Особенности корпоративного управления в семейном бизнесе

В разных странах корпоративное управление имеет свои отличительные особенности, в связи с этим корпоративное управление принято рассматривать с учетом национальных особенностей. Национальная модель корпоративного управления представляет собой систему управления, которая основывается на осуществлении корпоративного контроля с помощью различных методов, наиболее характерным экономическим условиям национальной экономики.

Наряду с классическими моделями корпоративного управления: немецкой, англо – американской и японской, выделяют модели, особенности которых сложно отнести к какой – либо из имеющихся моделей. К одной из таких моделей относится – семейная модель корпоративного управления.

Семейная модель корпоративного управления, или семейный капитализм и семейные бизнес-группы, получила распространение практически во всех странах мира. Такая система корпоративного управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция).

Управление крупнейшими корпорациями осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье.

В качестве примера можно привести:

1. Династию Валенбергов в Швеции

Более ста фирм принадлежат этой семье шведских миллиардеров. Объем производства товаров и услуг корпораций, которыми владеют Валленберги, составляет в настоящее время более 100 млрд. долларов США (т. е. эквивалентно почти 30 процентам ВВП России). По объему продаж (почти 35 млрд. долларов в год) первое место в их владениях занимает машиностроительный концерн АББ, являющийся одним из крупнейших в мире производителей энергооборудования. Второй по величине фирмой по объему продаж (около 16 млрд. долларов в год) в империи Валленбергов является «Электролюкс», на заводах которой производится широкий ассортимент товаров бытовой электротехники — от холодильников и пылесосов до посудомоечных машин. Приблизительно такой же объем продаж имеет «Л. М. Эрикссон» — один из крупнейших мировых производителей средств и систем связи, в том числе мобильных телефонов. Также в империю Валленбергов входит самое старое акционерное общество в мире — фирма СТОРА (производство пиломатериалов, целлюлозы и бумаги) с объемом продаж в 7 млрд. долларов, фармацевтический концерн АСТРА (объем продаж почти 5 млрд. долларов), всемирно известный прежде всего благодаря изготовлению самого продаваемого лекарства в мире — противоязвенному препарату лозек, корпорация СКФ — один из мировых лидеров по выпуску шарикоподшипников (ее ежегодный объем продаж составляет почти 5 млрд. долларов), известный во многих странах производитель мощных грузовиков и автобусов фирма СКАНИА (объем продаж — 4 млрд. долларов), АТЛАС-КОПКО, изготавливающая буровое оборудование (ежегодные продажи около 3,5 млрд. долларов) и корпорация СААБ — выпуск легковых автомобилей (продажи — почти 3 млрд. долларов в год) и боевых истребителей (около 1 млрд. долларов).

2. Династию Бронфманов в Канаде (ликёро-водочная компания «Seagram», медиаимперия Universal Studios)

В настоящее время Бронфманы являются одной из наиболее богатых и влиятельных семей Канады. Вернее, это настоящий клан, состоящий из детей, племянников, внуков и правнуков Сэмюэла Бронфмана, человека, предприимчивости и трудолюбию которого Бронфманы обязаны своим сегодняшним положением, а весь мир — разными по качеству спиртными напитками. Однако, в настоящее время главная нагрузка по ведения семейного бизнеса Бронфманов лежит на плечах сына Эдгара, Эдгара Бронфмана-младшего (родился в 1955 году). Вот только теперь это уже не алкогольный бизнес и Seagram больше не принадлежит потомкам Сэмюэла Бронфмана: в 2000 году компания была продана в первую очередь усилиями Эдгара-младшего (по этой причине он рассорился с дядей Чарльзом, не желавшим расставаться с наследием отца), посчитавшего бизнес нерентабельным и сделавшего ставку на иные инвестиции. Теперь Эдгар Бронфман-младший владелец медиаимперии Universal Studios, в которую входят киностудия Universal Pictures, кабельное телевидение USA Cable Network, студия звукозаписи Universal Music Group и другие, более мелкие подразделения.

3. Семейную группу Оппенгеймеров в Южной Африке (алмазодобывающий синдикат)

Наиболее мощным созданием в империи Оппенгеймера оказалась Central Selling Organisation (CSO), называемая прессой также Синдикат, добившейся со временем контроля над 90 % мировых продаж алмазов. Во время Мирового кризиса, в 1930 году, Оппенгеймер скупил рынки по торговле алмазами и в 1950 основывает CSO. Обычно De Beers морским путём отправлял добытые по всему миру алмазы в Лондон, там они сортировались и более мелкими партиями рассылались крупным торговцам и гранильщикам.

4. Семейную группу Ли Кай Ши в Тайване (Гоминьдан – Китайская национальная народная партия)

Чан Кайши – лидер Гоминьдана. Гоминьда́н — консервативная политическая партия Китайской Республики. Вместе с Первой народной партией формирует «синюю коалицию», которая тяготеет к воссоединению Китая, в то время как «зелёная коалиция» во главе с Демократической прогрессивной партией стоит на позициях провозглашения Тайваня в качестве независимого государства под названием «Республика Тайвань». Гоминьдан был образован вскоре после Синьхайской революции в Китае, в ходе которой было свергнуто цинское правительство. Гоминьдан вёл вооружённую борьбу с генералами Бэйянской группировки и Коммунистической партией Китая за право управления страной вплоть до поражения в Гражданской войне в 1949 г., когда власть в стране полностью взяли в руки коммунисты, и гоминьдановскому правительству пришлось бежать на Тайвань.

5. Бизнес-группу Аньелли в Италии.

Итальянская «королевская» семья предпринимателей, глава семьи — главный акционер и исполнительный директор FIAT, президент футбольного клуба «Ювентус»

6. В России можно выделить семью Ананьевых (братья Алексей и Дмитрий).

Концепцию первого семейного бизнеса придумал старший брат Алексей. Выпускник МГПИ иностранных языков им. Мориса Тореза в 1989 году устроился в советско-датское СП «Техносерв», которое занималось поставкой в Россию персональных компьютеров. В 1991 году, когда СП прекратило свое существование, Алексей Ананьев создал свою компанию со схожим названием «Техносерв А/С». В отличие от СП его «Техносерв» стал ввозить из-за границы подержанные большие ЭВМ. Младшего брата Дмитрия, в то время студента Московского авиационного института, Алексей сначала устроил в СП заместителем директора по маркетингу, а потом пригласил в свой бизнес, предложив ему равноправное партнерство. С тех пор братья Ананьевы все делят пополам. Кроме «Техносерва», одного из крупнейших системных интеграторов с выручкой более 40 млрд рублей (2013 год), они владеют Промсвязьбанком (входит в десятку крупнейших по активам), компанией «Промсвязьнедвижимость» и холдингом «Медиа 3», владеющим крупнейшей типографией Москвы. Младший брат Дмитрий в 2006 году стал сенатором, но в июне 2013 года покинул Совет Федерации в связи с принятием закона, запрещающего государственным деятелям иметь счета и акции за рубежом. Ананьевы живут дружно. «Я лучше полностью откажусь от своей точки зрения, чем поссорюсь с братом», — рассказывал Алексей в интервью Forbes.

Можно сказать, что модель семейного капитализма является противоположностью англо-саксонской модели. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые, в свою очередь, контролируют следующую группу компаний. Инвесторы могут привлекаться при необходимости получения дополнительного капитала, но они не получают большинства голосов ни в одной из фирм семейной группы.

Контроль над компаниями в семейной бизнес группе устанавливается с помощью пирамидального построения самой группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Пирамидальное построение группы является основой построения практически всех семейных бизнес-групп и позволяет семейной компании контролировать капитал и ресурсы, которые значительно превышают реальную собственность семьи.

Как показано на рисунке 1, семейная фирма владеет 51% фирмы А и контролирует ее деятельность. В свою очередь, фирма А контролирует фирму Б, и семейная фирма получает 25,5% прав на денежные потоки, но через фирму А полностью осуществляет контроль над фирмой Б. Аналогичным образом семья полностью контролирует фирму В, но имеет только 12,75% ее прибыли. По мере продвижения вниз по пирамиде доля головной семейной компании в реальных денежных потоках уменьшается, но контроль полностью сохраняется.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет определять и контролировать деятельность компании, не имея большого пакета акций. Выпуск двойного класса акций часто сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что позволяет усиливать систему контроля.

Рис. 1 «Пирамидальная структура семейного управления»

Часто в сочетании с пирамидальной (вертикальной) структурой построения бизнес-группы используется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Все эти инструменты контроля используются семейной компанией для того, чтобы переводить прибыли компаний, которые входят в группу, на верхний уровень пирамиды, где головная компания имеет все права на капитал и полный контроль. Перераспределение денежных потоков осуществляется методами трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Данная модель имеет характерные особенности агентских издержек. В отличие классических моделей, в семейных бизнес – структурах действия менеджеров направлены в пользу только одной группы акционеров, то есть семьи. Отличительной особенностью является проявление агентских издержек в сделках между родственными семейными компаниями, которые наносят урон внешним акционерам.

Внешнее финансирование в семейной модели корпоративного управления преимущественно осуществляют банки, поскольку акционерный капитал и рынок облигаций неразвиты. В связи с этим проявляется важность роли банков как органов, контролирующих поведение компаний. Однако в странах, для которых характерна данная модель, коммерческие банки редко являются крупными. Зачастую банки имеют долю собственности в активах основных корпоративных заемщиков. В этих странах осуществлялась конкуренция с жесткими ограничениями либо запрещением для иностранных финансовых организаций осуществлять коммерческую банковскую деятельность. В итоге банки захватывались конгломератами, контролируемыми семьями, либо становились проводниками государственных субсидий.

Преимущества данной модели:

1. Возможность жесткого контроля над бизнесом.

2. Снижение рисков основных собственников (семьи).

3. Возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов.

4. Высокий уровень устойчивости компаний.

Недостатки:

1. Основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи.

2. Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

3. Низкая степень инновативности компаний.

4. Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

Существует мнение, что семейная модель корпоративного управления является неэффективной и устаревшей с точки зрения ведения бизнеса. Однако, более половины ВВП промышленно развитых стран приходится именно на долю семейных фирм. На данном этапе развития корпоративного управления нельзя выделить модель, которая обладала бы очевидными преимуществами по сравнению с другими, и которая могла бы стать универсальной. Наоборот, в последние десятилетия возникла тенденция к унификации и сближению различных моделей корпоративного управления.

Обычно, произнося слово «корпорация», мы подразумеваем некую явно крупномасштабную коммерческую организацию, в которой проблемы высшего эшелона управления формируют корпоративные отношения в их чистом виде. Для такой корпорации актуальны разделение собственников и менеджеров, советы директоров и прочие атрибуты корпоративного управления.

Однако понятие корпорации в действительности трактуется несколько иначе. Существуют четыре необходимых условия ее существования.

1. Ограниченная ответственность инвесторов (акционеров) по обязательствам.
2. Возможность свободного обращения активов в доход инвесторов (акционеров) — возможность продажи своих акций (доли).
3. Наличие юридически обособленного хозяйствующего субъекта — юридического лица.
4. Централизация управленческих функций.

Заметьте — ни слова о размере, количестве акционеров ипр. Также нет и обязательного неучастия собственников в управлении. Фактически три условия из вышеперечисленных характерны для любой коммерческой организации в форме ООО, ЗАО или ОАО, только один пункт требует пояснения — возможность свободной продажи активов. По крайней мере, это означает, что долю (акции) в корпорации, в отличие от партнерства, можно продать без каких-либо ограничений. Для этого, кроме рынка, на котором может быть осуществлена такая продажа, необходима достаточная степень дистанцирования собственника от компании. Достаточность определяется простым фактом — прекращает ли свое существование компания, если собственник продает долю, либо нет. Возможна ли продажа в принципе или компания настолько «повязана» отношениями с конкретными людьми, что уход их всех либо одного приводит к непоправимым последствиям. Таким образом, частное предприятие, в котором собственник и менеджер представлены одним лицом, с уходом которого компания разваливается, — это совсем не корпорация, а предприятие, в котором собственность и управление разделены, уже стоит существенно ближе к корпорации, так как намного лучше удовлетворяет приведенным выше условиям.

Теперь о том, какое все это имеет отношение к семейному бизнесу. Давайте прежде ответим на вопрос: «Как возникают корпорации?» Возникают ли корпорации из ничего, то есть сразу становятся корпорациями в процессе регистрации, либо формируются эволюционно из компаний, которые изначально не были таковыми? Смею утверждать, что в мире существуют единицы созданных с нуля корпораций. Корпорация — это некая стадия развития компании, до которой она в определенный момент «дозревает». Для этого она должна пройти долгий путь формирования корпоративных отношений, создать соответствующую статусу систему управления, доказать независимость своего существования от смены собственников. При этом процесс «корпоративизации» может длиться десятилетиями, а иногда и столетиями. Многие компании никогда не достигнут этого этапа, некоторые прекратят свое существование задолго до его завершения. Очевидно одно — компании, не имеющие зачатков «корпоративности», деятельность которых полностью зависит от воли и дееспособности одного либо нескольких «отцов-основателей», никогда корпорациями не станут. Срок их жизни слишком ограничен. 

С этой точки зрения семейная фирма — первый шаг компании на пути к независимости бизнеса от создателей, потому что необходимые условия существования семейной фирмы — возможность перераспределения долей между членами семьи и возможность передачи по наследству. Кстати, в этом ее отличие от партнерства, которое не обязательно предполагает такую независимость.

Опыт Западной Европы, США и Канады свидетельствует, что подавляющее число предприятий являются семейными. В число семейных входят как крупные, так и средние и мелкие предприятия. Согласно статистике, среди семейных предприятий в странах Западной Европы, США и Канады в количественном отношении доминируют предприятия с отсутствием (что более характерно для стран Западной Европы) либо минимальным количеством (1-3 человека) наемного персонала. Основная причина такого явления — высокая стоимость наемной рабочей силы. Высокая заработная плата, налоги и социальные гарантии делают крайне рискованным и затратным наем малыми предприятиями персонала.  

Однако существует также достаточно большое количество средних и крупных семейных фирм, в том числе являющихся акционерными обществами, акции которых могут даже котироваться на бирже, несмотря на практически полный контроль со стороны семьи-владельца контрольного пакета. В каком случае говорят именно о семейном бизнесе? Для разных стран критерии различны. Необходимым условием является сохранение контроля над компанией со стороны семьи. При этом контроль может осуществляться при различных вариантах распределения долей. Например, в Германии и США, где есть развитой фондовый рынок и в компаниях традиционно может быть много миноритарных акционеров, компания является семейной и в том случае, если семья владеет, к примеру, 25%, а все остальное распределено между миноритариями, доля каждого из которых существенно меньше. Для Скандинавии более характерны фирмы, в которых семья владеет пятьюдесятью и более процентами. Если мы говорим о России, то, на мой взгляд, семейной может называться компания, в которой контрольный пакет распределен исключительно между членами семьи. Если в каких-либо фирмах доля семьи меньше, то для отнесения такой компании к категории семейной необходимо определить, кто реально контролирует бизнес. Размер фирмы и специфика вида бизнеса не имеют значения, важен именно факт контроля со стороны семьи.

Что такое современный российский семейный бизнес? В России отсутствуют серьезные исследования на эту тему, кроме того, естественная закрытость семейных фирм не способствует их публичности. Попробуйте полистать страницы деловых журналов за прошедшие 5-6 лет. Интересно, сколько статей, посвященных семейным фирмам, вы найдете? Могу поспорить, что их количество можно будет пересчитать на пальцах одной руки. Тем не менее в России семейные фирмы существуют и весьма успешно функционируют. Более того, в течение ближайших лет нас ждет увеличение доли семейных компаний. Для этого есть вполне объективные причины. Предприниматели, создавшие свои предприятия в конце 80-х — начале 90-х, рано или поздно придут либо уже приходят к необходимости ответить самим себе на вопрос: «Что мне делать дальше с моим бизнесом?» Это может быть связано как с естественным желанием уменьшить временные затраты на контроль и управление, так и с необходимостью подыскивать преемников, которым бы можно было передать бразды правления фирмой. Существует только два принципиально различных ответа: первый — «Мой бизнес — это действительно только мой бизнес», и тогда уход от дел его основателя становится фактическим окончанием срока существования компании, либо — «Мой бизнес — это бизнес, который имеет будущее даже без моего непосредственного участия», этот ответ предполагает необходимость создания структуры управления, функционирующей независимо от личности собственника. 

Как показывает практика, собственники крайне неохотно принимают решение о продаже части активов и о передаче власти наемным менеджерам. Этому способствует также несовершенство фондового рынка и законодательной базы. Создание корпорации из вчерашнего партнерства является на практике делом трудным и долгим. Семейная фирма представляется в таком случае наиболее логичным решением.

Сложности, которые возникают на пути трансформации в семейный бизнес, связаны прежде всего с тем, что семейный бизнес — это не то же самое, что бизнес главы семьи. Семейность предполагает вовлеченность большинства либо некоторых членов семьи в управление компанией, а также возможность распределения прав собственности и управленческих (либо контрольных) функций как между отдельными ее членами, так и между поколениями собственников. Если компания, стремящаяся стать семейной, и не должна становиться предметом гражданского оборота, то по крайней мере доли в ней должны стать передаваемыми хотя бы в рамках узкого семейного круга. 

Далеко не всегда такой переход осуществляется гладко. Зачастую собственник считает, что сам факт введения в управление компанией членов семьи позволит обеспечить в будущем легкость передачи молодому поколению власти и ответственности за бизнес. Однако практика показывает, что процессы, которые должны протекать в компании при подобной трансформации, поразительно напоминают по своей форме и сути процессы создания систем корпоративного управления. Единоличная власть собственника должна смениться принципом коллегиального принятия решений, за счет наиболее способных членов семьи происходит профессионализация управления, контроль и отчетность внедряются в практику компании. «Корпоративная культура», «корпоративная философия», нормы поведения, традиции и принципы ведения бизнеса появились в семейных фирмах задолго до того, как появились первые корпорации. Более того, именно в семейных предприятиях они играют наиболее существенную роль. Семейные ценности становятся визитной карточкой бизнеса и служат фундаментом для объединения членов семьи, слияния их интересов и интересов дела.

В семейных фирмах совершенно иной становится политика по отношению к родственникам, работающим в компании. Если для большинства корпораций подобная практика создает угрозу эффективности и способствует снижению конкурентоспособности, то семейные фирмы рассматривают участие членов семьи как положительный фактор, создающий дополнительные конкурентные преимущества. Действительно, с приходом новых членов семьи в компании возрастает число носителей семейных традиций, идеологии, увеличивается число людей, осуществляющих неформальный контроль. Весьма интересно происходит также формирование органов управления в семейных фирмах. Как правило, семейные фирмы не испытывают потребности в совете директоров, правлении и ревизионной комиссии. Решения принимаются либо единолично, главой семьи, с одобрения всех остальных ее членов, либо на семейном совете, который по своей сути и принципам работы подменяет совет директоров. Однако в более продвинутых компаниях совет директоров существует, иногда как совещательный орган при семейном совете, иногда независимо от него. Отличие от семейного совета состоит в возможности привлечения независимых членов совета директоров, представляющих приглашенных специалистов и экспертов. 

Экзамен на зрелость семейные фирмы проходят всякий раз в моменты передачи по наследству, при переходе прав владения к новому поколению собственников. В эти моменты испытываются на прочность не только системы управления, распределения ответственности, но и семейная философия, и ценности. Грамотная система управления семейными компаниями должна обеспечивать достаточную гибкость, которая позволяла бы новым собственникам изменять стратегию, если прежняя перестает способствовать развитию. Статистика свидетельствует, что критическим моментом является третий переход компании по наследству. Этому есть вполне разумные объяснения. К моменту третьего перехода в компании уже есть ценности, стратегия и традиции, наработанные предыдущими поколениями. Нередко сильные стороны превращаются в слабости, новые владельцы не рискуют изменять то, что верой и правдой служило предыдущим двум поколениям. Успешное преодоление кризиса третьей передачи существенно снижает риск провала бизнеса в дальнейшем.

Необходимо отметить, что успешное создание семейного предприятия должно опираться на долгосрочную программу, определяющую этапы перехода и цели каждого этапа. Назначение членов семьи на ключевые позиции в управлении не может быть спонтанным, так как должно также сопровождаться организационными изменениями. Этот процесс должен быть плавным, он не должен приводить к конфликтам внутри организации. Никогда не следует забывать о том, что конечная цель — не вовлечение семьи в бизнес, а повышение эффективности бизнеса, его устойчивости за счет использования новых ресурсов, предпринимательского таланта членов семьи и формирования культуры семейной фирмы. 

Автор:

Шило Павел

Журнал «Top-Manager», № 6(28)

                                Направление: «Менеджмент»

Профиль подготовки: «Корпоративное управление»

Курсовая работа

На тему:

«Особенности корпоративного управления в семейном бизнесе: зарубежный и отечественный опыт»

Выполнил:

Студент учебной группы КУ3-1

Научный руководитель:

МОСКВА 2018

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративного управления в семейном бизнесе……………………………………………………………………………..7

1. Семейные бизнес-группы и семейная система корпоративного управления за рубежом……………………………………………………………………..7
2. Корпоративное управление в семейном бизнесе в России: особенности российского опыта……………………………………………..……………..13

Глава 2. Анализ ведения семейного бизнеса в контексте корпоративного управления……………………………………………………………………….18

2.1 Сравнительный анализ финансовых показателей зарубежных и российских компаний, основанных на семейном бизнесе……………………18

2.2 Пути повышения качества семейной модели корпоративного управления в российском бизнесе……………………………………………………………23

Заключение……………………………………………………………………….27

Список используемой литературы………………………………………………29

Введение

Актуальность темы исследования. От школьных уроков истории до глубокого изучения экономической истории мира всегда просматривалась важная тенденция: абсолютно весь крупный «бизнес» нашего прошлого принадлежал определенной семье, а право владеть и управлять «семейным делом» переходило по наследству от поколения к поколению. Да, до сегодняшнего дня сохранить своё преимущественное право на владение подобным бизнесом смогли сохранить не многие семьи, но при этом образовался довольно крупный пласт современных «семейных корпораций», в особенности подобные тенденции прослеживаются в азиатских странах, где семейный бизнес набирает все большую популярность. Человеческая история насчитывает огромное количество войн, кризисов неудач как во всем мире в целом, так и в отдельно взятой стране и семье, что, безусловно, негативно сказывалось на предпринимательской деятельности семейного бизнеса. Во многом, поистине сильная семейная корпорация без проблем может выстоять под натиском абсолютно любых внешних влияний, что неоднократно подтверждает наша история и обусловлено рядом особенностей этих корпораций. Однако основной причиной гибели большинства семейных предприятий является разрушение внутренней среды компании, а именно: семейных разногласий в сфере управления и деления бизнеса, неэффективного внутреннего управления и контроля за исполнением управленческой деятельности, частых междоусобных разногласий по поводу деления наследства и разграничения сфер влияния между наследниками.

 Поэтому наиболее крупные и эффективные семейные корпорации несколько отошли от классической концепции «семейных корпораций». Вместо системы управления, где все управленческие действия совершались исключительно членами одной семьи во всех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла компании, появилась пирамидальная система, которая позволила снять часть управленческой нагрузки с членов семьи в пользу наемных, высоко квалифицированных и опытных управленцев. До сегодняшнего дня корпорации, принадлежащие семейному бизнесу, дошли в несколько измененном виде. Сегодня компанией, которую можно отнести к корпорации с корпоративным управлением в семейном бизнесе, должна управлять семья, которой принадлежит как минимум 20 процентов акций. По данным исследования «Credit Suisse (CS)» на 2015 год в мире существует порядка 920 компаний, которые принадлежат к разряду «семейных», а их капитализация превышает 1 миллиард долларов и порядка 3000 зарегистрированных компаний, принадлежащим семейным холдингам.