Особенности стратегического анализа диверсифицированной компании

Сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ диверсификации

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

1. Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
2. Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
3. Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

• достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
• особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
• характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
• направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
• шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
• использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
• соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли:

• самой по себе;
• относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

• относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
• способности конкурировать по цене и качеству;
• возможности разработки новой продукции;
• степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
• прибыльности по сравнению с конкурентами;
• знания потребностей клиентов и рынка в целом;
• производственных возможностей;
• маркетинговой деятельности;
• репутации, известности торговой марки;
• уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).

Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

• много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
• сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
• достаточно ли у компании источников финансирования;
• обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
• есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
• каково ее конкурентное положение в целом.

Стратегии диверсификации

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
3. Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

• покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
• совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации —проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:

• частичный отказ от стратегии концентрации;
• покупка других фирм в той же отрасли;
• связанная диверсификация;
• ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.

2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:

• продолжение концентрации в данной области;
• международная диверсификация (экспансия);
• связанная диверсификация.

3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:

• пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
• слияние с конкурирующей компанией;
• диверсификацию;
• «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),

4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:

• международная диверсификация (экспансия);
• диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
• вертикальная интеграция;
• продолжение концентрации.

Стратегический анализ диверсифицированных
компаний

Если бы мы точно знали, где находимся и
как мы сюда попали, мы могли бы понять,
куда движемся. — и если те последствия,
которые лежат на нашем пути, неприемлемы,
мы могли бы вовремя их избежать.

Абраам Линкольн

Ни одна компания не может позволить
себе всё, что ей хотелось бы делать.
Ресурсы должны быть четко распределены.
Суть стратегического планирования
состоит в направлении ресурсов в те
сферы, которые обладают наибольшими
потенциальными возможностями в будущем.

Реджинальд Джонс

Как только компания начала диверсификацию,
перед творцами стратегии встают три
вопроса:

• Насколько привлекателен тот сектор
бизнеса, в котором работает компания?

• Как будет выглядеть компания через
несколько лет, придерживаясь существующих
направлений своей деятельности.

• Если ответы на два предыдущих вопроса
не были удовлетворительными, что тогда
должна делать компания для того, чтобы
свернуть некоторые виды деятельности,
укрепив при этом свои позиции в оставшихся
сферах, и освоить новые с целью оптимизации
существующего «портфеля деловой
активности»?

Задача разработки и реализации планов
по улучшению привлекательности и
конкурентной силы каждой составляющей
портфеля деловой активности компании
является центральной во всей концепции
стратегического управления на уровне
корпорации.

Стратегический анализ деятельности
диверсифицированных компаний построен
на концепциях и методах, используемых
и для компаний, занимающихся одним видом
деятельности. Но при этом также существует
ряд новых аспектов, которые следует
принимать во внимание, и дополнительные
аналитические подходы, которые необходимо
использовать. При оценке стратегии
диверсифицированной компании, ее
значимости и потенциальных возможностей
в принятии решения о дальнейших действиях
в области стратегического планирования
менеджеры должны строго придерживаться
процедуры, состоящей из следующих восьми
этапов:

1. Определение текущей стратегии
корпорации.

2. Составление одной или нескольких
матриц делового портфеля компании с
целью определения его характеристик.

3. Сравнение долгосрочной привлекательности
каждой из отраслей, в которых компания
осуществляет свою деятельность.

4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных
подразделений1 компании с целью
определения наиболее жизнеспособных
в соответствующих отраслях, являющихся
серьезными конкурентами.

5. Ранжирование хозяйственных единиц с
учетом истории их развития и будущих
перспектив.

6. Оценка совместимости каждого
хозяйственного подразделения со
стратегией корпорации и определение
ценности стратегических связей между
существующими подразделениями.

7. Классификация хозяйственных
подразделений по принципу приоритетов
инвестирования и принятия решения о
характере стратегии для каждого
отдельного хозяйственного подразделения:
должна ли это быть агрессивная экспансия,
укрепление и защита, пересмотр и изменение
положения или «сбор урожая»/ликвидация.
(Задача разработки специальных стратегий
для хозяйственных подразделений с целью
укрепления их конкурентных позиций
лежит обычно на менеджерах среднего
звена управления, в то время как высшее
руководство корпорации дает свои
предложения и принимает окончательное
решение.)

1 В данной главе под хозяйственным
подразделением подразумевается
структурная единица диверсифицированный
корпорации, занимающаяся одним видом
деятельности (бизнеса), либо просто
определённый вид бизнеса, корпорации.
— Примеч. научн. ред.

8. Инициирование новых стратегических
мер, направленных на улучшение общего
положения корпорации, изменение структуры
портфеля путем приобретения и продаж,
координация деятельности взаимосвязанных
хозяйственных подразделений, позволяющая
добиться сокращения издержек и передачи
полезных навыков, и направление ресурсов
корпорации в те области, где открываются
наибольшие возможности.

В настоящей главе дано описание этого
процесса, состоящего из восьми этапов,
и представлены аналитические инструменты,
необходимые для правильной оценки
стратегии корпорации.

Определение текущей стратегии компании

Оценка хозяйственного портфеля
диверсифицированной компании должна-
начинаться с четкого определения ее
стратегии диверсификации.

Стратегический анализ диверсифицированной
компании начинается с оценки существующей
стратегии организации и структуры ее
деловой активности. Вспомните табл.
2.2, из которой следует, что вывод о
перспективах корпоративной стратегии
диверсифицированной компании можно
сделать на основании следующей информации:

•Какова степень диверсификации фирмы
(что характеризуется отношением валового
объема продаж к операционной прибыли,
полученной каждым хозяйственным
подразделением, а также тем, насколько
широка или узка база диверсификации).
•Сформирован ли портфель фирмы на базе
связанной или несвязанной диверсификации
или на основе сочетания этих двух видов?

•Проводятся ли компанией операции в
основном внутри страны, носят ли они
многонациональный или глобальный
характер?

• Какой характер носят предпринимаемые
меры, направленные на развитие ключевых
хозяйственных подразделений и/или
усиление существующих позиций?

• Делаются ли шаги по расширению портфеля
и освоению новых отраслей?

• Предпринимаются ли попытки избавиться
от убыточных или непривлекательных
хозяйственных подразделений?

• Какие усилия, направленные на получение
выгод от стратегических взаимосвязей,
предпринимает корпоративное управление
и как используется диверсификация для
создания конкурентных преимуществ?

• Какие соотношения имеют капиталовложения
в каждое из

хозяйственных подразделений?

Определение текущей корпоративной
стратегии закладывает основу для ее
объективного анализа и впоследствии
для ее корректировки и внесения изменений,
которые, по мнению руководства, считаются
приемлемыми.

Оценка диверсифицированного портфеля
с использованием матричного анализа

Одним из наиболее распространенных
методов оценки качества видов деятельности
диверсифицированной компании является
матричный анализ ее хозяйственного
портфеля. Матрица хозяйственного
портфеля представляет собой таблицу,
в которой сопоставляются стратегические
позиции каждого структурного подразделения
диверсифицированной компании. Матрица
может быть построена на основе любой
пары показателей, характеризующих
стратегические позиции. Наиболее
существенными являются темпы роста
отрасли, доля рынка, долгосрочная
привлекательность отрасли,
конкурентоспособность и стадия развития
данного продукта или рынка. Обычно одна
ось матрицы отражает привлекательность
отрасли, а другая — положение конкретных
видов деятельности в ней. Три типа матриц
хозяйственного портфеля применяются
наиболее .часто — матрица «рост/доля»,
разработанная компанией Boston Consulting
Group, матрица «привлекательность
отрасли/положение в конкуренции»,
созданная компанией General Electric, и матрица
жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.

Матрица хозяйственного портфеля —
двухмерная модель, сравнивающая
стратегическое положение каждого вида
деятельности (бизнеса) диверсифицированной
компании.

Матрица «рост/доля»

Первая наиболее широко используемая
матрица портфеля деловой активности,
состоящая из четырех квадрантов,
разработана ведущей консалтинговой
компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. 8.1
иллюстрирует эту матрицу. По осям
фиксируются темпы роста отрасли и
относительная доля рынка. Каждое
хозяйственное подразделение представлено
в виде кружка (пузырька), размер которого
определяется долей прибыли данного
подразделения в общей прибыли корпорации
от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно
делила темпы роста отрасли на высокие
и низкие, проводя границу на уровне
удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы
инфляции. Однако эта граница могла быть
установлена на любом уровне (5%, 10% или
на каком-то другом), который менеджеры
считали приемлемым. Хозяйственные
подразделения, действующие в быстрорастущих
отраслях, должны попадать в квадранты
с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие
в медленнорастущих отраслях, попадают
в квадранты с низкими темпами роста
(медленнорастущими можно назвать те
отрасли, которые находятся в состоянии
зрелости, стагнации или спада). Практически
не имеет смысла устанавливать границу
между высокими и низкими темпами роста
на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается
отношение доли рынка данной хозяйственной
единицы к доле рынка, контролируемой
основным конкурентом, выраженное в
относительных единицах, а не в долларах.
К примеру, если бизнес А занимает 15% от
общей емкости рынка, а доля крупнейшего
конкурента равна 30%, то относительная
доля рынка для А составляет 0,5. Если
бизнес В имеет самую большую долю на
рынке — 40%, а основной конкурент — 30%,
то относительная доля рынка для В
составляет 1,33. Таким образом, только у
тех подразделений, которые в соответствующих
отраслях являются лидерами по рыночной
доле, относительная доля рынка будет
больше 1,0, и наоборот, у подразделений,
имеющих одного или более конкурентов,
превосходящих их на этом рынке, — меньше
1,0.

Матрица БКГ сравнивает позиции
хозяйственных подразделений
диверсифицированной компании на основе
темпов роста отрасли и относительной
доли рынка.

В матрице, предложенной БКГ, граница
между «высокой» и «низкой»
относительными долями рынка проходит
на уровне 1, как это показано на рис. 8.1.

Когда граница установлена на 1, круги,
расположенные в левой части таблицы,
характеризуют компании, являющиеся
лидерами на своих рынках. Круги,
находящиеся в правой части матрицы,
показывают компании, занимающие
второстепенные позиции в своих отраслях.
Степень их отставания от лидеров
определяется относительной долей рынка.
Показатель относительной доли рынка
0,1 говорит о том, что компания занимает
лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим
конкурентом; 0,8 — 4/5, или 80% от этой доли.
Многие эксперты, специализирующиеся
на анализе хозяйственных портфелей
компаний, считают, что проведение границы
между высокой и низкой относительными
долями рынка сделано с неоправданной
точностью, поскольку только бизнес,
лидирующий на своих рынках, попадает в
левую часть таблицы. Они уверены, что
границу следует установить в районе
0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты
могли попасть и сильные компании, и
находящиеся на уровне выше среднего
(хотя и не являющиеся лидерами), а в
правые квадранты, таким образом, попали
бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам
или находящиеся на уровне ниже среднего.

Рис. 8.1. Матрица БКГ «рост/доля»
хозяйственного портфеля компании

Примечание. Относительная доля рынка
определяется как отношение собственной
доли к доле наиболее крупного конкурента.
Поскольку вертикальная граница проходит
на уровне единицы, единственная
возможность для фирмы — стать звездой
или дойной коровой, т. е. стать в отрасли
обладателем самой большой доли рынка.
Так как это очень жесткий критерий,
может быть справедливее и нагляднее
переместить вертикальную разделительную
линию на отметку 0,75 или 0,8.

Использование относительной доли рынка
вместо реальной доли компании на рынке
при составлении матрицы аналитически
более оправдано, потому что в таком
случае лучше отражена сравнительная
рыночная сила и позиция компании в
конкуренции. Доля рынка, составляющая
10%, является гораздо более сильной, если
лидер контролирует 12% рынка, чем в случае
контроля 50%; использование показателя
относительной доли рынка отражает эту
разницу. Но важно не только это:
относительная доля рынка, весьма
вероятно, отражает уровень издержек,
базирующийся на опыте компании и экономии
на масштабах производства. Крупная
компания может работать с более низкими
издержками, чем мелкая, за счет
технологических преимуществ и более
высокой производительности, связанной
с большими размерами предприятия. Но
компания Boston Consulting Group собрала сведения,
свидетельствующие о том, что феномен
снижения издержек зависит не только от
масштаба производства. БКГ выяснила,
что при увеличении объема производства
уровень знаний, достигнутый в ходе
накопления производственного опыта,
зачастую приводил к нахождению
дополнительных путей повышения
эффективности производства и даже к
снижению издержек. Группа установила
взаимосвязь между накопленным объемом
производства и снижением уровня издержек
за счет эффекта кривой опыта/обучения
(см. рис. 3.1). Эффект кривой опыта в рамках
отраслевой цепочки ценностей приносит
стратегический выигрыш в отношении
доли на рынке: конкурент, который
добивается наибольшей доли, старается
реализовать важные преимущества в
области снижения издержек, что, в свою
очередь, помогает ему снизить цены и
завоевать новых покупателей, увеличить
продажи, расширить занимаемую долю
рынка и получить дополнительные прибыли.
Чем сильнее эффект кривой опыта в
бизнесе, тем больше его влияние на
разработку стратегий. Уяснив сущность
матрицы «рост/доля» на рис. 8.1,
разработанной БКГ, рассмотрим положение
каждого из направлений деятельности,
входящих в портфель компании, в квадрантах
матрицы на рис. 8.1.

Относительная доля рынка является более
хорошим показателем конкурентной силы
компании и ее позиции на рынке, чем
фактическая доля рынка, выраженная в
процентах.

Вопросительные знаки и трудные дети.
Компании (хозяйственные подразделения),
попадающие в правую верхнюю клетку
матрицы, БКГ назвала «вопросительными
знаками», или «трудными детьми».
Высокие темпы роста делают их
привлекательными с отраслевой точки
зрения. Однако низкая относительная
доля рынка (и, таким образом, ограниченные
возможности использования «эффекта
кривой опыта») поднимает вопрос о
том, смогут ли эти подразделения успешно
конкурировать с крупными, более эффективно
действующими соперниками — таково
предназначение «вопросительных
знаков», или «трудных детей».
Бизнес на стадии «вопросительных
знаков», к тому же, является «захватчиком
ресурсов» — его называют так, поскольку
потребности данного бизнеса в
финансировании высоки (по причине того,
что быстрый рост и развитие производства
новых товаров требуют значительных
вложений), а размер его доходов низок
(ввиду низкой доли на рынке, ограниченных
возможностей использования эффекта
кривой опыта и экономии на масштабах
производства, а в результате — более
низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии
«вопросительный знак/захватчик
ресурсов» в быстрорастущей отрасли
может потребовать значительных финансовых
вливаний только для того, чтобы успевать
за высокими темпами роста отрасли; он
может нуждаться даже в более крупных
затратах, чтобы обогнать темпы роста
рынка и завоевать достаточную долю
рынка, если ставится цель стать лидером
отрасли. Корпорация, породившая захватчика
ресурсов, должна решить, стоит ли фи
нансировать такое направление
деятельности.

«Захватчиками ресурсов» являются
те компании (хозяйственные подразделения),
которые не имеют от своей деятельности
поступлений, достаточных для новых
капитальных вложений и оборотного
капитала.

БКГ утверждает, что существуют две
стратегические возможности для
хозяйственных подразделений на стадии
вопросительного знака: 1) агрессивная
стратегия инвестиций и экспансии,
направленная на использование возможностей
быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание,
если расходы на расширение мощностей
и завоевание доли рынка перевешивают
потенциальную отдачу от вложений и
значительно увеличивают финансовый
риск. Следование стратегии быстрого
роста обязательно для привлекательного
вопросительного знака в отрасли,
характеризующейся сильным эффектом
кривой опыта. В таких случаях это приносит
наибольший выигрыш при расширении доли
рынка, что дает возможность соперничать
с фирмами, имеющими более низкие издержки
и более значительный накопленный
производственный опыт и большую долю
рынка. Чем больше накопленный опыт
конкурентов с высокой относительной
долей рынка, тем сильнее их преимущество
по издержкам. Следовательно, как
утверждает БКГ, пока вопросительный
знак не сможет успешно следовать
стратегии быстрого роста и завоевать
значительную долю рынка, он даже не
может надеяться на то, что ему удастся
стать конкурентоспособным по .затратам
в сравнении с фирмами, имеющими большие
объемы реализации, равно как и накопленный
опыт (продвинувшимися далеко вперед по
кривой опыта). Свертывание в таком случае
остается единственно возможной
долгосрочной альтернативой. Стратегия
корпорации в управлении хозяйственными
подразделениями на стадии вопросительных
знаков следующая: закрывать наиболее
слабые, не имеющие шансов хозяйственные
подразделения, догнать лидеров по кривой
опыта, усиленно инвестировать
вопросительные знаки с высоким потенциалом
и стараться вырастить из них звезды.

«Вопросительным знакам» стратегия
предоставляет выбор: либо агрессивно
инвестировать и превращаться в «звезды»,
либо сворачивать свою деятельность и
переводить ресурсы в более перспективные
сферы бизнеса.

Звезды. Компании (хозяйственные
подразделения) с высокой относительной
долей рынка в быстрорастущих отраслях
названы в таблице БКГ звездами, поскольку
они обещают наибольшие прибыли и
перспективы роста. От таких компаний
зависит общее состояние хозяйственного
портфеля корпорации. Заняв доминирующие
позиции на быстрорастущем рынке,
компании-звезды обычно нуждаются в
значительных инвестициях для расширения
производственных возможностей и
увеличения оборотного капитала. Но они
также сами генерируют значительный
приток наличности ввиду низкого уровня
издержек за счет экономии на масштабах
производства и накопленного
производственного опыта. Компании-звезды
различаются по их потребностям в
инвестициях. Некоторые из них могут
покрывать свои инвестиционные потребности
за счет поступлений от собственной
деятельности; другие нуждаются в
финансовой поддержке со стороны
материнской компании для того, чтобы
не отстать от высокого темпа роста
отрасли. Хозяйственные подразделения,
занимающие передовые позиции в отраслях,
где рост начинает замедляться, не могут
существовать только за счет собственного
притока средств, и поэтому начинают
подпитываться из ресурсов материнской
компании. Молодые компании-звезды,
однако, обычно требуют существенных
вложений сверх тех средств, которые они
зарабатывают сами, и, таким образом,
являются захватчиками ресурсов.

Компании-звезды имеют сильные конкурентные
позиции в быстро развивающихся отраслях,
в значительной мере обеспечивают рост
доходов и прибыли корпорации и могут
быть, а могут и не быть захватчиками
ресурсов.

Дойные коровы. Компании (хозяйственные
подразделения), имеющие высокую
относительную долю рынка в медленно
растущих отраслях, названы в схеме БКГ
дойными коровами. Компании — дойные
коровы зарабатывают средства в объемах,
превышающих их потребности в
реинвестировании. Существуют две
причины, по которым бизнес, попадающий
в данный квадрант, становится дойной
коровой. В связи с тем, что относительная
доля рынка этого хозяйственного
подразделения велика и оно занимает
лидирующие позиции в отрасли, объемы
продаж и хорошая репутация позволяют
ему получать существенные доходы.
Поскольку темпы роста отрасли невелики,
компания получает от текущей деятельности
средств больше, чем необходимо для
сохранения лидирующих позиций на рынке
и капитальных реинвестиций.

Дойные коровы — ценная составная часть
хозяйственного портфеля корпорации,
так как они генерируют средства,
используемые на финансирование новых
приобретений, на удовлетворение
потребности в капитале захватчиков
ресурсов, на выплату дивидендов.

Многие из дойных коров — это вчерашние
звезды, опускающиеся в левый нижний
квадрант матрицы по мере перехода спроса
в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя
дойные коровы и менее привлекательны
с точки зрения перспектив роста, это
очень ценные хозяйственные подразделения.
Дополнительный приток средств от них
может быть использован на выплату
дивидендов, финансирование приобретений
и обеспечение инвестирования в
развивающиеся звезды и в трудных детей,
из которых могут вырасти будущие звезды.
Все усилия корпорации должны быть
направлены на поддержание дойных коров
в процветающем состоянии, чтобы как
можно дольше использовать их возможности
в генерировании притока финансовых
ресурсов. Должна быть поставлена цель
укрепления и защиты рыночных позиций
дойных коров в течение всего периода,
когда они способны зарабатывать средства,
которые будут направляться на развитие
других подразделений. Однако слабеющие
дойные коровы, которые перемещаются в
нижний правый угол квадранта дойных
коров, могут стать кандидатами на снятие
урожая и постепенное «сокращение»,
если жесткая конкуренция или возросшая
потребность в капиталовложениях
(вызванная новой технологией) приведут
к тому, что дополнительный приток
наличных средств иссякнет или, в худшем
случае, станет отрицательным.

Собаки. Компании (хозяйственные
подразделения) с низкой относительной
долей рынка в медленно растущих отраслях
называются собаками из-за слабых
перспектив их роста, отстающих позиций
на рынке и того, что нахождение позади
лидеров на кривой опыта ограничивает
размер их прибыли. Слабеющие собаки
(они располагаются в нижнем правом углу
квадранта собак) зачастую неспособны
зарабатывать значительные средства в
долгосрочной перспективе. Иногда этих
средств недостаточно даже для поддержки
арьергардной стратегии укрепления и
защиты, особенно если на рынке жесткая
конкуренция и норма прибыли хронически
низкая. Следовательно, за исключением
особых случаев к слабеющим собакам БКГ
рекомендует применять стратегию сбора
урожая, сокращения или ликвидации, в
зависимости от того, какой вариант может
принести наибольшие выгоды.

К слабеющим собакам следует применять
стратегии сбора урожая, сокращения или
ликвидации; более сильные компании-собаки
могут существовать до тех пор, пока
обеспечиваемая ими прибыль и поток
наличности остаются на приемлемом
уровне.

Выбор стратегии корпорации. Главным
достоинством матрицы «рост/доля»
БКГ является то, что она заостряет
внимание на движении наличности и на
инвестиционных характеристиках каждого
бизнеса и отвечает на вопрос, каким
образом финансовые ресурсы корпорации
могут распределяться между хозяйственными
подразделениями с целью оптимизации
всего портфеля деловой активности
корпорации. В соответствии с выводами
БКГ верная долгосрочная стратегия
корпорации должна использовать
дополнительные средства, поступающие
от дойных коров, для финансирования
увеличения долей рынка захватчиков
ресурсов — молодых звезд, не способных
пока обходиться собственными средствами
для роста, и трудных детей, имеющих
хорошие шансы перерасти в звезды. В
случае успеха захватчики ресурсов
становятся звездами, полностью
покрывающими свои потребности в
финансировании. Затем, когда темпы роста
рынков звезд замедляются и рынки
переходят в стадию зрелости, звезды
становятся дойными коровами. Таким
образом, успешным является последовательное
движение бизнеса по пути трудный
ребенок/вопросительный знак — новая
звезда (вероятно, все еще являющаяся
захватчиком ресурсов) — звезда,
обеспечивающая собственные потребности
— дойная корова.

Матрица БКГ акцентирует внимание на
движении наличности, потребностях в
инвестициях и прибыльности каждого
хозяйственного подразделения (бизнеса),
а также на выгодах от перераспределения
финансовых ресурсов диверсифицированной
компании между этими подразделениями
с целью оптимизации своего портфеля
деловой активности.

Более слабые, менее привлекательные
вопросительные знаки, которым вряд ли
подходит стратегия инвестирования и
расширения, зачастую являются обузой
для диверсифицированной компании,
поскольку высокие затраты на них
сочетаются с их низкой относительной
долей рынка и их натура захватчиков
ресурсов требует от корпорации, их
породившей, поддерживать высокий уровень
копиталовложений в данный бизнес, чтобы
тот не отставал от высоких темпов роста
рынка. БКГ считает, что эти вопросительные
знаки должны быть первыми кандидатами
на ликвидацию, если: 1) они не могут
поддерживать уровень своей прибыльности
и существовать за счет собственных
средств; 2) требуемое от материнской
компании вливание капитала достаточно
умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак
является захватчиком ресурсов или
безнадежным конкурентом. Те из них,
которые относятся к отраслям, не требующим
больших затрат капитала, где невелика
экономия на масштабах производства и
есть лишь слабый эффект кривой опыта,
зачастую могут на равных конкурировать
с лидерами отрасли и приносить доходы,
достаточные для того, чтобы оправдать
свое существование. Однако очевидно,
что слабеющие вопросительные знаки
менее приоритетны для вложений ресурсов
корпорации и их роль в составе портфеля
компании незначительная. Вопросительные
знаки, не способные стать звездами,
обречены на сползание в нижнюю клетку
матрицы (вертикально вниз), превращаясь
в собак по мере замедления роста отрасли
и перехода рыночного спроса в стадию
зрелости.

Собаки должны оставаться в составе
портфеля только до тех пор, пока они
вносят соответствующий вклад в
деятельность фирмы в целом. Сильные
собаки могут даже обеспечить достаточный
приток средств и приемлемый средний
уровень прибыльности. Но чем ниже и
правее собака оказывается в матрице
БКГ, тем очевиднее, что она связывает
активы корпорации, которые можно было
бы разместить более выгодно. БКГ
рекомендует применять в отношении таких
собак стратегию сбора урожая. Если
использование такой стратегии более
не оправдано, то слабая собака должна
быть удалена из состава портфеля.

Матрица «рост/доля» имеет существенные
недостатки.

Схема БКГ включает два случая с трагическим
исходом для компаний: 1) когда позиции
звезды ослабевают, она становится
трудным ребенком и по мере замедления
роста отрасли превращается в собаку и
2) когда дойная корова теряет позиции
лидера на рынке до того уровня, когда
она становится слабеющей собакой. К
другим стратегическим ошибкам относятся
следующие: чрезмерное инвестирование
в стабильных дойных коров; недовложения
в вопросительные знаки, что приводит к
тому, что вместо того, чтобы стать
звездами, они опускаются в категорию
собак, и распыление ресурсов по всем
вопросительным знакам вместо того,
чтобы сосредоточить внимание на наиболее
перспективных, обещающих превратиться
в звезд.

Преимущества и недостатки матрицы
«рост/доля». Матрица хозяйственного
портфеля БКГ приносит несомненную
пользу для принятия решения о характере
стратегии для каждого отдельного вида
деятельности (бизнеса). Взгляд на
диверсифицированную корпорацию через
призму поступлений денежных средств
от разных хозяйственных подразделений
и потребности в них (сейчас и в будущем)
является наиболее важным шагом к
пониманию финансовых аспектов
корпоративной стратегии. Матрица БКГ
выдвигает на первый план финансовое
взаимодействие внутри хозяйственного
портфеля, показывает виды финансовых
решений, которые должны приниматься, и
объясняет, почему приоритеты распределения
ресурсов внутри корпорации различны
для разных хозяйственных подразделений.
Она также предлагает удачные способы
рационализации как для стратегии
инвестирования и расширения, так и для
стратегии ликвидации. Тем не менее
данная матрица аналитически не закончена
и потенциально может ввести в заблуждение.

1. Четырехклеточная матрица, оценивая
критерии только как «низкий—высокий»,
не отражает того, что многие хозяйственные
подразделения (быть может, большинство)
работают на рынках со средними темпами
роста и их относительная доля рынка не
является ни высокой, ни низкой, а находится
где-то посередине. В какой клетке матрицы
должны они в таком случае находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения
как звезды, дойные коровы, собаки и
вопросительные знаки, приходится делить
их лишь на четыре группы, что является
довольно-таки упрощенным подходом.
Некоторые лидеры, обладающие максимальной
долей рынка, никогда не были звездами
с точки зрения прибыльности. Многие
компании с низкой относительной долей
рынка не являются собаками или
вопросительными знаками — в большинстве
случаев, играющие вторые роли фирмы
имеют стабильные темпы роста, прибыльны
и способны успешно конкурировать и даже
превосходить так называемых лидеров.
Следовательно, ключевой характеристикой,
требующей оценки, является тренд
относительной доли рынка компании.
Укрепляет или теряет свои позиции
компания и почему?

Этот недостаток можно преодолеть, указав
стрелками направления движения, как
это показано на рис. 8.2.

3. Матрица БКГ не отражает относительных
возможностей инвестирования между
хозяйственными подразделениями.
Например, инвестирование в звезду не
всегда более выгодно, чем инвестирование
в приносящую высокую прибыль дойную
корову. Матрица не дает ответа на вопрос,
кем является вопросительный знак —
потенциальным победителем или вероятным
неудачником? Неясно также, можно ли за
счет мощных вложений превратить сильную
собаку в дойную корову.

4. Позиция лидера на медленно растущем
рынке не гарантирует статуса дойной
коровы, поскольку, во-первых инвестиционные
потребности стратегии укрепления и
защиты, переносящие влияние инфляции
и изменяющейся технологии на затраты
по замене изношенного оборудования,
могут выкачивать большую часть или
вообще все денежные средства и, во-вторых,
по мере перехода рынка в стадию зрелости
конкуренция зачастую ужесточается и
дальнейшая борьба за увеличение объема
продаж и занимаемой доли рынка может
снизить норму прибыли и прекратить
любые дополнительные поступления
наличных средств.

5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную
привлекательность группы хозяйственных
подразделений, стратеги должны
проанализировать не только темпы роста
отрасли и относительную долю рынка, как
уже было отмечено в гл. 3.

6. Связь между относительной долей рынка
и доходностью не так сильна, как эффект
кривой опыта. Важность накопленного
производственного опыта для снижения
издержек меняется от отрасли к отрасли.
Иногда большая доля рынка превращается
в преимущество за счет низкой себестоимости,
иногда — нет. Следовательно, нужно быть
осмотрительным при выборе стратегии,
предполагая, что эффект кривой опыта
является достаточно сильным фактором,
дающим тотальные конкурентные преимущества
(существует гораздо больше источников
конкурентных преимуществ, чем только
кривая опыта).

Матрица «привлекательность отрасли/
позиция в конкуренции»

В матрице «привлекательность/позиция»
положение каждого хозяйственного
подразделения определяется на основе
количественных оценок долгосрочной
привлекательности отрасли и силы и
позиции подразделения в конкуренции.

Альтернативный подход, устраняющий
часть недостатков матрицы «рост/доля»
БКГ, был предложен компанией General Electric
(GE). Разработанная для анализа собственного
диверсифицированного портфеля (при
участии консалтинговой фирмы McKensey and
Company) эта девятиклеточная матрица
расположена в двухмерной системе
координат — отраслевой привлекательности
и силы/позиции в конкуренции конкретного
бизнеса (рис. 8.3). Оба элемента ее
вертикального и горизонтального
построения характеризуются комплексом
величин, а не определяются единственным
показателем. Критерий определения
долгосрочной отраслевой привлекательности
включает в себя емкость рынка и темп
его роста; технологические требования;
напряженность конкуренции; входные и
выходные барьеры, сезонные и циклические
колебания; потребности в капиталовложениях;
угрозы и возможности развивающихся
отраслей; исторически сложившаяся и
перспективная прибыльность отрасли;
воздействия социального, экологического
факторов, а также государственное
регулирование. Чтобы получить формальную,
количественную оценку долгосрочной
отраслевой привлекательности, каждому
показателю нужно присвоить вес,
соответствующий его важности для
руководства корпорации и той роли,
которую играет этот показатель в выборе
стратегии диверсификации. Сумма всех
весов должна быть равна 1,0. Взвешенные
оценки привлекательности рассчитываются
путем умножения оценки каждого показателя
привлекательности отрасли (при оценке
можно использовать шкалу от 1 до 5 или
от 1 до 10) на вес данного показателя.
Например, оценка 8 с весом 0,25 дает
взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма
взвешенных оценок всех факторов
привлекательности дает долгосрочную
отраслевую привлекательность. Эта
процедура представлена ниже:

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы,	0,10	7	0,70
Факторы окружающей среды, государственного регулирования
Оценка привлекательности отрасли	1,00		3,90

Оценки привлекательности рассчитываются
для каждой отрасли, представленной в
портфеле корпорации. Уровень
привлекательности отрасли определяет
ее положение в матрице по вертикали
(рис. 8.3).

Чтобы получить количественную оценку
показателя «сила/конкурентная позиция»
каждого хозяйственного подразделения,
используется подход, аналогичный тому,
который использовался при оценке
привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки
силы/конкурентной позиции, относятся:
доля рынка, относительный уровень
издержек, возможность превзойти
конкурентов по качеству товара, знание
потребителей и рынков, адекватность
технологических ноу-хау, наличие желаемых
главных достоинств, уровень менеджмента
и уровень прибыльности относительно
конкурентов (ем. рис. 8.3). Аналитику
необходимо сделать выбор: оценивать
каждое хозяйственное подразделение
либо на основе одинаковых факторов (что
усиливает основу межотраслевого
сравнения), либо на основе наиболее
значимых факторов для его отрасли (что
позволяет сделать более объективный
вывод о конкурентных позициях). Оценка
силы/позиции в конкуренции каждого
подразделения определяет его положение
по горизонтали матрицы: именно, добилось
ли оно сильной, средней или слабой
позиции.

Оценки отраслевой привлекательности
и силы бизнеса определяют его размещение
в одной из девяти клеток матрицы. В
матрице General Electric площадь кругов
пропорциональная размеру отрасли1, а
сектор внутри круга отражает долю рынка
данного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа
матрицы для разработки корпоративной
стратегии. Наиболее важные стратегические
результаты анализа матрицы
«привлекательность/позиция в
конкуренции» касаются оценки
инвестиционных приоритетов для каждого
вида бизнеса компании. Виды бизнеса в
трех клетках верхней левой части матрицы,
где долгосрочная привлекательность
отрасли и сила/конкурентная позиция
бизнеса благоприятны, являются наиболее
приоритетными для инвестиций.
Стратегическое предписание для
хозяйственных подразделений, попадающих
в этих три клетки, — «расти и строить»,
при этом бизнес, попадающий в клетку
«высокая-сильная» (верхний левый
угол матрицы), предъявляет самые высокие
требования к размеру инвестиций. Далее
по приоритету стоят виды бизнеса,
помещенные в три ячейки, расположенные
по диагонали из левого низшего в правый
верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса
обычно имеют средний приоритет. Они
достойны стабильных реинвестиций, чтобы
сохранять и защитить свои позиции в
отрасли. Однако если бизнес в одной из
этих трех ячеек имеет необычно
привлекательную возможность, он может
иметь более высокий инвестиционный
приоритет и получить сигнал для
использования более агрессивного
стратегического подхода. Рекомендуемые
стратегии для хозяйственных подразделений,
расположенных в трех клетках в правом
нижнем углу матрицы, это обычно сбор
урожая или сокращение (в особых случаях,
когда существует хорошая потенциальная
возможность восстановления позиций,
это может быть «обдумывание и
пересмотр», использующий некоторые
типы стратегии «разворота»2.

1 Под размером отрасли здесь подразумевается
объем реализуемой на рынке продукции
данной отрасли. — Примеч. научи, ред.

2 В матрице GE каждый вид бизнеса фактически
относится к одному из пяти типов: 1)
бизнес с высоким потенциалом роста,
имеющий наивысший инвестиционный
приоритет; 2) стабильный бизнес, требующий
постоянного реинвестирования для
поддержания позиций; 3) поддерживающий
бизнес, который следует периодически
инвестировать; 4) виды бизнеса,
предназначенные для сокращения или
восстановления и заслуживающие
сокращенных объемов инвестиций; 5)
подразделения с высокой степенью риска,
требующие значительных инвестиций на
исследование и разработки.

Девятиклеточная матрица
«привлекательность/позиция в
конкуренции» имеет три достоинства.

Во-первых, она вводит промежуточные
значения между понятиями «высокая/низкая»
и «сильная/слабая». Во-вторых, она
использует значительно более широкий
набор стратегически значимых переменных.
Матрица БКГ основывается только на двух
показателях: темп роста отрасли и
относительная доля рынка. Матрица GE с
девятью клетками учитывает много
факторов при оценке долгосрочной
привлекательности отрасли и силы/позиции
в конкуренции хозяйственного подразделения.
В-третьих, и это наиболее важно,
девятиклеточная матрица указывает
направления движения ресурсов корпораций
к видам бизнеса, которые вероятнее всего
достигнут конкурентного преимущества
и смогут лучше всего функционировать.
Трудно возражать против концентрации
ресурсов в тех хозяйственных подразделениях,
которые обладают большей привлекательностью
и конкурентной силой, против избирательного
подхода к инвестированию в подразделения,
занимающие промежуточные позиции,
против изъятия ресурсов из сфер
деятельности, не обладающих
привлекательностью и силой, если только
они не обладают высоким потенциалом к
восстановлению позиций.

Однако матрица GE, так же как и матрица
БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций
по разработке специфических стратегий;
максимум, что может дать анализ матрицы
«привлекательность/позиция в
конкуренции», это ответ на вопрос, на
какую стратегию ориентироваться в
целом: агрессивное расширение, защита
и оборона или сбор урожая — сокращение.
Такое указание, являясь ценным для
управления портфелем компании в
перспективе, тем не менее игнорирует
вопрос о стратегической координации
между различными видами деятельности,
а также о том, какие стратегические
подходы следует использовать и какие
стратегические действия предпринимать
на уровне хозяйственных подразделений.
Другой слабостью данной матрицы является
то, что по ней невозможно определить
виды бизнеса, которые готовы стать
победителями, так как их отрасли переходят
в стадию начала быстрого роста.

Матрица «привлекательность
отрасли/позиция в конкуренции» имеет
более сильную концептуальную основу,
чем матрица «рост/доля».

Матрица жизненного цикла

Матрица жизненного цикла показывает,
как распределяются различные хозяйственные
подразделения диверсифицированной
компании по стадиям жизненного цикла
отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать виды
бизнеса, которые развиваются, т. е.
находятся на подъеме, аналитики могут
использовать матрицу, размерностью
3х5, где расположение хозяйственных
подразделений зависит от стадии развития
отрасли и силы их конкурентных позиций,
как показано на рис. 8.4. И снова (как на
рис. 8.3) площадь кругов представляет
размер отрасли, а сектор внутри круга
— долю рынка конкретного бизнеса. На
рис. 8.4 бизнес А может быть обозначен
как развивающийся (будущий победитель),
бизнес С — как потенциальный проигравший,
бизнес Е — сегодняшний победитель,
бизнес F — дойная корова, бизнес G —
проигравший, или собака. Сила матрицы
жизненного цикла в том, что она дает
информацию о распределении различных
хозяйственных подразделений
диверсифицированной компании по стадиям
развития отрасли.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля
только одним типом матрицы неразумно.
Каждая матрица имеет свои достоинства
и недостатки и дает разную информацию
о сильных и слабых сторонах хозяйственного
портфеля компании. Если все необходимые
данные доступны, то должны быть построены
все три матрицы, так как при этом портфель
может быть оценен с разных позиций.
Менеджерам корпорации требуется
понимание: 1) набора отраслей, в которых
функционируют ее подразделения; 2)
потенциальных возможностей развития
портфеля; 3) стратегического положения
каждого вида бизнеса в конкретной
отрасли;

4) вариантов решений по распределению
финансов и ресурсов. Использование всех
трех матриц для изучения диверсифицированного
портфеля обеспечивает такое понимание.

Рис. 8.4. Матрица жизненного цикла портфеля

Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросом при оценке
стратегии диверсифицированной компании
является вопрос о привлекательности
отрасли, в которую она проникает. Чем
привлекательнее отрасль, тем более
хорошие долгосрочные перспективы
получения прибыли открываются перед
фирмой. Привлекательность отраслей
необходимо оценивать по трем направлениям.

1. Привлекательность каждой отрасли,
представленной в портфеле. Здесь уместен
вопрос: «Это достаточно хорошая
отрасль для компании, чтобы работать в
ней?» В идеале каждая отрасль, в которую
фирма вложила средства, может пройти
тест на степень привлекательности.

2. Привлекательность каждой из отраслей
относительно других. Вопрос, на который
надо получить ответ в этом случае: «Какие
отрасли портфеля наиболее привлекательны,
а какие — наименее привлекательны?»
Ранжирование отраслей от наиболее
привлекательной до наименее привлекательной
является предпосылкой к принятию решения
о размещении ресурсов корпорации.

3. Привлекательность всех отраслей как
единой группы. Здесь ставится вопрос:
«Насколько привлекателен набор
отраслей?» Компания, чьи доходы и
прибыль формируются в основном за счет
видов деятельности в непривлекательных
отраслях, вероятно, должна рассмотреть
вопрос о реструктуризации своего
портфеля деловой активности.

Все соображения о привлекательности
той или иной отрасли, обсужденные в гл.
3, применимы и на этой стадии аналитического
исследования.

Чем привлекательнее отрасль, в которую
диверсифицируется компания, тем лучшие
перспективы открываются перед этой
компанией.

Матрица отраслевой привлекательности
— конкурентной позиции бизнеса
обеспечивает прочный базис для выявления
хозяйственных подразделений, находящихся
в наиболее привлекательных отраслях.
Если такая матрица не была построена,
количественную оценку привлекательности
отрасли можно провести, используя
процедуру, описанную ранее для
девятиклеточной матрицы GE. Как правило,
все отрасли, представленные в хозяйственном
портфеле, должны быть, как минимум,
оценены по следующим факторам
привлекательности:

• Емкость рынка и прогнозируемый темп
роста — быстрорастущие отрасли имеют
тенденцию быть более привлекательными,
чем медленноразвивающиеся отрасли
промышленности, при прочих равных
условиях.

• Интенсивность конкуренции — отрасли,
где конкурентное давление относительно
слабо, более привлекательны, чем отрасли
с сильным конкурентным давлением.

• Требуемые технологические и
производственные навыки — отрасли, где
требования к навыкам совпадают с
возможностями компании, более
привлекательны, чем отрасли, где
технические и/или производственные
ноу-хау компании ограничены.

• Потребности в капитале — отрасли с
низкими потребностями в капитале (или
потребностями, которые компания может
обеспечить) относительно более
привлекательны, чем отрасли, инвестиционные
требования которых достаточно напряженны
для ресурсов корпорации.

• Сезонные и циклические факторы —
отрасли, где спрос относительно устойчив,
более привлекательны, чем отрасли, где
имеют место значительные колебания в
потребительском спросе.

• Доходность отрасли — отрасли,
обеспечивающие высокий уровень прибыли
и дивидендов, как правило, более
привлекательны, чем отрасли, где прибыль
изначально была низка или где риски
высоки.

• Социальные, политические, правовые
факторы и факторы окружающей среды —
отрасли с существенными проблемами в
этих областях менее привлекательны,
чем отрасли, где дела с подобными
проблемами обстоят не хуже, чем у
большинства компаний.

• Стратегическое соответствие другим
отраслям, в которые диверсифицировалась
компания — отрасль может быть
привлекательной, так как имеет ценные
стратегические взаимоотношения с
другими отраслями, представленными в
портфеле деловой активности фирмы.

Расчет оценок привлекательности для
всех отраслей, входящих в корпоративный
портфель, обеспечивает основу для
ранжирования отраслей от наиболее
привлекательных до наименее привлекательных.
Если процедура формальной оценки
привлекательности отраслей кажется
слишком громоздкой или утомительной
для вычисления, менеджеры могут полагаться
на свои знания условий в каждой отрасли,
чтобы классифицировать их по степени
привлекательности: высокая, средняя
или низкая. Однако достоверность подобных
субъективных оценок зависит от того,
насколько подробно изучена руководством
данная отрасль, чтобы полученные оценки
были обоснованными.

Для того чтобы быть сильной,
диверсифицрованной, компании необходимо,
чтобы существенная часть ее доходов и
прибыли поступала от хозяйственных
подразделений, функционирующих в
привлекательных отраслях. Особенно
важно, чтобы основные (ключевые) виды
деятельности развивались в отраслях с
хорошими перспективами роста и
прибыльностью выше среднего уровня.
Хозяйственные подразделения в наименее
привлекательных отраслях могут
рассматриваться как кандидаты на
сокращение, если только их позиции не
сильны настолько, что они могут преодолеть
неблагоприятную ситуацию в отрасли,
или если данные подразделения являются
стратегически важным компонентом
хозяйственного портфеля.

Сравнение силы хозяйственных подразделений

Оценивая силу каждого хозяйственного
подразделения и его конкурентную позицию
в отрасли, руководство корпорации
получает возможность судить о шансах
этого подразделения на успех. При этом
решается задача оценки того, насколько
прочны позиции данного бизнеса в отрасли
и насколько сильным соперником он уже
является или может стать. Двумя наиболее
наглядными методами оценки позиции
бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ и
оценка конкурентной силы. Количественный
показатель «сила/позиция» для
различных хозяйственных подразделений,
входящих в портфель деловой активности
корпорации, может быть рассчитан либо
с использованием процедуры, описанной
при разработке матрицы «привлекательность/позиция
в конкуренции», либо с использованием
процедуры, описанной в гл. 4. Сравнительная
оценка конкурентной силы подразделений
диверсифицированной компании должна
базироваться на анализе ряда факторов.

• Относительная доля рынка — хозяйственные
подразделения с более высокой относительной
долей рынка обычно обладают большей
конкурентной силой, чем те, относительная
доля которых меньше.

• Способность конкурировать по цене
и/или качеству — хозяйственные
подразделения, конкурентоспособные по
издержкам и создавшие себе известное
имя и репутацию производителей продукции
высочайшего качества, имеют более
сильные позиции в отрасли, чем те, которые
только еще борются за свое признание,
за достижение паритета по издержкам с
основными конкурентами.

• Технология и возможности по разработке
новой продукции — хозяйственные
подразделения, технологическое лидерство
и достижения в области инноваций которых
признаны, как правило, являются сильными
конкурентами в свой отрасли.

• Соответствие опыта и мастерства
(уровень компетенции) хозяйственного
подразделения ключевым факторам успеха
в отрасли — чем больше сильных сторон
данного подразделения соответствует
ключевым факторам успеха отрасли, тем
прочнее его конкурентная позиция.

• Прибыльность по сравнению с прибыльностью
конкурентов — если хозяйственные
подразделения постоянно имеют показатель
ROI (возврат на инвестиции) выше среднего
и более высокую, чем у конкурентов,
прибыль, то их позиции в конкуренции
сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме
того, прибыльность, превышающая средний
уровень, сигнализирует о конкурентном
преимуществе, и наоборот, прибыльность
ниже среднего уровня информирует о
конкурентном недостатке. Другими
показателями конкурентной силы, которые
можно использовать для анализа, являются:
знание потребителей и рынков,
производственные возможности, опыт и
навыки в области маркетинговой
деятельности, репутация и известность
торговой марки, уровень менеджмента.

Расчет количественных оценок конкурентной
силы по каждому хозяйственному
подразделению дает информационную базу
для принятия решения о том, какие из них
имеют слабые позиции в отрасли, а какие
— сильные. Если в процессе расчетов
возникают осложнения, связанные с
недостатком достоверных данных, аналитики
могут положиться на свои знания
конкурентной ситуации при определении
того, какую позицию в конкуренции —
сильную, среднюю или слабую — занимает
каждое хозяйственное подразделение.
Если такие субъективные оценки заслуживают
доверия, то их можно использовать вместо
количественных оценок.

Мнение руководства о том, какие виды
деятельности имеют в портфеле деловой
активности корпорации самые сильные
конкурентные позиции, сформированное
на основе полученных оценок, является
основанием для распределения ресурсов,
компания может получать более высокую
прибыль, инвестируя средства в бизнес,
имеющий сильные позиции в умеренно
привлекательной отрасли, чем инвестируя
средства в бизнес, имеющий слабые позиции
в наипривлекательнейшей отрасли.

Многие диверсифицированные компании
концентрируют свои ресурсы в тех
отраслях, где могут стать сильными
конкурентами, и отказываются от
хозяйственных подразделений, которые
не имеют шансов стать лидерами.
Корпоративная стратегия и политика
распределения ресурсов General Electric
направлены на то, чтобы ее хозяйственные
подразделения занимали ведущие позиции
(первые или вторые места) как в Соединенных
Штатах, так и в мире (см. иллюстрацию
8.1).

Интересам акционеров в наибольшей
степени отвечает стратегия концентрации
ресурсов корпорации в тех хозяйственных
подразделениях, которые могут бороться
за лидерство в своих отраслях.

Иллюстрация 8.1

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ В GENERAL ELECTRIC

Когда Джек Велч стал в 1981 г. исполнительным
директором General Electric, он направил
корпоративную стратегию на изменение
структуры портфеля деловой активности.
Ранее Велч призвал руководителей
хозяйственных подразделений GE занять
ведущие позиции в соответствующих
отраслях. В случае неудачи хозяйственные
подразделения должны были либо добиться
решающего технологического превосходства,
которое можно трансформировать в
конкурентное преимущество, либо встать
перед лицом возможного свертывания их
деятельности или даже продажи.

К 1989 г. GE стала другой компанией. По
инициативе Велча GE отказалась от
некоторых видов деятельности общей
стоимостью 9 млрд долл. (в частности,
компания отказалась от телевизионной
деятельности, производства компьютерных
чипов и небольших приборов, разработки
рудников). Она затратила в целом 24 млрд
долл. на приобретение новых подразделений,
среди которых стоит отметить RCA, Roper
(производитель большинства бытовых
электроприборов, крупнейшим потребителем
которого является Sears), Kidder Peabody
(инвестиционная банковская фирма с Уолл
Стрит). Организационно многие более
мелкие виды деятельности были переданы
в ведение более крупных стратегических
хозяйственных единиц компании. Но
наиболее значительным является тот
факт, что 12 из 14 стратегических
хозяйственных подразделений GE в 1989 г.
являлись лидерами рынка в США и в мире
(деятельность, связанная с финансовыми
услугами и коммуникациями, осуществлялась
на слишком раздробленных рынках, чтобы
можно было оценить занимаемое этим
бизнесом место).

Стратегические хозяйственные подразделения GE	Положения на рынке США (место)	Положение на мировом рынке (место)
Авиационные двигатели	Первое	Первое
Радиовещание (Радиовещательная корпорация Эн-Би-Си)	Первое
Цепные прерыватели	Делит первое с двумя другими фирмами	Делит первое с тремя другими фирмами
Оборонная электроника	Второе	Второе
Электрические двигатели	Первое	Первое
Разработка пластмасс	Первое	Первое
Автоматизация производства	Второе	Третье
Промышленные силовые установки	Первое	Первое
Освещение	Первое	Второе
Локомотивы	Первое	Близко к первому
Основная бытовая техника	Первое	Близко ко второму
Медицинское диагностическое оборудование	Первое	Первое

В 1989г., избавившись от большей части
слабых направлений деятельности и
превратив существующие хозяйственные
подразделения в лидеров, Велч активизировал
работу по резкому повышению
производительности труда и сокращению
бюрократии в GE. Велч отстаивал ту точку
зрения, что для того чтобы GE продолжала
успешно конкурировать на мировом рынке,
необходимо обратить самое пристальное
внимание на снижение издержек по всем
видам деятельности компании и сократить
бюрократические процедуры с целью
обеспечения возможности более быстрой
реакции на изменения условий рынка.

Источник: Stratford P. Sherman. Inside the Mind of Jack
Welch. Fortune. March 27, 1989. P. 39-50.

Сравнение деятельности хозяйственных
подразделений

Как только каждое хозяйственное
подразделение оценено с точки зрения
привлекательности отрасли и конкурентной
силы, следующим шагом должна являться
оценка перспектив развития: для каких
подразделений эти перспективы наилучшие,
а для каких — наихудшие. Наиболее важными
оцениваемыми параметрами по каждому
виду деятельности в этом случае являются
следующие: рост объема, рост прибыли,
доля в общем доходе компании, показатель
ROI. Иногда наиболее важное значение
придается размеру потока наличности,
особенно если речь идет о бизнесе на
стадии дойной коровы или о бизнесе —
потенциальном кандидате на сбор урожая.
Ретроспективная информация о каждом
хозяйственном подразделении может быть
получена из его финансовых отчетов, и
хотя прошлое развитие не всегда однозначно
экстраполируется в будущее, на основе
финансовых отчетов можно определить,
какой бизнес функционировал успешно,
а какой нет. Оценки привлекательности
отрасли и конкурентной силы компании
должны обеспечить солидную основу для
прогнозирования развития бизнеса.
Обычно у сильных хозяйственных
подразделений в привлекательных отраслях
более хорошие перспективы, чем у слабых
подразделений в непривлекательных
отраслях.

Перспективы роста и получения прибыли
по ключевым видам деятельности компании
определяют эффективность хозяйственного
портфеля в целом. Неключевые виды
деятельности, уступающие в конкурентной
борьбе и не имеющие шансов на успех, —
кандидаты на то, что от них будут
избавляться. Хозяйственные подразделения
с прекрасными перспективами роста и
получения прибыли обычно должны
рассматриваться при решении вопроса
об инвестировании, как приоритетные.

Анализ стратегического соответствия

Смысл следующего аналитического шага
заключается в определении того, насколько
хорошо каждое хозяйственное подразделение
вписывается в общую бизнес-картину
компании, соответствует ей. Соответствие
должно рассматриваться под двумя углами
зрения: 1) имеет ли хозяйственное
подразделение ценное стратегическое
соответствие с другими видами деятельности,
в которые диверсифицируется компания
(или имеет возможность диверсифицироваться);
2) хорошо ли бизнес-единица1 вплетается
в стратегию компании (тесно ли с ней
связана) или является выгодным дополнением
к хозяйственному портфелю. Бизнес
является стратегически более
привлекательным, если обладает
возможностями совместной деятельности,
передачи навыков и товарной марки, что
усиливает конкурентное преимущество,
и если соответствует общему стратегическому
направлению развития компании. Бизнес
является ценным с финансовой точки
зрения, если он вносит существенный
вклад в достижение определенных целей
корпорации (по росту продаж, по обеспечению
уровня показателя ROI выше среднего и т.
д.) и если он существенно увеличивает
общий доход компании. Так же, как и
бизнес-единицы, не перспективные с точки
зрения получения прибыли, хозяйственные
подразделения, не вписывающиеся в общую
бизнес-картину, не соответствующие ей,
являются кандидатами на исключение из
сферы деятельности корпорации. Фирмы,
ориентирующиеся на связанную
диверсификацию, скорее всего должны
избавляться от видов бизнеса с
незначительным стратегическим
соответствием или вообще отсутствием
такового, если только эти виды бизнеса
не являются необычайно хорошим источником
финансов или не имеют прекрасных
возможностей роста.

1 В данном случае термин «бизнес-единица»
употребляется как синоним понятий
«хозяйственное подразделение»,
«вид бизнеса» и «вид деятельности».
— Примеч. научи, ред.

Хозяйственные подразделения, не имеющие
стратегического соответствия, должны
рассматриваться как кандидаты на
исключение, если только финансовые
результаты их деятельности не являются
выдающимися.

Ранжирование хозяйственных подразделений
по инвестиционному приоритету

Используя информацию и результаты
предшествующих этапов оценки, разработчики
корпоративной стратегии могут
проранжировать хозяйственные подразделения
по приоритетности капиталовложений и
принять решение об общем стратегическом
направлении развития каждой бизнес-единицы.
Задачей в данном случае является
определение того, куда корпорация будет
направлять свои финансовые ресурсы,
какие хозяйственные подразделения
наиболее приоритетны, а какие наименее
приоритетны для новых капиталовложений
и финансовой поддержки. Такое ранжирование
должно облегчить руководству определение
базового стратегического подхода для
каждой бизнес-единицы: инвестирование
и рост (агрессивная экспансия), укрепление
и защита (защита существующих позиций
и дополнительное инвестирование в
случае необходимости), пересмотр и
изменение положения (попробуйте
передвинуть бизнес в более желательную
позицию в матрице хозяйственного
портфеля, обеспечив ему более желательную
позицию в отрасли) или сбор урожая —
сокращение (ликвидация). Решая вопрос
о ликвидации какого-либо хозяйственного
подразделения, менеджеры корпорации
ориентируются на ряд характеризующих
его критериев: привлекательность
отрасли, конкурентная сила, стратегическое
соответствие другим видам деятельности,
потенциал (прибыль, ROI, поток наличности),
совместимость с корпоративными
приоритетами, требования капиталовложений
и ценность для портфеля ценовой активности
корпорации.

Ранжируя хозяйственные подразделения
по инвестиционному приоритету, необходимо
рассмотреть вопрос о том, можно ли (и
если можно, то как) использовать ресурсы
и опыт корпорации для усиления
конкурентного положения конкретного
бизнеса. Потенциал корпорации в области
передачи опыта и новых капиталовложений
особенно важен тогда, когда часть ее
хозяйственных подразделений имеет
конкурентные позиции слабее, чем хотелось
бы, и/или когда улучшение в какой-либо
ключевой для успеха сфере может привести
к существенным изменениям в деятельности
подразделения. Потенциал также важен,
когда корпоративная стратегия основывается
на стратегических соответствиях,
создающих возможность передачи опыта
и навыков компании недавно приобретенным
хозяйственным подразделениям для
усиления их конкурентных возможностей.

Улучшение финансового положения
диверсифицированной компании в длительной
перспективе требует концентрации
ресурсов компании на направлениях
деятельности с хорошими или отличными
перспективами развития и сокращения
до минимума (или до нуля) инвестирования
неперспективных направлений.

Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву
для разработки стратегических шагов
по улучшению деятельности диверсифицированной
компании. Основное заключение о том,
что делать, зависит от выводов, касающихся
всего набора видов деятельности в
хозяйственном портфеле, сделать которые
можно, ответив на несколько ключевых
вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле
бизнес-единиц, действующих в очень
привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности
слишком много подразделений на последней
стадии жизненного цикла или компаний
— вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между
числом хозяйственных подразделений,
находящихся на стадиях зрелости и спада,
и не настолько ли она велика, что может
привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров,
чтобы финансировать звезды и появляющихся
победителей?

Можно ли рассчитывать на то, что ключевые
виды деятельности компании смогут
обеспечить гарантированную прибыль
и/или поток наличности?

Подвержен ли хозяйственный портфель
влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Содержит ли портфель деловой активности
виды деятельности, в которых компания
не нуждается?

Находится ли фирма, обремененная слишком
большим количеством бизнес-единиц, в
среднем/слабом конкурентном положении?

Сможет ли структура хозяйственного
портфеля обеспечить компании хорошее
положение в будущем?

Ответы на вопросы показывают, следует
ли разработчикам корпоративной стратегии
подумать об избавлении от некоторых
видов деятельности, о новых приобретениях
или о реструктуризации хозяйственного
портфеля.

Критерий деловой активности

Хорошим критерием стратегической и
финансовой привлекательности
хозяйственного портфеля диверсифицированной
компании является возможность достижения
целей фирмы при существующем наборе
видов деятельности. В этом случае
корпоративная стратегия не требует
существенных изменений. Однако, если
существует вероятность того, что
некоторые цели не будут достигнуты,
разработчики корпоративной стратегии
могут предпринять некоторые действия
для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых
(или всех) бизнес-единиц портфеля деловой
активности. Это включает в себя
возобновление усилий корпорации по
улучшению результатов деятельности
существующих хозяйственных подразделений.
Корпоративные менеджеры могут оказывать
давление на менеджеров подразделений
с целью достижения последними более
хороших результатов в работе. Однако
преследование сиюминутных целей
улучшения функционирования бизнес-единиц
при слишком рьяном подходе к решению
этой проблемы может нанести ущерб
потенциальным возможностям совершенствования
деятельности в долгосрочном аспекте.
Отказ от расходов по поддержанию
конкурентной позиции бизнеса в длительной
перспективе для улучшения краткосрочных
финансовых результатов — рискованная
стратегия. В любом случае существует
предел повышения производительности
хозяйственных подразделений для
достижения поставленных целей.

2. Добавить новые хозяйственные
подразделения в портфель деловой
активности. Рост деловой активности за
счет приобретения новых компаний и/или
за счет создания новых бизнес-единиц
самой корпорацией приводит к возникновению
дополнительных вопросов, связанных со
стратегией. Расширение корпоративного
портфеля означает тщательное изучение
следующих моментов: 1) какие виды
деятельности приобретать (связанные
или несвязанные); 2) каков должен быть
размер приобретения; 3) как новое
подразделение впишется в существующую
структуру корпорации; 4) на какие
специфические черты следует обратить
внимание при приобретении компании; 5)
можно ли финансировать приобретаемые
бизнес-единицы, не сокращая инвестиций,
требующихся для покрытия нужд существующих
хозяйственных подразделений. Тем не
менее добавление новых хозяйственных
подразделений — одна из главных
стратегических возможностей, которую
часто используют диверсифицированные
компании для того, чтобы избежать низких
финансовых результатов.

3. Отказ от слабых или убыточных
бизнес-единиц. Наиболее вероятными
кандидатами на избавление от них являются
хозяйственные подразделения, имеющие
слабые конкурентные позиции или
действующие в относительно непривлекательных
отраслях. Средства, полученные за счет
избавления от слабых или убыточных
подразделений, могут, конечно,
использоваться для финансирования
новых приобретений, стратегических
инициатив в оставшихся подразделениях
или выплаты долгов.

4. Создание альянсов в качестве попытки
изменить условия, являющиеся причиной
низких результатов деятельности. В
некоторых случаях союзы с отечественными
или иностранными фирмами, торговыми
ассоциациями, поставщиками, потребителями,
контактными группами1 могут помочь
улучшить неблагоприятные перспективы
развития. Создание или поддержка
какой-либо политической группы может
стать достаточно сильным инструментом
лоббирования при решении экспортных
проблем, вопросов налогообложения и
регулирования хозяйственной деятельности.

5. Пересмотреть цели корпорации
(ориентироваться на более скромные
результаты деятельности). Неблагоприятная
ситуация на рынке или приближение спада
в одном или нескольких ключевых
хозяйственных подразделениях могут
сделать цели компании недостижимыми.
К этому может привести и чрезмерная
амбициозность при установлении целей.
Сокращение разрыва между желаемыми и
реальными результатами деятельности
может потребовать пересмотра корпоративных
целей для приведения их в соответствие
с существующим положением. Такой
пересмотр целей — обычно последняя
возможность, к которой прибегают тогда,
когда все другие действия не привели к
желаемому результату.

1 Контактная группа — любая группа,
которая проявляет реальный или
потенциальный интерес к организации
или оказывает влияние на ее способность
достигать поставленных целей (например,
местные органы власти). — Примеч. научи,
ред.

Поиск дополнительных возможностей
диверсификации

Фирмы, ориентирующиеся на стратегию
непрофильной диверсификации, охотятся
за теми видами деятельности, которые
обеспечивают наилучшие финансовые
результаты и неважно, к какой отрасли
они относятся.

Одним из главных вопросов при разработке
корпоративной стратегии диверсифицированной
компании является следующий: «Следовать
ли в дальнейшем стратегии диверсификации
и если да, то как выбрать правильную
отрасль и бизнес». Для фирм, использующих
стратегию непрофильной диверсификации,
вопрос о том, в каком направлении в
дальнейшем диверсифицироваться, остается
открытым: поиск кандидатов на приобретение
базируется в большей степени на финансовых
критериях, а не на отраслевых или
стратегических.

Фирмы, ориентирующиеся на стратегию
профильной диверсификации, ищут
привлекательные отрасли, характеризующиеся
высокой степенью стратегического
соответствия.

При принятии решения о включении в
хозяйственный портфель непрофильных
видов деятельности принимаются во
внимание некоторые моменты, в частности:
являются ли новые бизнес-единицы (новые
приобретения) жизненно необходимыми
для улучшения результатов деятельности
корпорации в целом; следует ли корпорации
использовать возможность приобретения
одной или нескольких фирм, так как это
предотвратит попытку покупки этих фирм
другими компаниями; настало ли время
для таких приобретений (руководство
корпорации может быть полностью загружено
заботами о существующем хозяйственном
портфеле).

Что касается стратегии профильной
диверсификации, то целью поиска новых
отраслей является выявление таких из
них, цепочки ценностей которых
соответствуют цепочкам ценностей одного
или нескольких хозяйственных подразделений,
входящих в портфель деловой активности.
Внутренняя связь (родство)1 может
касаться: 1) то

1 В данном случае, говоря о внутренних
связях между различными бизнес-единицами,
об их родстве, автор имеет в виду схожесть
определенных выполняемых функций или
операций. — Примеч. научн. ред.

Распределение ресурсов корпорации

Чтобы добиться более высоких результатов
деятельности хозяйственных подразделений,
входящих в портфель деловой активности
диверсифицированной компании, менеджерам
корпорации надо эффективно распределить
имеющиеся ресурсы. Они должны направить
ресурсы из сфер с низкими возможностями
в сферы с высокими возможностями.
Избавление от пограничных1 видов
деятельности — один из наилучших путей
высвобождения непродуктивно используемых
активов для их передачи в другие
подразделения. Дополнительные средства
от компаний дойных коров и подразделений,
собирающих урожай, также увеличивают
богатство корпорации. Для размещения
ресурсов существуют следующие возможности:
1) финансирование существующих направлений
деятельности с целью их укрепления и
расширения; 2) приобретение компаний
для захвата позиций в новых отраслях;
3) финансирование венчурных компаний,
ориентированных на долгосрочные
исследования; 4) выплата долгосрочных
долгов; 5) увеличение дивидендов; 6) выкуп
акций компании. Первые три возможности
относятся к стратегическим, последние
три — к финансовым. В идеале фирма должна
обладать достаточными средствами для
обслуживания как стратегических, так
и финансовых намерений. Если же нет, то
стратегические намерения рассматриваются
как приоритетные, за исключением особых
обстоятельств.

1 В данном случае речь идет о бизнес-единицах,
находящихся на стадии спада. — Примеч.
научи, ред.

Руководящие принципы управления
процессом разработки корпоративной
стратегии

Хотя формальный анализ и мозговая атака
являются хорошим подспорьем при
разработке корпоративной стратегии, в
основе ее создания и развития лежит
нечто большее. Редко сразу появляется
всеобъемлющая глобальная формулировка
общей корпоративной стратегии. Напротив,
для того чтобы корпоративная стратегия
большинства предприятий начала
вырисовываться и развиваться, необходимо
получить результаты исследования
различных внутренних и внешних событий,
прогнозирования развития, экспериментов,
собрать больше информации, осмыслить
существующие проблемы, узнать о различных
имеющихся и новых возможностях,
разработать специальную систему
реагирования на неожиданные кризисные
ситуации, обеспечить полную согласованность
при развитии стратегии, осознать все
факторы, относящиеся к стратегии, оценить
их важность и внутреннюю взаимосвязь.

Стратегический анализ не является
чем-то, что администрация диверсифицированных
компаний может осуществить единовременно
и в полном объеме. Такие крупномасштабные
исследования иногда проводятся по
расписанию, но опыт показывает, что
наиболее важные стратегические решения
созревают постепенно, а не являются
результатом периодически осуществляемого
полномасштабного анализа, сопровождаемого
оперативными решениями. Обычно высшее
руководство приближается к главным
стратегическим решениям постепенно,
шаг за шагом, часто начиная со
сформулированной в общем виде исходной
концепции, а затем дополняя, «настраивая»
ее и изменяя свое собственное мнение о
ее содержании по мере того как поступает
больше информации, результаты анализа
подтверждают или опровергают их точку
зрения о ситуации, достигается консенсус
по вопросу о необходимых стратегических
действиях. Часто внимание и ресурсы
концентрируются на нескольких критических
стратегических шагах, отражающих и
объединяющих направление развития
корпорации, ее цели и стратегии.

Ключевые моменты

Анализ стратегии диверсифицированных
компаний представляет собой процесс,
состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.
На что делается основной упор: на
профильную или непрофильную диверсификацию?
Каков размах деятельности компании:
национальная, многонациональная или
глобальная фирма? Каковы последние шаги
по приобретению новых компаний и
избавлению от старых, а также по завоеванию
позиций в новых отраслях? Какие были
предприняты попытки для создания
конкурентных преимуществ, основанных
на экономии на масштабах производства,
обмене опытом или совместном использовании
торговых марок? Каков объем инвестиций
в каждую конкретную отрасль? Этот шаг
является основой для тщательной оценки
необходимости изменения стратегии.

Шаг 2. Построение четырехклеточной
матрицы «рост/доля» или девятиклеточной
матрицы «привлекательность/позиция»,
и/или матрицы жизненного цикла для
стратегической оценки хозяйственного
портфеля компании и соотношения позиции
различных хозяйственных подразделений
в этом портфеле. Девятиклеточная матрица
«привлекательность/позиция»
является более совершенной как в
концептуальном, так и в методологическом
отношении, так как в ней рассматривается
большое количество показателей, важных
при выборе той или иной стратегии.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой
отрасли, представленной в хозяйственном
портфеле компании. Если девятиклеточная
матрица «привлекательность/позиция»
уже построена (шаг 2), то в наличии имеется
вся необходимая для анализа информация.
Количественная оценка привлекательности
какой-либо отрасли, проведенная в
соответствии с предлагаемой методикой,
является более систематизированной и
заслуживает большего доверия, чем любые
субъективные оценки.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и
конкурентной силы каждого из хозяйственных
подразделений. Этот шаг также несложно
осуществить, если построена матрица
«привлекательность/позиция» (шаг
2). Как обычно, качественная оценка
конкурентной силы, проведенная в
соответствии с той же методикой, что
использовалась и для оценки привлекательности
отрасли, или в соответствии с методикой,
представленной в табл. 4.4, является более
предпочтительной, чем субъективные
оценки.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных
подразделений компании по результатам
их прошлой деятельности (в порядке
убывания: от лучших к худшему) и по
прогнозным оценкам их будущего развития
(также в порядке убывания). Как правило,
подразделения компании, имеющие сильные
позиции в привлекательных отраслях,
отличаются существенно более хорошими
перспективами развития, чем подразделения
со слабыми позициями или действующие
в непривлекательных отраслях. Этот шаг
создает основу для вывода о том, как
хозяйственный портфель компании будет
работать в будущем.

Шаг 6. Определение того, какие именно
виды деятельности имеют важные
стратегические соответствия с другими
видами деятельности хозяйственного
портфеля, и оценка соответствия каждого
вида деятельности направлению развития
и стратегии материнской компании. Бизнес
более привлекателен стратегически,
если способствует экономии на масштабах
производства, обмену опытом (навыками),
совместному использованию торговых
марок и если материнской компании
целесообразно заниматься этим бизнесом
в обозримом будущем. Бизнес более
привлекателен в финансовом отношении,
если способен внести существенный вклад
в улучшение будущих финансовых результатов
деятельности фирмы.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных
подразделений по приоритетности
инвестирования. Здесь определяется,
где следует материнской компании
сконцентрировать новые капиталовложения.
Кроме того, определяется основное
стратегическое направление деятельности
каждого подразделения (инвестирование
и расширение, укрепление и защита,
пересмотр и изменение положения, сбор
урожая или ликвидация).

Шаг 8. Использование результатов
предшествующего анализа для разработки
последовательных действий, направленных
на улучшение деятельности корпорации
в целом. Эти действия могут быть
следующими:

• Приобретение новых компаний, создание
новых бизнес-единиц внутри самой
корпорации, избавление от пограничных
видов деятельности или от видов
деятельности, не соответствующих больше
направлению развития корпорации и ее
стратегии.

• Разработка шагов по укреплению
долгосрочной конкурентной позиции
ключевых видов деятельности компании.

• Деятельность по созданию возможностей
для использования стратегического
соответствия и превращению его в
долгосрочное конкурентное преимущество.

• Перераспределение ресурсов корпорации
из сфер деятельности с низкими
возможностями в сферы с высокими
возможностями.

Простыми словами, диверсификация — это одна из стратегий управления, делающая акцент на разнообразии — продуктов, рынков, видов производства и т. д.

Диверсификация помогает снизить риски; её используют в бизнесе, маркетинге, финансах и других направлениях.

Стратегия диверсификации в бизнесе помогает ускорить развитие компании и достичь успеха в более короткие сроки, в контенте — разнообразить публикации и персонализировать площадки, нацелив публикации на разные аудитории, а в финансах и инвестициях — снизить риски и больше зарабатывать.

Рассказываем, кому и когда нужно использовать диверсификацию и как правильно её проводить.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Почему диверсификация важна в бизнесе?

Когда диверсификация вредит?

Стоит ли диверсифицировать свой бизнес?

Модели диверсификации

Типы диверсификации

Горизонтальная диверсификация
Вертикальная диверсификация
Концентрическая диверсификация
Конгломератная диверсификация
Защитная и наступательная диверсификации

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Как еще можно использовать диверсификацию?

Диверсификация цен
Диверсификация контента

Почему диверсификация важна в бизнесе?

Диверсификация — это бизнес-стратегия, согласно которой компания выходит на новые рынки и предлагает продукты и услуги, отличные от того, что предлагают конкуренты.

Есть несколько причин, из-за которых бизнес решает использовать стратегию диверсификации:

• планирует увеличить доход,
• снизить экономические риски,
• вывести компанию из упадка,
• использовать потенциальную синергию.

Возьмем в пример Apple. В 1984 году компания выпустила на рынок свой первый ПК Macintosh с материнской платой Apple I. И все последующие продукты компания выпускала под этот компьютер. Фактически Apple пошли по модели связанной диверсификации — это когда все продукты компании связаны друг с другом. 

Изображение: iphones.ru

Позднее из-за обострившейся конкуренции с Microsoft Apple пришлось пересмотреть свою стратегию. Компания разделила операционные мощности между разными группами продуктов, при этом объединив их между собой.

Сначала все устройства бренда связывала iTunes, затем IOS, а в 2014 году к ним добавили Apple CarPlay — мультимедийную систему для авто.

С точки зрения клиентов, Apple облегчила им жизнь. Единый доступ ко всем устройствам — это удобно. С точки зрения бизнеса, именно стратегия диверсификации помогла Apple справиться с кризисом и стать крупнейшей корпорацией в мире.

Изображение: Pinterest. Автор: Patricio O’Gorman

Другой пример — Amazon — ещё один крупнейший мировой холдинг. В 2021 году бренд достиг капитализации в $1 600 000 000.

Основатель компании Джефф Безос диверсифицировал бизнес ещё в 1998 году — на площадке кроме онлайн-книг стали продавать видеоигры и другие мультимедиа, а чуть позже — электронику, ПО, товары для дома, игрушки и другие товары. Amazon превратился в полноценный маркетплейс.

Затем произошла еще одни диверсификация — Amazon стал технологической компанией. С 2000-х компания выпускает всё новые и новые продукты — платформу для облачных вычислений Amazon Web Services (веб), читалку Kindle (электроника), умную акустическую систему Amazon Echo (музыка), Amazon Air (собственная авиакомпания) и др.

Когда диверсификация вредит?

Далеко не все компании, пытавшиеся диверсифицировать бизнес, достигли такого же успеха, как Apple и Amazon. Диверсификация как стратегия развития бизнеса сопряжена со значительно более высокими рисками, чем вывод на рынок нового продукта или расширение рынков.

Риски связаны с ожиданиями клиентов и действиями конкурентов. Туалетная вода Harley Davidson — один из примеров неудачной диверсификации. Клиенты не оценили расширение бренда, потому что они не хотели пахнуть, как потный байкер. Через пару лет после выхода туалетной воды её сняли с производства, а компания стала более тщательно диверсифицировать свои продукты. 

Изображение: ebay.com. Автор: perfumvalley

Virgin Group тоже не всегда успешно проводила диверсификацию. Бренд провалился, когда решил вывести на рынок аналог колы. Доля рынка Virgin Cola в Великобритании составила всего 3%.

Изображение: pinterest. Автор: Jane Watson

Проблема Virgin — бизнес не оценил реальную привлекательность продукта в сравнении с конкурентами и провалился.

Стоит ли диверсифицировать свой бизнес?

До того как придумывать способ диверсификации для своего бизнеса, решите — а нужно ли это вам? Попробуйте задать себе следующие вопросы:

• Лучше специализироваться на своем основном бизнесе или диверсифицироваться?
• Будет ли диверсификация создавать или уменьшать ценность продукта в глазах покупателей?
• Существует ли оптимальная степень диверсификации?
• Какие типы диверсификации, скорее всего, подойдут мне и смогут увеличить доход?

Когда сможете сформулировать ответы, попробуйте проанализировать рынок. Есть разные способы анализа, выбирайте тот, который больше нравится. Вам нужно понять:

• Считается рынок или отрасль, на которые вы планируете выйти, прибыльной?
• Поможет ли диверсификация снизить стоимость входа и увеличить потенциальный доход?
• Можно ли с помощью диверсификации достичь синергии благодаря распределению ресурсов и возможностей между разными бизнесами?

Здесь можно учитывать любые факторы — ресурсы (дистрибуцию, операционные системы), нематериальные ресурсы (торговую марку, репутацию, инновации), возможности компании (технические, финансовые, маркетинговые).

И только после того, как проанализируете ситуацию, выбирайте модель и тип диверсификации.

Модели диверсификации

Теперь вам нужно оценить последствия от внедрения различных вариантов диверсификации во времени, стоимости и рискам.

Есть два способа диверсифицировать бизнес:

• Связанный — это когда действующий бизнес имеет общие значимые черты с новым направлением. Пример — Apple.
• Несвязанный — когда в существующем бизнесе нет соответствующих общих черт. Пример — Virgin.

Типы диверсификации

Диверсификацию делят на шесть типов:

• горизонтальную,
• вертикальную,
• концентрическую,
• конгломератную,
• защитную,
• наступательную.

Горизонтальная диверсификация

Бизнес сосредоточивает усилия на внедрение совершенно новых продуктов или услуг, чтобы усилить присутствие на рынке или занять новый сегмент рынка.

Основная идея такой диверсификации — привлечь внимание уже существующих клиентов. Новая продукция или услуги могут быть из той же сферы и требовать те же ресурсы, но это всегда что-то новое — с использованием ноу-хау.

Компания Уолта Диснея пошла по пути горизонтальной диверсификации. Disney трансформировал свой основной анимационный бизнес в тематические парки и приобрел несколько кинокомпаний.

Другая компания, Parrot, не пошла по пути слияний и поглощений, а использовала инновационные технологии, чтобы придумать что-то новое — умный дрон для фермеров, который может измерять температуру воздуха, количество удобрений и влажность почвы. 

Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция — это стратегия роста, при которой компания расширяет линейку продуктов за счет образования или покупки новых компаний — для производства сырья или для сбыта продукции.

По такой системе работает Ikea — компания покупает лес для производства своей мебели.

С помощью вертикальной диверсификации бизнес:

• укрепляет и расширяет цепочки поставок,
• получает прибыль,
• сокращает производственные затраты,
• получает доступ к новым каналам сбыта.

Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация — это разновидность горизонтальной диверсификации, предусматривающая введение новых продуктов или услуг в вашу линейку продуктов/услуг, которые тесно связаны с тем, что вы уже выпускаете. Так вы можете расширить долю на рынке, на котором ваша компания уже работает.

Apple уже выпускала ПК и смартфоны, и когда вывела на рынок смарт-часы клиенты знали чего ждать — качество и надежность от Apple.

Изображение: Apple

Клиенты уже знают, как вы работаете, они лояльны к вам и готовы покупать новинки. Вы можете использовать их положительный клиентский опыт в стратегии концентрической диверсификации.

Конгломератная диверсификация

Ещё одна разновидность горизонтальной диверсификации — конгломератная. При такой стратегии бизнес выпускает совершенно новые продукты или услуги, не похожие на текущий ассортимент. С такой стратегией бизнес может выйти на совершенно новый рынок и обратиться к клиентам, которые, возможно, ранее о них даже не знали.

Преимущества конгломератной диверсификации:

• высокая рентабельность инвестиций,
• высокие темпы роста.

Пример конгломератной диверсификации — когда производитель одежды начинает производить игрушки.

Защитная и наступательная диверсификации

Защитная и наступательная диверсификация — это стратегии проведения диверсификации.

Защитная диверсификация помогает компании оставаться конкурентоспособной на насыщенном рынке. Обычно её используют, если бизнес теряет свои позиции — долю на рынке или часть прибыли.

Наступательная диверсификация работает наоборот — компания разрабатывает агрессивную стратегию, чтобы быстро захватить рынок и получать ещё больший доход.

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Диверсификация — это бизнес-стратегия, и чтобы достичь успеха, нужно подготовиться:

• Провести SWOT-анализ.
• Проанализировать конкурентов.
• Оценить свои шансы на успех.
• Сформулировать цели, в том числе финансовые.
• Спрогнозировать развитие компании в будущем.

И наконец, прежде чем приступить к диверсификации своего бизнеса, задайте себе шесть ключевых вопросов — они помогут вам убедиться в правильности решения:

1. Что компания может сделать лучше, чем ее конкуренты?
2. Какая стратегия поможет добиться успеха на новом рынке?
3. Сможете ли вы догнать (или перепрыгнуть) конкурентов в их же игре?
4. Может ли диверсификация разрушить существующую стратегию развития?
5. Сможете ли вы стать лидером на новом рынке?
6. Какие ещё выгоды получит компания от диверсификации?

Как еще можно использовать диверсификацию?

Диверсификация — универсальная стратегия. Её также можно использовать для развития отдельных бизнес-направлений, а не всей компании в целом. Например, можно диверсифицировать контент, который компания публикует на сайте и соцсетях, или диверсифицировать цены.

Диверсификация цен

Компания может усилить присутствие на конкретном рынке и предложить клиентам схожие продукты по разным ценам.

Так поступила Intel — компания выпустила сразу два процессора: дорогой Pentium и более дешевый Celeron с меньшей мощностью. С помощью такой стратегии компания заняла рынок полностью, не оставив конкурентам лазеек.

Диверсификация контента

Диверсификация контента — это стратегия, которая позволяет охватить разные сегменты целевой аудитории на разных площадках. И самый лёгкий путь — разнообразить контент.

Публикация фото, видео и текста на одной площадке — пример диверсификации по типам контента. Публикация разного контента на разных площадках — пример диверсификации материалов.

Например, на скриншоте ниже продавец женской одежды на одной площадке выкладывает серию фото, фото и видео, привлекая людей разнообразием контента. 

Высоких вам конверсий!

13-10-2022

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях предприятия осуществляют свою деятельность в условиях неопределенности, связанной с быстрыми изменениями внешней среды, обусловленными ускорением динамичности трансформационных процессов в экономике. При этом одним из основных условий выживания предприятия в долгосрочной перспективе и достижения им поставленных целей остается эффективное осуществление процесса стратегического управления, в основе которого лежит выбор и реализация стратегии функционирования и развития. Именно стратегия определяет виды деятельности, которыми предприятие занимается и те, которыми оно может заниматься, а также иерархию приоритетов на фирме.

Несмотря на относительную схожесть стратегических целей предприятий, направленных на обеспечение выживания, стабилизации, завоевания рынков путем создания и поддержания конкурентных преимуществ предприятия и максимизацию итоге размеров доходов и прибыли, комбинация базовых и функциональных стратегий на каждом предприятии уникальна. Поэтому данная проблема всегда будет оставаться актуальной для любого предприятия, реально действует.

Вопросам стратегического управления предприятием посвящено большое количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов, в частности, таких ученых, как И.Ансофф, Р. Акофф, В. Веснин, О. Виханский, Е.Кузнецова, Н.Отварухина, М. Портер, А. Томпсон и другие.

Однако, несмотря на большое количество экономической литературы по данной проблеме, многие вопросы формирования и использования стратегического управления в деятельности конкретных предприятий до сих пор остаются нерешенными или носят дискуссионный характер. В частности, в экономической литературе отсутствует единый подход к определению и классификаций стратегий диверсификации.

Поэтому возникает актуальность изучения стратегий роста через диверсификацию.

Рыночная концепция конкурентных стратегий М. Портера подверглась значительной критике в последние годы, что объясняется ее базированием на традиционной рыночной конкурентной парадигме, недостаточном учете ресурсного потенциала предприятия, требованию выбора только одной конкурентной стратегии. Отечественные и зарубежные ученые частично дополняют существующую концепцию. Например, Д. Аакер к базовым конкурентным стратегиям лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования добавил стратегии упреждающего маневра и синергизма, Г.Азоев и А. Челенков – стратегии внедрения инноваций и мгновенного реагирования на потребности рынка, Д. Фолкнер и С. Бауман – гибридную стратегию.

Поиск новых эффективных способов взаимодействия предприятий с потребителями, окружающей средой и конкурентами обусловил появление гибридных (комбинированных или интеграционных) стратегий, успешность которых базируется на неустойчивости конкурентных преимуществ, превышении предложения над спросом и спроса над предложением, уклонении от конкурентной борьбы, интеллектуализации стратегического процесса.

Целью представленной работы является анализ особенностей разработки стратегии диверсификациии.

Объект исследования – система управленческих решений при разработке стратегических планов.

Предмет исследования – диверсификация как основа стратегического роста.

Задачи исследования:

• рассмотреть теоретические подходы к содержанию понятий «стратегия», «диверсификация»;
• проанализировать современный инструментарий разработки стратегии диверсификации;
• разработать видение, миссию и целей компании «Толик-тур»;
• предложить обобщающие выводы по результатам выполненного исследования.

Современный этап развития предпринимательской деятельности характеризуется активным поиском действенных направлений повышения эффективности работы предприятия и повышения его конкуренто-способности. Основное конкурентное преимущество любого предприятия – наличие стратегической системы управления, которая будет соответствовать особенностям его функционирования и изменениям внешней среды. Именно целенаправленное стратегическое планирование процесса управления позволяет определить не только уровень достижения эффективности деятельности предприятия, но и возможности его совершенствования и развития.

Апробировано к предпринимательской (коммерческой) деятельности, системно процедуры стратегического планирования и прогнозирования рассматривают – И. Бойко, Е. Бондаренко, Т.Бухтиярова, М. Горбунов, Т.Городиенко, А. Жемчугов, Д. Ермилина, С. Чагарбиев и другие.

В своих исследования авторы определяют сущность и роль стратеги-ческого планирования как составляющей стратегического управления, выделяют основные принципы стратегического планирования, рассматри-вают концептуальные подходы к его осуществлению в контексте формирова-ния общей стратегии развития предприятия. Рассматривая основные средства реализации стратегических планов, ученые акцентируют внимание на учете влияния стратегических изменений внешней среды, а также обусловленности стратегического планирования формами организации предприятия, его конкурентной позиции на рынке и ключевыми факторами успеха.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОДЕРЖАНИЮ ПОНЯТИЙ «СТРАТЕГИЯ», «ДИВЕРСИФИКАЦИЯ»

1.1. Понятие стратегии в современной литературе

Относительно содержания и разновидностей стратегий организации в литературе по стратегическому менеджменту существуют разные точки зрения. Понятие «стратегия» используется в науке и практике управления с 50-х годов XX в. Концепция стратегии впервые была разработана в 60-е годы А. Чандлером, К. Эндрюсом, И. Ансоффом, они давали первые определения основных положений стратегического планирования, хотя и привязывались к теории институционализма. Содержание понятия стратегии менялось под воздействием экономического развития общества. Пересмотреть традиционные подходы к пониманию стратегии заставил экономистов высокий уровень конкуренции, которой неуклонно рос. Стратегией стали считать не только осуществления правильного управления ресурсами, но и правильное определение направлений деятельности на рынке. Стратегия все чаще трактовалась как план достижения победы над конкурентами с помощью комплекса различных действий^[1].

На сегодня существует большое количество определений стратегии, исследователи трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своих исследований по отношению к конкретной формальной ситуации, и это является свидетельством повышенного внимания к этому понятию^[2].

Стратегия становится неотъемлемой частью управления бизнесом практически во всех странах с рыночной экономикой. Рассмотрение существующих концепций стратегии позволяет выделить несколько подходов к определению сущности стратегии^[3].

Классическим подходом к определению стратегии является ее отождествление со средством достижения целей предприятия. Оно основано на том, что формулировка стратегических целей предприятия неразрывно связана с разработкой путей их достижения и поэтому в данном понимании стратегия определяется как план или модель действий. Так А. Чандлер рассматривал стратегию как определение основных долгосрочных целей и ориентиров предприятия, определение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для их достижения. При этом основным процессом в выборе и разработке стратегии он определял рациональное планирование^[4].

Б. Карлофф определил стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Д. Куинн также, разделяя их взгляды, определял стратегию как план, интегрирующий основные организационные цели, политику и действия, которые можно объединять в единое целое.
Итак, можно сделать вывод, что за этим подходом стратегия охватывает процесс целеполагания и является средством координации целей и ресурсов.

Вторым – концептуальным подходом является понимание стратегии как набора правил принятия решений. Он связан с дальнейшими исследованиями в этой области таких ученых как Г. Минцберг, И. Ансофф, М. Портер. Проводя исследования стратегического поведения крупных корпораций на конкурентных рынках, Г. Минцберг выяснил, что стратегия не только планом, а комплексом решений и действий; и является не последовательностью выполнения запланированного, а прямо противоположное этому, это отправная точка.

И. Ансоф, используя концепцию стратегического менеджмента, отмечал, что стратегия – один из нескольких наборов правил принятия решения о поведении организации, и выделил четыре группы правил: правила установления отношений предприятия с внешней средой; правила установления отношений и процессов внутри предприятия; правила ведения ежедневных дел; средства измерения результатов сегодняшней и будущей деятельности компании. Он описывает стратегию как совокупность правил для принятия решений с целью обеспечения устойчивого роста и развития предприятия; выделяя две группы правил: правила взаимоотношений предприятия с внешней средой (стратегия бизнеса) и правила установления равновесия между собственными внутренними переменными (организационная концепция).

М. Портер, используя идею цепочки ценностей, предлагал стратегию рассматривать как анализ внутренних процессов и взаимодействий между различными составляющими организации для того чтобы определить, как и где добавляется ценность (см. табл.1, 2).

Таблица 1. Особенности стратегий предприятия по М. Портеру [13; 15]

Характеристики	Стратегия минимизации издержек	Стратегия Дифференциации	Стратегия Концентрации
1	2	3	4
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Ориентация на узкую рыночную нишу
Конкурентная Преимущество	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность Предлагать Уникальные Свойства	Низкие издержки или уникальные Свойства товара в определенной нише
Особенности Товара	Качественный базовый товар, ограниченный ассортимент	Широкий Ассортимент	Товар, Специализированный для этой ниши
Производство	Поиск способов снижения затрат без ухудшения качества	Поиск возмож-ностей создания дополнительной ценности для потребителей	Соответствие потребностям ниши
1	2	3	4
Поддержка Стратегии	Разумные цены / хорошее качество	Концентрация уникальность, формирование репутации, имиджа	Концентрация на сегменте – не распылять усилия на другие рынки
Слабые стороны стратегии	— технологические изменения Обесценивают опыт и инвестиции — медленная реакция на необходимость	— выше, чем у кон-курентов с низки-ми издержками, цена усложняет сохранение приверженности	— существенно выше, чем у конкурентов с низкими издержками, цена на Специализированные

Итак, особенность этого подхода заключается в том, что в определении стратегии делается упор на ее всеобъемлющем характере, поскольку указанные правила предусматривают решение проблем развития предприятия, обеспечение сбалансированности его деятельности как во внешней, так и во внутренней среде.

Основные виды стратегий покажем в таблице 2.

П. Друкер утверждает, что каждая организация имеет свою теорию бизнеса – допущение, на основе которых организация создается и управляется. Для этого надо иметь четыре составляющие:

• допущение о среде, в которой действует бизнес, миссия и ключевые компетенции должны соответствовать реальности;
• допущение, что во всех трех указанных областях должны соответствовать друг другу;
• теория бизнеса должна быть известной сотрудникам самой организации;
• теория бизнеса должна регулярно подвергаться тестированию^[5].

Таблица 2. Основные виды стратегий предприятия [На основе 8, 13, 14]

Содержание

Классификационный признак	Вид стратегии
По иерархии в системе управления	Корпоративная
Операционная
Деловая
Функциональная
По функциональному критерию	Маркетинговая
Производственная
Финансовая
Организационная
Социальная
По стадиям жизненного цикла	Рост
Сокращение
По конкурентной позицией на рынке	Лидера
Претендента
Последователя
Новичка
По способу достижения конкурентных преимуществ	Минимальных затрат
Дифференциации
Сосредоточение
По уровню глобализации бизнеса	Узкой специализации
Диверсификации
По направлениям развития	Интенсивного роста
Интеграционного роста
Диверсифицированного роста

1.2. Анализ понятий «стратегия роста», «диверсификация»

В рассматриваемой экономической литературе предлагаются различные классификации видов и групп стратегий. Однако такое разнообразие затрудняет понимание стратегии как основного плана достижения целей организации.

Стратегия – долгосрочное качественно направленное развитие организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде^[6].

Стратегию также понимают как (см. также рис. 1):

• общий, всесторонний план достижения целей;
• как стержень, вокруг которого концентрируются все виды производственно-хозяйственной деятельности;
• как принцип поведения или следования какой-то модели поведения.

При рассмотрении организации в целом целесообразно определить стратегию как генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели^[7].

Все рассмотренные стратегии делятся на стратегии роста или развития и стратегии сокращения. В той экономической ситуации, сложившейся на сегодня, большинство предприятий стремятся не только выживать, но и развиваться. Итак, выбранная стратегия должна обосновывать перспективное развитие предприятия.

Стратегии роста относятся к базовым, или генеральным стратегиям, являются группой стратегий развития и для любого предприятия, развивающееся предприятие, которое находится на этапе жизненного цикла, называемом «рост», эти стратегии являются основными.

Особенностями общих, базовых стратегий предприятия является то, что они:

• во-первых, направленные на функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
• во-вторых, эти стратегии непосредственно связаны с миссией и целями предприятия.

Рисунок 1. Модель разработки стратегического плана, предложенная Гарвардской школой бизнеса (школой дизайна)^[8]

Учитывая данные особенности и то, что сам термин «стратегия» фактически подразумевает способ достижения определенной цели, базовые стратегии роста направленные на достижение целей увеличения рыночной доли, количества направлений деятельности предприятия, количества продуктов, выпускаемых количества подразделений предприятия, количества целевых рынков и, как следствие, – увеличение размеров доходов и прибыли предприятия, реализует (см. рис.2).

Что касается сути этих стратегий, большинство авторов выражают одинаковые мнения относительно их содержания и особенностей применения, однако предлагают различные классификации стратегий роста [Портер М., Шершнева С. Е., Ансофф И., Веснин В. Р. и др.]. Далее рассмотрим основные классификации, предлагаемые различными авторами в экономической литературе.

Рисунок 2. Пять задач стратегического менеджмента [13, с. 26]^[9]

Так, например, А. Томсон выделяет три стратегии роста: стратегию концентрации на одном направлении, стратегию вертикальной интеграции и группу стратегий диверсификации: в однородные направления; в неоднородны направления и конгломеративная.

Как основные стратегии роста Д. Дэй предлагает две: экспансию рынка и диверсификации. Экспансия рынка рассматривается как группа стратегий, направленных на развитие продукта и развитие рынка. При использовании стратегии развития продукта экспансия обосновывается ростом за счет имеющегося товарного ассортимента, а также предложением сопутствующих видов продукции. Развитие рынка предполагает перенос существующих технологий на новые рынки. М. Портер к стратегиям роста относит стратегию лидерства в издержках, стратегию дифференциации и фокусировки.

И. Ансофф предлагает две группы стратегий роста. Первая группа – портфельные стратегии: проникновения; развитие рынка; развитие товара; диверсификация. К конкурентным стратегий второй группе относятся: рост рыночной доли; диверсификация товара; фокусировки.

По мнению Р. Веснина, к стратегиям роста можно отнести непосредственно стратегию роста и стратегию умеренного роста. В свою очередь Шершнева С. Е. описывает четыре стратегии роста: экспансия, диверсификация, интегрированный рост и глобализация.

Широкий спектр стратегий предлагает Герчикова И. Н. По ее мнению, отличие в видах стратегий определяется набором ключевых позиций на перспективу и приоритетности целей. К ним относятся^[10]:

1. Продуктово-рыночная стратегия определяет виды и технологии изготовления продукции, а также методы ее сбыта. По целям и задачами она идентична стратегиям концентрированного роста О. С. Виханского.

2. Целью стратегии управления набором отраслей является диверсификация, и она полностью совпадает со стратегиями диверсификации, предложенными другими авторами.

3. Стратегия поглощения разрабатывается с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйствования.

4. Стратегия маркетинга определяет продукции на рынке и комплекс маркетинговых мероприятий.

5. Конкурентная стратегия призвана обеспечить конкурентные преимущества продукции на конкретных рынках.

6. Стратегия нововведения предполагает разработку новых технологий и видов продукции, то есть выполняет функциональные цели поиска новых технологических возможностей.

Последние три стратегии, а также предложены стратегии капиталовложений, зарубежного инвестирования и ориентации на расширение экспортной деятельности призваны реализовать отдельные направления деятельности предприятия и, следовательно, их скорее можно отнести к функциональным стратегий, чем к основным.

Виханский О.С. [4] рассматривает три группы стратегий роста, каждая из которых также включает ряд стратегий:

1. Концентрированное роста: усиления позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта.

2. Интегрированное роста: обратная вертикальная интеграция; вертикальная интеграция, идет вперед.

3. Диверсифицированного роста:

• центрированная диверсификация;
• горизонтальная диверсификация;
• конгломеративная диверсификация^[11].

Достаточно кратко представлены стратегии роста у В. Р. Веснина [3; 13]. Выбор стратегии основан на предположении, что использование той или иной стратегии непосредственно связано с жизненным циклом предприятия. Он выделяет стратегии роста, которые присущи предприятиям, находящимся на ранних стадиях жизненного цикла, и стремятся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки и поэтому имеют высокие темпы роста масштабов деятельности. Ко второй группе относятся стратегии умеренного роста, присущие развитому и стабильному предприятию, для которого быстрый рост может быть опасным, и умеренные темпы прироста деятельности позволят сохранять свои позиции без повышенного риска^[12].

По нашему мнению, нельзя согласиться с таким подходом к выбору стратегии, поскольку, даже ориентируясь на стадии жизненного цикла, предприятие может несколько раз за время своего существования проходить стадию роста и спада. Кроме того, данные стратегии не отражают цели деятельности предприятия и, следовательно, их декомпозиция на функциональные может быть утруднена.

Анализируя рассмотренные классификации, можно отметить совпадение подходов авторов к классификации основных направлений роста. Действительно, все авторы предлагают предприятию как стратегии роста:

1. Рост за счет товара (традиционного или нового).

2. Рост за счет рынка (имеется в виду захват нового или развитие традиционного).

3. Рост за счет интеграции – присоединение (поглощение) к предприятию новых структур как в направлении поставщиков (обратная вертикальная), так и в направлении потребителей (прямая вертикальная).

4. Рост за счет диверсификации – в существующие направления (центрированная), в новые технологии (горизонтальная), в новые направления (конгломеративная).

Относительно стратегий диверсификации все авторы также придерживаются одного мнения. Суть стратегии диверсифицированного роста в понимании Д. Дэя, С. Е. Шершнев, А. Томпсона, Р. Акоффа, О.С.Виханского и И.Н. Герчиковой практически одинакова.

Предложенная классификация стратегий роста может быть следующей. За основу, по нашему мнению, следует взять классификацию стратегий роста, предложенную О. С. Виханским^[13]. Таким образом, авторская классификация включает три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста – рост за счет товара или рынка.

2. Стратегии интегрированного роста – рост за счет присоединения или приобретения влияния на компании, стоящих между предприятием и поставщиками или потребителями.

3. Стратегии диверсифицированного роста – рост за счет изменения направлений деятельности предприятия. К данной группе относятся:

• стратегия центрированной диверсификации – поиск возможностей диверсификации, которые находятся в уже существующем направлении деятельности (бизнесе)
• стратегия однородной диверсификации – рост за счет работы в смежных направлениях деятельности с теми, что уже существуют;
• технологическая диверсификация – поиск возможностей производства и реализации новой продукции, требующей использования новой технологии;
• конгломеративная диверсификация – рост за счет работы в технологически не связанных между собой областях или в несвязанных направлениях деятельности.

Однако следует учитывать, что производственный цикл торгового и производственного предприятия отличаются друг от друга. В основе деятельности любого производственного предприятия лежит производство конкурентоспособной продукции из качественного сырья, а также ее реализация крупным или мелким оптом. Главным в деятельности торгового предприятия является продвижение продукции к конечному потребителю без изменения ее технических характеристик и других свойств.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на рис. 3, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста.

Темпы роста рынка		Конкурентная позиция
	Слабая	Сильная
Высокий	Стратегические возможности • Пересмотр стратами концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) • Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) • Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы) • Диверсификация • Слияние или продажа более сильной фирме • Закрытие (последняя возможность, если другое меры не помогли)	Стратегические возможности • Продолжение концентрации 8 одной области Международная экспансия (если существуют возможности рынка) • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) • Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли
Низкий	Стратегические возможности • Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере {для увеличения товарооборота) • Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных пре- имуществ) • Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) • Диверсификация • ’Снятие сливок и уход с рынка • Ликвидация (если другие меры не помогли)	Стратегические возможности • Международная экспансия (если существуют возможности рынка) • Диверсификация в смежные отрасли • Диверсификация в новые отрасли • Совместные предприятия в новых отраслях • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) • Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов)

Рисунок 3. Возможные стратегии, соответствующие положению на рынке не диверсифицированной компании^[14]

В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Диверсификация – это один из видов экономического процесса, основная суть которого заключается в развитии нескольких невзаимосвязанных или обслуживающих производств, разработке новых видов товаров, работ, услуг.

Общеизвестно, что диверсификация – (лат. Diversus – разный и лат. Facere – делать) процесс развития деятельности предприятия, связанный с увеличением диапазона видов и проникновением в новые сферы деятельности, освоением новых производств, расширением ассортимента товара, включая не только диверсификацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на новые и не связаны с основными видами деятельности предприятия.

Основой для определения диверсификационной стратегии является всесторонний анализ конкурентного потенциала предприятия с учетом тенденций изменений на рынке. При этом следует осуществлять отбор различных вариантов решений, которые в наибольшей степени обеспечивают эффективный длительный конкурентоспособное развитие предприятия. Для небольшого предприятия лучшей позицией может быть позиция нишевой компании, то есть нахождения своего сегмента на рынке.

1.3. Теоретические аспекты стратегического анализа диверсифицированных предприятий

Для избегания или уменьшения негативного влияния рыночной среды и получения максимальных возможностей предприятию целесообразно применить такой инструмент управления, как стратегический анализ. Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. и первоначально применялся для оценки и планирования направлений деятельности диверсифицированных компаний. Одним из основателей стратегического анализа является И.Ансофф, который предложил методику выбора портфельных стратегий. Позже инструментарий стратегического анализа был дополнен методами кратко- и долгосрочного прогнозирования, анализа внешней и внутренней среды предприятий, выбора стратегий их развития.

Стратегический анализ представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответ­ствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Выделяют пять задач стратегического управления:

1) обоснование вида коммерческой деятельности и формирование страте­гических направлений ее развития;

2) обоснование стратегических целей и задач для их достижения;

3) обоснование стратегии для достижения намеченных целей;

4) обоснование стратегического плана;

5) оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратеги­ческого плана^[15].

Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 4). Важной особенностью процесса стратегического управления является то, что эти процессы взаимосвязаны и логически вытекают один из другого. Существуют устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ маркетинговой среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения стратегических целей (видения и миссии) и тактических целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 4. Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента^[16]

И. Ансофф понятие стратегического анализа и процесс формирования стратегии предприятия рассматривает как единое целое. А. Томпсон и А.Стрикленд считают, что стратегический анализ является основой осуществления правильного стратегического выбора на основе обоснованных альтернатив и критериев выбора. Стратегический анализ необходимо рассматривать как анализ сложной и динамичной совокупности факторов, в самом общем виде можно разделить на внутренние основные и второстепенные, внешние общие, внешние непосредственные факторы, в комплексной единства оказывают влияние на эффективность деятельности предприятия^[17].

В.Р. Веснин [3; 13] отмечает, что понятие стратегического анализа следует рассматривать как непрерывный процесс исследования объекта (системы), результатом выполнения которого является формирование информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей, формирования конкурентных преимуществ и роста стоимости хозяйственных единиц. Такой анализ предполагает своевременное корректировки выбранной стратегии с целью быстрого реагирования на изменения внутренней и внешней среды, что является одним из основных условий эффективного функционирования предприятия и его конкурентоспособности. Стратегический анализ имеет двойное направление: в будущее (чего мы хотим достичь – формирование стратегических целей) и из будущего к современному (что мы должны сделать сегодня, чтобы получить желаемый результат в будущем)^[18].

Появление стратегического анализа обусловлена ​​возрастанием роли стратегии в развитии бизнеса. Поскольку стратегия тесно связана с внешними условиями, в которых предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность, то стратегический анализ прежде всего призван исследовать внешние условия как факторы, влияющие на стратегические цели предприятия, не концентрируют особое внимание на определенных традиционных задачах экономического анализа. Для построения системы стратегического управления предприятиями в качестве основного источника информации для такой системы предлагается использовать стратегический анализ. Так, Е.А. Байков считает, что сейчас для диверсифицированных предприятий важнейшим этапом процесса стратегического управления является стратегический анализ, позволяющий собрать, оценить и систематизировать информацию, необходимую для принятия стратегических решений^[19].

Таким образом, стратегическое управление для диверсифицированных предприятий является чрезвычайно важным и должно осуществляться путем проведения стратегического анализа, разработки стратегии и мер по ее реализации, используя принципы комплексности, приоритетности, поэтапности.

Стратегия – долгосрочное качественно направленное развитие организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Отдельные авторы сводят стратегический анализ к оценке развития предприятия с учетом стратегии его функционирования. Другие считают, что стратегический анализ – это исследование потенциала предприятия (его внутренних возможностей) и факторов внешней среды, важных для разработки стратегии развития. Третьи предлагают рассматривать стратегический анализ как самостоятельную научную дисциплину, имеющую предметом исследования стратегические альтернативы, опирающиеся на диалектико-материалистический подход в познании действительности и с практической точки зрения обеспечивают поддержку стратегического менеджмента на всех этапах управленческого цикла.

Стратегический анализ – это процесс исследования производственно-хозяйственной деятельности предприятия и условий ее осуществления в долгосрочной перспективе, средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в базу данных для принятия стратегических решений. Его целью является оценка наиболее значимых воздействий на текущий и будущий состояние предприятия.

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

2.1. Модели анализа окружения фирмы

Анализ научных трудов зарубежных и российских ученых позволил обобщить преимущества и недостатки, которые присущи традиционным матричным моделям анализа внутренней и внешней среды предприятия (табл. 3).

Таблица 3. Основные характеристики наиболее распространенных матричных моделей [составлено на основе 14; 15]

Название матрицы	Назначения модели
SWOT	оценка сильных и слабых сторон предприятия, с целью определения возможностей и угроз со стороны внешней среды
PEST/STEP	оценка факторов маркетинговой макросреды, таких как политических экономических, социальных и технологических с целью определения степени влияния каждого из них на деятельность предприятия
SPACE	оценка стратегической позиции предприятия во внешней среде
Пять сил конкурен-ции по М. Портеру	определение конкурентной позиции предприятия и его стратегической позиции в маркетинговой микросреде
PIMS	оценка соответствия возможностей предприятия потребностям рынка
BCG	определение направлений деятельности предприятия на основе анализа товарного портфеля предприятия и темпов роста доли рынка.
SNW	всесторонняя оценка всех составляющих внутренней среды, с целью определения одного из состояния предприятия (сильного, нейтрального или слабого) по сравнению с конкурентами

Основным преимуществом традиционных матричных методов и моделей является простота и возможность их широкого использования. Недостатком этих моделей является то, что при их построении используется, как правило, качественная информация, полученная экспертным путем. Вследствие этого, такие модели содержат субъективные факторы оценки, поскольку информация получается экспертным путем. Кроме того, одним из недостатков матричных моделей является невозможность учета всех внешних факторов, которые существенно влияют на результаты деятельности предприятия.

Типовые наборы факторов, которые создают основу соответствующей матрицы, отражены в табл. 4.

Таблица 4. Факторы, создающие основу матрицы [составлено на основе 14; 15; 18]

Матрица	Факторы
1	2
Матрица Ансоффа «товар-рынок»	— товары предприятия (существующие и новые) — рынки предприятия (существующие и новые)
Матрица БКГ	— темпы роста рынков сбыта предприятия — относительная рыночная доля предприятия на целевых рынках
Многокритериальные матрицы: — матрица McKinsey — матрица Shell —	— привлекательность рынка сбыта предприятия — конкурентоспособность предприятия на целевых рынках
Матрица М. МакДональда	— степень привлекательности целевых рынков для предприятия — конкурентные преимущества предприятия на целевых рынках
1	2
Матрица А.Д. Литлла Матрица Браунлая-Барта Матрица Хофера-Шендлера	– стадия жизненного цикла товара предприятия — конкурентные позиции предприятия на целевых рынках
Матрица конкурентных стратегий М. Портера	— источник конкурентных преимуществ — стратегическая ориентация предприятия (весь рынок или отдельный сегмент)
Матрица Томпсона-Стрикленда	— темпы роста рынка — конкурентная позиция предприятия

Применение матричных методов оценки необходимо при принятии стратегических решений.

Матрицы используются при выборе стратегий на всех уровнях стратегической пирамиды предприятия, но на каждом из них матричный анализ имеет свою специфику. С целью разработки маркетинговой стратегии каждый продукт предприятия и его стратегические хозяйственные подразделения рассматриваются независимо друг от друга, что позволяет сравнивать их между собой и с основными конкурентами.

В настоящее время значительное внимание также уделяется экономико-математическим методам и моделям при анализе маркетинговой деятельности предприятия и формировании его маркетинговой стратегии. Именно применение математических моделей позволяет получить надежные результаты.

2.2. Методика принятия решений при разработке стратегии диверсификации

На основе систематизации существующих методов формирования стратегий диверсификации представляется возможным предложить следующую типологизацию методов:

1) маркетинговые модели, основанные на обработке качественной маркетинговой информации. К ним относятся следующие маркетинговые модели стратегического анализа: SNW, SWOT, PEST/STEP, матрица McKinsey, матрица Shell, матрица М. Мак-Дональда, А.Литлла, М. Портера, И. Ансоффа, матрица Браунлая-Барта, матрица Хофера-Шендлера;

2) маркетинговые модели, основанные на обработке количественной маркетинговой информации.

3) маркетинговые модели, основанные на обработке комбинации качественной и количественной маркетинговой информации. К ним относятся такие маркетинговые модели, как: матрица БКГ, матрица McKinsey, матрица Томпсона-Стрикленда.

Таблица 5. Детализация функций принятия решений [составлено на основе 2; 5; 15]

Подфункция	Основная цель подфункции
1	2
Аналитическая функция
Комплексное исследование рынка	Выбор из множества потенциальных рынков таких, на которых с наименьшими затратами можно достичь коммерческого успеха
Изучение потребителей продукции предприятия	Проведение сегментации рынка (потребителей) по различным критериям с целью завоевания определенной доли рынка. В качестве критериев отбора потребителей в группу (сегмент) могут быть: размер фирмы, объем закупок, специализация основного производства, деловая репутация, требования к качеству. Позиционирование – обеспечение конкурентоспособного положения услуг на выбранном сегменте рынка
1	2
Изучение конкурентов	Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов для того, чтобы сделать коммерческие предложения потребителям более привлекательными, чем предложения конкурентов
Изучение фирменной структуры рынка	Анализ деятельности участников рыночных отношений в целях сотрудничества с ними на рынках интересующие предприятие: фирм-контрагентов, фирм-посредников, фирм-партнеров
Изучение товарной структуры рынка	Анализ уровня и качества услуг на рынке, объемов продаж на выбранных сегментах с целью принятия решения о разработке и производстве новых услуг, которые будут востребованы потребителями
Анализ внутренней среды предприятия	Оценка конкурентоспособности предприятия на данный момент и на перспективу с целью выбора приоритетного направления развития
Производственная функция
Формирование ассорти-мента и организация производства услуг «рыночной новизны»	Целенаправленная организация производства конкурентоспособных услуг в количестве, необходимом рынка, на основании информации аналитической функции маркетинга
Моделирование показа-телей уровня конкурен-тоспособности услуг	Анализ потребительских свойств услуг с целью повышения их конкурентоспособности
Организация системы «закупочной логистики»	Анализ обеспечения информацией. Поиск и выбор носителей инсайдерской информации. Формирование контактов, направленных на обеспечение нужд фирмы
1	2
Сбытовая функция (функция продаж)
Анализ товарной политики предприятия	Разработка и проведение целенаправленной товарной политики на рынках для того, чтобы обеспечить эффективное, с коммерческой точки зрения, формирование номенклатуры и ассортимента услуг и запланированных объемов продаж
Организация системы сопровождения	Управление услугой после окончания активной фазы сотрудничества
Организация высокока-чественного сервиса	Расширение спроса на услуги предприятия, повышение престижа предприятия на рынке, перспективы повторных продаж
Анализ ценовой политики пред приятия	Формирование оптимального уровня цен, анализ их изменений с целью реализации товаров через цены конечных коммерческих результатов
Разработка системы коммуникации в маркетинге	Организация электронного обмена информацией с клиентами, поставщиками, бизнес партнерами. Доступ персонала предприятия, взаимодействует с клиентами, к клиентским базам данных, в том числе удаленно
Функция управления и контроля
Планирование и контроль выбранных приоритетных направлений развития предприятия	Обеспечение концентрации ресурсов на выбранных направлениях развития. Выявление и предупреждение различных отклонений, недостатков; нахождение резервов и возможностей развития. Адаптация к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды

Предложенная типологизация учитывает характеристики информации, которая анализируется при формировании маркетинговой стратегии и не противоречит существующим классификациям моделей стратегического анализа. Выявлено, что существующие модели стратегического анализа делятся на традиционные и экономико-математические и статистические модели.

Первая группа ориентирована на анализ качественной, вторая – на анализе количественной, третья – на анализе комбинации количественной и качественной маркетинговой информации. При чем, традиционные модели и методы используются в основном при определении конкурентного положения предприятия на рынке и формировании конкурентной стратегии.

Экономико-математические и статистические модели предоставляют возможность получить наиболее надежные результаты, которые будут положены в основу маркетинговой стратегии на любом ее этапе.

2.3. Модель системы сбора и анализа информации на основе построения системы стратегических показателей

Связи между целями и показателями предприятия сферы услуг покажем с помощью схемы на рис. 5.

Систему сбалансированных показателей покажем на рис. 6.

Рисунок 5. Связи между целями и показателями предприятия сферы услуг

Рисунок 6. Обязательные элементы системы показателей предприятия сферы услуг

Именно такой подход позволяет на более основательной основе использовать методы моделирования системной динамики и сориентировать систему управления предприятием на диагностику ранних сигналов и соответствующим образом изменить систему мотивации сотрудников.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ, МИССИИ И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ «ТОЛИК-ТУР»

3.1. Краткое описание цели существования и направлений дельности предприятия

В данный момент времени миссия компании «Толик-тур» подразумевается в том, чтобы создавать туристическую услугу, где взаимоотношения клиент – агент основаны на доверии и симпатии.

Конечная цель деятельности компании – предложить качественный отдых для всех категорий населения.

Основная цель Толик-Тур – дальнейшее повышение конкуренто-способности на рынке, посредством работы по таким направлениям:

• укрепление лояльности к продуктам нашей компании и проведение эффективных мероприятий по узнаваемости бренда Толик-Тур;
• улучшение показателей деятельности за счет роста продаж услуг и их диверсификации, оперативной корректировки планов;
• внедрение инновационных туристских технологий.

В целях «Толик-тур» – войти в линейку лидеров региональных операторов – 1000 дорог, Coral Travel, Банк горящих туров, Travel Tour.

Конкурентами «Толик-Тур» являются частные предприниматели и организации, получившие разрешение на проведение деятельности в туристическом бизнесе.

Анализ внутренней и внешней среды организации (SWOT-анализ) приведем в таблице 6.

Стратегия и цели предприятия, запланированные на конкретный период, являются основой разработки стратегического плана, в котором определяется стратегическое положение предприятия на основе анализа конкурентной внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности (S)	Угрозы (W)
	1) Улучшение уровня жизни некоторых слоев населения 2) Развитие информационной отрасли 3) Дифференциация поставщиков услуг 4) Усовершенствование технологий производства 5) Эффективная организация структуры 6) Модернизация имеющихся технологий обслуживания, а также системы управления. 7) Усовершенствование системы управления ценообразованием и продвижением услуг. Возможность расширения ассортимента	1) Рост расходов на оплату труда персонала и транспортных расходов 2) Повышение налогов и сборов 3) Рост темпов инфляции 4) Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 5) Усиление конкуренции 6) Нестабильность на валютном рынке 7) Изменение правил расчетов и выезда за рубеж Изменение уровня цен 9) Изменение нормативно-правовых актов регулиру-ющих хозяйственную деятельность предприятий в сфере обслуживания 10) Рост ценовой конкуренции в отрасли
Сильные стороны (О)	«сильные стороны и возможности»	«сильные стороны и угрозы»
1) Высокий контроль качества 2) Высокая квалификация персонала 3) Диверсификация деятельности предприятия	S6+O4(О3+О5) = диверси-фикация услуг позволит более эффективно использовать рыночные пространства	W1+O5 = может привести к падению операционной рентабельности. W8+O5 = реализация сильной стороны O5 позволит снизить следствие W10.
4) Возможность инвестиционных программ, технологического перевооружения, способствующих росту компании и усилению ее позиций на рынке. 5) Собственная разработка туров		W5+O5+O4 = реализация O3 и O4 позволит минимизировать негативные последствия от W5.
Слабые стороны (T)	«слабые стороны и возможности»	«слабые стороны и угрозы»
1) Заострение конкуренции на рынке 2) Недостаточная рекламная политика 3) Низкий уровень сервиса 4) Недостаточный контроль за выполнением приказов и распоряжений 5) Зависимость от поставщиков услуг 6) Рост цен на услуги и транспорт 7) Снижение продаж в результате падения доходов населения	S6+S7+T1 = Укрепление конкурентной позиции и нейтрализация угрозы Т1.	Т6+W1=приведет к катастрофическому росту операционных расходов.

Таким образом, исследуемому предприятию следует выбирать стратегию роста; так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, которая направлена на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок.

3.2. Разработка видения и миссии компании «Толик-тур»

Стратегия и цели предприятия, запланированные на конкретный период, являются основой разработки стратегического плана, в котором определяется стратегическое положение предприятия на основе анализа конкурентной внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Формирование генеральной цели и системы стратегических целей, детализирующих ее по уровням декомпозиции, обеспечивает предприятие пониманием основных стратегических ориентиров его деятельности и служит основой разработки стратегического плана, дает возможность внедрения целеориентированной системы мотивации работников предприятия, способствует повышению действенности системы контроля, дает возможность принятия непротиворечивых и обусловленных управленческих решений.

Итак, сформулируем видение туристической компании «Толик-тур»:

Наша солидная компания входит в тройку лидеров региона, мы запланировали и организовали незабываемый отдых каждому десятому жителю города (области), нас не оставляют клиенты и сотрудники.

Миссия, по нашему мнению, должна звучать как:

«Толик-тур» – это успешное начало, благополучная основа, дружеская поддержка Вашего регулярного отдыха.

Определим основные показатели принятия стратегического видения как основной профессиональной стратегической цели:

 Сотрудник фирмы, независимо от уровня компетентности и статуса, может своими словами объяснить, в каком направлении развивается фирма.

1. Стратегическое видение действительно мотивирует, вдохновляет и эмоционально заряжает людей. Это видно по степени заинтересованности и личной включенности в беседу о перспективах развития организации.
2. Члены корпоративной команды связывают перспективу своих профессиональных, карьерных и материальных успехов с возможностью реализации на практике стратегического видения.

 Существуют методы работы, позволяющие сделать стратегическое видение общим достоянием всех сотрудников фирмы. Методы могут быть различными: общие собрания, круглые столы, конференции и дискуссии.

Важно, что бы процесс работы над созданием общего стратегического видения был активным и творческим. Участие топ-менеджеров в тренинге или семинаре по стратегическому менеджменту – оптимальный способ обеспечить максимальную креативность и интерактивность участников.

 Работа по популяризации стратегического видения среди руководителей среднего звена, линейных менеджеров и рядовых сотрудников должна носить системный и постоянный характер. Можно выделить три направления:

• знакомство со стратегическим видением в системе собраний, совещаний, встреч и конференций.
• активное приобщение к стратегическому видению в процессе обучения и развития персонала: проведение стратегически ориентированных семинаров, тренингов и деловых корпоративных игр.
• ежедневная работа по донесению и разъяснению стратегических перспектив, осуществляемая руководителями всех уровней в режиме неформального общения с подчиненными.

3.3. Постановка целей компании «Толик-тур»

Основой системы целеформирования является разработка генеральной цели предприятия. Генеральная цель предприятия (в отличие от миссии) должна содержать четкие количественные и качественные характеристики в виде важнейших показателей деятельности предприятия, которые необходимо достичь на конец планируемого периода.

Основными требованиями, предъявляемыми к качеству генеральной цели, являются:

• значимость для собственников и работников предприятия, а также его внешней среды;
• конкретность (измеримость);
• достижимость, т. е. соответствие возможностям планируемого объекта и состояния окружающей среды;
• полнота отражения результатов деятельности и параметров экономической безопасности предприятия.

Итак, генеральная цель – повышение рентабельности. Добавим цели измеримости, сформулируем ее в виде «Повышение рентабельности деятельности организации на 15%» (см. рис. 7).

Структуризация генеральной цели конкретного предприятия является творческим заданием. В связи с этим достаточно сложно сформулировать единый подход к декомпозиции, рекомендованное количество иерархических уровней, признаки структуризации целей и так далее.

Правила построения «дерева целей»:

1. Цели каждого уровня «дерева», что разрабатывается, должны подчиняться целям высшего уровня, вытекать из них и обеспечивать их реализацию. Выполнение этого правила обеспечивает формирование системы сопряженных, взаимосвязанных целей.

2. Цели одного и того же уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значимости и полученные в результате детализации по одному и тому же признаку (направления деятельности, объекты управления и др.).

3. Каждый уровень «дерева» должен включать все возможные цели, выделенные по этому признаку. Выполнение этого правила гарантирует разработку полной системы целей.

4. Формулировать цели всех уровней необходимо так, чтобы они имели возможность количественной оценки. При соблюдении этого правила выполняется требование конкретности и измеримости целей.

5. В «дереве целей» не должно быть замкнутых контуров, то есть связи, которые исходят из одной цели, не могут возвращаться к ней через другие последовательно связанные подцели.

Рисунок 7. Дерево целей «Повышение рентабельности деятельности организации по сбыту услуг»

Построив дерево целей мы пришли к выводу, что наиболее достижимый путь для повышения рентабельности – стратегии роста – увеличение количества продаж – расширение ассортимента услуг – выход на новые рынки (на рис. 7 ключевые задачи выделены штриховкой).

Формирование генеральной цели и системы стратегических целей, детализирующих ее по уровням декомпозиции, обеспечивает предприятие пониманием основных стратегических ориентиров его деятельности и служит основой разработки стратегического плана, дает возможность внедрения целеориетнированной системы мотивации работников предприятия, способствует повышению действенности системы контроля, дает возможность принятия непротиворечивых и обусловленных управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совокупность стратегических действий для каждого предприятия является индивидуальной, что определяет неповторимость поведения предприятия на рынке. При этом выбор стратегии обусловлен различными факторами, которые являются динамичными в пространстве и времени. Выбор между классическими и современными гибридными конкурентными стратегиями для компании существенно зависит от типа индустрии. Предприятия в сфере услуг ориентируются преимущественно на современные гибридные стратегии.

Диверсификация как организационная форма производства имеет ряд преимуществ для предприятия, но она имеет некоторые недостатки.

К преимуществам диверсификации относятся:

• эффективное привлечение и использование собственных ресурсов;
• возможность получения синергетического эффекта и увеличения эффективности;
• повысить конкурентоспособность продукции и предприятия и целом;
• увеличить сбыт продукции, путем привлечения новых потребителей;
• способствует обновлению номенклатуры товаров и услуг;
• обеспечения экономической безопасности государства;
• полнота использования ресурсного и хозяйственного потенциала;
• уменьшится степень предпринимательского риска из-за ликвидации зависимости от единственного вида продукции.

К недостаткам внедрения стратегии диверсификации можно отнести:

• несовершенное изучение особенностей нового рынка, возможные проблемы с поиском и привлечения источников финансирования, неопределенность времени внедрения;
• не всегда позволяет использовать преимущества специализиро-ванного производства;
• рисков в случае неудачного выбора стратегии диверсификации и поддержки неперспективного производства;
• диверсификацию нецелесообразно применять на предприятиях с низким уровнем концепции производства;
• возможно осложнение управлением подразделениями на крупных предприятиях.

Таким образом, нами исследованы подходы к определению базовых стра-тегий роста в экономической литературе и предложена классификация данных стратегий на основе синтеза и анализа мнений ученых-экономистов, также рассмотрены особенности применения предложенных стратегий роста на предприятиях. Развитие нового товара:

• предложение новых товарных групп;
• предложение товаров-аналогов;
• предложение новых торговых марок;
• предложение новых условий послепродажного обслуживания.

Развитие нового рынка:

а) территориально:

• создание новых торговых точек;
• создание торговых сетей.

б) функционально:

• товарная политика;
• ценовая политика;
• политика продвижения.

Технологическая диверсификация:

• новые технологии торговли

Конгломеративная диверсификация:

• сервисные центры;
• развлекательные центры;
• ресторанный бизнес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Байков Е. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е. А. Байков, А.Д. Евменов, Н. А. Морщагина. – СПб.: СПбГИКиТ, 2015. – 271 с.
2. Бойко И.В. Пространственная и технологическая диверсификация российской экономики // Управленческое консультирование. 2018. №6 (114). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prostranstvennaya-i-tehnologicheskaya-diversifikatsiya-rossiyskoy-ekonomiki (дата обращения: 24.02.2019).
3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 656 с.
5. Горбунов М.С., Мельникова Е.В. Диверсификация продукции и производства на предприятии / М.С. Горбунов, Е.В. Мельникова // Электронный научно-образовательный журнал ВГСПУ «Грани познания». – 2017. – № 4(51). Июль 2017. – С. 75-77.
6. Городиенко Т. А. Управление процессом диверсификации услуг / Т.А.Городиенко // Международный научно-исследовательский журнал. – 2016. – № 10 (52) Часть 1. – С. 13–15. – URL: https://research-journal.org/economical/upravlenie-processom-diversifikacii-uslug/ (дата обращения: 27.01.2019)
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегическое видение и стратегия предприятия / А.М.Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2011. – №1 (1). URL: http://cyberleninka.ru/
   article/n/strategicheskoe-videnie-i-strategiya-predpriyatiya (дата обращения: 21.02.2019).
8. Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с.
9. Казакова Н. Л. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н.Л. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 386 с.
10. Лесных В.В. Современное состояние проблемы анализа организационных рисков: терминология, классификация, методы качественной и количественной / В. И. Лесных, В. А. Алексеева, Ю. В. Литвин // Управление риском. – 2015. – № 1. – С. 14-25.
11. Маврина И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И.Н.Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – 132 с.
12. Максимова Л.Н. Новые возможности для развития организаций: проектные риски и социальное неравенство / Л. Н. Максимова, А.В.Федорова // Вестник Поволжского института управления. – 2015. – №4. – С. 69-76.
13. Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 427 с.
14. Отварухина Н. С. Стратегический менеджмент / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 336 с.
15. Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. – 410 с.
16. Современный стратегический анализ / Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е. Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2016. – 131 с.
17. Чагарбиев С. Н. Диверсификация как стратегия устойчивого развития предприятия // Молодой ученый. – 2018. – №10. – С. 108-111. – URL https://moluch.ru/archive/196/48698/ (дата обращения: 20.01.2019).
18. Шичиях Р. А. Стратегический анализ: учебное пособие / Р. А. Шичиях, С.Н.Сычанина, М. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. – 232 с.

1. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.7. ↑

2. Отварухина Н. С. Стратегический менеджмент / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С.10. ↑

3. Маврина И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И.Н.Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – С.8. ↑

4. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.9. ↑

5. Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с. ↑

6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С. 220. ↑

7. Там же. – С. 222. ↑

8. Современный стратегический анализ / Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е. Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2016. – С.17. ↑

9. Современный стратегический анализ / Е. Ю. Кузнецова [и др.] ; под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е. Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2016. – С.26. ↑

10. Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. – 410 с. ↑

11. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.219-221. ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – С.158. ↑

13. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.223. ↑

14. Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. ↑

15. Казакова, Н. Л. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н.Л. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С.15. ↑

16. Казакова, Н. Л. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н.Л. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С.16. ↑

17. Свиридова С.В. Разработка теоретического и научно-методического обеспечения стратегического инновационного развития промышленных предприятий: диссертация доктора эк. наук. Спец. 08.00.05 / С.В. Свиридова; Воронежский государственный технический университет – Воронеж: б.и., 2016. – С.22. ↑

18. Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В.Р.Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.257. ↑

19. Байков Е. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е. А. Байков, А.Д. Евменов, Н.А. Морщагина. – СПб.: СПбГИКиТ, 2015. – С.72. ↑

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

План

1. Определение текущей стратегии компании

2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

3. Сравнение привлекательности отраслей

4. Анализ стратегического соответствия

5. Разработка корпоративной стратегии

1. Определение текущей стратегии компании

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стратегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации:

Какова степень диверсификации фирмы?

Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?

Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональной или глобальный характер?

Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений или усиление существующих позиций?

Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?

Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?

Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификации для создания конкурентных преимуществ?

Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?

Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировка и внесения изменений, которые по мнению руководства, считаются приемлемыми.

2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица «рост-доля», матрица «привлекательность отрасли – положение в конкуренции» матрица жизненного цикла отрасли.

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли от всех видов деятельности.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а в не долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес имеет самую большую долю на рынка – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для в составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, который в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, — меньше 1,0.

Вопросительные знаки и трудные дети. Компании, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала «вопросительными знаками», или «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение «вопросительных знаков», или «трудных детей».

Звезды. Компании с высокой относительной долей рынка долю рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста.

Дойные коровы. Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме дойными коровами.

Собаки. Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли.

Главным достоинством матрицы «рост-доля» БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.

В матрице «привлекательность-позиция» положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции.

Матрица «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост-доля».

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании о стадиям жизненного цикла отрасли.

3. Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросам при оценке стратегии диверифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательные отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой. Привлекательность отраслей необходимо оценивать по трем направлениям:

1.Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: «Это достаточно хорошая отрасль для компании, чтобы работать в ней?» В идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средства, может пройти тест на степень привлекательности.

2.Привлекательность каждой из отраслей относительно других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: «Какие отрасли портфеля наиболее привлекательны, а какие – наименее привлекательны?» Ранжирование отраслей от наиболее привлекательной до наименее привлекательной является предпосылкой к принятию решения о размещении ресурсов корпорации.

3.Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: Насколько привлекателен набор отраслей? Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекательных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о реструктуризации своего портфеля деловой активности.

4. Анализ стратегического соответствия

Смысл следующего аналитического шага заключается в определении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес-картину компании, соответствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя углами зрения: 1) имеет ли хозяйственные подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания; 2) хорошо ли бизнес-единица вплетается в стратегию компании или является выгодным дополнением к хозяйственному портфелю. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации.

5. Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний – вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и стадии, и не настолько ли они велики, что может привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях ли о реструктуризации хозяйственного портфеля.

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующим наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия:

1.Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц портфеля деловой активности.

2.Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности.

3.Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц.

4.Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности.

5.пересмотремть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности).

Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности диверсифицированной компании, менеджерам, корпорации надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями.

Литература

1. Клифф Баумен. Основы стратегического менеджмента. М., « Банки и биржи» 1997гг.

2. И.Ансофф. стратегически управление М., «Экономика» 1998гг.

3.   А.А. Томсон, А.ДЖ. Стрикленд Стратегический менеджмент М., « Банки и биржи», 1998гг.