Особенности стратегического менеджмента в малом бизнесе

Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

Курсовая
работа

Введение

стратегический
управление менеджмент бизнес

Необходимость активизации развития
организаций малого бизнеса является сегодня одним из ключевых условий
скорейшего завершения рыночной трансформации отечественной экономики.
Зарубежный опыт свидетельствует о том, что в системе экономических и социальных
отношений большинства государств малое предпринимательство выполняет сегодня
важнейшие функции: этой сфере производится основная часть валового внутреннего
продукта (51% в США, 61% в Японии, 66% в среднем по странам Европейского
Союза), обеспечивается занятость большинства работающего населения (54% в США,
78% в Японии, 72% в среднем по странам Европейского Союза), оказывается
содействие развитию научно-технического прогресса (более половины всех
инноваций). Именно благодаря развитию малого бизнеса возник и приобрел свой
современный вид так называемый «средний класс» — важнейший фактор
социально-политической стабильности современного общества.

Фактическое состояние малого
предпринимательства в России оценивается как крайне неудовлетворительное.
Поэтому создание условий для реализации потенциала малого бизнеса, как на
уровне государства, так и на уровне руководства каждой отдельной организации
является важнейшей макроэкономической задачей.

Малое предприятие самостоятельно
планирует свою деятельность и определяет перспективы дальнейшего развития. В
современных условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро изменяющейся ситуации
на рынке без четко продуманного плана действий и единой программы достижения
желаемых результатов фирма уподобляется кораблю без рулевого, становится
неспособна успевать за происходящими на рынке изменениями и удерживать
завоеванные конкурентные позиции. Стратегия как генеральная программа действий
позволяет выявлять приоритеты проблем организации, ее ресурсы и основные пути
достижения намеченных целей, таким образом, что фирма получает единое
направление действий. Поэтому внедрение системы стратегического менеджмента и
разработка долгосрочной стратегии поведения — важное условие успешного
функционирования современной организации.

Вышесказанное свидетельствует об
актуальности выбранной нами для исследования в работе темы «Стратегический
менеджмент в организациях малого бизнеса».

До 50-х годов малые предприятия не
привлекали к себе особого внимания в экономической науке и рассматривались в
качестве одной из многочисленных форм предпринимательской деятельности (А.
Смит, Д. Рикардо, К. Маркс, Д. Кейнс и др.). В послевоенный период с появлением
специальных государственных программ поддержки малого бизнеса, зарубежными
специалистами в области экономики, менеджмента, маркетинга и права (Г. Берл, П.
Вэйл, Д. Гэммон, М. Мескон, Я. Мэйтланд, Н. Сирополис, П. Уилсон, Л. Роджерс,
Д. Стэнворт, В. Хойер и др.) стало уделяться значительное внимание
рассматриваемому вопросу.

До начала рыночных преобразований
отечественная наука, отражая приоритеты государственной экономической политики,
уделяла основное внимание деятельности крупных хозяйствующих субъектов. В 90-х
годах малое предпринимательство стало объектом постоянных исследований со
стороны ученых и специалистов — практиков. В работах Т. Алимовой, А. Блинова,
А. Виленского, А. Игнатьева, А. Крутика, А. Муравьева, М. Лапусты, А. Орлова,
В. Радаева, С. Савельева, А. Шулуса и др. нашли отражение многие
организационные, экономические, социальные и юридические аспекты процесса
зарождения и развития малых предприятий.

Целью курсовой работы является
исследование и анализ системы стратегического менеджмента в организациях малого
бизнеса, а также разработка стратегии развития конкретной организации на
примере ООО «Спецрегионкомплект».

В соответствии с поставленной целью
в работе необходимо решить следующие задачи:

·        определить понятие,
сущность, основные функции и задачи стратегического менеджмента; рассмотреть
процесс создания и реализации стратегии развития организации и дать
характеристику каждого его этапа;

·        выделить
особенности создания, организации и функционирования предприятий малого
бизнеса; определить основные преимущества по сравнению с крупными предприятиями
и факторы, ограничивающие их деятельность;

·        обосновать
необходимость и значение стратегического подхода к управлению организациями
малого бизнеса;

·        дать характеристику
организации ООО «Спецрегионкомплект» как объекта исследования;

·        провести анализ
состояния компании путем оценки эффективности действующей стратегии, выявления
сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, определения
конкурентной позиции компании на рынке;

·        выделить основные
стратегические проблемы организации;

·        дать рекомендации
по решению стратегических проблем организации и выработать стратегию развития
ООО «Спецрегионкомплект».

Объектом исследования в курсовой
работе является предприятие малого бизнеса ООО «Спецрегионкомплект».

1. Теоретические основы
стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса стратегического
менеджмента

1.1 Понятие, сущность и
основные задачи стратегического менеджмента. Процесс выработки и реализации
стратегии организации

Появление стратегического
менеджмента как научного направления в середине 20 века было вызвано рядом
объективных причин, таких как ускорение изменений в макросреде, усиление
конкурентной борьбы за ресурсы и рынки сбыта, глобализация бизнеса, развитие
научно-технического прогресса, широкий доступ к современным технологиям,
изменение роли человеческих ресурсов, появление новых запросов и изменение
позиции потребителя и явилось результатом эволюционного развития различных
подходов к управлению. Сегодня стратегический подход к управлению организацией
является основной концепцией современного менеджмента, имеющей огромное
практическое значение.

Стратегический менеджмент
основывается на следующих положениях:

1.      Организации являются
сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом
особенностей, создаются для достижения определенных целей, обладают различного
рода ресурсами и производят материальные блага или услуги.

2.      Организации являются
открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней
среды.

.        Стратегии организаций
всегда уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев
нет. Все зависит от условий реализации конкретной стратегии и конечных целей.

Таким образом, сущность
стратегического менеджмента заключается в действиях компании, направленных на
поддержание баланса всех элементов организации, как между собой, так и с
внешней средой в долгосрочной перспективе.

Основными принципами стратегического
менеджмента являются:

1)      обоснованный и сознательный
выбор целей и стратегий развития организации;

2)      постоянный поиск новых форм
и видов деятельности, направленный на укрепление существующих конкурентных
преимуществ, выявление и усиление новых;

)        обеспечение
соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и
управляемой подсистемами организации и ее элементами;

)        индивидуализация стратегий;

)        каждая стратегия состоит из
двух частей: спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней
среды [6].

Выделяют 5 задач стратегического
менеджмента (Приложение 1):

1.      формирование стратегического
видения и миссии компании;

2.      постановка стратегических
целей и задач для их достижения;

.        создание стратегии;

.        реализация стратегического
плана;

.        оценка и контроль
результатов выполнения стратегии.

Рассмотрим более подробно основные
этапы процесса стратегического менеджмента (Приложение 2).

Стратегическое видение — предвидение
на основе научного анализа будущего состояния компании на рынке. Это своего
рода ответ на вопрос: как мы видим свою компанию, что собираемся делать и чего
хотим достичь?

(Приложение 3)

Миссия — одно из ключевых понятий в
современной теории стратегического управления, отражающее философию (ценности,
убеждения и принципы, в соответствии с которыми фирма намеревается осуществлять
свою деятельность), предназначение и смысл существования организации. Миссия
дает общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она
стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности. Она
способствует формированию и закреплению определенного имиджа фирмы в
представлении субъектов внешней среды, способствует созданию корпоративного
духа, ориентируя действия сотрудников в едином направлении и устанавливая
определенный микроклимат в организации. По мнению Ф. Котлера, миссия должна
вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1)      история фирмы, в процессе
которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль
деятельности, место на рынке и т.п.;

2)      существующий стиль поведения
и способ действия собственников и управленческого персонала;

)        состояние среды обитания
организации;

)        ресурсы, которые она может
привести в действие для достижения своих целей;

)        отличительные особенности,
которыми обладает организация [3].

Следует отметить, что формирование
миссии — это не только выработка основных ее положений, но и их доведение до
членов организации. Таким образом, организация обретает миссию, когда все
сотрудники согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Если миссия задает общие ориентиры,
направления и допустимые границы функционирования организации, то конкретное
конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация,
фиксируется в виде ее целей, поясняя, что, сколько, и к какому сроку предстоит
сделать.

Цели представляют собой результаты,
которых стремится добиться фирма в ближайшей перспективе. Они могут быть
поставлены перед фирмой в целом, перед ее структурными подразделениями, а также
перед конкретными исполнителями. В зависимости от этого выделяют траекторные
(предполагают определение общего направления развития и отражают системные
вопросы) и точечные (формулируются с учетом достижения конкретного конечного
результата) цели, общие (глобальные) и специфические, долгосрочные и
краткосрочные, конечные и промежуточные.

Стратегические цели формулируются с
учетом определенных требований, таких как ясность, обоснованность,
достижимость, взаимосогласованность, непротиворечивость, измеримость, наличие
горизонта прогнозирования. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны
быть определены в измеримых количественных показателях и содержать предельные
значения, которых необходимо добиться.

Можно выделить 8 ключевых
пространств, в рамках которых организация определяет свои цели. Это положение
на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие
аспекты, персонал и социальная ответственность.

Таким образом, установление целей
переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные
задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы [12].

После установления своей миссии и
целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса
стратегического менеджмента. На этом пути первым шагом является исследование
среды обитания организации, которую условно можно разделить на внешнюю
(макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю.

Во внешней среде постоянно протекают
динамичные процессы изменений, которые могут, как открывать для организации
новые возможности, так и создавать дополнительные трудности и ограничения.
Основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность
организации можно выделить в семь областей: экономические, политические,
рыночные, технологические, факторы конкуренции, факторы социального поведения и
международные факторы.

Таким образом, анализ внешней среды
позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми
она сталкивается в этой среде и включает: оценку изменений, воздействующих на
различные аспекты текущей стратегии и определение факторов, представляющих для
нее угрозу; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов,
представляющих возможности для достижения общефирменных целей.

Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в
процессе достижения своих целей. Основными направлениями для анализа выступают:
кадры, их потенциал, квалификация и интересы; организация управления;
производство, включающее технико-технологические характеристики и научные исследования
и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Процесс разработки стратегии
организации включает следующие этапы: всесторонний анализ внутреннего состояния
компании и ее внешней среды; оценка рисков и формулировка стратегических альтернатив;
оценка отобранных стратегических альтернатив; выбор одной или нескольких
наилучших стратегий [6].

Чтобы сделать эффективный
стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен
быть определенным и однозначным.

Реализации стратегии является
непрерывной циклической деятельностью, предполагающей преобразование
стратегического плана в конкретные действия, а затем — в результаты. Она
включает 3 этапа:

) «запуск» стратегии (окончательная
корректировка всех стратегических указаний, их доведение до исполнителей,
увязка стратегических планов с оперативными и реализация последних);

) реализация стратегических
изменений (приведение организацией структуры предприятия в соответствие с
реализуемыми стратегиями, создание рабочего окружения и корпоративной культуры,
увязывание системы мотивации и вознаграждений с выполнением стратегии,
пересмотр бюджетов, каналов финансирования и поступления ресурсов, обеспечение
внутреннего руководства (лидерства) и др.);

3)      стратегическая рефлексия
(корректировка стратегии, т.е. возобновление цикла стратегического управления).

Выделяют 2 основных условия успешной
реализации стратегии:

. Менеджеры всех уровней, а также
другой персонал организации должны быть ознакомлены с системой стратегических
указаний и осуществлять их строго в соответствии с текущими планами компании;

. Организация должна быть готова для
реализации стратегических планов, т.е. в ней должны быть проведены
стратегические изменения.

Оценка и контроль результатов
выполнения стратегии осуществляется на стадии ее реализации. Критериями такой
оценки могут быть показатели темпов роста продаж, изменения доли рынка,
финансовых показателей и др., а основными функциями контроля выступают
формирование и развитие информационного обеспечения, мониторинг внешней и
внутренней среды и фиксация критических стратегических позиций организации в
ней, участие в постановке стратегических целей и координация всех этапов
стратегического управления.

1.2 Организации малого
бизнеса: особенности функционирования и цели создания

В России к субъектам малого
предпринимательства законодательно отнесены коммерческие организации
(юридические лица), в уставном капитале которых доля участия государства,
субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных
фондов не превышает 25%. Сфера, объединяющая малые и средние предприятия
различных отраслей, получила в мировой, а теперь и в нашей хозяйственной
практике общее название — малый и средний бизнес, или малое и среднее
предпринимательство.

В настоящее время действуют 2
критерия предприятий малого бизнеса: отраслевая принадлежность и максимально
допустимая численность работающих на предприятии. К субъектам малого бизнеса в
промышленности, строительстве и на транспорте относятся хозяйственные
организации, где численность работников не превышает 100 человек, в сельском
хозяйстве и научно-технической сфере — 60, в оптовой торговле — 50, в розничной
торговле и бытовом обслуживании — 30, в остальных отраслях и видах деятельности
— не более 50 человек.

Наиболее существенными
характеристиками таких предприятий являются высокая финансово-хозяйственная
независимость, упрощенная организационная структура и способность к быстрой
перестройке своих хозяйственных подразделений.

В конце 2004 года в Российской
Федерации функционировало около миллиона (953 096) малых предприятий, на
которых работали 7 815 млн. человек, что составляет 12% общего числа занятого
населения. Малые предприятия производят до 20% ВВП, располагая 3,5% стоимости
основных фондов экономики РФ. Они функционируют практически во всех отраслях и
сферах экономики, особенно в сфере услуг, общественном питании, оптовой и
розничной торговле, в легкой и пищевой промышленности [20].

Возможность эффективного
функционирования малых форм производства определяется рядом их преимуществ по
сравнению с крупными предприятиями:

Доступность малого
предпринимательства в большинстве его форм многим гражданам в силу небольших
первоначальных вложений капитала и отсутствия необходимости в больших оборотных
средствах;

Возможность организации рентабельной
работы в сферах, не представляющих финансового интереса для крупного бизнеса,
но являющихся востребованными обществом.

Близость к местным рынкам,
повышенная мобильность, гибкость, возможность дифференциации и индивидуализации
спроса в сфере производства и личного потребления. Малый бизнес по своей
природе привязан к локальным рынкам. Ведение хозяйственной деятельности для
него невозможно без выстраивания цепочек личных контактов с поставщиками сырья,
материалов, комплектующих, а главное — с потребителями продукции, что позволяет
субъектам малого бизнеса очень чутко ощущать спрос, быстро реагировать на его
изменения и приспосабливаться к запросам клиентов.

Преимущество с точки зрения
инвестиционного процесса. В малом бизнесе он менее капиталоемкий, т.к. малые
предприятия, обладая достаточно ограниченными финансовыми ресурсами, не могут
позволить себе содержать длительно простаивающее оборудование, помещения,
излишнюю рабочую силу.

Отсутствие препятствий для
межотраслевого и внутриотраслевого перелива капитала, движения рабочей силы.
Малые предприятия, в отличие от крупных, не могут диктовать рынку уровень цен
на свою продукцию. При этом любые просчеты со стороны крупных предприятий,
например, такие как установление и длительное поддержание монопольно завышенных
цен, снижение качества и выпуск устаревшей продукции, тут же используются малым
бизнесом для выхода на рынки сбыта крупных компаний и получения части их
прибыли.

Низкие накладные расходы и меньший
по сравнению с крупным предприятием аппарат управления.

Способность к созданию, внедрению и
адаптации различных инноваций в виде новых технологий производства, сырья и
материалов. В последние 2-3 десятилетия малые предприятия прочно заняли место
лидера прорывных научно-технических разработок, являясь своего рода «губкой», впитывающей
и распространяющей на локальных рынках производственные и бизнес-идеи, уже
успешно реализованные в других странах и регионах, при этом значительно
опережая крупные предприятия за счет своей гибкости и мобильности.

Возможность широкого использования
местных сырьевых ресурсов.

Решение проблемы создания новых
рабочих мест, социального обеспечения, обучение и повышение квалификации своих
работников. Малое предпринимательство играет роль социального демпфера. Оно
способно вбирать в себя высвобождающеюся рабочую силу, повышать уровень
благосостояния широких слоев населения, укреплять демократические институты
общества, расширять средний класс. Тем самым в современном обществе оно в
немалой мере обеспечивает общую социальную стабильность как важнейший момент
нормального, сбалансированного социального развития страны и ее национального
хозяйства [15, 11]

1.3 Значение
стратегического подхода к управлению организацией малого бизнеса

Менеджмент малого предприятия носит
в целом хаотичный характер. Это можно объяснить противоречивой сущностью данной
формы организации производства, где многопрофильная по содержанию деятельность
осуществляется в ограниченных рамках малого предпринимательства, а также
профессиональной и психологической неподготовленностью
менеджеров-предпринимателей к планомерной и целенаправленной управленческой
деятельности.

Функционирование малого предприятия
базируется на рисковой и инновационной основе, полной экономической
ответственности, хозяйственной самостоятельности и гибком управлении с целью
получения максимального предпринимательского дохода с единицы затраченного
капитала. Оно самостоятельно планирует свою деятельность и определяет
перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию (услуги) и
необходимости обеспечения своей

материально-технической базы. Основу
планов составляют договоры, заключенные самостоятельно с потребителями
продукции, работ, услуг, а также поставщиками сырья и материалов.

Следует отметить, что деятельность
организаций малого бизнеса протекает под влиянием многих неблагоприятных
факторов. Выделим основные из них:

) экономическое положение в стране,
и, прежде всего, дефицит госбюджета, не позволяющий государству широко
финансировать программу развития малого предпринимательства;

2) высокие проценты на кредиты;

3) проблемы инвестирования,
обусловленные тем, что эффективность вложений в малый бизнес, связанный с
производством и обслуживанием, намного ниже эффективности вложений в
перепродажу и перераспределение продукции;

) отсутствие инфраструктуры рынка, и
в первую очередь системы страхования промышленных рисков и кредитов, что
особенно важно для предприятий малого бизнеса по причине преимущественно
инновационного характера их деятельности;

) дефицит материально-технических
ресурсов и значительный рост цен на новую технику, не позволяющие вести
производственный процесс на высоком технологическом уровне;

) переизбыток информации, которая
поступает со всех направлений и уровней в различных измерительных системах и
значительно усложняет процесс принятия тактических и стратегических решений;

) трудности в оценке эффективности
работы отдельных направлений деятельности, что, во-первых, не дает возможности
вовремя прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником
трений между различными подразделениями, и, наконец, мешает объективной оценке
работы персонала;

) центробежные тенденции внутри
компании (как правило, отдельные проекты, встав «на ноги» и получив внутри
организации статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои
интересы, что часто приводит к ухудшению результата деятельности малого
предприятия в целом);

) относительно большие затраты на
изучение рынка, рекламу, подготовку и повышение квалификации кадров [1].

На основании вышесказанного можно
сделать вывод о том, что в рамках современных рыночных условий малый бизнес
вынужден оперативно реагировать на изменение потребительского спроса, стремится
к повышению основных показателей качества своей продукции, являющихся
приоритетными для потребителя, быстро и своевременно принимать управленческие
решения по ключевым вопросам организации производства и реализации продукции.

В силу своих внутренних преимуществ,
придающих организациям малого бизнесу гибкость, мобильность и способность к
быстрым структурным и техническим сдвигам, они имеют потенциальные возможности
эффективной рыночной самореализации при условии разработки долгосрочной
стратегии поведения. Поэтому внедрение системы стратегического менеджмента,
основная задача которой — определение долгосрочной перспективы развития в
контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также обеспечение
нововведений и изменений в организации предопределяет дальнейшее успешное
существование и развитие компании в постоянно изменяющихся условиях рынка.

Таким образом, стратегический подход
к управлению организацией малого бизнеса в быстро меняющейся среде — это
постоянный поиск наиболее выгодных вариантов взаимодействия с ней для
обеспечения будущего фирмы, позволяющий:

распознать и правильно оценить
внутренние и внешние риски;

обеспечить лучшую подготовку к
использованию потенциальных возможностей организации и к защите от угроз;

выявить проблемы и трудности, с
которыми организации предстоит столкнуться в будущем, прежде чем это
произойдет, и на основании этого принять правильное решение.

2. Анализ и оценка
стратегического менеджмента в организации малого бизнеса на примере ООО «Спецрегионкомплект»

2.1 Характеристика
организации ООО «Спецрегионкомплект» как объекта исследования

Объектом исследования в нашей работе
является коммерческая организация малого бизнеса ООО «Спецрегионкомплект»,
расположенная по адресу: г. Курск, ул. Пучковка, д. 53 и основанная в 2000
году.

С точки зрения
организационно-правовой формы рассматриваемая организация является Обществом с
ограниченной ответственностью. Она создана для ведения хозяйственной
деятельности в целях получения прибыли и действует в соответствии с нормами
Гражданского кодекса РФ и Федерального закона «Об обществах с ограниченной
ответственностью»

Учредителями являются физические и
юридические лица («ООО Эскулап») с долей в уставном капитале 81% и 19%
соответственно. Они не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных вкладов.

ООО «Спецрегионкомплект» является
собственником имущества и денежных взносов, переданных ему учредителями;
продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной или иной
деятельности; полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по
другим основаниям, допускаемым законодательством. Прибыль, остающаяся у
предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет поступает в полное
его распоряжение, направления использования которой определяется учредителями.

Общество вправе открывать расчетный
и другие счета в любом банке и осуществлять все виды расчетных, кредитных
кассовых и иных операций. Оно может самостоятельно осуществлять
внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ,
входящих в нее республик и иметь валютный счет в соответствующем банке.

ООО «Спецрегионкомплект» может
приобретать необходимые ему ресурсы и реализовывать свою продукцию и услуги
любым, не противоречащим законодательству способом.

Основное направление деятельности
ООО «Спецрегионкомплект» — производство красного керамического кирпича.
Постепенно разрабатывается и внедряется второе достаточно перспективное для
организации направление — оказание услуг в сфере промышленного и жилого
строительства, а также ведения ремонтно-строительных работ.

Общая площадь, занимаемая ООО
«Спецрегионкомплект» включает:

территорию фирмы (2.5 га) в черте
города:

административное здание (офис
фирмы);

складские помещения;

гаражи;

кирпичный завод в д. Старково общей
площадью 2.1 га:

цеха и производственные здания;

помещения для хранения запасов и
единиц техники;

столовая;

незаконченный строительный объект в
Медвенке (1.4 га).

Основной удельный вес среди основных
фондов ООО «Спецрегионкомплект» приходится на производственное оборудование
цехов кирпичного завода (68,76%), что объясняется спецификой предприятия.
Однако процент его изношенности в среднем по предприятию составляет более 80%.

Подвижной состав предприятия (14.3%
основных фондов) на 01.01.2006 года насчитывает 15 единиц, в том числе:
экскаваторы (2), бульдозеры (1), самосвалы (3), бортовые (1), рееферный
погрузчик (2), автопогрузчики (2), микроавтобусы (4) и отличается высокой
производительностью и низкими издержками на его эксплуатацию.

Основными потребителями продукции
ООО «Спецрегионкомплект» являются коммерческие строительные организации и
физические лица.

Общее количество сотрудников в
зависимости от сезона колеблется от 56 до 90 человек, что объясняется
спецификой работы общества. В летний сезон на кирпичный завод привлекается
дополнительная рабочая сила (количество которой определяется исходя из величины
заказов на кирпич) среди местных жителей района и студентов, желающих
подработать в период каникул.

Структура ООО «Спецрегионкомплект»
включает:

1.      Штаб работников аппарата
управления (генеральный директор предприятия, его заместитель, юрист, менеджер
по кадрам, секретарь).

2.      Бухгалтерия (главный
бухгалтер, бухгалтер-кассир).

.        Отдел снабжения.

.        Штаб линейного персонала
(рабочие строительных специальностей: каменщики, плотники, электрики,
газоэлектросварщики, штукатуры; кладовщики, водители, трактористы, грузчики,
сторожа, уборщицы).

.        Кирпичный участок
(начальник смены, инженеры цехов, промышленно-производственный персонал,
разнорабочие, водители).

Организация в соответствии с
действующим законодательством предоставляет своим сотрудникам полный пакет
социальных гарантий, а также обеспечивает безопасные условия труда в
соответствии с установленными правилами и нормами.

2.2 Анализ ситуации в
отрасли и стратегической позиции компании

Проанализируем общую ситуацию в
отрасли и конкуренцию в ней с целью изучения среды, в условиях которой
функционирует ООО «Спецрегионкомплект».

Рассмотрим основные экономические
показатели, характеризующие отрасль по производству красного керамического
кирпича в г. Курске:

Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: около 9.

Потребители: около 200, в основном строительные
организации.

Технологии/инновации: относительно
однородны, однако имеются новейшие разработки в значительной мере ускоряющие и
упрощающие процесс производства, но требующие от организации крупных финансовых
вложений на стадии их внедрения.

Характеристики продукции: высокая
степень стандартизации, основное различие в показателях прочности,
влагопоглощения, морозостойкости, являющихся определяющими для потребителя.

Экономия на масштабах производства:
умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки,
экономия возможна на материально-техническом обеспечении (приобретение топлива,
энергии и сырья) и транспортных расходах.

Загруженность производственных
мощностей: 70-100%.

Прибыльность отрасли: средняя,
сильно зависит от динамики спроса.

Конкурентная среда в отрасли
характеризуется сильной напряженностью конкурентной борьбы между
производителями, относительно велика угроза выхода на рынок новых фирм при
наличии продукции с приемлемым качеством и по более низкой цене. Отрасль имеет
благоприятные перспективы для получения прибыли и соответственно является
привлекательной для новых фирм и инвесторов, т.к. спрос на ее продукцию
повышается в связи с массовым строительством на территории области.

Проанализируем стратегическую позицию
и состояние ООО «Спецрегионкомплект» с целью:

оценки эффективности действующей
стратегии;

выявления сильных и слабых сторон
организации, ее возможностей и угроз;

определения конкурентной позиции
компании на рынке.

Для оценки эффективности действующей
стратегии проведем анализ следующих показателей: доля рынка и место компании в
отрасли; тенденция изменения размеров прибыли; объем продаж; размер кредитов и
инвестиций; уровень использования технологий и инноваций; качество продукции;
репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж.

На сегодняшний день в Курске
производство красного керамического кирпича осуществляется Комбинатом
строительных материалов (28% общей доли рынка), Рышковским кирпичным заводом
(43%), ООО «Спецрегионкомплект» (9%). Поставщиками этого вида кирпича на рынок
строительных материалов являются также 6 организаций из других районов области,
занимающие в совокупности 20% рынка. Распределение доли рынка между ними
показано на рис. 1.

Показатели прибыли ООО
«Спецрегионкомплект» показаны на рис. 2

Рис. 2 Динамика изменения размеров
прибыли ООО «Спецрегионкомплект» по годам

Об объеме продаж организации можно
судить по значениям первого и второго показателей (рис. 1,2). Он существенно (в
3-5 раз, по данным на 2005 г.) ниже, чем у Рышковского кирпичного завода и
Комбината строительных материалов. На протяжении последних двух лет наблюдается
тенденция резкого сокращения доли продаж фирмы от общего количества
произведенной продукции (в 3.8 раза меньше показателя 2003 г.), что обусловлено
выходом на рынок новых производителей с более конкурентоспособной продукцией.
Сократился в целом и общий объем выпуска кирпича.

В 2000 г. учредителями ООО
«Спецрегионкомплект» был взят крупный кредит на приобретение кирпичного завода,
основных транспортных средств и некоторого оборудования, строительство офиса
фирмы, т.е. на организацию производственного процесса. Организация поставила
задачу постоянно увеличивать выплаты по кредиту за счет прибыли, полученной от
реализации своей продукции. Однако высокие издержки и низкие объемы продаж
существенно уменьшили за последние 2 года общие доходы фирмы, вынуждая ее
привлекать дополнительные средства за счет новых кредитов и вкладов инвесторов.

Основными условиями эффективной
организации процесса производства кирпича в отрасли являются месторасположение
предприятия, используемое оборудование и технологии производства. Территория
кирпичного завода ООО «Спецрегионкомплект» занимает выгодное положение с точки
зрения близости сырьевых ресурсов (месторождений глины), что обеспечивает фирме
бесплатное сырье и является важным конкурентным преимуществом. При этом
себестоимость кирпича достаточно высокая. Это объясняется удаленностью завода
от поставщиков главного источника топлива — каменного угля и высокими затратами
на его доставку и транспортировку. Производство осуществляется на отечественном
(белорусском) оборудовании, которое эксплуатируется уже более 30 лет и не
позволяет организации внедрять новые технологии, использование которых могло бы
значительно ускорить процесс производства, в несколько раз повысить качество
выпускаемой продукции и снизить ее себестоимость. Основные объемы выпуска
приходятся на период с апреля по сентябрь, т.е. теплое время года, из-за
отсутствия у предприятия оборудования и помещений для сушки кирпича, которая в
настоящее время осуществляется на открытом воздухе и ведет к сокращению
значений основных показателей качественных характеристик продукта. Поэтому
качество продукции ООО «Спецрегионкомплект» уступает качеству своих конкурентов
и не пользуется высоким спросом у потребителей. Соответственно, репутация фирмы
в глазах клиентов относительно невысокая.

Проведенный анализ показал, что
стратегическое и финансовое положение ООО «Спецрегионкомплект» достаточно
слабое по отношению к основным конкурентам. Об этом свидетельствует
относительно небольшая доля рынка (9%), занимаемая фирмой, тенденция уменьшения
размеров прибыли и значительного сокращения объемов продаж, сильная зависимость
производства от привлеченных средств, слабое инвестирование, использование
устаревшего оборудования и неэффективных технологий производства, высокие
издержки и низкое качество продукции.

На основании вышеперечисленного
можно сделать вывод о том, что действующая в организации стратегия является
неэффективной и ООО «Спецрегионкомплект» нуждается в разработке новой стратегии
развития компании.

Проведем оценку внутренней и внешней
среды компании, с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности
организации, а также ее внешних возможностей и угроз методом SWOT-анализа.

Таблица 1

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сила — выгодное месторасположение офиса фирмы и завода по изготовлению кирпича; — бесплатное сырье (глина); — наличие современного подвижного состава; — большая площадь, занимаемая организацией, наличие складов, гаражей, свободных помещений. — высокая квалификация персонала.	Возможности — привлечение новых инвесторов; — диверсификация в новую отрасль; — внедрение и использование нового оборудования и технологий производства; — переход на новый источник топлива природный газ; — выход на новые рынки; — более рациональное использование потенциала организации и ее сотрудников.
Слабость — отсутствие четкого стратегического направления развития; — устаревшее оборудование; — неэффективная и капиталоемкая технология производства; — недостаток финансирования; — узкий ассортимент продукции; — низкое по сравнению с конкурентами качество; — недостаточный имидж на рынке; — неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; — высокие издержки; — низкая прибыльность; — отставание в области исследований и разработок; — узкая производственная линия	Угрозы — выход на рынок новых более сильных конкурентов; — рост цен на топливо и энергию; — резкое сокращение объемов продаж и прибыли и неспособность организации расплачиваться по долгам; — рост увольнений персонала из-за достаточно низкого уровня заработной платы и продолжительных задержек ее выплаты.

Проведенный SWOT-анализ позволяет
нам сделать следующий вывод: сильными сторонами ООО «Спецрегионкомплект»
является выгодное месторасположение организации, наличие современного
подвижного состава и высокая квалификация персонала, что впоследствии, при
диверсификация в новые отрасли, необходимо превратить в его главные
конкурентные преимущества. Слабые стороны, такие как отсутствие четкого
стратегического направления развития, высокие издержки производства, низкое
качества продукции, недостаток финансирования значительно ограничивают
возможности компании использовать определенные перспективы отрасли и делают ее достаточно
уязвимой. Их сглаживанию необходимо уделить основное внимание при разработке
стратегии компании. ООО «Спецрегионкомплект» имеет ряд потенциальных
возможностей развития путем привлечения новых инвесторов, внедрения и
использования нового оборудования и технологий производства, перехода от узкой
специализации к диверсификации и т.д. Основной внешней угрозой фирмы является
выход на рынок новых более сильных конкурентов и усиление позиций ныне
существующих.

Проведем стратегический анализ
себестоимости продукции ООО «Спецрегионкомплект» (издержек) как важнейшего
показателя конкурентоспособности организации. Для этого по данным
бухгалтерского учета организации за 2005 год составим цепочку стоимости ООО
«Спецрегионкомплект»:

Виды деятельности: Издержки за год,
руб.

Материально-техническое обеспечение

приобретение топлива, энергии и
сырья 736396

транспортные расходы 257480

Изготовление

производство —

упаковка —

амортизация 120690

сертификация качества 10000

защита окружающей среды 16458

Сбыт (доставка до потребителя)

погрузка / отгрузка 136631

Продажи и маркетинг

реклама 3600

маркетинговые исследования —

Научно-технические исследования и
разработки —

Управление персоналом

затраты на подготовку и повышение
квалификации 5000

заработная плата и социальное обеспечение
929112

Итого 2869259

Общий объем выпуска кирпича
организацией 1 млн. 200 шт. Себестоимость единицы продукции определим
отношением общих затрат к общему объему производства: 2869259/100200=2.89
(руб.).

Цена продаж = 3.47 (руб.) без учета
НДС.

Прибыль с единицы продукции =
3.47-2.89=0.58 (руб.).

Цепочки стоимости конкурентов в
рассматриваемой отрасли включают примерно аналогичные виды деятельности и
отличаются друг от друга по совокупным затратам на них и по общим объемам
выпуска. В зависимости от этого определяется различие в себестоимости единицы
продукции, ее рыночной цене и соответственно прибыли, получаемой организациями.
Себестоимость единицы продукции ООО «Спецрегионкомплект» достаточно высокая по
сравнению с аналогичными показателями конкурентов, что объясняется высокими
издержками на приобретение топлива и энергии, его доставку, амортизацию
оборудования, а также низкими объемами производства.

Оценим конкурентную позицию ООО
«Спецрегионкомплект» на рынке с помощью метода КФУ (ключевых факторов успеха).

Таблица 2

КФУ	Ранг КФУ	ООО «Спецрегионкомплект»	Комбинат строительных материалов	Рышковский кирпичный завод
Качество продукции	0.4	6	8
Имидж	0.2	5	7	9
Производственные возможности	0.1	7	7	8
Технологии	0.045	7	7	7
Финансовое положение	0.04	6	8	7
Маркетинг/ реклама	0.035	5	7	9
Сбыт	0.02	6	6	7
Издержки	0.015	6	6	8
Сервис	0.01	7	7	9
Интегральный показатель	1	5.11	6.46	10.29

Рассчитаем значения интегральных
показателей:

ООО «Спецрегионкомплект»:

.4+5*0.2+7*0.1+7*0.045+6*0.04+5*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=5.11

Комбинат строительных материалов:

.4+7*0.2+7*0.1+7*0.045+8*0.04+7*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=6.46

Рышковский кирпичный завод:

.4+9*0.2+8*0.1+7*0.045+7*0.04+9*0.035+7*0.02+8*0.015+9*0.01=10.29

Анализ ключевых факторов успеха
показал, что значение интегрального показателя ООО «Спецрегионкомплект» ниже
соответствующих интегральных показателей основных конкурентов, что
свидетельствует о достаточно слабой конкурентной позиции организации. Она не имеет
преимуществ перед конкурентами не по одному из показателей и значительно
отстает от них по качеству продукции, имиджу, финансовому положению и уровню
маркетинга.

2.3 Основные
стратегические проблемы организации

Проведенный анализ деятельности и
стратегической позиции ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли выявляет круг тесно
взаимосвязанных между собой проблем, стоящих перед организацией.

Выделим основные из них.

.        Не реализуемый в полной
мере потенциал организации и ее сотрудников (сезонность производства,
длительные простои оборудования, незанятость сотрудников).

2.      Низкая производительность,
обусловленная использованием

слабых производственных мощностей
(устаревшего оборудования, неэффективных технологий производства, отсутствия
необходимых помещений для сушки и хранения кирпича).

. Высокие издержки на организацию
процесса производства, связанные с удаленностью завода от источников топлива и
энергии, низкого качества материально-технического обеспечения, постоянным
увеличением расходов на амортизацию машин и оборудования.

. Высокая себестоимость выпускаемой
продукции.

. Узкие пределы получения прибыли.

.        Низкие показатели
рентабельности, общее снижение прибыльности бизнеса в отрасли и стоимости
компании.

.        Нестабильные доходы
организации и тенденция их сокращения.

8.      Низкое качество выпускаемой
продукции.

9.      Непривлекательность бизнеса
для инвесторов.

.        Относительно небольшая доля
рынка.

. Слабое положение фирмы по
сравнению с основными конкурентами по ряду показателей (качество, издержки,
репутация среди клиентов).

12.    Слабые возможности роста.

13.    Неэффективная организация
менеджмента.

3. Рекомендации и
предложения по выбору основных направлений совершенствования деятельности ООО
«Спецрегионкомплект»

Решение стратегических проблем ООО
«Спецрегионкомплект», сформулированных в предыдущей главе, возможно только при
разработке долгосрочной стратегии развития организации.

Миссия ООО «Спецрегионкомплект»:
обеспечить бесперебойную систему снабжения покупателей качественной продукцией
по низкой цене и максимально высоким уровнем предоставляемых услуг.

Выделим основные стратегические цели
организации:

1.      Надежное положение в
отрасли.

2.      Укрепление конкурентных
позиций и повышение репутации компании.

.        Увеличение возможностей
роста.

.        Определение новых условий
ведения бизнеса.

.        Приведение организационной
структуры управления в соответствие со стратегией.

ООО «Спецрегионкомплект» является
узкопрофильной компанией, поэтому разрабатывать стратегию мы будем на двух
уровнях:

1)      уровень разработки деловой
стратегии;

2) уровень разработки функциональных
стратегий (конкретные стратегические программы действий в каждой функциональной
сфере деятельности организации).

На каждом из этих уровней мы
сформулируем стратегические альтернативы организации, проведем оценку
отобранных стратегических альтернатив и выберем одну или несколько наилучших
стратегий развития.

В рамках деловой стратегии, основной
задачей которой является установление и укрепление долгосрочной конкурентной
позиции организации на рынке, мы рассмотрим 3 имеющиеся в нашем распоряжении
стратегические альтернативы:

) рост бизнес-единицы;

) удержание завоеванных позиций;

) отступление и ликвидация бизнеса.

Для нашей организации наиболее
эффективной будет стратегия роста, предполагающая перепозиционирование компании
на рынке и направленная на достижение более высоких показателей ее деятельности
по сравнению с предшествующими периодами.

Выбор варианта стратегии роста мы
осуществим на основе анализа матрицы Ансофа «товар-рынок» (рис. 1).

Рис. 1 Матрица Ансофа «товар-рынок»

Потенциал роста ООО
«Спецрегионкомплект» в отрасли производства кирпича начал резко сокращаться,
поэтому выход на новые рынки и решение о переходе от узкой специализации к
диверсификации является наиболее приемлемым вариантом развития компании. Фирма
располагает достаточным потенциалом в виде большой площади со складскими
помещениями и гаражами, не задействованной в производственном процессе,
удобного месторасположения (вблизи крупного жилого сектора и других мелких
компаний), времени, высококвалифицированного персонала, наличия современного
подвижного состава. Наиболее эффективным с точки зрения возможностей фирмы и
потребностей рынка будет переход в отрасль общестроительной и
ремонтно-строительной деятельности. Необходимо также рассмотреть варианты по
оказанию автотранспортных, бытовых и сервисных услуг населению, организации на
территории общества автостоянок и открытых торговых точек, лизинга, т.е. сдачи
в аренду производственных помещений и оборудования, что позволит ООО
«Спецрегионкомплект» сократить потребность в кредитах, а следовательно, выплаты
процентов за пользование ими, уменьшить стоимость амортизации и таким образом
снизить себестоимость продукции и увеличить прибыль от ее реализации.

Стратегия роста предполагает
разработку базовой конкурентной стратегии, т.е. основных подходов по ведению
конкурентной борьбы, укреплению позиций на рынке и привлечения клиентов.

Возможны 5 вариантов основных
конкурентных стратегий:

1.      Стратегия лидерства по
издержкам.

2.      Стратегия широкой
дифференциации.

.        Стратегия оптимальных
издержек.

.        Сфокусированная стратегия
низких издержек.

.        Сфокусированная стратегия
дифференциации.

Для ООО «Спецрегионкомплект»
оптимальной будет стратегия лидерства в издержках, предполагающая, что общие
издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше
совокупных затрат конкурентов. Выбор этой стратегии можно объяснить следующим:

производство ориентировано на весь
рынок, а не на узкий его сегмент; — кирпич, выпускаемый в отрасли, имеет
практически аналогичные характеристики и ограниченный несколькими марками
ассортимент;

потребители на рынке наиболее
чувствительны к цене продукции, а не к ее качеству.

Создание конкурентного преимущества
организации возможно за счет применения наступательных стратегических действий.
Для ООО «Спецрегионкомплект» как небольшой компании, занимающей достаточно
слабые позиции по отношению к лидерам отрасли, следует применить стратегию
партизанской войны. При этом основными способами ведения такой войны должны
стать:

атака, направленная на группы покупателей,
не представляющих интереса для основных конкурентов;

осуществление небольших редких атак
на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен с целью
выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

единичные, но интенсивные всплески
активности по продвижению продукции на рынок.

Для защиты своего конкурентного
преимущества от новых фирм, желающих выйти на рынок и существующих конкурентов,
организации необходимо использовать оборонительную стратегию, которая
заключается в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Она
может быть реализована путем:

предложения продукции, близкой по
своим качественным характеристикам к продукции конкурентов по более низкой
цене;

сохранения спроса покупателей на
свою продукцию за счет предоставления скидок и рекламы; поиска дилеров и
дистрибьюторов;

увеличения объемов продаж в кредит;

постоянного контроля за продукцией и
действиями конкурентов.

Разработаем основные функциональные
стратегии ООО «Спецрегионкомплект» в области производства, финансов и
маркетинга. Результаты представим в табличной форме.

Производственная стратегия ООО
«Спецрегионкомплект» на период с 2007 по 2010 год.

Основные цели в области
производства:

Реорганизация процесса производства
и его совершенствование.

Снижение издержек на единицу
продукции.

Повышение качества продукции и его
строгое соответствие требованиям стандартов и нормативно-технической
документации.

Таблица 3.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегическая цель	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные мощности	Повышение отдачи с единицы производственных мощностей. Повышение производительности труда	Замена действующего и внедрение более совершенного Итальянского или Югославского оборудования и технологий производства. Увеличение количества единиц техники и оборудования
2	Технологии производства	Обновление технологий производства	Внедрение технологии полусухого прессования, характеризующейся упрощенной схемой приготовления сырьевой смеси и облегчающей одну их наиболее сложных и длительных стадий технологического процесса — сушку. Оно позволит снизить на 20-45% себестоимость кирпича, сократить% брака при производстве, повысить его качественные характеристики
3	Ресурсы	Расширение ресурсной базы и обеспечение ее стабильности	Снижение зависимости предприятия от каменного угля и переход на использование природного газа

Финансовая стратегия ООО
«Спецрегионкомплект» на период

с 2007 по 2010 год

Основные цели в области финансов:

Диверсифицированная база получения
прибыли и увеличение притока денежных средств.

Прочное финансовое положение и
стабильные доходы.

Таблица 4.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегическая цель	Конкретные действия и мероприятия
1	Доходы и прибыль организации	Более быстрый рост доходов компании от основного направления деятельности. Расширение пределов получения прибыли	Достижение уровня рентабельности не ниже 5%, обеспечение уровня прибыли не ниже 8,4 млн. руб. в год Диверсификация в новую отрасль и использование возможностей получения доходов от организации автостоянок и открытых торговых точек, лизинга, оказания сервисных услуг
2	Долги	Сокращение уровня кредиторской задолженности. Своевременные отчисления в фонд заработной платы	Уменьшение долга по кредиту и заработной плате за счет прибыли организации, а также привлечения дополнительных средств инвесторов
3	Инвестиции	Поиск новых инвесторов и увеличение объемов инвестирования	Увеличение прибыли на вложенный капитал, создание привлекательного для инвесторов имиджа фирмы

Маркетинговая стратегия ООО
«Спецрегионкомплект» на период

с 2007 по 2010 год

Основные цели в области маркетинга:

Установление и укрепление
долгосрочной конкурентной позиции организации на рынке строительных материалов.

Внедрение на предприятии
маркетингового отдела для реализации программ по изучению рынка и действий
конкурентов.

Рост объемов продаж организации.

Таблица 5.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегическая цель	Конкретные действия и мероприятия
1	Доля рынка	Увеличение доли рынка компании до 30%	Рост объемов продаж, привлечение новых клиентов за пределами области, выход на новые рынки сбыта
2	Объем продаж	Общее увеличение объемов продаж Достижение определенного уровня эффективности каналов продвижения Укрепление имиджа компании	Создание сети дистрибьюторов, поиск новых каналов сбыта, увеличение расходов на рекламу. Полное удовлетворение запросов потребителей в качестве и уровне сервиса, внедрение систем доставки товара, более низкие цены, возможности рассрочки платежей
3	Конкурентоспособность продукции	Формирование продукта в соответствии с рыночными требованиями повышение его конкурентоспособности	Создание службы для детального изучения рынка и требований потребителя, обеспечение определенного уровня рыночных исследований.

Заключение

В представленной работе
рассматривалась тема «Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса».
В теоретической части на основе анализа научной литературы и статей в
периодических изданиях нами было дано определение и раскрыта сущность
стратегического менеджмента, рассмотрен процесс создания и реализации
стратегии, дана характеристика каждого его этапа. Во втором вопросе мы выделили
особенности организации, функционирования и цели создания предприятий малого
бизнеса, определили основные преимущества таких форм производства, а в третьем
— обосновали необходимость и значение стратегического подхода к их управлению.

Проведенные исследования позволяют
сделать ряд выводов:

Стратегический менеджмент — процесс,
при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития
организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи
производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения
поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий,
а также реализуют выбранный план действий.

Процесс создания и реализации
стратегии включает следующие этапы: формирование стратегического видения,
миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, разработка стратегии,
реализация стратегии, оценка и контроль результатов.

Переход России к рыночным отношениям
невозможен без создания широкой и разветвленной сети малых предприятий,
способных формировать оптимальную структуру экономики, ослаблять позиции
монополий на рынке, создавать условия конкуренции для товаропроизводителей,
оперативно реагировать на изменение потребительского спроса, насыщать рынки
товарами и услугами и внедрять достижения научно-технического прогресса. Таким
образом, развитие малого бизнеса — одно из важнейших направлений экономических
преобразований в стране.

Стратегический подход к управлению
организацией малого бизнеса в быстро меняющейся конкурентной среде — это
постоянный поиск наиболее выгодных вариантов взаимодействия с ней для
обеспечения эффективного функционирования компании в долгосрочной перспективе.

Во второй главе мы провели анализ и
дали оценку стратегического менеджмента конкретного предприятия малого бизнеса
— ООО «Спецрегионкомплект» — коммерческой организации, созданной для ведения
хозяйственной деятельности в целях получения прибыли. Нами был проведен анализ
состояния отрасли по производству красного керамического кирпича, оценена
эффективность действующей в организации стратегии, выявлены сильные и слабые
стороны ООО «Спецрегионкомплект», его возможности и угрозы, определена
конкурентная позиция на рынке, выделены основные стратегические проблемы.

Мы выяснили, что отрасль, в которой
функционирует организация, находится на стадии зрелости, является
привлекательной для получения прибыли и характеризуется сильным соперничеством
между производителями, а также угрозой выхода на рынок новых конкурентов. ООО
«Спецрегионкомплект» в ней находится на вторых ролях (является последователем),
занимая более слабую позицию по сравнению с основными конкурентами. Действующая
в организации стратегия является неэффективной, о чем свидетельствуют низкие
показатели финансового положения компании, занимаемая доля рынка и слабая
конкурентная позиция. ООО «Спецрегионкомплект» имеет неплохой потенциал и
возможности развития, при условии решения своих основных стратегических проблем
в сферах производства, маркетинга, финансов, управления персоналом, привлечения
инвестиций и др.

В третьей главе мы дали рекомендации
по решению основных стратегических проблем ООО «Спецрегионкомплект» путем
разработки деловой, конкурентной, а также функциональных стратегий развития
организации.

При разработке деловой стратегии
нами был предложен вариант стратегии роста, которая предполагает перепозиционирование
компании на рынке и направлена на достижение более высоких показателей ее
деятельности по сравнению с предшествующими периодами. Базовой конкурентной
стратегией для ООО «Спецрегионкомплект мы порекомендовали стратегию лидерства в
издержках (общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны
быть меньше совокупных затрат конкурентов).

При разработке системы
функциональных стратегий ООО «Спецрегионкомплект» основными направлениями стали
стратегии в области производства, финансов и маркетинга.

Список используемой
литературы

1. Анискин Ю.П.
Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. — М. Финансы и
статистика, 2012. — 160 с.: ил.

. Ансофф И.
Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2010. — 519 с.

. Виханский О.С.
Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 2012. — 296 с.

. Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2009. — 528 с.

. Веснин В. P. Основы
менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во
«Триада. Лтд», 2012, — 349 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова
М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2012. — 416 с.

. Люкшинов А.Н.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. —
375 с.

. Менеджмент
организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и
др. — М.: ИНФРА-М, 2012.

. Мескон М.Х., Альберт
М., Хедоура Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

. Национальная
экономика: Учебник / Под ред. П.В. Савченко, — М.: Экономистъ, 2009. — 813 с.
(Homo faber).

. Предпринимательство:
Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2012. — (серия «Высшее
образование»).

. Томпсон А.А., Стрикленд
А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.

. Шепеленко Г.И.
Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное
пособие для студентов экономических факультетов и вузов. — 3-е изд. доп. и
перераб., серия «Экономика и управление». — Ростов-на-Дону: издательский центр
«Март», 2011. — 544 с.

. Экономика предприятия:
Учебник/ Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. -3-е изд. — М., 2011.

. Янова В.В. Экономика:
Учебник. — М.: издательство «Экзамен», 2009. — 384 с. (серия «Учебник для
вузов»)

. Владиславлев Д.Н. правильно
сформулированная стратегия развития — шаг к успеху // Финансовый бизнес. —
2012. — №6. — Ноябрь — декабрь. — с. 41-45.

. Драшкович В. Дилемма
стратегического менеджмента // ПТПУ. — 2014. №3. — с. 98-103.

. Мельничук Д.В. 7
граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и
зарубежом. — 2011. — №5. — Сентябрь-октябрь. — с. 3-10.

. Станиславчик Е. Опыт
поддержки, проблемы становления и развития малого и среднего бизнеса // GNGE/ —
2009. — №4. — с. 104-109.

В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.

Зачем вообще нужна стратегия

Российская реальность нередко подбрасывает бизнесу сюрпризы. Но и мировая экономика, как показывают события последних недель, очень быстро может перейти в очень нестабильное состояние. В таких условиях компаниям, чтобы выжить, недостаточно уметь быстро адаптироваться к обстоятельствам, «ловить волну». И планы, которые рушатся как карточный домик, также не работают. А вот формализованная стратегия поможет оставаться на плаву и чувствовать уверенность даже в шторм. «Планы — ничто, планирование – всё», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США. А военные начальники, как никто другой, знают, на что можно рассчитывать, когда всё вокруг рушится. 

Малый бизнес часто действует тактически, но довольно редко – стратегически. За мою многолетнюю практику в области консалтинга для компаний разного масштаба я не раз слышал мнение, в том числе от собственников бизнеса, что стратегия необходима компании, достигшей определенного объёма: выручки, продаж, сотрудников, клиентов. И потому небольшим фирмам достаточно иметь планы, да и то краткосрочные. Однако я постоянно убеждаюсь на практике, что стратегия является важным и универсальным инструментом бизнеса для бизнеса любого уровня, в том числе для небольших компаний.

Крайне важно, что разработка стратегии помогает, прежде всего, оценить потенциал бизнеса, его ресурсы, возможности компании по продвижению, ключевые отличия от конкурентов. Благодаря этому и лидер, и команда могут лучше понять, какую ценность для аудитории несут продукт или услуга, которые они предлагают. 

Поскольку стратегия предполагает создание долгосрочного плана развития, благодаря ей небольшая компания может чётко оценить свои перспективы на рынке, скорректировать в случае необходимости как бизнес-модель, так и планы по продвижению и отстраиванию от конкурентов. Добавление в этот план элементов визуализации даёт возможность по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывает поле для новых идей. 

Создание стратегии: общие правила

Сначала поговорим о тех общих шагах, которые предпринимаются компаниями любого масштаба при создании стратегии, недетализированного плана, охватывающего длительный период времени. Стратегия проходит красной линией через весь процесс принятия решений и влияет на все направления деятельности компании. Это как геймплан в спорте — видение спортсмена, как он будет побеждать, зная свои слабые и сильные стороны. Это своего рода проекция существующей роли организации в будущее, определяющая её дальнейшие шаги в достижении различных целей. Чтобы сформировать стратегию, руководство компании должно учесть ряд важных факторов. 

Для начала необходимо оценить те ресурсы и возможности, которые имеются в распоряжении организации. Так, у любой компании есть трудовые ресурсы – сотрудники и управленцы, обладающие определённой квалификацией. Если компания занимается производством, то могут быть в распоряжении собственные производственные мощности. Создание продуктов и услуг поддерживается оборотными средствами. Также у компании есть в распоряжении финансовые ресурсы, предназначенные для обеспечения его работы. Иногда в бизнесе присутствуют инвестиции, то есть долгосрочные вложения капитала его команды или сторонних инвесторов. 

Важным аспектом для развития любого бизнеса является наличие нематериальных ресурсов, поскольку именно они несут в себе значительную часть потенциала предприятия и его конкурентоспособности. К ним относятся товарные знаки, торговые марки, патенты, авторские права, контракты и лицензии, коммерческие секреты, базы данных, организационная структура и ноу-хау персонала. Одной из важных составляющих этой группы ресурсов является деловая репутация предприятия. 

Наличие в распоряжении компании различных ресурсов напрямую определяет её возможности для развития. А также ту цепочку ценностей, которые она готова предложить аудитории. В процессе формирования стратегии компания может определить, какие проблемы потенциальных и реальных клиентов она способна закрыть за счёт предоставления своих продуктов и услуг, какие ценности создать. Также должны быть проанализированы отношения с контрагентами, которые напрямую связаны со стратегией развития любой организации. 

Оценив ресурсы, имеющиеся в её распоряжении, компания может переходить к анализу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – — так называемому SWOT-анализу. Он поможет определить следующие характеристики:

• сильные стороны
  (Strengths) — ресурсы, которые дают бизнесу преимущество перед потенциальными конкурентами;

• недостатки (Weaknesses) — факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;

• возможности (Opportunities) — элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;

• угрозы (Threats) — элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.

Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.

PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).

Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер
(как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».

С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы. 

Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify. 

Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг
– коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.

Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.

Специфика малого бизнеса

Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга. Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.

Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.

Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:

• Привлечь новых клиентов;
• 
  Стимулировать существующих покупать больше.

Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).

Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:

• стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки

К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.

Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:

• Кто для нас самый желанный клиент?

• Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?

Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.

Возникает ещё один важный вопрос:

• Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?

Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять. 

Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.

Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.

На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет? 

Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме. 

И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.

Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам. 

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».