей среды на производстве и уменьшать риски, связанные с утилизацией отходов.
   

• Акционеры. Мы используем систему внутреннего контроля, проводим предупреждающие меры по обеспечению безопасности коммерческой деятельности, регулярно оцениваем риски, качество финансовой информации.
   

• Поставщики. Компания работает с поставщиками на условиях равноправного партнерства, постоянно отслеживая качество предлагаемого сырья для наших продуктов по конкурентным ценам. Мы взаимодействуем с партнерами, которые придерживаются схожих фундаментальных принципов в области социальной ответственности компании по отношению к обществу в целом.
   

• Сотрудники. Мы способствуем развитию сотрудников, обеспечиваем равные права, устанавливаем справедливые системы компенсаций с возможностью разделять коммерческий успех компании, предоставляем доступ к информации, даем возможность профессиональной саморализации, предъявляем повышенные требования в области охраны труда сотрудников.
   

• Местные сообщества (дети). Наиболее незащищенной частью общества являются дети, особенно те, которые лишены заботы родителей. Поэтому «Данон» уделяет большое внимание работе с детьми-сиротами. Причем социальная ответственность не ограничивается пожертвованиями из бюджета — наши сотрудники на добровольной основе принимают участие в социальных программах. Это одна из отличительных черт компании.

С 2003 года совместно с благотворительным фондом «Надежда по всему миру» мы проводим «Детский день «Данон», ежегодный детский спортивный фестиваль «Надежда» для детей-сирот. В 2007-м около 200 сотрудников приняли участие в фестивале: они организовывали спортивные мероприятия и интеллектуальные викторины, играли с детьми…

Мы регулярно проводим опросы сотрудников, интересуемся, что они ценят в компании. Кто-то говорит о солидной заработной плате, кто-то об известном бренде… Для многих очень важно, что они могут принести частичку своего добра людям, которые больше всего нуждаются в этом! Поверьте, это не в меньшей степени мотивирует персонал, чем гибкая система льгот и компенсаций.

Сегодня наша основная задача — обеспечить быстрорастущий бизнес «Данон» сотрудниками, которые соответствуют инновационному духу компании. Потому что единственное, что может затормозить наше развитие, — это нехватка «правильных» людей. Нам нужно не просто набрать их, но и обучить в короткие сроки, помочь адаптироваться к корпоративной культуре. Второе важное направление можно определить как повышение организационной эффективности — внедрение и развитие проектной методологии, сопровождение более десятка стратегических проектов компании. И, наконец, нашим третьим приоритетом является сохранение и совершенствование уникальной корпоративной культуры, основанной на четырех основных принципах: гуманизм, близость, открытость, энтузиазм.

Уверена, у любой компании есть чему поучиться в области управления персоналом. Надеюсь, что интересные идеи из практики «Данон» будут полезны коллегам-кадровикам.

hrliga.com

Затрагивающая все континенты и страны глобализация, следствием которой стало стремительное увеличение числа транснациональных корпораций, обнаружила интересный организационный феномен — мультинациональные коллективы, где трудятся представители десятков близких или совершенно непохожих друг на друга культур. В чем преимущества управления в подобных командах и с чем приходится сталкиваться их руководителям?

КОМПАНИИ С АКЦЕНТОМ
Сегодня во всем мире немало компаний, чья деловая активность далеко выходит за национальные границы. Коллективы, где работают представители десятков стран со всего мира, сегодня и в России не редкость. Среди фирм, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, «М-Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие известные и менее известные в мире компании.

Например, в российском подразделении консалтинговой компании KPMG значительное число сотрудников — иностранцы более чем из 20 стран. В российском представительстве компании Ernst & Young работают специалисты из Великобритании, Канады, Германии, Японии, Франции, Австралии, Швейцарии, США, Нидерландов и других стран. В компании Procter & Gamble примерно каждый десятый сотрудник — гражданин стран ближнего или дальнего зарубежья. В российском офисе американской компании 3М среди руководителей в различное время были представители Англии, Объединенных Арабских Эмиратов и США. Среди служащих Allied Telesis Austria также немало представителей различных государств: «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе — русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», — рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор компании Allied Telesis.

Неудивительно, что такое разнообразие национальностей нередко становится причиной сложностей не только в общении сотрудников друг с другом, но и в управлении всей командой, представители которой являются людьми различной страновой и этнической принадлежности.

МНОГООБРАЗИЕ МЕНТАЛИТЕТОВ

«Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, — утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC-Consulting RU. — И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе». При подобном
различии ритмов работы действительно нелегко наладить командную деятельность и добиться, чтобы члены команды работали в унисон. Кроме того, преграды на пути эффективной деятельности возникают и по причине различного восприятия друг друга членами интернационального коллектива.

То, что приемлемо для представителя одной нации, нередко является запретом для другого. То, над чем смеются русские, не вызывает и тени улыбки на улице у японца. Россияне убеждены: американцы — карьеристы. Они невероятно предприимчивы, стремительны и пунктуальны. Граждане азиатских государств, в отличие от американцев, не так меркантильны, у них отсутствует культ
денег. Англичане консервативны и педантичны, итальянцы — гостеприимны, красноречивы и великодушны, готовы поставить себя на
место собеседника, но чрезмерно эмоциональны и непоследовательны, для них невероятно важны статус и личностные отношения.

Японцы — трудолюбивы, неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Они относятся к своим руководителям как дети к родителям и ради коллектива японцы готовы пожертвовать всем.

Иностранные коллеги, в свою очередь, уверены, что при открытости, гибкости мышления и трудолюбии русские одновременно могут быть ленивы, неуправляемы, бестактны, пессимистичны, необязательны, нелогичны и непредсказуемы. Так, зарубежные топ-менеджеры, которым пришлось руководить русскими подчиненными, недоумевают, почему их подопечные обижаются на замечания, стыдятся собственных амбиций, часто в течение рабочего дня меняют настроение, опаздывают, а нередко их поведение и вовсе не поддается никакой логике. Так, для американской системы, по словам Дениса Плишкина, характерна четкая регламентация трудовых функций сотрудника, учет каждой секунды трудового дня, жесткая вертикальная система управления и жесткая система отчетных процедур. Такой подход заставляет человека чувствовать себя «винтиком» в корпоративном механизме. В коллективах среди американских служащих нередко русскому сотруднику приходится отказываться от многих привычек.

Для американских компаний важны работоспособность сотрудника, настойчивость, а также преданность фирме. Для русских, попавших в коллектив американских коллег, становится странным, что те подчас отказываются от любимых товаров, произведенных конкурентами, чтобы лишний раз продемонстрировать свою лояльность компании. А некоторые американские корпоративные порядки представителям других культур и вовсе кажутся странными. В американских коллективах не принято повышать голос на подчиненных или делать комплименты женщине-сотруднице, что нередко квалифицируется как «дискриминация». Иногда американцы выглядят в глазах наших соотечественников «доносчиками» и вызывают по меньшей мере непонимание у русских коллег. Так, для российских служащих «Макдоналдса» кажется странной одна традиция известного по всему миру ресторана: в большинстве из ресторанов сети стоят специальные ящики, куда каждый из сотрудников может бросить анонимную записку с рассказом о нерадивом
коллеге или пожаловаться на топ-менеджера ресторана.

Сотрудники, работающие в японских компаниях, рассказывают истории о дисциплине и жестком контроле руководителей их фирм, а также пении гимнов по утрам, слежении за электронной перепиской, запретах на использование мобильного телефона в рабочее время, объяснительных записках об уходе с работы на десять минут раньше и т.д. Кроме того, в японских, китайских и ряде других азиатских компаний не принято открыто выражать свои чувства и мысли, что часто противоречит русской прямолинейности. Нередко русские сотрудники считают, что японские или китайские сослуживцы скрытны и плохо приспособлены к работе в команде.

Этнические различия, проявляющиеся в подходах и стандартах трудовой деятельности, а также ценностях, взглядах и привычках, становятся причинами непонимания среди сотрудников и сложности управления многонациональной командой. Нередко подобные сложности прослеживаются не только в общении, но и в особенностях стимулирования деятельности сотрудников различных культур.

ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИИ

Для иностранных менеджеров (особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы (служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, возможность получения кредита на приобретение жилья, стажировки и обучение за счет компании). Нередко ряд привычных для иностранных сотрудников льгот в российской практике практически не используется.

«Например, довольно дорогие для компании страховые планы по защите дохода на время нетрудоспособности очень популярны в Западной Европе, — рассказывает Михаил Архипов, старший менеджер по работе с персоналом компании KPMG. — Однако мно гие иностранцы, приезжающие на работу в Россию, обнаруживают, что на нашем рынке подобной льготы просто не существует».

Кроме того, чтобы надолго удержать европейца или американца в компании, необходимо предоставить ему действительно интересную работу, возможность профессиональной самореализации и проявление управленческого таланта. Однако большинство трудностей, связанных с культурными различиями и особенностями работы, можно преодолеть. Например, Юрий Бельский уверен, что подбирать персонал в команду нужно не по национальному признаку, а на основе оценки личностных качеств сотрудника. А в KPMG считают, что для устранения проблем, связанных с различием культур, серьезное внимание необходимо уделить адаптационным программам. «Для иностранного сотрудника, приехавшего на работу в Россию, или для русского, который едет работать за границу, многое выглядит новым и непривычным, — говорит Михаил Архипов. — Многие переезжают с семьями, детьми. Для того чтобы сотрудник мог сосредоточиться на работе и лучше влиться в культуру, необходимо помочь ему наладить его быт и быт его семьи».

«Иностранные сотрудники попадают в сложную среду, с точки зрения языка, — добавляет Дарья Соловьева, директор по работе с персоналом компании KPMG. — И не столько в офисе, сколько за его стенами. Поэтому в рамках адаптационных программ нужно особое внимание уделить и изучению языка».

СТОИТ ЛИ МЕНЯТЬ?

Ричард Льюис, известный английский исследователь кросс-культурного менеджмента и основатель компании Richard Lewis Communications, считает, что жизненная философия народов настолько глубоко сидит в их представителях, что никакие экономические или политические новшества не смогут кардинально изменить их даже на протяжении целых веков. Так, столкновение различных взглядов, ценностей, убеждений, верований, стереотипов, манер поведения приводит к непониманию и становится источником серьезных конфликтов. Для того чтобы мультинациональный коллектив работал эффективно, необходимо пропагандировать взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета представителя другой культуры.

«В условиях взаимного уважения сторон культурные различия могут не создавать препятствий в работе, а в некоторых случаях, наоборот, повышают эффективность сотрудничества», — уверяет Денис Плишкин.

«Мне довелось поработать в нескольких мультинациональных международных компаниях — корейских, европейских, американских, — рассказывает Алексей Чернов, ales manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA. — И я убедился: всем, даже на первый взгляд, странным традициям иностранных коллег можно найти объяснение и вынести практическую пользу. Например, если внимательней присмотреться к такой необычной для русского восточной традиции тщательно раскладывать визитные карточки на столе во время переговоров сверху вниз строго в соответствии с иерархией, можно согласиться, что так действительно удобней!»

Кроме того, иногда представители иных культур оказываются близки по духу и ценностям. «В свое время мне показалось интересным полное совпадение характеров, привычек, отношения к жизни у торговых представителей в Норвегии и наших, русских «менеджеров по продажам», — вспоминает Алексей Чернов. — Это лишний раз говорит о том, что в нашем глобальном мире не так
важно, где ты родился, учился и вырос. Если ты профессионал в работе с клиентами «в полях», то даже чувство юмора у тебя будет
точно такое же, как и у твоего коллеги, родившегося в совершенно другой стране».

ОЧЕВИДНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

У каждой бизнес-культуры есть свои уникальные особенности. Так, в организациях с европейскими корнями, особенно французских компаниях, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения. Французские сослуживцы отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе. К тому же в таких компаниях, по словам Дениса Плишкина, большинство важных управленческих решений может приниматься на местах. Американцы и западноевропейцы заметно отличаются позитивным видением в решении проблем и практическим опытом.

Позитивизм заключается и в том, что для каждой проблемы представители этих культур стремятся найти способ решения проблемы еще до оповещения о существовании проблемы руководителя, а также в способности видеть во всем положительные моменты. Нередко эффективные команды (особенно в транснациональных компаниях) создаются именно тогда, когда ее члены не являются гражданами одной страны. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.

«Даже в условиях матричной, а не многоуровневой системы управления международной корпорацией существует возможность взаимодействия между собой сотруднков-коллег из разных стран посредством современных технологий, позволяющих проводить теле— и видеоконференции, веб-тренинги и презентации, — говорит Алексей Чернов. — Благодаря этим современным средствам связи сотрудники многонациональных корпораций, разбросанных по всему миру, начинают понастоящему ощущать себя членами одной команды, пусть даже ее представители разбросаны по всему земному шару, и обмениваться бесценным опытом». По словам специалистов из компании KPMG, сотрудники из других стран привносят в команду новый опыт, которым могут не обладать локальные служащие в силу различного по динамике развития экономики и бизнеса в каждой конкретной стране.

КОГДА НАЧАЛЬНИК ИНОСТРАНЕЦ

Как отмечают специалисты рекрутинговых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров для иностранных компаний, американцы, итальянцы и французы все чаще предпочитают российских управленцев. Они обходятся работодателям-иностранцам как минимум в два раза дешевле.

Тем не менее, большинство иностранных компаний, работающих на российском рынке, все-таки назначают на руководящие должности исключительно «своих» менеджеров. Такая практика, к примеру, существует в компаниях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Главный недостаток руководителя-иностранца, как считают в компании 3M, кроется в том, что зарубежные топ-менеджеры не всегда адекватно понимают специфику российского бизнеса. Русским подчиненным, к примеру, не сразу удается понять, что у экспатов отсутствует большая дистанция между начальником и рядовыми сотрудниками. Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет отдельного кабинета, а его рабочее место размещается по соседству с рабочими местами рядовых сотрудников компании. Такая практика существует во многих иностранных фирмах, а для отечественного начальника подобная «демократия» является чуть ли не экзотикой.

«К минусам руководителей-иностранцев можно отнести сложность понимания русского менталитета и как следствие — мотиваций, а к плюсам — обширный опыт, — подводит итог Денис Плишкин. — Но главной значимой чертой взаимодействия западного руководства с российскими сотрудниками можно назвать готовность иностранцев делиться этим опытом и практическими знаниями». «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, — добавляет Юлия Демченко, НR- директор компании 3М. — Чаще всего у них имеется богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ-менеджеров работать с ними очень интересно!»

Управление
культурно-неоднородным коллективом
предполагает: учет особенностей состава,
структуры, условий формирования
персонала; рассмотрение коллектива в
динамике, то есть анализ его развития
во времени от формирования до
расформирования; учет этического
аспекта как основы системы управления.

Возможно
несколько вариантов формирования
многонационального коллектива, в
каждом из них наблюдаются специфические
особенности, преимущества и недостатки,
которые должны учитываться при
построении социальной технологии
управления знаниями, а также управления
в целом. Формирование многонационального
коллектива открывает перед организацией
дополнительные возможности развития,
но и влечет за собой определенные
риски. И положительные, и негативные
аспекты должны быть учтены на начальном
этапе формирования коллектива для
оценки потенциальной необходимости и
пользы культурной дифференциации в
конкретном случае.

Многонациональные
трудовые коллективы подразумевают
различия в религиях, каждая из которых
имеет свои ценности, порядки и традиции.
Для руководителя управление персоналом
разных религий является очень сложной
задачей.

В
американских и западноевропейских
компаниях считается хорошим тоном
лояльное и внимательное отношение к
сотрудникам иных религиозных течений.
Руководство компаний отпускает мусульман
на пятничную молитву, для иудеев и
буддистов в корпоративных ресторанах
предлагают особое меню, в религиозные
праздники подчиненных им переносят
выходные. Бизнесмены, которые уважают
религии, разрабатывают систему по
стимулированию с учетом данных факторов.
Во время борьбы за равенство работников
всех верований в корпорациях создают
отделы, которые занимаются вопросами
по управлению с учетом принадлежности
к конкретным религиям.

Такая
политика, если не полностью устраняет
непонимания людей разных религий, то
снижает количество, а также подготавливает
прочную основу для того, чтобы
многонациональный трудовой коллектив
стал более гармоничным.

Управление
персоналом как подсистема организационного
управления предполагает
чрезмерную заботу работодателей о
лояльности к сотрудникам разных религий
из-за увеличения количества судебных
исков от работников, которые руководителей
обвиняют в религиозной дискриминации.

Зачастую
работодатели не просто показывают
лояльность к подчиненным другой религии,
но на религиозных принципах строят
бизнес. Построение культуры предприятия
в мировом бизнесе на религиозных
принципах далеко не редкость: это и
японские фирмы, и компании стран Ближнего
Востока, где традиционно бизнес
основывается на духовных ценностях.

36. Раскройте сущность понятия «Функциональное положение специалиста».

Функциональное
положение
– документ,
содержащий описание обязанностей и
действий, связанных с выполнением
данного вида работы и условий, при
которых исполнитель этой работы может
справиться со своими обязанностями.

Функциональное
положение специалиста включает:

—
профессионально-квалификационные
требования (должен знать, уметь, владеть);
личностные требования, предъявляемые
к специалисту;

—
должностные функции;

—
права и ответственность специалиста
(юридическую и социальную);

В
функциональное положение специалиста
входит проф. компетенция – это знания,
умения, навыки, готовность, ценности,
мотивированные способности, позволяющие
выполнить конкретную профессиональную
деятельность на высоком уровне.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #