Особенности конкурентного анализа компаний атомной отрасли

Особенности конкурентного анализа компаний атомной отрасли Лекция №__ Тулинов Б. М. Москва октябрь 2011 г.

Содержание лекции 1. Стратегия ВЭД ГК «Росатом» и роль загранпредставительств 2. Основные направления развития ядерных технологий 3. Конкурентный анализ – основа формирования стратегии 4. Современные методики конкурентного анализа (конкурентной разведки) 5. Особенности конкурентного анализа компаний атомной отрасли 6. Интеллектуальная собственность 7. Управление знаниями www. rosatom. ru 1

ГК «Росатом» является значимым игроком в большинстве сегментов атомной отрасли… Начальная стадия ЯТЦ Добыча урана Объем рынка, млрд. $ Конверсия Обогащение Инжиниринг Оборудование Сервис АЭС 21. 0 10. 0 7. 2 Услуга по эксплуатации АЭС Переработка ОЯТ 12. 0 2. 8 0. 8 40% Доля ГК, % 10% 38% Типичная маржа, % 23% 10% 5 -35%** 5, 5% 2, 2% 1, 9% Среднегодовой темп роста, % Фабрикация 15. 0 5. 4 Переработка Начальная стадия ЯТЦ Основные • Rio Tinto (автралийскоигроки на британский рынке концерн) • Cameco (Канада) • Areva (Франция) • Казатомпром • Росатом (АРМЗ) • Росатом • (Топливная компания ТВЭЛ, Техснабэкспорт) • Converdyn (США) • • Areva (Франция) • Cameco (Канада) • Springfields (Велико- британия) • • • www. rosatom. ru 2. 4 25% 9% 5% 6% 10% 7% 0 -5% 10% 40% 10% 5% 1, 7% 15% 15% 3% 1, 7% 16% • Areva Росатом (Топливная • Toshiba-WH • Росатом компания ТВЭЛ, Техснаб (ТВЭЛ) • GNF (Япония) -экспорт) • KNFC (Корея) Urenco (Германия, Нидерланды, Великобритания, США) Areva USEC (США) CNNC (Китай) • Госкомп КНР • CGNPC • Tosh-WH (Китай) • Росатом • Areva • • CNNC (Китай)Росатом • Tosh-WH • Doosan (Южная • Areva Корея) (Франция) • • Areva Tosh-WH MHI GEHitachi • Doosan • Edf • (Франция) • Росатом • (Концерн Росэнергоатом) • • Exelon (США) • • KHNP (Корея) • TEPCO • (Япония) Areva (Франция) NDA (Великобрита ния) Росатом JNFL (Япония) NPC (Индия) Источник: данные ГК «Росатом» (2010 г), данные и анализ НИЯУ МИФИ 2

. . . испытывая возрастающее конкурентное давление по всем направлениям Текущие вызовы Рынки сбыта Операции Клиенты/ Продукты Вероятные будущие вызовы • Окончание контракта ВОУ-НОУ к 2013 г. • Наличие барьеров на продажу российской продукции и услуг начальной стадии ЯТЦ (США, Евросоюз) • Нестабильное финансовое положение USEC открывает дополнительные возможности выхода на рынок США/Японии, чем активно пользуются основные конкуренты (Areva, Urenco), размещая в США свои мощности • Сегмент топлива для реакторов PWR (с большими барьерами входа для ГК «Росатом» ) характеризуется наибольшими темпами роста, в то время как сегмент ВВЭР менее значим в общем портфеле Альянсы • Активное использование конкурентами (в том числе новыми игроками — Казахстан, Китай) альянсов и партнерств в целях расширения географического присутствия Технологии • Коммерциализация ядерных реакторов IV поколения • Дальнейшая консолидация компаний атомной отрасли • Переход конкурентов от диффузионных технологий обогащения урана к газоцентрифужным, развиваются лазерные технологии, что ведет к снижению себестоимости производства и цен на обогащение Капитал • Формирование новых локальных игроков на рынках ядерной энергетики • Сокращение бюджетного финансирования www. rosatom. ru Источник: данные ГК «Росатом» (2010 г) • Международные соглашения (Индия –США) 3

Развитие ВЭД является одной из приоритетных задач ГК «Росатом» Стратегические цели ГК «Росатом» направлены на формирование глобального технологического лидерства Корпорации в атомной отрасли. Для обеспечения эффективной конкуренции в современных условиях необходимо развитие ВЭД. Текущая ситуация Целевое состояние Экспортер производство, маркетинг и продажи продукции из одной страны клиентам по всему миру Глобальная корпорация производство продукции там, где это эффективно по издержкам и логистике, маркетинг и продажи – в непосредственной близости к клиенту (локально для каждого рынка) • Недостаточное взаимодействие с клиентами, ведущее к неполному пониманию их потребностей, стратегий и коммерческой готовности • Стопроцентная обремененность бизнеса страновыми рисками и ограничениями с точки зрения клиентов (включая квоты) • Низкая способность использовать долевое участие клиента в бизнесе как способ обеспечения устойчивого присутствия на целевом рынке • Неспособность оказывать локально обусловленные услуги, например, сервис жизненного цикла АЭС или управление АЭС • Низкая ценовая конкурентоспособность из-за логистических ограничений www. rosatom. ru Источник: данные ГК «Росатом» , Публичный годовой отчет ГК «Росатом» (2010 г) • Формирование системы маркетинговых и торговых офисов на целевых рынках • Локализация обогатительных, фабрикационных и машиностроительных мощностей на целевых рынках • Формирование альянсов с игроками глобального рынка для обеспечения устойчивого присутствия в целевых сегментах • Развитие бизнеса в области сервиса жизненного цикла АЭС • Разработка интегрированного пакетного предложения по аналогии с моделями Edf/Areva и KEPCO/Doosan 4

Значение конкурентного анализа загранпредставительств для формирования стратегии Корпорации Деятельность, направленная на трансформацию ГК «Росатом» в глобальную корпорацию Информационно- Подразделения управления аналитическая работа ВЭД – совокупность бизнес- загранпредставительств – модель конкуренции на глобальных рынках, включая описание видения и стратегических целей, процессов и элементов Загранпредставительства Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) Подразделе- ния управления организационной структуры ГК «Росатом» , обеспечивающих осуществление ВЭД (Блок по критериев их достижения и развитию и международному инициатив по управлению бизнесу; Международная реализацией поставленных целей деятельность) Формирование стратегии Корпорации и определение альтернатив ее стратегических действий www. rosatom. ru 5

Реализация проекта по развитию ВЭД сочетает два направления Концепция стратегии ВЭД Одно из ключевых направлений информационноаналитической работы загранпредставительст в ГК «Росатом» Уточнение видения Анализ рынка, конкурентов и текущей позиции ГК «Росатом» Распределе -ние ролей между ГК «Росатом» и дивизионам и в сфере ВЭД Анализ стратегических опций Разработка стратегических инициатив Согласование и утвержден ие концепции стратегии управлени я ВЭД Операциона -лизация стратегии и внедрение системы управления ВЭД Модель управления ВЭД Анализ существующей модели управлени я ВЭД www. rosatom. ru Описание стратегических целей и критериев их достижени я Описание целевой модели управлени я ВЭД Определени е первоочередных мер по оптимизации существующей модели Разработка плана внедрения целевой модели управлени я ВЭД Согласование и утвержден ие целевой модели и плана внедрения 6

Ключевые аспекты анализа глобальных компаний атомной отрасли Рынки сбыта Анализ сбалансированного портфеля бизнесов по географии Операции Исследование размещения производства , оценка эффективности с точки зрения издержек, логистики и бизнес-рисков, размещение маркетинга и продаж в непосредственной близости к клиенту Клиенты/Продукты Анализ отношений с целевыми сегментами клиентов на глобальном рынке (формирование предложения, потребности клиента) Альянсы Исследование и оценка сотрудничества с международными партнерами (наличие компетенций по созданию (выходу из) альянсов различных типов) Технологии Оценка стратегии технологического и инновационного развития (технологии, инвестиционные программы, кадровое обеспечение, вопросы интеллектуальной собственности) Капитал Анализ модели финансирования деятельности (эффективность привлечения инструментов глобального рынка капитала) www. rosatom. ru 7

Рынки сбыта: выручка компании формируется на основе сбалансированного по географии портфеля продаж Глобальные компании Распределение выручки (%, 2009 г. ) Внутренний ВЭД рынок Ed. F 51 49 Внешние рынки Великобритания, Германия, Италия Areva 38 62 Европа, Северная и Южная Америка, АТР Toshiba/ WEC* 40 60 Западная Европа, США Росатом Doosаn HI&C** Kepco* 70 37 30 63 98 Восточная Европа, США, ЮВА Ближний Восток, Индия, Юго. Восточная Азия 2 Ближний Восток, Азия, Африка Источник: годовые отчеты, сайты компаний * Данные за 2008 г. ** Данные по объему портфеля заказов www. rosatom. ru Текущая ситуация ГК «Росатом» Экспортер на традиционных рынках • Благоприятный портфель продаж, однако доля выручки от ВЭД в общей выручке Госкорпорации недостаточна: – Основная доля экспортной выручки формируется на рынках с развитой атомной промышленностью (США, Западная Европа, др. ) и развивающихся рынках (Индия, Китай, др. ) • Госкорпорация испытывает значительное конкурентное давление, увеличивающее риск снижения доходности и доли рынка Новые принципы Активный игрок на глобальном рынке • Увеличение доли Госкорпорации на мировом рынке и увеличение доли выручки от ВЭД • Сбалансированный портфель по географии с учетом перспектив и потенциала развития рынков: – Сохранение позиции на рынках развитых стран (ЕС, США, Япония, др. ), развитие новых сегментов (строительство АЭС, сервисы АЭС, др. ) – Активное участие на развивающихся рынках (Индия, Китай) – Развитие деятельности на новых рынках (Вьетнам, Турция, Бразилия, др. ) 8

Клиенты и продукты: развитие отношений с целевыми сегментами клиентов на глобальном рынке путем формирования предложения, максимально удовлетворяющего их потребностям Текущая ситуация ГК «Росатом» Глобальные компании Присутствие на рынках Новые рынки (Вьетнам, Турция, Бразилия) Развивающиеся рынки (Китай, Индия) Первичный й поставщик чны ори щик Вт ав т пос Поставщики атомных технологий Корея, Китай ( «рисовые» культуры) Развитые рынки (США, Япония, Западная Европа) По те став хн ол щик оги и Первичный поставщик Япония Пакетное предложение АЭС с условием поставки максимального объема собственного оборудования как основного источника дохода • Ограниченный набор форм работы на рынках • Приоритет увеличения доли рынка • Недостаток опыта в сферах, представляющих интерес для клиентов: локализация производства, сервис АЭС, реализация схемы BOOT, др. Новые принципы Устойчивое формирование стоимости Продажа усовершенствованных реакторов с условием дальнейшего предоставления сервиса АЭС как основного источника дохода • Гибкая и устойчивая бизнес-модель присутствия на рынках, нацеленная на увеличение стоимости • Расширение портфеля продуктов и услуг, позволяющих максимизировать доходность на всем жизненном цикле АЭС, включая локализацию, сервис и эксплуатацию • Оптимизация предложения в начальной стадии ЯТЦ с учетом закупочных стратегий клиентов (энергокомпаний) Участники рынка адаптируют бизнес-модели для успешной конкуренции во всех сегментах, основываясь на своих ключевых компетенциях www. rosatom. ru • Организационная достройка до принятой в мировой практике формы обладания реакторной технологией в качестве одного из ключевых продуктов (NSSS-провайдер) 9

Реализуемые международные проекты Сооружение АЭС за рубежом, доступ к новым рынкам ОАО «Атомстройэкспорт» Тяньваньская АЭС (КНР) АЭС Куданкулам (Индия) АЭС Бушер (Иран) – осуществлен запуск (2011 г. ) АЭС Белене (Болгария) Добыча урана Приобретение зарубежных активов, программа диверсификации ресурсной базы природного урана ОАО «Атомредметзолото» Создание СП, приобретение новых технологий Машиностроение Развитие технологий www. rosatom. ru ОАО «Атомэнергомаш» Создание современной инфраструктуры по обращению с РАО ОАО «Атомстройэкспорт» сделка по обмену активами с канадской компанией Uranium One, по результатам которой ОАО «АРМЗ» стало владельцем 51, 4% акций Uranium One. сделка по приобретению 100% акций австралийской компании Mantra Resources Limited СП «Альстом-Атомэнергомаш» (производство тихоходных турбин для АЭС ) Приобретение профильных иностранных активов — Ganz Energetika (Венгрия), Arako (Чехия) Сделка по которой в собственность ЗАО «Атомстройэкспорт» перешла 100% доля в уставном капитале NUKEM Technologies Gmb. H (Германия), которая обладает большим опытом по оказанию услуг по обращению с РАО и ОЯТ, по выводу ядерных и радиационно-опасных объектов из эксплуатации. 10

Перспективные международные проекты Сотрудничество с Siemens Инжиниринг и сервисы (Госкорпорация «Росатом» , ОАО «Атомэнергопром» , ОАО «СПБАЭП» ) Создание СП в области сооружения АЭС по российскому дизайну за рубежом на базе ОАО «Спб. АЭП» (развитие существующих и новых проектов по технологиям российского ВВЭР) Развитие программы диверсификации ресурсной базы Создание СП в области ЯТЦ (меморандум о взаимопонимании по проекту создания совместной компании в области ядерного топливного цикла между ОАО «Техснабэкспорт» и «Toshiba Power Systems» ) Привлечение иностранных инвесторов Строительство АЭС Сотрудничество с Toshiba (Госкорпорация «Росатом» , ОАО «Атомэнергопром» , ОАО «Техснабэкспорт» ) Добыча урана, ЯТЦ Развитие текущих и перспективных урановых проектов (Казахстан, Армения, Намибия, Монголия, США, ЮАР, Австралия) Балтийская АЭС (первый проект с участием иностранных инвесторов в российской АЭС) (Госкорпорация «Росатом» , ОАО «Концерн Росэнергоатом» , ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» ) Строительство за рубежом www. rosatom. ru Сооружение АЭС Аккую (Турция) (Госкорпорация «Росатом» , ОАО «Атомстройэкспорт» ) Перспективные проекты: Украина, Чехия, Вьетнам, Индия, Китай, Бангладеш, Иордания.

Факторы стоимости Примеры С о в м е с т н ы й Н И О К Р Совместная разработка технологии лазерного обогащения урана Совместная разработка реактора 4 -го поколения PRISM Получение доступа на рынок Т е х н о л о г и я / п р о д у к т ы ы ы и р е о а н н н в к Сокращение инвестиций и/или рисков В ы х о д Через приобретение WEC Toshiba смогла расширить свою продуктовую линейку (BWR) за счет AP 1000 (PWR), что позволило ей выйти на рынок Китая За счет создания СП с NRG Energy компания Toshiba планирует продвигать реакторы ABWR на рынке США Снижение издержек ы б й е а о е р в ь с з к Цели Тенденции развития крупнейших компаний атомной отрасли в области международной кооперации Д о с т у п Создание СП с Uranium Equities позволило компании Сameco получить доступ к разработке уранового рудника Rudall River Uranium в западной Австралии Экономия от масштаба и/или охвата Привлечение CGNPG компании EDF в качестве оператора строящейся АЭС (АЭС Taishan) в целях повышения эффективности эксплуатации станции Компетенции, процессы, ноу-хау Привлечение CGNPG компании EDF в качестве оператора строящейся АЭС (АЭС Taishan) в целях повышения эффективности эксплуатации станции Необходимо использовать опыт зарубежных компаний в том числе более детально рассматривать с точки зрения стратегии глобальной экспансии и экономического эффекта от реализации сделок. Источник: исследования консультантов, анализ Госкорпорация «Росатом» www. rosatom. ru 12

Альянсы: активное сотрудничество с международными партнерами, наличие компетенций по созданию / расформированию альянсов различных типов Глобальные компании Компания Areva создает как долгосрочные и ситуационные альянсы в разных сферах для решения конкретных задач Рынки сбыта Операции Продвижение реакторов EPR на рынке США Стратегическое соглашение с Казахстаном по добыче и топливу Текущая ситуация ГК «Росатом» Поиск единственного партнера • Преобладание практики самостоятельной работы на глобальном рынке • Ограниченный опыт по созданию альянсов (Toshiba, Siemens) • Недостаточная развитость компетенции по динамическому формированию и расформированию международных альянсов Новые принципы Клиенты/ Продукты Технологии Капитал Создание совместного предприятия с CGNPC по инжинирингу в Китае Производство и установка энергетических солнечных генераторов Совместные инвестиции в разработку PWR реактора средней мощности поколения III+ (1100 МВт) www. rosatom. ru Решение различных задач через участие в альянсах • Формирование и развитие компетенций по созданию, управлению и выходу из альянсов • Динамичный портфель альянсов с различными контрагентами • Эффективная система управления рисками (защита интеллектуальной собственности, контроль ограничений конкуренции и др. ) 13

Необходимость мониторинга в том числе непрофильных направлений развития ключевых игроков (конкурентов) Ключевые конкуренты ГК Росатом активно инвестируют в новые отрасли Отрасль Наука Машиностроение Топливо Инжиниринг Энергетика Другие Атомная Приобретение 50% Enrichment Technology Company технологического лидера в обогащении урана Другие Работа над следующим поколением атомных электростанций Источник: годовые отчеты, открытые источники www. rosatom. ru Партнерство с Toyota по производству аккумуляторного гибридного автомобиля Prius Разработка 4 возобновляемых источников энергии: ветра, солнечной и водородной энергетики и биоэнергии Мы готовим ответы на вызовы, которые возникнут перед человечеством в течении ближайших 20 лет, в частности, переход на возобновляемые источники электроэнергии и повышение эффективности превентивной медицины Наши новые бизнесы генерируют $20 млрд. выручки с нуля в 2000 г. 14

Ключевые направления развития ядерной науки (кластер Ядерных технологий СКОЛКОВО) www. rosatom. ru 15

Развитие ядерных технологий Инновационное развитие ядерных технологий является неотъемлемым условием укрепления (а по некоторым направлениям – завоевания) позиций глобального технологического лидерства и сохранения обороноспособности России. Сегодня ключевыми приоритетами и направлениями инновационного развития российской атомной отрасли являются: Повышение конкурентоспособности продукции и услуг на атомных энергетических рынках за счет модернизации существующих технологий и технического перевооружения производственных мощностей. Создание новых прорывных технологий и продуктов для энергетических рынков, как в сфере традиционной для атомной отрасли крупномасштабной генерации, так и для растущих сегментов малой генерации, передачи и хранения электроэнергии. Постепенная технологическая и продуктовая диверсификация за счет трансфера отраслевых наработок в новые для игроков атомной отрасли рынки — рынки ядерной медицины, досмотровых систем, новых материалов и др. www. rosatom. ru 16

Группы технологий и рынки созданные и развиваемые в рамках атомной отрасли www. rosatom. ru 17

Сотрудничество кластера ядерных технологий (Сколково) с международными и российскими компаниями и научными центрами (перспективы) www. rosatom. ru 18

Технологические приоритеты ядерного кластера Сколково (1) www. rosatom. ru 19

Технологические приоритеты ядерного кластера Сколково (2) www. rosatom. ru 20

Технологические приоритеты ядерного кластера Сколково (3) www. rosatom. ru 21

Технологические приоритеты ядерного кластера Сколково (4) www. rosatom. ru 22

Технологические приоритеты ядерного кластера Сколково (5) www. rosatom. ru 23

http: //www. rosatom. ru/wps/wcm/connect/rosatomsite/resources/ 9517 ab 00487 e 6 c 2 dbeeeff 426863 e 0 b 2/rosatom_ar_2010_new. pdf www. rosatom. ru 24

Содержание www. rosatom. ru 25

Общие показатели www. rosatom. ru 26

Структура и основные направления деятельности www. rosatom. ru 27

Стратегические цели www. rosatom. ru 28

Международное сотрудничество www. rosatom. ru 29

Международное сотрудничество www. rosatom. ru 30

Современные методики конкурентного анализа (конкурентной разведки) www. rosatom. ru 31

Конкурентный анализ и конкурентная разведка Конкурентная разведка и конкурентный анализ — это набор инструментов и методик, который позволяет: Эффективно собирать нужную информацию, в том числе труднодоступную. Анализировать рыночную среду, вовремя определять риски и угрозы и вовремя принимать меры для их минимизации; Выявлять новые рыночные возможности, определять «слепые пятна» конкурентов; Выявлять и адаптировать лучший отраслевой опыт. www. rosatom. ru 32

Методы конкурентного анализа корпорации Макросреда (по модели PEST-анализ) Микросреда (по модели 5 сил Портера) 1. Конкуренты в отрасли Внутренняя среда 5. Потенциальные конкуренты Корпорация 4. Продукция субституты 2. Поставщики 3. Заказчики www. rosatom. ru

PEST — анализ PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Социокультурные тенденции Демография Изменения законодательства Репутация компании, имидж используемой технологии Главные события и факторы влияния Общественное мнение по отношению к отрасли СМИ, реклама и связи с общественностью Влияние экономики Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Специфика производства Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт www. rosatom. ru Сырье и комплектующие Технологические инновации Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Потребители технологий Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности Политические факторы Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Финансирование, гранты и инициативы Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли 34

SWOT – анализ (1) SWOT-анализ (strength — сила, weaknesses -слабости, opportunities — возможности, threats — угрозы) — это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при оценки и формировании стратегии компании. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны (под сильными и слабыми сторонами могут подразумеваться различные аспекты деятельности компании. Каждый элемент в зависимости от деятельности компании может оказаться как силой, так и слабостью) Маркетинг • Продукт • Ценообразование • Продвижение • Маркетинговая информация/разведка • Сервис/персонал • Распределение/дистрибьюторы • Торговые марки и позиционирование Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в формировании новых проектов. Оперативная деятельность • Производство/инжиниринг • Сбыт и маркетинг • Обработка заказов/сделки • Исследования и разработки • Послепродажное обслуживание/сервис • Обслуживание/сервис покупателей Персонал • Навыки • Уровень оплаты • Обучение и развитие • Мотивация • Условия труда • Текучесть кадров www. rosatom. ru 35

SWOT – анализ (2) Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании; общественные силы (культура); технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию; экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос; конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: Интенсивность конкуренции Угроза появления новых конкурентов Потребности покупателей на рынке Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков Конкурентоспособность Давление со стороны товаров-заменителей www. rosatom. ru 36

SWOT – анализ (3) Итоговая матрица. Сильные стороны В данной ячейке необходимо указать внутренние элементы, которые предприятие относит к своим ВНУТРЕННЯЯ положительным качествам. Данный раздел может содержать информацию о квалифицированном СРЕДА персонале, о патентованных технологиях, которыми владеет компания, о технологических возможностях, о существующей системе управления и т. д. Раздел не должен содержать информацию о возможностях на рынке. Возможности ВНЕШНЯЯ СРЕДА В данной ячейке необходимо указывать внешние возможности, которые позволяют компании отличаться от конкурентов. В данный раздел может содержать информацию, напрямую относящуюся к различным сферам внешней среды, таким как законодательство, политика, экономика и др. www. rosatom. ru Слабые стороны В данной ячейке необходимо указать элементы, характеризующие внутренние недостатки компании, например, раздел может содержать такие слабые стороны компании как устаревший парк оборудования, режимность предприятия, текучесть кадров и т. д. Угрозы В данную ячейку необходимо записывать внешние угрозы, которые могут не позволить компании развиваться. В данный раздел может содержать информацию, напрямую относящуюся к различным сферам внешней среды, таким как законодательство, политика, экономика и др. 37

Пример SWOT – анализа (Урановый холдинг «АРМЗ» ) Сильные стороны ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Слабые стороны Уникальная сырьевая база: Значительные запасы урана Продолжительные сроки эксплуатации месторождений • Добыча урана ведется всеми известными методами, в т. ч. наиболее эффективными (скважинное подземное, кучное • выщелачивание и др. ) Близость уже существующей базы к ключевым источникам ожидаемого масштабного спроса на ядерное топливо в странах Юго-Восточной Азии: Китай, Индия, Япония, Южная Корея • Проработанная программа освоения новых месторождений и увеличения добычи урана в России и Казахстане Возможности Необходимость значительных капитальных вложений на начальном этапе освоения новых месторождений. Текущая нехватка квалифицированных кадров и потенциальные проблемы с привлечением высокопрофессиональных кадров на добывающих предприятиях. Необходимость технического перевооружения и модернизации на действующих предприятиях в России Угрозы • ВНЕШНЯЯ СРЕДА Экспансия на международные рынки и доступ к месторождениям с низкой себестоимостью добычи Возможность формирования устойчивого «бокового» тренда для рыночных цен, удерживающего относительно низкий уровень цен по сравнению с уровнем 2006 -2008 гг. в связи с соотношением спроса и предложения в краткосрочном периоде и продолжением рецессии мировой экономики. • Возможное отставание по срокам реализации заявленных планов по строительству АЭС в России и в мире в связи с обострением рецессии мировой экономики Существование негласных барьеров для российского природного урана в странах с развитой атомной энергетикой Устойчивые позиции компании на рынках (востребованность продукции, долгосрочные контракты) • • Значительная государственная поддержка компании www. rosatom. ru 38

5 сил Портера Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли www. rosatom. ru 39

Бенчмаркинг (Benchmarking) — один из лучших методов для установления соответствия целей компании требованиям мирового рынка. Бенчмаркинг в конкурентном анализе – это непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров. Виды бенчмаркинга: Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов. Внутренний бенчмаркинг — сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации. Функциональный бенчмаркинг — сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе. Бенчмаркинг процесса — сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах. www. rosatom. ru 40

Конкурентный анализ Методический инструментарий и особенности решаемых задач www. rosatom. ru 41

Особенности высокотехнологических корпораций Конкурентная борьба между компаниями постепенно делает интеллектуальный капитал каждой из них стратегическим ресурсом знания Маркетинг и технологии (носители знаний) Научные лаборатории www. rosatom. ru

Корпоративный технический альянс Northrop Grumman Цель: создать систему технологического обмена и взаимодействия для того чтобы все секторы корпорации могли использовать действующие и потенциальные технологии, которыми обладает Нортроп Грумман Команда: технологические директоры всех секторов корпорации, представители департамента стратегического планирования, департамента по подбору персонала и департамента менеджмента малого бизнеса Задачи: создать централизованное подразделение технических альянсов, которой будет функционировать в качестве информационного центра для университетов спроектировать внутрикорпоративную базу данных для служащих по технологиям, университетам и контактам www. rosatom. ru

Ключевые позиции менеджмента знаний и технологий в корпорации Овладение технологиями посредствам спонсирования и поддержки исследовательских проектов на факультетах Набор персонала из университетов и колледжей Поддержка образовательного процесса в соответствии с потребностями и требованиями к потенциальным кадрам корпорации Взаимодействие с основными заказчиками необходимо, т. к. многие правительственные организации оказывают значительную поддержку университетским исследовательским программам Активное вовлечение специализированных организаций это ключ к налаживанию связей и получению информации о новых внедряемых технологиях. www. rosatom. ru

Уровень вовлеченности Взаимодействие корпорации и университетов на различных уровнях www. rosatom. ru

Модель оценки долгосрочных технологий (Northrop Grumman) www. rosatom. ru 46

Роль технических альянсов в бизнесе корпорации www. rosatom. ru

Конкурентная разведка/анализ Информационно-аналитическая работа Стратегическое управление • Конкурентная маркетинговая политика (опережение в тендерах и др. ) • Сотрудничество (слияние, Конкурентная разведка Конкурентный анализ поглощение и др. ) • Стратегия развития (НИР, НИОКР, новые технологические платформы) www. rosatom. ru 48

Конкурентная разведка/анализ Конкурентная разведка (Competitive Intelligence, сокр. CI) — сбор и обработка данных из разных источников, для выработки управленческих решений с целью повышения конкурентоспособности коммерческой организации, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм (в отличие от промышленного шпионажа). Другие часто встречающиеся названия конкурентной разведки — бизнесразведка, деловая разведка, аналитическая разведка, экономическая разведка, маркетинговая разведка, коммерческая разведка. www. rosatom. ru 49

Цели и задачи конкурентной разведки Конкурентная разведка решает следующие задачи: Информационное обеспечение процесса выработки управленческих решений как на стратегическом, так и на тактическом уровне. «Система раннего предупреждения» , то есть насколько возможно раннее привлечение внимание лиц, принимающих решения, к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу. Выявление благоприятных для бизнеса возможностей. Управление рисками с целью обеспечить эффективное реагирование компании на быстрые изменения окружающей среды. www. rosatom. ru 50

Цели и задачи конкурентной разведки Задачи корпоративной разведки состоят в следующем: Составление отчетов и мониторинг действий приоритетных и второстепенных конкурентов/партнеров. Обеспечение продвижения бизнеса, в том числе совместного, за счет определенных конкурентных преимуществ. Оценка новых технологических решений, стратегии в области управления интеллектуальной собственностью и управление стратегическими знаниями. Информационная поддержка стратегических и тактических решений руководящего звена. Анализ, обобщение и выводы о конкурентной/партнерской ситуации и прогнозирование возможных вариантов развития рыночных и технологических достижений. www. rosatom. ru 51

Цели и задачи конкурентной разведки Конкурентная разведка может сыграть ключевую роль в бизнесе: Опережение конкурентов в тендерах. Оценка потенциальных рисков и благоприятных возможностей при инвестициях. Опережение шагов в конкурентов в рамках маркетинговых кампаний с помощью продуманных упреждающих действий, выработанных на основе данных, предоставленных конкурентной разведкой. Получение выгод от слияний и поглощений. Как правило, возможности слияний и поглощений выявляются конкурентной разведкой и, если бы не её работа, они могли бы остаться незамеченными. Это особенно важно в высокотехнологичных отраслях. Раннее предупреждение о появлении нового конкурента, новой технологии. www. rosatom. ru 52

Цели и задачи конкурентной разведки Модель процесса деловой разведки по версии Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey) www. rosatom. ru 53

Цели и задачи конкурентной разведки www. rosatom. ru 54

Цели и задачи конкурентной разведки www. rosatom. ru 55

Программное обеспечение конкурентной разведки Обзоры: http: //www. business. com/directory/management/strategic_planning/competitive_int elligence/software/ http: //www. bidigital. com/ci/Software/ http: //www. attaain. com/sign-up-options. asp www. rosatom. ru 56

Пример автоматической генерации отчета (1) www. rosatom. ru 57

Пример автоматической генерации отчета (2) www. rosatom. ru 58

Пример автоматической генерации отчета (3) www. rosatom. ru 59

Пример автоматической генерации отчета (4) www. rosatom. ru 60

Периодика по конкурентной разведке Журнал БИЗНЕС-РАЗВЕДКА, № 2 (41), 2011, Оглавление Деловая разведка – цели и задачи Как сделать конкурентную разведку важным компонентом работы вашей компании Что важнее для КР: знать экономику или уметь думать? Организация и методы деловой разведки Упреждать конкурентов в области фармацевтики «Штабная игра» в химической компании Как работать на выставках? Как искать информацию о доходах частной компании в США? Как разговорить собеседника? Конкурентная разведка для малого бизнеса Конкурентная разведка при ограниченных средствах Информационные ресурсы Зачем нужны профессиональные конференции по КР Этика деловой разведки Жить и работать по кодексу этики КР Советы профессионалам деловой разведки Выступаем с отчетом. Рекомендации профессионала Наносим визит в конкурентную фирму. Вопросник для подготовки Исследования Многокультурная стратегия для конкурентной разведки www. rosatom. ru 61

Конкурентный анализ www. rosatom. ru 62

Конкурентный анализ www. rosatom. ru 63

---

Подборка по базе: Проект №1. Анализ консалтинговых услуг в сфере управления образо, Порядок проведения анализа риска.docx, учет и анализ.doc, Практическая работа №4 Анализ урока учителя года России 2021.(1), . Исходные данные для анализа управленческой структуры.docx, Сазыкина_Соврем_стратег анализ_МУ_зачет.pdf, Реферат на тему Анализ и представление результатов исследования,, Технология анализа.docx, Редакторский анализ книг для детей в репертуаре российских издат, Абдуллаевой З.А. Анализ воспитательной работы за 2020-2021 учеб

---

УДК

Анализ конкурентоспособности атомной промышленности

¹Карпова Алла Викторовна, кандидат экономических наук,

доцент кафедры ««Экономика, организация и управление на предприятиях»»;

²Свирина Оксана Анатольевна, студент специальности

«Атомные станции: проектирование, эксплуатация и инжиниринг»;

Балаковский инженерно–технологический институт – филиал

федерального государственного автономного образовательного учреждения

высшего образования «Национальный исследовательский ядерный университет» МИФИ», г. Балаково

В данной статье авторами рассмотрены вопросы рыночного положения и конкурентоспособности ядерной энергетики; выделены достоинства и недостатки различных видов генерации электроэнергии; рассмотрены рыночные перспективы АЭС.
С течением времени все заметнее обострение конкуренции на энергетических рынках. В частности, этот вопрос затрагивает и атомную промышленность как одну из современных отраслей по добыче электроэнергии.

Организация атомной промышленности представляет собой 4 крупных, неразрывно связанных друг с другом научно-производственных комплекса:

1. энергетический — добыча, обогащение и производство ядерного топлива, создание предприятий в сфере атомной энергетики и промышленности ядерной отрасли;
2. оружейный — создание и испытание новых образцов ядерного оружия;
3. радиационной безопасности — защита настоящего и будущего поколений от губительного воздействия ионизирующего излучения;
4. ядерной медицины — препараты для диагностики и лечения заболеваний [1].

На фоне глобальной экологической проблемы климатических изменений по причине выбросов CO₂ (основными загрязнителями окружающей среды среди электростанций являются ТЭС) исследователи многих стран предлагают ускоренно развивать ядерную энергетику. Как известно, атомные станции — наиболее безопасны для экологии, являясь одним из средств сдерживания антропогенной парниковой эмиссии.

Доля атомной энергетики в мировой выработке электричества на данный момент составляет более 10%, что видно на рисунке 1. Однако по прогнозам МАГАТЭ к 2050 году ее доля в минимальном сценарии сократится до 6,1%, а в максимальном — увеличится до 11,7%. Данные оценки подразумевают, что ее конкурентные преимущества по сравнению с иными видами генерации будут снижаться по внутриотраслевым и внешним причинам.

Рисунок 1 — Структура электрогенерации по источникам в мире, за 2020 год

Для анализа конкурентоспособности атомной промышленности необходимо рассмотреть и сравнить весь жизненный цикл (рисунок 2) ядерного энергоблока с парогазовой установкой (ПГУ). Можно выявить ряд особенностей:

1. cоздание и ввод энергоблока АЭС весьма затратные в сравнении с ПГУ;
2. невысокие эксплуатационные издержки атомной энергетики (порядка $6−8МВт·ч для Европы и США, гораздо ниже расходов по тепловой генерации);
3. цены топливо для нормальной работы блоков АЭС меньше влияют на себестоимость электричества;
4. длительные сроки эксплуатации ядерных энергоблоков (20−40 лет службы с дальнейшим продлением сроков);
5. возможность увеличения вырабатываемой мощности реактора на

1/3 во время прохождения капитального ремонта;

экономическая эффективность АЭС за счет низких эксплуатационных издержек занимает лидирующие позиции [2].

Рисунок 2 — Динамика удельных затрат в течение жизненного цикла

ядерного энергоблока и парогазовой установки

Для ряда государств, регионов и операторов энергосистем важна роль АЭС как наиболее надежного, стабильного источника покрытия больших объемов базовой нагрузки, в наименьшей степени подверженного некоторым рискам, таким как перебои с поставками топлива. Кроме того, атомные станции во многих странах служат одним из главных средств выполнения международных, национальных и региональных требований по сдерживанию парниковой эмиссии в сфере производства и потребления электроэнергии, а также «очищения» электроэнергетики от других выбросов. Последнее особенно важно для таких стран, как Китай, Индия или Польша, где весомую роль играют экологически «грязные», но экономически все еще весьма конкурентоспособные угольные электростанции предыдущих поколений. По мере ужесточения экологических норм и введения или увеличения платы за эмиссию, обременяющей генерацию на органическом топливе, этот фактор переходит в категорию значимых экономических (например, в странах Евросоюза).

Параметр LCOE — показатель для оценки взаимной конкурентоспособности проектов в электроэнергетике. Он показывает усредненную минимальную стоимость поставки электричества, необходимую для того, чтобы проект не стал убыточным. LCOE включает расходы на утилизацию ОЯТ (около 10% от эксплуатационных издержек) и вывод из эксплуатации (несколько процентов). Также анализируется социальный, экологический ущерб и обеспечение энергетической безопасности и надежности [3].

Рисунок 3 — Сравнение структуры LCOE АЭС и ПГУ

Исходя из открытых данных, свыше 90% ныне действующих АЭС остаются конкурентоспособными, выигрывая по себестоимости и приоритетам государственной энергетической и климатической стратегии.

Однако необходимо провести сравнительный анализ и с другими источниками генерации электроэнергии:

1. Выработка электричества на угле — в 2020 году угольные энергоблоки мощностью 2000 ГВт дали около 36% общемирового производства электричества. Основные страны, работающие на угле — Китай (45% мировой угольной генерации), Индия (13%). Однако на данный момент идет тенденция спада роли угля в мировой электроэнергетике из-за парниковой эмиссии (10 млрд тонн CO₂).
2. Глобальное производство электроэнергии сжиганием газа за последние 10 лет выросло с 4,9 до 6,3 трлн кВт·ч и составило к 2020 году 15,45% мировой выработки. Преимуществами данного типа генерации являются: широкий диапазон применения, меньшая парниковая эмиссия, снижение цен на природный газ, повышение его доступности в ряде регионов Земли. Но есть и районы, где цены на природный газ весьма высоки (Европа, Япония, Индия, Китай, Бразилия, ЮАР, Южная Корея). Для таких стран выгоднее осуществить переход на атомную промышленность.
3. Наиболее серьезным соперником АЭС является гидроэлектростанция. В данном случае эксплуатационные издержки очень низкие, соответственно, ниже будет и себестоимость вырабатываемой электроэнергии. ГЭС (как и АЭС) полностью отвечает экологическим мировым запросам о загрязнении атмосферы. Недостатками гидроэнергетики являются: чувствительность к сезонным колебаниям водного режима и особенности в области экологии и социальных проблем. По уровню безопасности ГЭС сравнимы с атомной энергетикой.
4. Все большая конкуренция ядерной энергетике исходит от возобновляемых источников энергии (ВИЭ). ВИЭ имеют незначительные эксплуатационные издержки, пользуются большим спросом на рынке и ставятся в приоритет по доступу к инфраструктуре за счет своей экологичности. Выработка для солнечных электростанций составляет 1924МВт·ч, а для ветряных — 1218МВт·ч. Большим недостатком ВИЭ является нерегулярность и труднопредсказуемость их работы. Также ВИЭ обладают высокими системными затратами (по преобразованию постоянного тока, сопряженных с ними накопителей в переменный ток) [4].

Исходя из этого, с помощью LCOE были сделаны расчеты (таблица 1) о новых проектах генерации энергии в различных странах мира к 2040 году ($/МВт·ч).

Таблица 1

Новые проекты генерации энергии к 2040 году ($/МВт·ч)

Вид генерации	Евросоюз	США	Япония
Ядерная	110	100	105
Солнечная	85	50	130
Ветровая	90	50	150
Угольная	145	75	95
Газовая	120	65	105

Итак, в последнее десятилетие конкурентные позиции атомной энергетики в некоторых регионах ослабли. Это стало результатом стечения ряда негативных факторов внутри и вне отрасли, в частности, в связи с авариями на станции «Фукусима‑1» и в Чернобыле. Поэтому для «очищения» от репутационных потерь и увеличения показателя конкурентоспособности важно укреплять положение атомной энергетики. Это можно сделать при помощи учета достоинств АЭС в среде конкуренции и технического прогресса в энергетике и ядерно-топливном цикле [5].

В последнее время идет активное внедрение легководных реакторов поколений III и III+, которые обладают большей экономичностью и безопасностью. Также к научным прорывам можно отнести создание новых видов ядерного топлива и реакторов малой мощности в национальном или международном масштабах, а также, возможно, освоение сверхкритических параметров пара и термоядерного синтеза.

Разработки малых реакторов ведутся во всех странах — поставщиках реакторных технологий нарастающими темпами. В частности, в России уже начал работу плавучий энергоблок с двумя легководными реакторами, спроектированными на базе судовых конструкций блочной компоновки, а также создается новая концепция плавучей энергоустановки на основе последнего поколения судовых реакторов интегрального типа [6].

Так, на фоне возможной стабилизации или даже видимого сокращения ее места в мировом энергобалансе может начаться ее интенсивное наступление на новые региональные и товарные рынки, расширяться использование атомной энергии.

Литература

1. Александров, А. П. Атомная энергетика и научно-технический прогресс / А.П. Александров. — М.: Наука, 2018. — 272 c.
2. АЭС малой мощности и устойчивое развитие, или ядерная энергетика малых мощностей в условиях переходного периода к устойчивому развитию в энергетике / П.Н.Алексеев [и др.] // Бюллетень по атомной энергии. — 2007. — N 10. — С.8-13.
3. Зеленая ядерная энергетика / Э.Азизов, П.Алексеев, Е.Велихов, М.Гуревич, С.Субботин, А.Шимкевич // В мире науки. — 2012. — N 9. — С.14-21.
4. Зорин, В.М. Атомные электростанции / В.М. Зорин. — М.: Московский энергетический институт (МЭИ), 2020. — 145 c.
5. Сосюра, Б. Е. Тенденции и перспективы развития нетрадиционной электроэнергетики / Б. Е. Сосюра // Вопросы устойчивого развития общества. – 2021. – № 1. – С. 207-213.
6. Jesse, Russell Атомная электростанция / Jesse Russell. — М.: VSD, 2021.- 134 c.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В эпоху глобализации, где основной движущей силой прогресса стала информация, ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Стало невозможным создавать преуспевающие компании, основываясь исключительно на здравом смысле и существующем накопленном опыте. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также последующее стратегическое планирование позволяет увидеть в быстрых и неожиданных изменениях новые возможности для развития компании и эффективно реализовать их.

Целью данной работы является анализ внешней и внутренней среды Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

Объектом исследования является ГК «Росатом».

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда ГК «Росатом».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретический аспект окружающей среды (внешней и внутренней),

2) Осуществить анализ внутренней и внешней среды Госкорпорации «Росатом».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации

Любая организация (предприятие) находится или располагается, а также осуществляет свою деятельность в определенной среде, которая, естественно, оказывает огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность. Вся среда организации (предприятия) состоит из двух взаимосвязанных совокупностей:

1. Внутренняя среда.

2. Внешняя среда.

Внутренняя среда находится в пределах организации (предприятия), внутри нее, и оказывает прямое и непосредственное влияние на деятельность организации. Элементы ее в совокупности определяют потенциал, а также возможности, которыми обладает организация. Изучение внутренней среды, а также ее анализ, позволяет определить сильные и, обязательно, слабые стороны, присущие конкретной организации (предприятию). Она находится под контролем руководства организации.

Основными элементами внутренней среды являются: организация и технология производства; организационная структура; структура управления; финансы организации и т.д. [9,45].

Внешняя среда организации (предприятия) состоит из элементов, находящихся за ее пределами [9,47]. Анализ внешней среды дает возможность выяснить, на что может рассчитывать организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать, если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей деятельности. Анализ внешней среды показывает, что она состоит из двух больших совокупностей:

1. макроокружения (воздействие косвенное);

2.микроокружения (воздействие прямое).

Анализ внешней среды организации показывает, что основные элементы макросреды это: состояние экономики; социально-экономическая политика государства; прогресс (НТП); политические факторы; и т.д. [11,90]. Анализ внешней среды предприятия показывает, что само предприятие практически не имеет возможности взаимодействовать с элементами внешней среды.

Косвенное влияние внешней среды сказывается на деятельности предприятия лишь в перспективе. При прямом воздействии, непосредственно, факторы оказывают влияние на деятельность организации, и при этом сама организация может активно взаимодействовать с элементами этой среды. К основным элементам среды прямого воздействия относятся: потребители; поставщики и посредники; конкуренты; профсоюзы; законодательство и т.д. Анализ внешней среды, внутренней среды, в которых находится и функционирует организация (предприятие), представляет собой исходный процесс стратегического управления.

При его осуществлении используются различные методы и модели, направленные на изучение среды (внутренней и внешней) организации (предприятия). В частности, СТЭП анализ направлен на изучение среды, воздействующей косвенно. Методы ЛОТС и ГАП, фактически, это тот же самый анализ внешней среды. Они позволяют организации приспособиться к требованиям внешней среды и сократить разрыв между тем, чего хочется добиться, и тем, что есть на самом деле. Метод ПИМС позволяет установить количественное влияние маркетинговой стратегии на прибыль. Матрица Мак-Кинси помогает оценить, насколько привлекательным является рынок, стратегическое положение фирмы на этом рынке, на основе чего, даются рекомендации по стратегии действий. С помощью модели Мак-Кинси можно анализировать внутреннюю среду организации, на основе чего предлагаются рекомендации по изменению элементов среды внутренней в процессе реализации стратегии.

1.2 Анализ внешней среды организации

Работа над стратегией – это сложный и трудоемкий процесс [13,101]. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.

Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение. Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты. Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху. Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего», таблица 1.

Таблица 1

Анализ внешней среды: «ближнее» и «дальнее» окружение

«Ближние факторы»	«Дальние» факторы
Воздействие на фирму прямого характера. Факторы способствуют эффективной работе или усложняют ей жизнь.	Косвенное влияние на фирму, то есть через факторы «ближнего» окружения.
Потребители. Поставщики. Конкурентная среда. Государство. Местные властные структуры. Профсоюзные и объединения в сфере торговли.	Экономика. Законодательство. Политические тенденции. Жизнь общества в социальной и культурной сферах.

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов, таблица 2.

Таблица 2

Этапы исследования внешней среды

1 шаг	2 шаг
Сбор сведений о переменах в социальной, экономической, политической и технологической среде существования фирмы.	Обсуждение подготовленных данных для подготовки перечня, выделения тех возможностей и угроз, на которые стоит обратить внимание.

Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации: SWOT-матрица; матрица возможностей и угроз; PEST-анализ; профиль среды; модель «5 сил конкуренции» Портера [13, 45-46]. Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов: матрица Бостонской консультационной группы; система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»; подход «Артур Д. Литтл» и другие.

Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Для того чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности. Для этого существует анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого проявляются как сильные, так наиболее слабые его стороны. В ходе этой работы анализируются финансовая сторона компании, производственная и маркетинговая деятельность, работа отделов сбыта и поставок, согласованность работы всех подразделений предприятия и так далее.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решения на предприятии.

Анализ внутренней среды предприятия может включать следующие позиции: уровень организации менеджмента, наличие проведения маркетинговых исследований на предприятии, изучение потребительского спроса, система мотивации и т.д. [4,131]

Анализ макросреды должен включать непосредственное окружение предприятия [4,136]:  

— производители аналогичной продукции;

— влияние поставщиков на сырьевые запасы предприятия, во избежание переизбытка товара на складе либо наоборот, срыва поставок сырья;

— возможность работы с крупными поставщиками, что дает возможность получения максимальных скидок, кредитования и инвестиционных услуг;

— изучение конкурентной силы покупателей; — контроль над работой системы сбыта; — потенциальные производители аналогичной продукции; — производители товаров-заменителей.

Анализ внутренней среды предприятия преследует следующие цели: прояснение стратегической ситуации внутри предприятия, правильность использования разнообразных ресурсов, текущее состояние бизнеса.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1. Анализ среды – это основа стратегического планирования, определения миссии и корпоративных целей. Создание планов невозможно осуществить без такого инструмента, как анализ внешней и внутренней среды организации. В этих целях широко применяют различные инструменты, которые достаточно подробно описаны в данной (теоретической) части работы: СТЭП анализ, SWOT — анализ и т.д.

2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия (на примере «Росатом»)

2.1. Основные экономические характеристики отрасли

К факторам, влияющим на развитие атомной отрасли, относятся:

— увеличение населения Земли с 7 до 9 млрд человек в ближайшие 50 лет;

— рост потребности в электроэнергии в два раза до 2050 года, как следствие удовлетворения потребности в электроэнергии растущего населения (только в течение следующих 50 лет человечество будет потреблять энергии больше, чем было израсходовано за всю предыдущую историю);

— увеличение объема накопленных парниковых газов.

Мировой уровень выделяемого углекислого газа составляет 25 млрд тонн в год или 800 тонн в секунду и продолжает расти. Прогнозируется, что в течение XXI века концентрация парниковых газов в атмосфере увеличится более чем в 2 раза по сравнению с доиндустриальным периодом. Ядерная генерация в целом занимает особое место среди технологий генерации, минимально воздействующих на окружающую среду: ежегодно атомные станции мира предотвращают выброс в атмосферу более 3 млрд т. углекислого газа. АЭС почти не производят выбросов парниковых газов.

Госкорпорация «Росатом» является активным сторонником общемирового снижения выбросов парниковых газов и перехода к экономике, основанной на возобновляемых источниках энергии.

Ключевое преимущество российской атомной отрасли состоит в том, что она по- прежнему является одной из самых передовых в мире по уровню научно-технических разработок в области проектирования реакторов, стадий переделов ядерного топливного цикла (ЯТЦ), опыту эксплуатации атомных станций, квалификации персонала АЭС. Россия обладает наиболее совершенными в мире обогатительными технологиями, а проекты атомных электростанций с водо-водяными энергетическими реакторами (ВВЭР) доказали свою надежность в процессе тысячи реакторо-лет безаварийной работы. Высокое качество выпускаемой продукции и предлагаемых услуг подтверждается успехами в международных тендерах на поставки ядерного топлива и строительство АЭС за рубежом.

Рынок природного урана Авария на АЭС «Фукусима-1» в Японии вызвала снижение цен на спотовом рынке, однако это не повлияло на рост спроса на природный уран в средне- и долгосрочной перспективе.

Рисунок 1 содержит информацию – прогноз изменения потребности в уране.

Рис. 1. Прогноз изменения потребности в уране, тыс. т^[1]

В соответствии с базовым сценарием Всемирной ядерной ассоциации (World Nuclear Association, WNA), мировые потребности в уране увеличатся и составят в 2030 году 97,5 тыс. тонн.

Мировой спрос на уран напрямую зависит от объемов выработки электроэнергии на атомных электростанциях. Добыча природного урана в мире в 2018 году составила 57 тыс. тонн (падение на 4 % к уровню 2017 года). Поставки из вторичных источников (складские запасы энергокомпаний и некоторых государств, дообогащение обедненного гексафторида урана, регенерированный уран и пр.) составили еще 17-19 тыс. тонн в урановом эквиваленте, покрыв оставшуюся часть спроса и обеспечив избыток предложения в объеме 8-10 тыс. тонн.

Ожидается, что в период до 2030 года добыча урана будет увеличиваться в соответствии с ростом спроса на него. При этом объем предложения из вторичных источников будет сокращаться и к 2030 году не превысит 12 тыс. тонн в урановом эквиваленте.

На рынке природного урана сформировалась стабильная группа лидеров, к которой помимо Госкорпорации «Росатом» (~ 13 % мирового объема добычи) относятся:

— НАК «Казатомпром» (Казахстан, ~ 23 %),

— Cameco (Канада, ~ 15 %),

— AREVA (Франция, ~ 11 %),

— BHP Billiton (Австралия-Великобритания, ~ 6 %),

— Paladin Energy (~ 4 %),

— Rio Tinto (Австралия- Великобритания, ~ 3 %).

На долю 7 крупнейших игроков приходится ~ 75 % общего объема добычи урана, рис. 2.

Рис. 2. Крупнейшие игроки рынка природного урана

Основными поставщиками услуг по обогащению урана в мире наряду с Госкорпорацией «Росатом» являются URENCO (Великобритания, Германия, Нидерланды), AREVA (Франция) и китайские компании, совместно контролирующие около 85 % рынка. Завод Paducah компании USEC (США) был закрыт в октябре 2017 года в связи с банкротством компании, в октябре 2017 года завод полностью передан в ведение Министерства энергетики США.

Рис. 3. — Крупнейшие игроки рынка услуг по обогащению урана, %

Таким образом, в работе выше нами была рассмотрена отрасль и положение госкорпорации «Росатом» в этой отрасли.

2.2 Краткая характеристика Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»

Госкорпорация «Росатом» является одной из крупнейших генерирующих компаний в России и одной из лидирующих компаний на мировом рынке ядерных технологий. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» создана 18.12.2007 (Госкорпорация «Росатом», Корпорация). Статус, цели создания и деятельности, функции и полномочия Госкорпорации «Росатом» определены в Федеральном законе от 01.12.2007 № 317- ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

Госкорпорация «Росатом» уполномочена от имени Российской Федерации выполнять международные обязательства России в области мирного использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения ядерного оружия.

Госкорпорация «Росатом»:

— ответственна за реализацию государственной политики в области использования атомной энергии;

— является универсальной компанией, владеющей активами во всех звеньях производственной цепочки атомной энергетики и промышленности: от геологоразведки и производства урана, проектирования и строительства АЭС, машиностроения, генерации тепловой и электрической энергии, обогащения и конверсии урановой продукции и фабрикации топлива до вывода ядерных объектов из эксплуатации (ВЭ) и обращения с отработавшим ядерным топливом (ОЯТ) и радиоактивными отходами (РАО).

На рисунке 4 представлена производственно – технологическая цепочка Госкорпорации.

Рис. 4. Производственно – технологическая цепочка Госкорпорации «Росатом»

На рисунке 5 представлены основные направления деятельности Госкорпорации Росатом

Рис.5. Основные направления деятельности Госкорпорации Росатом

Посредством таблицы 3 и рисунка 6 осуществим CDI/BDI анализ.

Таблица 3

CDI/BDI –матрица

Регионы	Процент введенных в эксплуатацию АЭС (в т.ч. обслуживание) в регионе от общего количества введенных в эксплуатацию АЭС России	Процент населения от общего количества населения России	CDI %	Процент выработки энергии посредством АЭС в данном регионе	Процент населения данного региона от общего населения тех регионов, где компания ввела и обслуживает АЭС	BDI %
Приморский край	5,92	1,13	523	9,65	1,1	877
Ленинградская область	9,6	1,2	800	10,3	1,15	895
Свердловская область	5,1	0,9	566	10,4	0,86	1209
Ростовская область	2,5	0,7	357	18,7	0,68	2750
Краснодарский край	2,2	0,7	314	18,2	0,67	2716
Калининградская область	1,9	0,3	633	12,8	0,26	4692
Нижегородская область	1,2	0,8	150	17,2	0,75	2293
Новосибирская область	4,4	1,1	400	17,7	1,07	1654

Рис.6. Матрица CDI/BDI

Промежуточный вывод: показатели CDI/BDI регионов, в которых компания ввела АЭС, производит обслуживание АЭС, порядка 100%. Высокий CDI — высокий BDI — сильный рынок с хорошим потенциалом, продажи на данном рынке будут заслуженно расти при применении правильной стратегии.

Посредством таблицы 4 и рисунка 7 осуществим BCG анализ.

Таблица 4

BCG — анализ

Название продукта	Объем продаж, 2017 млрд. руб.	Объем продаж, 2018 млрд.. руб.	Темпы роста	Относит доля рынка	Группа
РОСАТОМ	319 771	415 173	29,8	0,702622	Звезды
Казатомпром	70 707	82 215	16	0,139137	Знак вопроса
CAMECO	70 970	49 660	-42,9	0,084043	Собака
AREVA	36 666	43 843	19,5	0,074198	Собака

Темп роста

1

2

4

10%

3

Рис.2.2 50 Относительная доля

1-«РОСАТОМ», 2-«КАЗАТОМПРОМ», 3-«СAMECO», 4-«AREVA»

Рис. 7. BCG — анализ

Промежуточный вывод: «Звезды» — лидеры в быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит, не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании. В эту группа попал «РОСАТОМ»

«Собаки» — низкая норма прибыли или убыточность, ограниченные возможности роста продаж рассматриваемых СБЕ. В эту группу попали CAMECO, AREVA.

«Знаки вопроса» — самая неопределенная позиция: начальная позиция для новых товаров, высокий темп роста продаж при маленькой доле рынка. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю при формировании рынка, однако это требует значительных инвестиций. В группу попал Казатомпром.

Проведем 2 ABC – анализ, таблица 5.

А-группа: обеспечивает 80% продаж (прибыли), обычно состав-

ляет ~20% от всех ресурсов;

В-группа: обеспечивает 15% продаж (прибыли), обычно состав-

ляет ~30% от всех ресурсов;

С-группа: обеспечивает 5% продаж (прибыли), обычно состав-

ляет ~50% от всех ресурсов.

Таблица 5

ABC – анализ

Товары	Выручка, млрд руб.	Доля, %	Нак. Доля, %	Группа
СТРОИТЕЛЬСТВО АЭС	53000	80	80	А
Обслуживание АЭС	38000	15	15	В
Добыча урана	28000	5	5	С

После разделения всех товаров на группы А, В, С формируются решения относительно каждой товарной группы.

Промежуточный вывод: Группа А — самые важные ресурсы, локомотивы кампании, приносят максимальные прибыль или продажи.

Группа В — группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи (прибыль) кампании.

Группа С — наименее важная группа в кампании. При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада

2.3 Pest-анализ

Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации. Поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех.

Анализ макросреды включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации.

Политические факторы:

Основными факторами риска в отчетном году было санкционное давление на Россию в связи с украинским кризисом и, как следствие, недостаточная предсказуемость иностранных партнеров, находящаяся в прямой зависимости от различных внешних политических факторов.

В условиях турбулентной внешней среды Госкорпорация «Росатом» последовательно отстраивала диалог с иностранными партнерами. Основной упор делался на развитие прагматичных двусторонних отношений на основе взаимной заинтересованности сторон в обеспечении энергетической и ядерной безопасности.

Положительным индикатором, свидетельствующим о возобновлении интереса иностранных государств к развитию атомной энергетики, явилось заключение 11 межправительственных соглашений и 18 межведомственных договоренностей (за 2017-2018 гг.).

Экономические факторы:

-кредитный риск

— процентный риск

— риск ликвидности

Кредитный риск

Увеличение риска обусловлено негативными явлениями в экономике РФ, турбулентностью на финансовых рынках, снижением устойчивости банковской системы РФ, несвоевременным исполнением обязательств перед ОАО «Концерн Росэнергоатом» на рынке электроэнергии и мощности (неплатежи за потребленную электроэнергию). Для снижения риска: — устанавливаются лимиты на банки-контрагенты; — используются поручительства и ограничивается авансирование в пользу внешних контрагентов; — формируются предложения и выносятся на НП «Совет рынка» по совершенствованию нормативно-правовой базы ОРЭМ; — проводится регулярный мониторинг состояния дебиторской задолженности предприятий отрасли, действуют комитеты по работе с дебиторской задолженностью в Корпорации и ее организациях и т.д.

Процентный риск

Увеличение риска обусловлено возникновением ограничений на привлечение финансирования на внешних рынках, действиями ЦБ по повышению ключевой ставки и как следствие ростом процентных ставок. Для снижения риска по кредитам, по которым имеется риск повышения ставки, производится их погашение за счет свободной ликвидности пула. В 2018 году привлечены кредиты на срок 1,5-3 года по фиксированным ставкам, что привело к поддержанию стабильно долгосрочного кредитного портфеля.

Риск ликвидности

Увеличение риска обусловлено: снижением объема доступного банковского финансирования на экономически приемлемых условиях, снижением международными рейтинговыми агентствами суверенного кредитного рейтинга России. Для снижения риска: — сохраняется объем открытых линий в государственных банках РФ; — с федеральными органами исполнительной власти РФ прорабатываются вопросы господдержки. В 2018 году обеспечено привлечение необходимых средств для выполнения всех обязательств. Проект «Сооружение АЭС «Ханхикиви-1» в Финляндии» включен в перечень проектов, одобренных к финансированию из средств Фонда национального благосостояния. Закрыта сделка по привлечению предэкспортного кредита АО «Техснабэкспорт» от пула международных банков под поручительство АО «Атомэнергопром» как подтверждение готовности зарубежных банков работать с предприятиями Корпорации

Технологические факторы:

— Риск снижения объемов генерации электроэнергии

Баланс ФСТ (минимальный объем электроэнергии, который должен быть выработан за год) выполнен на 107,2 % . Фактически выработано 180,5 млрд кВт*ч. электроэнергии, что на 5 % больше, чем в прошлом году. Нормативное значение коэффициента нарушений, учитывающего потери выработки электроэнергии в результате нарушений, отказов в работе оборудования в 2018 году превышено не было и сохранилось на уровне 2013 года.

В таблице 6 предоставим сводный анализ влияния факторов

Таблица 6

Сводный анализ влияния факторов

Факторы внешней среды	Относительная значимость влияния фактора	Влияние на стратегию компании
По времени	По типу	По динамике	Относительная значимость фактора
Политические	долгосрочное	-1	Постоянная значимость	4	Санкции Запада
Экономические	долгосрочное	-1	Влияние увеличивается	4	Сложность в привлечение средств на внешних рынках (опять — таки в т.ч. из – за санкций Запада)
Технологические	долгосрочное	+1	Влияние увеличивается	2	Сбои в процессе

Промежуточный вывод: в ходе проведенного мной PEST- анализа выяснилось, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают такие факторы, как: политические и экономические, так как данная компания является международной.

2.4 Анализ элементов микросреды: пятифакторная модель М. Портера

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в различных отраслевых сегментах, основные элементы конкуренции одинаковые, что позволяет использовать общий подход для ее анализа.

Впервые эту идею озвучил М. Портер, выделив пять видов конкуренции:

1) прямая конкуренция: конкурентное давление, создаваемое борьбой за конкурентные преимущество и улучшение рыночного положения;

2) потенциальные конкуренты: конкурентное давление, создаваемое угрозой появления на рынке новых соперников;

3) товары заменители: конкурентное давление со стороны представителей других отраслей, пытающихся переманить покупателей;

4) рыночная власть поставщиков: конкурентное давление поставщиков;

5) рыночная власть покупателей: конкурентное давление покупателей.

Проанализируем каждый из этих факторов, таблица 7-11.

Таблица 7

Оценка уровня прямой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Число игроков	1	Низкой уровень конкуренции.
Темп роста рынка	1	Темп роста рынка высокий.
Уровень дифференциации продукта на рынке	2	Товар на рынке, стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам
Ограничение в повышении цен	1	Есть возможность повышения цен (только в рамках покрытия роста затрат).
Итого	5 — средний уровень внутриотраслевой конкуренции

Угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки.

Таблица 8

Оценка угрозы входа потенциальных конкурентов

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	3	Значимая экономия. Большой объем производства.
Сильные марки с высоким уровнем приверженности покупателей	3	Существуют 4 крупных игроков
Дифференциация продукта	1	Низкий уровень разнообразия
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	3	Необходимый уровень инвестиций очень высокий
Доступ к каналам распределения	3	доступ к каналам распределения ограничен
Политика правительства	3	государство вмешивается в деятельность отрасли, на высоком уровне
Готовность существующих игроков к снижению цен	2	крупные игроки не пойдут на снижение цен
Темп роста отрасли	3	высокий
Итого	21 — средний уровень угрозы входа новых игроков

Угроза входа на рынок потенциальных конкурентов средняя, в отрасли несколько крупных игроков, поэтому конкуренция среди них высока.

Таблица 9

Оценка уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Качество	3	Высокий уровень конкуренции со стороны других компаний.
Цена	2	Соотношение «цена-качество» средняя по сравнению с конкурентами.
Издержки переключения с исходного товара на товар-заменитель	3	Затраты на переключение высокие
Итого	8 — средний уровень конкуренции со стороны товаров заменителей

В данном случае товарами — заменителями будут являться другие способы получения энергии (не атомные). Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей — потребность в энергии. Наличие возможных заменителей усиливает конкуренцию.

Таблица 10

Рыночная власть поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Число поставщиков	2	Незначительное число поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков	3	Существенное ограничение объемов ресурсов
Издержки переключения	3	Высокие издержки к переключению на других поставщиков
Приоритетность направления для поставщика	1	высокая приоритетность отрасли для поставщика
Итого	9 — высокий уровень влияния поставщиков

Таблица 11

Рыночная власть покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Доля покупателей с большим объемом продаж	1	Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями
Чувствительность к цене	2	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене
Неудовлетворенность потребителей качеством существующего на рынке товара	0	неудовлетворенность отсутствует
Итого	3 – малый уровень угрозы ухода потребителей

Промежуточный вывод: по результатам анализа воздействия конкуренции по 5 силам Портера было выявлено, что внутриотраслевая конкуренция практически отсутствует, но есть довольно высокие угрозы потенциальных конкурентов. В ходе анализа, было выявлено высокое влияние поставщиков и покупателей.

2.5 SWOT-анализ

SWOT-анализ включает следующие этапы :

1) анализ внутренней среды организации;

2) анализ внешней среды, который включаете макро- и микро-среду;

3) сводный анализ бизнеса организации в контексте окружающей среды;

4) определение ведущих стратегических активностей по результатам анализа.

Первый этап: анализ внутренней среды организации

Оценка сил и слабостей фирмы, таблица 12.

Таблица 12

Оценка сил и слабостей фирмы

Характеристика корпоративного профиля	Оценка воплощения	Оценка	Оценка блока	Взвешенная оценка важности	Ранг характеристики
Широко известный бренд	1	4,2	0,1	0,42	0,42
Имидж на международном рынке	-1	2,8	0,1	0,28	-0,28
Применение информационных технологий	-1	2,7	0,15	0,405	-0,405
Соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя	-1	2,4	0,2	0,48	-0,48
Гибкость ценовой политики	1	3,8	0,18	0,684	0,684
Наличие программ лояльности и их эффективность	1	4,6	0,05	0,23	0,23
Соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя	1	4,9	0,1	0,49	0,49
Уровень обслуживания клиентов	1	4,6	0,24	1,104	1,104
Уровень квалификации персонала	1	4,3	0,18	0,774	0,774
Коммуникации персонала с потребителем	1	4,5	0,11	0,495	0,495
Теп роста и динамика доли рынка	1	4,6	0,14	0,644	0,644
Потенциал рынка, стадия ЖЦО	1	4,3	0,13	0,559	0,559
Соответствие рыночной роли амбициям фирмы	1	4	0,05	3	0,2
Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость	-1	3,8	0,18	0,684	-0,684
Скорость оборота капитала	-1	3,6	0,16	0,576	-0,576
Финансовая устойчивость	1	4	0,22	0,88	0,88
Концентрация акционерного капитала	-1	3,7	0,2	0,74	-0,74
Интегральная оценка конкурентоспособности организации					8,752

При анализе внутренней среды выяснилось, что главные факторы, которые влияют на компанию это: гибкость ценовой политики, уровень квалификации персонала, уровень обслуживания клиентов, Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость. В компании «РОСАТОМ» преобладают сильные стороны.

Второй этап: анализ внешней среды организации

Таблица 13

Диагностика и прогноз развития внешней среды

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Период
Настоящее время	Прогноз
Краткосрочный	Среднесрочный	Долгосрочный
Вероятность появления	Вероятность влияния	Pпоявл.	Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.
Pпоявл.	Pвлиян.
Ухудшения отношений России с западными странами	1	0,95	0,70	0,65	0,80	0,75	0,85	0,70
Теракты	1	0,85	0,75	0,70	0,70	0,65	0,85	0,80
Поддержка государства	1	0,70	0,6	0,5	0,7	0,60	0,75	0,70
Изменение законодательства	1	0,70	0,5	0,55	0,6	0,50	0,65	0,60
Динамика курса валют	1	0,80	0,8	0,75	0,70	0,65	0,75	0,75
Изменение ВВП	1	0,85	0,75	0,70	0,75	0,70	0,70	0,65
Инфляция	1	0,85	0,80	0,70	0,8	0,75	0,75	0,70
Рост цен на используемые МТЦ	1	0,75	0,80	0,70	0,75	0,70	0,75	0,65
Консолидация в отрасли	1	0,80	0,75	0,65	0,60	0,50	0,70	0,65
Рост спроса на продукцию атомной энергетики	1	0,60	0,55	0,40	0,60	0,55	0,65	0,60
Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	1	0,50	0,50	0,45	0,55	0,50	0,60	0,55

Большое влияние в настоящий период оказывают такие факторы как ухудшения отношений России с западными странами, инфляция, изменение ВВП, динамика курса валют.

Таблица 14

Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму

Факторы окружающей среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Влияние внешней среды	Ранг фактора
	Характер влияния	Сила влияния	Важность фактора для отрасли
	(или для фирмы)
	Ch	St	V
Ухудшения отношений России с западными странами	-1	8	0,7	-5,6
Теракты	-1	8	0,8	-6,4
Поддержка государства	1	7	0,9	6,3
Изменение законодательства	1	6	0,75	4,5
Динамика курса валют	-1	6	0,7	-4,2
Изменение ВВП	-1	7	0,8	-5,6
Инфляция	-1	7	0,7	-4,9
Рост цен на комплектующие, процесс добычи урана и т.д.	-1	8	0,8	-6,4
Консолидация в отрасли	1	7	0,8	5,6
Рост спроса	1	8	0,8	6,4
Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	1	7	0,75	5,25
Интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды				0,65

Угрозы преобладают над возможностями в компании.

Третий этап: сопоставление сильных и слабых сторон организации

Таблица 15

Сопоставление сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Уровень обслуживания клиентов	1,104	Концентрация акционерного капитала	-0,74
Эффективности	1,008	Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость	-0,684
Финансовая устойчивость	0,88	Скорость оборота капитала	-0,576
Уровень квалификации персонала	0,774	Соответствие уровня цены товара	-0,48
Гибкость ценовой политики	0,684	Применение информационных технологий	-0,405
Наличие собственного атомного ледокольного флота (единственные в мире)	0,65	Доля строительства АЗС в других странах	-0,38
Теп роста и динамика доли рынка	0,644	Преобладание при добыче урана, строительстве АЭС — отечественных комплектующих, машин, технологического оборудования	-0,32
Потенциал рынка, стадия ЖЦО	0,559	Имидж на международном рынке	-0,28
Коммуникации	0,495	Коэффициент загрузки компании заказами	-0,273
Соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя	0,49	Угрозы	Оценка
Внедрение новых технологии	0,45	Рост цен добычу урана, строительство АЭС (в разрезе комплектующих)	-6,4
Членство в клубах, комитетах (международных) по атомной энергетике	0,432	Ухудшения отношений России с западными странами	-5,6
Широко известный бренд	0,42	Изменение ВВП	-5,6
Наличие программ лояльности	0,23	Инфляция	-4,9
Соответствие рыночной роли амбициям фирмы	0,2	Динамика курса валют	-4,2
Возможности	Оценка
Рост спроса на АЭС (возведение, обслуживание), рост спроса на уран	6,4
Поддержка государства	6,3
Консолидация отрасли	5,6
Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	5,25
Изменение законодательства	4,5

В компании РОСАТОМ больше всего сильных сторон и угрозы преобладают над возможностями.

Таблица 16

Сопоставительная матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	Внешняя среда
Возможности	Угрозы
Рост спроса на уран, возведение АЭС, их обслуживание	Поддержка государства	Консолидация отрасли	Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	Изменение законодательства	Сводные оценки	Теракты	Рост цен добычу и возведение АЭС (их обслуживание)	Ухудшения отношений России с западными странами	Изменение ВВП	Инфляция	Динамика курса валют	Сводные оценки	Сумма баллов по строкам
Внутренняя среда
Сильные стороны	7,0656	6,9552	6,1824	5,796	4,968	266,1945	-7,0656	-7,0656	-6,1824	-6,1824	-5,4096	-4,6368	-314,119
Уровень обслуживания клиентов
Эффективностт технологий (природосберегающие технологии) и т.д.	6,4512	6,3504	5,6448	5,292	4,536		-6,4512	-6,4512	-5,6448	-5,6448	-4,9392	-4,2336
Финансовая устойчивость	5,632	5,544	4,928	4,62	3,96		-5,632	-5,632	-4,928	-4,928	-4,312	-3,696
Уровень квалификации персонала	4,9536	4,8762	4,3344	4,0635	3,483		-4,9536	-4,9536	-4,3344	-4,3344	-3,7926	-3,2508
Гибкость ценовой политики	4,3776	4,3092	3,8304	3,591	3,078		-4,3776	-4,3776	-3,8304	-3,8304	-3,3516	-2,8728
Наличие собственных рудников, научных разработок при возведении АЭС	4,16	4,095	3,64	3,4125	2,925		-4,16	-4,16	-3,64	-3,64	-3,185	-2,73
Теп роста и динамика доли рынка	4,1216	4,0572	3,6064	3,381	2,898		-4,1216	-4,1216	-3,6064	-3,6064	-3,1556	-2,7048
Потенциал рынка, стадия ЖЦО	3,5776	3,5217	3,1304	2,93475	2,5155		-3,5776	-3,5776	-3,1304	-3,1304	-2,7391	-2,3478
Коммуникации	3,168	3,1185	2,772	2,59875	2,2275		-3,168	-3,168	-2,772	-2,772	-2,4255	-2,079
Соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя	3,136	3,087	2,744	2,5725	2,205		-3,136	-3,136	-2,744	-2,744	-2,401	-2,058
Внедрение технологии (новейших)	2,88	2,835	2,52	2,3625	2,025		-2,88	-2,88	-2,52	-2,52	-2,205	-1,89
Членство в международных ассоциациях, комитетах по атомной энергетике	2,7648	2,7216	2,4192	2,268	1,944		-2,7648	-2,7648	-2,4192	-2,4192	-2,1168	-1,8144
Широко известный бренд	2,688	2,646	2,352	2,205	1,89		-2,688	-2,688	-2,352	-2,352	-2,058	-1,764
Наличие программ лояльности	1,472	1,449	1,288	1,2075	1,035		-1,472	-1,472	-1,288	-1,288	-1,127	-0,966
Соответствие рыночной роли амбициям фирмы	1,28	1,26	1,12	1,05	0,9		-1,28	-1,28	-1,12	-1,12	-0,98	-0,84
Слабые стороны	-4,736	-4,662	-4,144	-3,885	-3,33	-116,07	4,736	4,736	4,144	4,144	3,626	3,108	110,4846
Концентрация акционерного капитала
Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость	-4,3776	-4,3092	-3,8304	-3,591	-3,078		4,3776	4,3776	3,8304	3,8304	3,3516	2,8728
Скорость оборота капитала	-3,6864	-3,6288	-3,2256	-3,024	-2,592		3,6864	3,6864	3,2256	3,2256	2,8224	2,4192
Соответствие уровня цены товара	-3,072	-3,024	-2,688	-2,52	-2,16		3,072	3,072	2,688	2,688	2,352	2,016
Применение информационных технологий	-2,592	-2,5515	-2,268	-2,12625	-1,8225		2,592	2,592	2,268	2,268	1,9845	1,701
Имидж на международном рынке	-1,792	-1,764	-1,568	-1,47	-1,26		1,792	1,792	1,568	1,568	1,372	1,176
Коэффициент загрузки компании ( новые заказы на возведение и обслуживание АЭС)	-1,7472	-1,7199	-1,5288	-1,433	-1,2285		1,7472	1,7472	1,5288	1,5288	1,3377	1,1466
Сумма баллов по столбцам	34,252	33,7176	29,971	28,098	25,31		-34,25	-34,25	-29,97	-29,97	-26,22	-22,47

Вывод по главе 2. В ходе написания второй главы была рассмотрена деятельность компании «Росатом». Основная сфера деятельности компании, — это строительство АЗС, добыча урана. В практической части работы был проведен анализ внешней и внутренней среды. Основные угрозы для деятельности компании, — политические, так как данное предприятие попало в «санкционный список» и часть западных контрактов в перспективе могут быть расторгнуты. Тем не менее, госкорпорация обладает всеми ресурсами, чтобы по — прежнему оставаться лидером отрасли.

Заключение

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» (сокращенное название — Госкорпорация «Росатом») —российский государственный холдинг, объединяющий более 360 предприятий атомной отрасли. В состав «Росатома» входят все гражданские атомные компании России, предприятия ядерного оружейного комплекса, научно-исследовательские организации, а также атомный ледокольный флот.

Госкорпорация является одним из лидеров мировой атомной промышленности, занимает второе место в мире по запасам урана и пятое по объёму добычи, четвёртое место в мире по производству атомной энергии, контролирует 40 % мирового рынка услуг по обогащению урана и 17 % рынка ядерного топлива.

«Росатом» является некоммерческой организацией, при этом в её задачи входит как развитие атомной энергетики и предприятий ядерного топливного цикла, так и выполнение функций, возложенных на неё государством, — обеспечение национальной безопасности (ядерное сдерживание), ядерной и радиационной безопасности, а также развитие прикладной и фундаментальной науки. Кроме того, госкорпорация уполномочена от имени государства выполнять международные обязательства России в области использования атомной энергии и режима нераспространения ядерных материалов.

Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Росатом» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, маркетинга, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы методы анализа внешней и внутренней среды, которые широко используются организациями, как в России, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Список использованных источников

1. Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М.В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. — №6. – С.39.
2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 450 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2018. – 422 с.
4. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 528 с.
5. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2019. – 341 с.
6. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. — 3-е изд., перераб. — Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2017. — 105 с.
7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2007. – 412 с.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. — 160 с.
9. Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. – М.: Инфра – М, 2018. – 347 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008. – 569 с.
11. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 416 с.
12. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2017. – 286 с.
13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 496 с.
14. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2019. – 278 с.
15. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2019. – 345 с.
16. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2019. – 301 с.
17. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 201. — 516 с.
18. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2019. — 264 с.

1. Источник: World Nuclear Association ↑

Дождь не падает на одну крышу

Для мирового рынка сооружения АЭС характерны, с одной стороны, жесткая конкуренция между несколькими игроками, стремящимися сделать наиболее выгодное предложение заказчикам, а с другой стороны — значительное число рисков.

Подробное исследование компаний, присутствующих на данном рынке, позволяет выделить основные детерминанты конкурентоспособности, оценить и рассмотреть стратегии поставщиков АЭС на мировом рынке.

В ходе исследования был выделен целый ряд детерминант конкурентоспособности на микро-, мезо- и макроуровнях, характерных для тех или иных поставщиков. Исследование опыта данных компаний позволило также сделать вывод о значимости принципов устойчивого развития при продажах АЭС, предполагающих удовлетворенность всех основных стейкхолдеров мегапроекта в долгосрочной перспективе.

Введение: цель, задачи, методы

Конкуренция на мировом рынке сооружения АЭС не ослабевает, на кону — заказы на 380 ГВт новых АЭС в горизонте до 2040 года (оценка на основании объявленных планов и прогнозов). Для участников рынка реализация мегапроектов АЭС подобна плаванью бесстрашных аргонавтов между Сциллой и Харибдой.

С одной стороны, конкуренты предлагают более заманчивые условия (как Сцилла заманивает прекрасным пением). С другой стороны, вендорам предстоит встретиться с большим количеством рисков в процессе реализации проекта (неточный бюджет, неопределенность с лицензированием, падение тарифа на электроэнергию и другие), которые могут затянуть участников в банкротство (морскую пучину Харибды).

Цель данного исследования — выявление современных детерминант конкурентоспособности поставщиков АЭС на мировом рынке. Задачи исследования — анализ эволюции деятельности поставщиков АЭС и оценка их конкурентных стратегий на мировом рынке.

Методы исследования — кейс-стади, контекстуализация и сравнительный анализ кейс-стади (cross-case analysis) на микро-, мезо- и макроуровнях. В рамках кейс-стади по деятельности поставщиков АЭС использованы методы исторического и системного анализа. Метод контекстуализации позволяет проанализировать детерминанты конкурентоспособности поставщиков АЭС на мировом рынке в контексте национальных политик стран их происхождения. Благодаря этому можно расследовать всю цепочку факторов, повлиявших на поставщиков АЭС, что соответствует также концепции «ромба конкурентоспособности» М. Портера.

Метод сравнительного анализа кейс-стади позволяет сопоставить конкурентные стратегии поставщиков АЭС, выявить их общие сильные и слабые черты на трех уровнях: микро- (проект АЭС), мезо- (финансово-организационная модель АЭС) и макро- (влияние проекта АЭС на экономику, общество, экологию и другие факторы).

Обзор литературы

Тема конкуренции на мировом рынке сооружения АЭС привлекает внимание исследователей как в России, так и за рубежом. В 1999 году эксперты МАГАТЭ подготовили обзор детерминант конкурентоспособности поставщиков АЭС. Отчет не затрагивал анализа собственно компаний и ограничивался краткими рекомендациями (например, по снижению расходов или изучению рынков сбыта электроэнергии).

Подход МАГАТЭ был в 2008 году развит в более фундаментальном труде Агентства по атомной энергии ОЭСР (ААЭ ОЭСР). В нем проведен комплексный анализ по всем составляющим бизнеса для АЭС глобальных компаний (включая услуги ядерного топливного цикла), а также сделан расчет коэффициента Херфиндаля-Хиршмана для оценки степени монополизации рынка. В указанном труде манифестируется наличие «рынка покупателя» на мировом рынке сооружения АЭС.

Исследования МАГАТЭ и ААЭ ОЭСР фокусируются на технических и производственных аспектах конкуренции, в то время как бизнес-составляющие не раскрыты в достаточной мере. Общим для обоих исследований является подход «как нужно делать» без глубокого анализа отрицательного опыта компаний — поставщиков АЭС.

Эти аналитические пробелы требуется восполнить, так как, по убеждению авторов, систематизация опыта (в том числе негативного) по бизнес-компонентам конкурентных стратегий и определение детерминант конкурентоспособности поставщиков АЭС могут служить важными ориентирами для развития на мировом рынке (безусловно, в сочетании с технологической конкурентоспособностью).

Обзор мирового рынка поставщиков АЭС

Разделим все компании — поставщики АЭС на две категории: старожилы и новички. Среди старожилов можно выделить Росатом, Areva, Toshiba-Westinghouse, GE-Hitachi, Skoda JS. К новичкам отнесем KEPCO, CNNC и NPCIL. Сегодня на глобальном рынке сооружения АЭС активны пять компаний: Росатом, Areva, Westinghouse, KEPCO и CNNC. На различных стадиях реализации находятся проекты строительства 80 энергоблоков

Анализ данных позволяет констатировать тенденцию: лидером по количеству сооружаемых энергоблоков АЭС вместо США и Франции становится Россия. Проанализируем деятельность компаний, в особенности тех, которые начинают терять свои позиции, уступая новичкам.

Старожилы на глобальном рынке АЭС

Исторически отрасль строительства АЭС переживала периоды подъема (например, из-за нефтяных кризисов) и стагнации (после крупных инцидентов на АЭС «Три-Майл Айленд», Чернобыльской и «Фукусима-1»). Анализ компаний в кризисные периоды сокращения емкости рынка позволяет выявить ключевые черты их конкурентных стратегий.

Кейс-стади по Areva и Westinghouse

Среди компаний, стоявших у истоков «коммерческого атома», две компании, а именно Areva и Westinghouse, технически или фактически являются банкротами. В январе 2017 года Еврокомиссия одобрила план реструктуризации и докапитализации Areva государством.

Сообщается, что контролируемая государством EDF приобретет от 51 до 75% акций подразделения Areva — Areva NP, стоимость которой оценивается в 2,5 млрд евро ($2,8 млрд). Toshiba запустила процедуру банкротства Westinghouse в марте 2017 года.

Что же привело к этому Areva и Westinghouse, компании с очень разными траекториями развития? Госкомпания Areva была создана в 2001 году на базе компании Framatome в результате реструктуризации атомной отрасли Франции. Framatome была учреждена в 1958 году как совместное предприятие (СП) французских предприятий с американской Westinghouse с единственной целью — развивать легководные АЭС.

Westinghouse, напротив, частная компания; она начала деятельность как электротехническое предприятие в конце XIX века. Westinghouse управляла диверсифицированным портфелем предприятий, среди которых с конца 1950-х годов присутствуют предприятия атомной энергетики. Помимо Франции, Westinghouse передала свои технологии АЭС многим странам: Японии, Южной Корее, КНР.

До состояния банкротства обе компании были доведены совокупностью факторов, которые взаимно усилились.

Это значительные финансовые и имиджевые потери на проектах сооружения АЭС:

— Westinghouse — на АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) (США, срыв срок пуска в эксплуатацию на три года, рост бюджета на 50%, или $8 млрд);

— Areva — на АЭС «Олкилуото» (блок № 3) (Финляндия, срыв срока на девять лет, рост бюджета почти в три раза, или до $8,5 млрд).

— Рассмотрение кейсов Westinghouse и Areva позволяет заключить, что провалы в конкурентных стратегиях данных компаний имеют ряд схожих характеристик на микро-, мезо- и макроуровнях (резюме в табл. 1). Ниже представлены результаты анализа детерминант конкурентоспособности компаний.

Таблица 1;

Референтность проекта АЭС (микроуровень)

АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) сооружается с 2013 года по нереферентному проекту AP-1000. Это первая атомная стройка в США за последние 30 лет.

Ранее (в 2009–2010 годах) по проекту АР-1000 было начато строительство в Китае на АЭС «Саньмэнь» (блоки №№ 1,2) и АЭС «Хайян» (блоки №№ 1,2). Строительство в Китае ведется в основном силами китайских компаний, которые в США не представлены; это позволяет заключить, что китайский опыт на АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) не учтен в полной мере.

Французская Areva начала возведение АЭС «Олкилуото» (блок № 3) в 2005 году по нереферентному дизайну EPR-1600.

Отсутствие референтности, как правило, приводит к неготовности проектной документации для начала изготовления оборудования и лицензирования, что, в свою очередь, влечет сдвиг графика сооружения АЭС вправо и, соответственно, рост бюджета по проекту, накапливая проблемы как снежный ком.

Серийная программа сооружения АЭС (микроуровень)

Сегодня у Westinghouse и Areva портфель заказов составляет восемь и два атомных энергоблока соответственно, причем до этих заказов у компаний наблюдался значительный перерыв в сооружении АЭС. Это позволяет констатировать отсутствие серийной программы сооружения АЭС.

В результате компании не могут получить эффект от масштаба производства, накопить опыт и компетенции по реализации современных проектов сооружения АЭС и развить отлаженные цепочки поставок от проверенных производителей.

Опытные кадры и компетенции (микроуровень)

Из-за большого перерыва с момента последнего проекта сооружения АЭС у обеих анализируемых компаний наблюдается утрата опытных кадров и компетенций по реализации мегапроектов сооружения АЭС.

Схожие проблемы можно обнаружить и у национальных ядерных регуляторов, которые также несколько десятилетий не занимались лицензированием новых проектов АЭС, при том что требования к атомным технологиям за этот период существенно ужесточились.

Лицензируемость проекта АЭС (микроуровень)

Общей «торпедой» для бизнеса Westinghouse и Areva стали проблемы с лицензированием и реализация регуляторных рисков на анализируемых проектах.

В 2009 году американский регулятор NRC выпустил новые требования к безопасности, согласно которым АЭС должна выдерживать «падение коммерческого самолета с полными баками». Пришлось пересматривать проект и перезапускать процедуру лицензирования. Заявка на комбинированную лицензию (на сооружение и эксплуатацию) была подана в NRC еще в 2008 году, а лицензия была получена с задержкой в несколько лет только в 2012 году.

Трудности с лицензированием для Areva в Финляндии заключались в непривычном для компании подходе — фокусе на качестве конструкций и деталей на раннем этапе, что вызвало сбои и сложности в процессе строительства.

Задержки в лицензировании проектов и последовавшие перерасходы стали причиной судебных разбирательств между заказчиками и Westinghouse, продлившихся четыре года. Судебные иски по финской АЭС «Олкилуото (блок № 3), в том числе из-за задержек с лицензированием, продолжаются с 2008 года по сей день.

Финансово-организационная модель (мезоуровень)

Американская модель сооружения АЭС предполагает привлечение специализированной компании (архитект-инженера) для управления. По проекту АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) Westinghouse сначала обратилась к Shaw Group, США.

Последняя относительно недавно выросла из небольшой компании по производству металлических изделий в крупное строительное предприятие и не имеет опыта в атомной энергетике. «Надежду на успех» давало приобретение компанией Shaw Group в 2000 году обанкротившейся Stone & Webster, строившей АЭС в США в 1950–1970-х годах. Систематические промахи Shaw Group в управлении проектом АЭС «Вогл» (блоки №№ 3,4) вынудили компанию Westinghouse сменить архитект-инженера на Flour Corp. в конце 2015 года.

Areva для аналогичных услуг архитект-инженера, как правило, пользовалась поддержкой со стороны EDF как на территории Франции, так и в экспортных проектах. АЭС «Олкилуото» (блок №3) стала первым «самостоятельным» опытом компании. Недостаточный уровень навыков строительства АЭС «под ключ» усугубился жестким контрактом с твердой ценой, где за генподрядчиком Areva был зафиксирован широкий перечень обязательств.

Рис. 2. Референции поставщиков АЭС: количество энергоблоков, пущенных в эксплуатацию до 2006 года, %;

Управление цепочками поставок (мезоуровень)

Ключевое значение для сооружения АЭС имеет подход к выбору субподрядчиков-исполнителей и управлению последними отдельными лотами работ по проекту, а именно:

• Cубподрядчики должны иметь опыт изготовления оборудования для АЭС, часто уникального и с высокими классами безопасности, обладать соответствующей культурой производства и системой менеджмента качества, которую изготовители должны быть готовы подтвердить не только на бумаге, но и в цехах во время многочисленных аудитов регулятора и заказчика;
• Между генподрядчиками, субподрядчиками, заказчиком АЭС и регулятором должна быть налажена эффективная коммуникация.

Отсутствие последнего фактора сыграло роковую роль в проекте АЭС «Олкилуото» (блок №3), например, в части систем контроля и управления ядерного острова (СКУ ЯО). Ключевые работы по СКУ ЯО были распределены между компаниями разных стран, что усугубило недопонимание на начальной стадии и привело к тому, что данная система получила одобрение регулятора только в 2014 году, после четырех лет «переписки».

Значительным вызовом для обеих анализируемых компаний стал поиск изготовителей для проектов АЭС, в которых используется беспрецедентное по размерам и технологической сложности крупногабаритное оборудование ответственных классов безопасности.

Например, в «облегченном» двухпетлевом проекте АР-1000 самый тяжелый модуль весит 840 тонн, парогенератор в сборе — около 680 тонн; в проекте EPR-1600 корпус реактора весит 420 тонн. В обоих случаях изготовители были найдены в странах «нового атомного света» — в Южной Корее, Китае и Японии.

Стабильное партнерство акционеров (мезоуровень)

Сложности в реализации проектов, рост издержек и перерасход средств привели к расколу среди акционеров обеих компаний. В результате часть акционеров покинули компании.

В 2013 году, опасаясь убытков, Shaw Group реализовала опцион на продажу своей доли компании Toshiba (20%), после чего доля японской корпорации в капитале Westinghouse составила 87%.

Немецкая Siemens в 2009 году — году первоначальной плановой даты пуска АЭС «Олкилуото» (блок №3) — приняла решение выйти из СП с Areva NP и реализовала опцион на продажу своей доли в компании (34%) за 1,62 млрд евро.

Бизнес-модель (мезоуровень)

Ключевые бизнесы Areva и Westinghouse — проектирование и сооружение АЭС, а также услуги в области ядерного топливного цикла, но не эксплуатация АЭС и не продажа электроэнергии.

Как показывает опыт этих компаний, сооружение АЭС «под ключ» может быть связано с высокими рисками срыва графика и перерасходов. Отсутствие большого портфеля заказов у обеих компаний делает денежные поступления от проектов сооружения АЭС нерегулярными, с угрозой кассовых разрывов.

Это принципиальное отличие от бизнеса генерации и сбыта электроэнергии, который, как правило, приносит стабильный доход (особенно если он подкреплен регулируемыми тарифами или долгосрочными соглашениями о покупке электроэнергии).

Симптоматично, что для выхода из кризиса Areva и Westinghouse стремятся найти партнеров-акционеров со стабильным бизнесом в области генерации электроэнергии. В результате реструктуризации из Areva будет выделено подразделение по сооружению АЭС Areva NP, которое перейдет под управление энергокомпании EDF.

Одним из потенциальных соакционеров Westinghouse называют корейскую энергокомпанию KEPCO, которой Westinghouse передала технологии АЭС и до сих пор оказывает ей поддержку на первом экспортном проекте KEPCO в ОАЭ — АЭС «Барака».

Общим для обеих компаний стало решение отказаться от бизнес-модели генподрядчика, отвечающего за сооружение АЭС «под ключ». В ближайшем новом проекте — АЭС «Хинкли-Пойнт С» в Великобритании — Areva берется только за поставку ядерной паропроизводящей установки (ЯППУ) и за функцию интегратора СКУ для всей АЭС. Westinghouse в феврале 2017 года заявила, что больше не будет строить АЭС «под ключ», а сосредоточится на продаже проектов АЭС, оценивая для себя потенциальный портфель таких заказов на уровне 37 блоков АР-1000 до 2031 года.

Господдержка на макроуровне

На макроуровне можно констатировать наличие поддержки со стороны национальных правительств для деятельности обеих компаний. В США проект строительства атомной станции «Вогл» (блоки №№ 3,4) получил государственные гарантии по кредитам от Минэнерго США, а также разрешение на использование с 2009 года механизма «незавершенное строительство» (Construction Work in Progress, CWIP).

В Финляндии также можно проследить господдержку в финансировании проекта «Олкилуото» (блок №3), которая осуществлялась с помощью госгарантий французского и шведского Экспортных кредитных агентств (ЭКА) Coface и SACE (на 21% от общей стоимости проекта) и частично — синдикатом банков под руководством государственного банка Германии BLB (Bayerische Landesbank), в который также вошли французский, шведские и американский банки (на 42% от общей стоимости проекта).

Лидерство государственного банка BLB было своего рода гарантией, позволившей обеспечить финансирование на льготных условиях. В 2002 году, когда заключалась сделка, долгосрочный кредитный рейтинг TVO был ВВВ, что недостаточно для привлечения такого объема кредита в столь сложный инфраструктурный проект под столь низкий процент.

«География» банков совпадает с «географией» ключевых поставщиков, а в случае с немецкими участниками — вплоть до федеральной земли Бавария (у Siemens и банка BLB штаб-квартиры расположены в Мюнхене), на основании чего можно сделать вывод о «национальной окрашенности» и связанности финансирования с поставками для проекта.

Это позволяет предположить наличие неформализованных связей наподобие тех, которые складываются между банковским и промышленным секторами в государственных финансово-промышленных группах.

Строительство АЭС «Хинкли-Пойнт С» в цифрах.
© EDF Infographic

Кейс-стади по японским компаниям

Цели энергобезопасности Японии предопределили бурное развитие атомной энергетики, ставшей национальным стратегическим приоритетом с середины 1970-х годов. В стране сконцентрировалось большое количество предприятий, производящих продукцию для атомной отрасли, таких как Toshiba, Mitsubishi HI, Hitachi, Ishikawajima-Harima и другие; доля атомной генерации стабильно составляла 30%.

Японские компании — поставщики АЭС изначально были ориентированы на тесную кооперацию с сильными зарубежными партнерами; их можно условно назвать «старожилами второй волны». Работая на емкий внутренний рынок, японские компании никогда самостоятельно не экспортировали АЭС «под ключ», хотя часто привлекались зарубежными генподрядчиками АЭС для поставки ответственного оборудования.

Первый опыт — проект АЭС «Синоп» в Турции в партнерстве с французской Areva. Опыт японских компаний позволяет выделить еще одну детерминанту конкурентоспособности на мировом рынке сооружения атомных электростанций — создание альянсов.

Создание альянсов (мезоуровень)

Один из способов, которые используют компании для развития на глобальном рынке, — создание альянсов на основе близости технологий (рис. 3), например:

GE и Hitachi объединили свои атомные бизнесы в совместное предприятие GE-Hitachi;

Siemens имел долю в Areva NP; Areva также вошла в стратегическое партнерство с Mitsubishi HI, а позже создала с ней объединенную компанию ATMEA.

Альянсы могут иметь различные форматы: создание СП, слияния и поглощения и так далее. Все альянсы отличает долгосрочный характер. Например, Mitsubishi HI начала работу с французскими партнерами в 2006 году, а в 2017 году решила инвестировать в Areva NP более $360 млн в обмен на 15% акций компании, что увеличит японские инвестиции в Areva почти в два раза.

Эти и другие альянсы и поглощения (рис. 3) позволили компаниям укрупнить свои бизнесы, усилить и диверсифицировать компетенции, а иногда — просто выжить и спасти свои коллективы в периоды спада заказов.

Рис. 3. Технологическая конкуренция и концентрация компаний с близкими технологиями

Новички глобального рынка АЭС

Компании, выходящие на международный рынок сооружения АЭС, развиваются на базе трансфера технологий АЭС от компаний-старожилов и полностью учитывают их опыт.

Новичков (китайские CNNC и KEPCO) объединяет наличие таких детерминант конкурентоспособности, как:

• Рефрентные проекты АЭС, предлагаемые на экспорт;
• Емкий внутренний рынок с серийным заказом, позволяющий достигнуть эффекта от масштаба производства;
• Как следствие предыдущей детерминанты — наличие опытных кадров и компетенций, поскольку в Китае и Южной Корее нет «разрыва поколений», ведь перерыва в атомном строительстве в этих странах не было (в отличие от Франции и США);
• Мощные национальные комплексы атомного энергомашиностроения с возможностью выпуска свыше 10 комплектов оборудования АЭС в год; «референтные» цепочки поставок с проверенными поставщиками, налаженные при серийном сооружении на национальном рынке;
• Готовность проекта АЭС к лицензированию (то есть соответствие проектной документации всем требованиям национального ядерного регулятора);
• Конкурентоспособная финансово-организационная модель с господдержкой как деятельности, так и финансирования экспортных проектов компаний — поставщиков АЭС, а также мажоритарным госучастием в акционерном капитале;
• Сочетание бизнесов по сооружению и последующей эксплуатации АЭС и трейдинга электроэнергии;
• Готовность компетентно поддерживать своих заказчиков в организации эксплуатации атомных электростанций.

Рассмотрим некоторые особенности конкурентных стратегий компаний-новичков.

CNNC, Китай

Конкурентную стратегию CNNC отличают высокая активность и масштаб. Первым экспортным проектом для Китая стала АЭС «Чашма» в Пакистане. Первая очередь по референтному проекту CNP-300 (325 МВт) была пущена в эксплуатацию в 1991 году, а вторая — в 2002 году на АЭС «Циньшань».

В начале 2017 года у Китая имелись договоренности разной степени зрелости в области сотрудничества по сооружению АЭС с 12 странами — потенциальными партнерами. Так, в мае 2017 года президенты КНР и Аргентины договорились о поставке в южноамериканскую страну двух энергоблоков китайского производства. Ожидается, что 85% необходимого финансирования возьмет на себя CNNC.

Можно предположить, что это только начало, и сказать, что это капля в море относительно национального рынка Китая. Ведь сейчас в КНР сооружается 20 атомных энергоблоков, а если оценить китайскую программу сооружения АЭС до 2040 года — это порядка 46% общего прогноза по глобальному рынку. Внутренний рынок обеспечил CNNC постоянное развитие человеческого капитала и компетенций, которые могут быть использованы в экспортных проектах.

Китай, в отличие от Южной Кореи, по-прежнему ориентирован не только на самостоятельное сооружение АЭС внутри страны, но и на привлечение зарубежных поставщиков атомных технологий. Ключевые условия для «входного билета» на колоссальный рынок Китая — это безоговорочный трансфер технологий и локализация производства. Этот фактор можно рассматривать как фундамент для постоянного наращивания технологической конкурентоспособности Китая на глобальном рынке сооружения АЭС.

KEPCO, Южная Корея

Корейская электроэнергетическая корпорация KEPCO была образована в 1982 году путем национализации и объединения ряда компаний. Данная компания ответственна за производство более чем 90% электроэнергии в Южной Корее.

KEPCO с 2009 года реализует свой первый экспортный проект по строительству АЭС «Барака» в ОАЭ — стране-новичке атомного энергетического клуба. Стоя на позициях новичков, обе стороны строго следуют рекомендациям МАГАТЭ и учитывают опыт других стран, что положительно сказывается на реализации проекта, поскольку обеспечиваются прозрачность и предсказуемость регуляторной среды ОАЭ.

Четыре строящихся энергоблока АЭС «Барака» относятся к референтному проекту APR-1400 (1400 МВт), который эксплуатируется в Южной Корее с 2007 года; сейчас в стране сооружается три аналогичных блока.

Пожалуй, самая примечательная детерминанта конкурентоспособности KEPCO — ее репутация. Сегодня KEPCO — единственная в мире компания, реально сокращающая время сооружения АЭС; реализация ее проекта АЭС «Барака» ведется в рамках бюджета и практически соблюдая график.

© China National Nuclear Corporation (CNNC)

Анализ результатов исследования

Резюме проведенного анализа глобальной конкуренции поставщиков АЭС приведено в табл. 1. В ней также представлены позиции российской госкорпорации «Росатом».

Несмотря на прохождение через процедуру банкротства, Westinghouse и Areva продолжают реализацию мегапроектов сооружения АЭС, преодолевая все проблемы и по мере сил сокращая отставания от графика. Они не сошли с дистанции в этом марафонском забеге, а извлеченные из провалов уроки стали не менее ценными для всех глобальных компаний-поставщиков АЭС, чем истории успеха.

Одна из стратегий, благодаря которой старожилы стремятся развиваться на глобальном рынке, — создание альянсов. К этому инструменту пока не прибегают вендоры-новички, что отчасти объяснимо наличием крупных национальных атомных энергопромышленных комплексов в этих странах.

Кроме того, можно констатировать «политику коммерческого сдерживания» — предположительно, китайские компании были бы готовы войти в альянс с американскими или французскими компаниями, что угрожало бы сохранению идентичности последних. Поэтому китайские и корейские компании пока действуют на правах учеников, покупая технологии и обучаясь у старожилов.

Слабость в выявленных детерминантах конкурентоспособности компаний — поставщиков АЭС в конечном итоге приводит к снижению коммерческой конкурентоспособности как самих компаний, так и атомной энергетики в целом.

Для проектов новых АЭС большое значение имеет репутационная составляющая. В результате ряда коммерчески провальных проектов АЭС («Олкилуото» (блок № 3), «Вогл» (блоки №№ 3,4) и некоторых других) реализовались значительные имиджевые риски в области коммерческой привлекательности атомных мегапроектов — они считаются заведомо трудноконтролируемыми с точки зрения соблюдения сметы и графика.

При этом положительный опыт реализации проектов АЭС «под ключ» зачастую просто неизвестен широкой общественности, чем активно пользуются поставщики конкурирующих технологий генерации электроэнергии.

На глобальном атомном рынке налицо феномен, отраженный в камерунской пословице: «Дождь не падает на одну крышу». Иными словами, плохая репутация проектов АЭС в части коммерческой привлекательности негативно влияет на развитие рынка новых АЭС в целом.

Фундаментальной детерминантой конкурентоспособности на глобальном рынке сооружения АЭС можно назвать наличие серийной программы сооружения АЭС, прежде всего на собственном национальном рынке. Только в этой ситуации у компании — поставщика АЭС появляется возможность пройти «обучение в бою» (в английской версии — learning by doing), заработать бесценный опыт реализации мегапроекта АЭС и референции, развить систему управления цепочками поставок и главное — получить штат первоклассных специалистов-профессионалов.

Последний вывод дает основания прогнозировать, что следующим новичком на глобальном рынке сооружения АЭС станет пул индийских компаний. Индия — второй по величине перспективный рынок сбыта АЭС, закрытый для экспорта по причине запрета Группы ядерных поставщиков в 1975–2008 годах.

Активная деятельность индийских компаний по наращиванию собственного опыта на внутреннем емком рынке Индии и первые попытки строительства АЭС по собственным технологиям в некоторой степени напоминают опыт КНР 30-летней давности.

По тому же критерию (серийный заказ) чешская Skoda JS в обозримой перспективе так и не выйдет на мировой рынок с собственной технологией АЭС.

Выводы

Анализ результатов позволяет сделать вывод о превалирующей роли детерминант конкурентоспособности на микро- и мезоуровнях, так как на макроуровне абсолютно все компании пользуются господдержкой своих национальных правительств в той или иной форме, но результаты — степень конкурентоспособности на глобальном рынке — у всех разительно различаются.

Опыт всех компаний позволяет сделать вывод о важности концепции продаж мегапроектов на принципах устойчивого развития, то есть таких продаж, при которых достигается удовлетворенность всех основных стейкхолдеров мегапроекта в долгосрочной перспективе.

Ключевой результат устойчивых продаж АЭС — вовремя введенный в эксплуатацию атомный(-е) энергоблок(-и), построенный(-е) в рамках изначально запланированного (согласованного) бюджета и обеспечивающий(-е) достижение всех плановых показателей работы (мощности, коэффициента использования установленной мощности и других).

Текст: Юлия Черняховская, к. э.н., доцент кафедры экономики и менеджмента в промышленности НИЯУ МИФИ; Дмитрий Корольков, студент магистратуры факультета международной журналистики МГИМО (У)

Представляем исследование факторов конкурентоспособности поставщиков АЭС на мировом рынке. Авторы проделали большую работу по анализу стратегий и позиций всех игроков сегмента. Один из выводов: любой провал одного из вендоров неизбежно негативно отражается на рынке в целом.

Иллюстрация: Влад Суровегин
Фото: Росатом