Особенности формирования организационной культуры российских компаний

Национальные
особенности и культурные ценности могут
быть выражены настолько сильно, что это
позволяет говорить о соответствии той
или иной модели организации определенной
стране мира (например, американской,
японской, немецкой модели). Основу таких
моделей составляет уникальная
организационная культура с ярко
выраженными национальными чертами.

Работа
за рубежом, ведение международного
бизнеса требует от менеджеров как
иностранных, так и российских компаний
осознания существующих между ними
культурных различий. В связи с радикальными
изменениями экономических, политических,
идеологических, социальных и других
условий в России идет процесс формирования
национальной деловой культуры, которая
оказывает существенное влияние на
организационную культуру. Лучшее
понимание российской деловой культуры,
ее национальных особенностей весьма
полезно для работы в России международных
компаний, создания совместных предприятий
и развития других форм международной
кооперации российских компаний с
иностранными партнерами.

В
последнее десятилетие отечественными
и зарубежными учеными проводятся
эмпирические исследования, цель которых
– выявить межкультурные различия,
особенности российской деловой культуры
и оценить ее влияние на организационную
культуру. В выполненном на кафедре
теории организации и управления ГУУ
исследовании особенностей культуры
российских компаний были использованы
модель пяти параметров голландского
антрополога Г. Хофстеде [3], результаты
опроса 2144 российских менеджеров,
проведенного в Государственном
университете – Высшей школе экономики
[1], а также итоги опроса 70 руководителей
российских компаний и их подразделений,
обучающихся по программе МВА, проведенного
проф. В. Г. Смирновой.

Оценка
каждого параметра в исследовании Г.
Хофстеде осуществляется по 100-балльной
шкале. Чем сильнее проявляется влияние
фактора в данной стране, тем выше его
значение. Оптимальным считается среднее
значение параметра – 50. Значения
параметров для России носят оценочный
характер и не являются, в отличие от
других стран, результатом проведенного
там исследования. Количественные
значения показателей для России несколько
отличаются в различных научных публикациях
[3, 4], но тем не менее отражают общие
тенденции.

Параметр дистанция
власти отражает
степень неравенства между людьми,
которая воспринимается в стране как
норма. Значение параметра может изменяться
от относительного равенства (небольшая
дистанция власти) до крайнего неравенства
(значительная дистанция власти). Наиболее
высокие показатели дистанции власти
характерны для латиноамериканских,
азиатских и африканских стран, а наиболее
низкие – для германских. Как видно из
табл. 13.3.1, для России значение этого
параметра равно 76, что значительно
превосходит показатель для других стран
и свидетельствует о значительной
дистанции власти.

Таблица
13.3.1

Значения
параметров многофакторной модели Г.
Хофстеде

Уровень
индивидуализма показывает,
как предпочитают действовать люди –
как самостоятельные индивиды или как
члены группы. Индивидуализм преобладает
в развитых и западных странах, коллективизм
в менее развитых и восточных. Япония с
показателем 54 занимает по этому параметру
промежуточное оптимальное положение.
Россия, имеющая наименьший показатель
– 26, и США, где отмечено самое большое
значение – 91, фактически являются
антиподами.

Третий
параметр – преобладание
мужского начала, или мужская доминанта
– показывает,
насколько такие «жесткие» ценности,
как настойчивость, успех и конкуренция,
которые ассоциируются с ролью мужчины,
превалируют над «мягкими» ценностями,
такими как поддержание теплых отношений
с людьми, помощь, забота о слабых, качество
жизни, которые обычно связывают с
женщинами. Наиболее высокий показатель
мужественности – в Японии, наиболее
низкий в скандинавских странах и в
Голландии. В России, где значительны
роль и влияние женщин, значение этого
параметра оценивается в 28 баллов. В США
и Германии мужская доминанта в 2 раза
выше, в Японии в 3 раза выше по сравнению
с Россией.

Параметр избежание
неопределенности отражает,
насколько люди предпочитают оказываться
в определенных ситуациях, чем в
неопределенных. К определенным ситуациям
относятся такие, для которых существуют
четкие формальные или неформальные
правила поведения, обусловленные
традициями, религией и т. п. Показатель
стремления избежать неопределенности
самый высокий в латиноамериканских
странах, в Японии и в странах, говорящих
на немецком языке. Самый низкий показатель
в англоязычных, скандинавских странах
и китайской культуре. Россия, имеющая
значение этого показателя 92 балла,
относится к странам, где сильно стремление
избежать неопределенности и преобладает
осторожность. В США значение этого
показателя в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная
ориентация имеет
наибольшее значение в восточных и
азиатских странах: Китае, Гонконге,
Тайване, Японии, Южной Корее. В Японии
максимальное значение этого параметра
– 95 баллов. Германия, где значение
показателя равно 23, является страной с
ярко выраженной краткосрочной ориентацией.
Россия с оценкой 67 баллов относится к
странам, в которых долгосрочная ориентация
выражена более сильно, чем краткосрочная.

В
исследовании организационной культуры,
проведенном автором этого учебника
среди менеджеров российских компаний,
в качестве критериев сравнения с японской
и американской моделью, достаточно
хорошо описанных в литературе, были
выбраны такие характеристики менеджмента
организации, как: образ компании, цель
бизнеса, мотивация к получению прибыли,
основные ценности, оплата труда, отношения
к работникам и т. п. (табл. 13.3.2).

Образ
компании. Исследование
показало, что образ современной российской
компании определить пока достаточно
сложно. Было отмечено, что образ компании
во многом зависит от ее возраста, размера,
формы собственности, на каком этапе
жизненного цикла она находится, с какой
целью была создана, кто является
учредителем.

Мелкие
и средние российские фирмы часто
напоминают «семейную команду». Это
объясняется тем, что большинство частных
российских компаний существуют 6-8,
максимум 10 лет и находятся либо на этапе
«младенчества», либо в фазе «роста».
Для этих этапов жизненного цикла
организации характерным является наем
сотрудников по «семейному принципу»,
который обеспечивает высокую степень
доверия в компании, более высокую
надежность и безопасность деятельности.
Однако по мере роста и развития компании
постепенно уходят от принципов
родственности и семейственности.

Цель
бизнеса. Цель
бизнеса, которая во многом определяет
образ компании, в России не всегда
связана с потребностями рынка. Такие

Таблица
13.3.2

Сравнительный
анализ особенностей организационной
культуры

факторы,
как значительная доля (до 40-50 %) теневого
бизнеса, сильное влияние государства
и властных структур на деятельность
компании, а также личность предпринимателя
до сих пор часто являются определяющими
в выборе целей организации. Несмотря
на это, результаты опросов показывают,
что многие российские компании, успешно
преодолев этап выживания, ориентированы
на длительное прибыльное существование
как основную цель бизнеса.

Мотивация
к получению прибыли. В
зависимости от вышеназванных факторов
прибыль для многих российских компаний
является средством существования, для
других – уже и средством развития. В
ряде случаев преобладающим мотивом в
получении прибыли является обогащение
собственников и высшего руководства
компании, для чего используются различные
способы получения краткосрочных
прибылей.

Ценности. Опросы
показали, что в российских компаниях
преобладает ориентация на материальные
ценности (около 95 % респондентов). Лишь
5 % респондентов указали, что в их компаниях
преобладает ориентация на человека.

Работники. Примерно
три четверти респондентов указали, что
в их компаниях доминирует подход к
человеку как к рабочей силе, и лишь
четвертая часть считает, что в их
организациях характерен подход к
человеку прежде всего как к личности.

Человеческие
отношения. Россия
все еще является страной, где по-прежнему
более характерным является коллективизм,
нежели индивидуализм, и преобладает
эмоциональный, а не рациональный подход
к решению проблем.

Конкуренция. Исследование
отношений внутри организаций показало,
что наряду с традиционным для российского
менталитета сотрудничеством между
работниками компании существует и
конкуренция. Для крупных компаний
характерна более сильная конкуренция,
а сотрудничество основано на неформальных
личных отношениях.

Гарантии
для работников. В
российских компаниях отсутствуют или
находятся на достаточно низком уровне
гарантии для большинства работников
как результат проводимой в стране
социальной политики и из-за возможности
обойти существующие нормы трудового
права.

Принятие
решений. Отношения
между руководителями и подчиненными в
подавляющем большинстве российских
компаний основаны на субординации,
иерархичности, централизации, авторитарном
стиле руководства. Характерно
индивидуальное принятие решений сверху
– вниз, иногда с элементами коллективного
обсуждения.

Продвижение. При
продвижении сотрудников отмечается
тенденция карьерного роста по деловым
качествам и способностям, однако
достаточно часто предпочтения по-прежнему
отдаются членам семей, знакомым или
друзьям.

Оплата. Многие
руководители российских компаний при
мотивации сотрудников исходят из средней
стоимости работника на рынке труда,
получаемой компанией прибыли, результатов
их деятельности. При этом работникам
предлагается минимально возможный
уровень оплаты труда. Начальная заработная
плата сохраняется довольно долго, в
целом ее рост довольно низкий, существует
неоправданно высокая дифференциация
труда.

Были
выявлены четыре основные
качества идеального подчиненного с
точки зрения российских руководителей:
профессиональные знания, инициативность,
умение работать в команде и исполнительность.
Менеджеры среднего уровня рассматриваются
в российских компаниях, прежде всего,
как подчиненные, а не как руководители,
наделенные полномочиями и ответственностью.

Российские
руководители часто отличаются большой
осторожностью и неготовностью осуществлять
радикальные преобразования в компании.
Персонал организации также часто
сопротивляется переменам и не верит в
их положительные результаты.

В
целом можно отметить, что организационная
культура российских компаний, имея
некоторые черты сходства, существенно
отличается как от американской, так и
от японской. Наиболее значительные
расхождения с американской культурой
по таким параметрам, как
коллективизм-индивидуализм,
эмоциональность-рациональность,
авторитаризм-демократизм,
полиактивность-моноактивность. Эти
выводы в значительной степени совпадают
с результатами, полученными российским
ученым П. Н. Шихаревым, который составил
сравнительный профиль российской и
американской деловой культуры на основе
опроса 20 групп российских и 8 групп
американских бизнесменов. Сходство
организационной культуры российских
и японских компаний можно проследить
по таким параметрам, как коллективизм,
сотрудничество, неформальные отношения,
образ семьи. Однако следует отметить,
что эти и другие характеристики со
временем могут измениться в условиях
кардинальных перемен, происходящих в
России. Тенденции к таким изменениям
заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством
в российских компаниях усиливается
конкуренция, коллективизм уступает
место индивидуализму, возрастает влияние
мужского начала и краткосрочной
ориентации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В центре внимания данной работы лежит анализ формирования организационной культуры и достижение целей организации на примере российских компаний.

Ключевые слова: организационная культура, цели организации, современный менеджмент.

The analysis of the formation of the organizational culture and the achievement of objectives of the organization on the example of Russian companies are on the focus of the research.

Keywords: organizational culture, organizational goals, modern management.

Организационная культура иее влияние на производительность труда

С развитием бизнеса и предпринимательства большое значение стало уделяться социальным связям и их влиянию на достижение результатов деятельности организации. Понятие организационной культуры стало употребляться около 60–70 лет назад. Под этим феноменом подразумевается система ценностей, идей и взглядов, которые формируются в коллективе и определяют дальнейшие действия и поведение работников. Целью организационной культуры является возможность создания благоприятного фона для работы сотрудников, скорейшего достижения целей каждого из них, а, следовательно, и предприятия в целом.

Для каждой организации свойственна своя форма культуры, которая отличает ее от других и придает ей уникальности. Именно поэтому исследователями выделяется множество различных подходов к пониманию данного явления [3].

Так, Уильям Оучи описал в своих трудах американскую (главный двигатель — личность) и японскую (главный двигатель — коллектив) модели управления, затем выделил три основных вида организационных культур. Это бюрократическая, клановая и рыночная. Первая характерна наличием сильного руководства, которое является источником власти на предприятии, большим количеством господствующих правил и регламентов. Вторая действует согласно традициям, принятым в коллективе, которые здесь служат главным источником власти. В третьей культуре идет ориентация на максимальное получение прибыли, то есть источником власти является собственность на ресурсы.

Эдгар Шейн выделил три уровня организационной культуры. Поверхностный включает в себя такие характеристики как производимые товары и услуги, используемые технологии и поведение работников. На внутренний уровень оказывают влияние ценности и традиции, разделяемые в коллективе. Последний, глубинный уровень, представляет собой трудно осознаваемые и скрытые предположения, которые оказывают влияние на поведение людей.

Юлиан Семенов в свою очередь описал особенности свойств организационной культуры: создают представления работников о ценностях предприятия; ранжируют ценности в зависимости от степени важности; обозначают системность организации, объединяющей части в единое целое.

Часть ученых предпочитают выделять компоненты организационной структуры: мировоззрение; организационные ценности, под которыми понимаются предметы и явления, значимые для духовной жизни работников; стили поведения; нормы, представляющие собой синтез формальных и не формальных правил организации, а также психологический климат организации, определяющий отношение сотрудников друг к другу и к работе. В совокупности описанные компоненты могут дать широкое представление об организации и ее культуре [2].

Методы формирования организационной культуры ицелей организации

В современных организациях культуру принято рассматривать как сильный стратегический инструмент, посредством которого можно ориентировать людей на общие цели, мобилизовать инициативу работников и достигать максимальных результатов в ходе совместной работы. При построении культуры немаловажное значение имеет лидер, который должен обладать необходимыми качествами и иметь определённый набор ценностей, взглядов и идей, соответствующий типу данного предприятия. Также большое значение в процессе становления организации уделяется неформальным лидерам, чьи полномочия не зафиксированы официально.

Компетентность руководителя заключается в умении общаться с персоналом, готовности принять на себя ответственность за свои решения, вовремя увидеть проблему и добиться ее оптимального решения, организовав работу коллектива должным образом. Последние социально-экономические исследования фиксируют тенденцию того, что работники отдают предпочтение внимательному лидеру, который умеет высказать слова одобрения. При этом они ожидают от него высокого уровня профессионализма. Лидер может оказывать значительное влияние на формирование неявной организационной культуры, которая формируется в сознании человека, исходя из мировоззрений окружения. Установлению явной культуры способствует наличие норм, правил и инструкций, зафиксированных документально [3].

В ходе образования организационной культуры предприятия необходимо учитывать несколько факторов. Сюда относится история организации, ее традиции и имидж, внешняя среда и стиль лидерства, действующий внутри предприятия. Культура является достаточно консервативной составляющей, поэтому любые изменения не должны противоречить уже принятым нормам и ценностям.

Проводимые исследования в рассматриваемой области указывают на то, что страна расположения предприятия так же оказывает сильное влияние на организационную культуру, что объясняется менталитетом, историей государства и укладом жизни людей на местности.

Главной базой для формирования целей организации является возможность удовлетворения запросов потребителей, иначе у нее не будет прибыли. К важнейшим целям можно отнести производственные цели, основанные на разработке новых продуктов и услуг. Ресурсные цели, характеризующиеся желанием организации привлекать наиболее ценные ресурсы: высококвалифицированных работников, современное оборудование и капитал. Маркетинговые цели, связанные с завоеванием рынков сбыта, повышением объема продаж и цен товаров. Также социальные цели, которые предполагают обеспечение благоприятных условий труда и отдыха персонала. Научно-технические цели предполагают внедрение новых технологий для усовершенствования продукции. Административные цели, фокусирующиеся на достижении хорошей дисциплины в коллективе и эффективном взаимодействии сотрудников.

В ходе существования организации происходят неизбежные изменения как во внутренней, так и во внешней среде, следовательно, цели организации так же будут меняться и пересматриваться. Некоторые предпочитают осуществлять изменения при возникновении конкретной ситуации, другие делают это систематически. Обычно существует долгосрочная цель, которая образует краткосрочные. Сами цель в свою очередь дают начало задачам, они являются более конкретными в отличии от целей. Их правильная формулировка позволяет четко представлять план работы, а их решение возможность правильно распределить время и обязанности между сотрудниками.

Особенности организационной культуры вроссийских организациях

Создание культурных ценностей и традиций, определяющих поведение работников в российских организациях, является актуальной проблемой современной социальной науки организаций.

По данным Росстата около 57,8 % россиян получают моральное удовлетворение от своей работы, при этом женщины здесь берут первенство. Интересная особенность заключается в том, что старшее поколение испытывает удовлетворение чаще, чем молодёжь, 86,4 % против и 73 %. Анализ условий труда, базируемый на Европейском социальном исследовании показал, что удовлетворенность трудом в России ниже, чем в других странах ввиду низкого качества рабочих мест.

Разница между странами по удовлетворенности трудом основывается на определенных факторах: уровень образования, состояние здоровья, отраслевая и профессиональная принадлежности, уровень дохода, содержание труда.

На сегодняшний день в России существует четыре разновидности организационных культур.

1) Бюрократическая, которая основывает свою деятельность на основе системы правил и стандартов. В компании установлена жесткая иерархия, определяющая обязанности каждого из сотрудников. Власть сосредоточена в руках руководителя. Такая система чаще всего встречается в крупных организациях, имеющих устойчивое положение на рынке.

2) Силовой вид характеризуется наличием лидера, вокруг которого существует круг приближенных сотрудников, помогающих ему управлять компанией. Данную структуру предпочитают организации, находящиеся на этапе становления, что позволяет им быстро адаптироваться в ходе любых изменений на рынке.

3) Личностно-ориентированная культура предоставляет широкие возможности для раскрытия потенциала каждого из работников, поощряет инициативность и активность в работе. Руководители, как правило, координируют деятельность и направляют ее в нужное русло, а не осуществляют жесткий контроль над действиями персонала. Все решения принимаются коллегиально и согласованно. Этот вид характерен для адвокатских и консалтинговых фирм, а также предприятий творческих направленностей.

4) Целевая культура основана на четком разделении обязанностей среди сотрудников. При этом ведется жесткий контроль за выполнением работы. Как и в предыдущем личностном виде решения принимаются совместно [1].

Описанные организационные культуры выбираются предприятиями в зависимости от целей и результатов, которых они хотят достичь, ведь данный аспект задает весь дальнейший характер деятельности предприятия.

Несмотря на всю сложность и разнонаправленность социально-экономических движений в России, глубокий анализ данной проблемы и нахождение их решений позволит благоприятно повлиять на деятельность компаний и серьезно оптимизировать их деятельность.

Литература:

1. Акперов И. Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России // Вестник Российской коммуникативной ассоциации. — 2002. — № 1.
2. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.
3. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. — СПб: Питер, 2008. — 148 с.

ВВЕДЕНИЕ

Изучение опыта выстраивания
организационной культуры зарубежных предприятий является важным для российских
компаний. Любые полезные и интересные идеи должны быть рассмотрены, а лучшие и
подходящие из них следует перенять с учётом российских реалий и опыта, ведь
простое насаждение чужих идей, как показывает практика, редко позволяет достичь
положительного эффекта.

Целью настоящей статьи является
проведение анализа особенностей организационной культуры зарубежный
предприятий, на основании чего выявить отличительные черты между
организационной культурой российских и зарубежных предприятий.

Тема организационной культуры предприятия
не раз становились объектом научных дискуссий. Отдельные аспекты настоящей темы
упоминаются в работах: Д.А. Михайлова, который считает, что основной проблемой
низкой эффективности организационной культуры российский предприятий – ее
низкая приспособленность к изменениям [7 С. 24], Т.В. Гринько, по
мнению которой формирование эффективной организационной культуры на российских
предприятиях позволит вывести малый и средний бизнес на международный уровень [4, С. 15], К.И. Шило,
рассматривающий вопросы эволюции развития организационных культур в России и за
рубежом [10, С.
89] и другие.

Методологической базой исследования
послужили такие методы исследования, как описательный,
структурно-функциональный и системный, которые позволили собрать,
проанализировать необходимую информацию и сделать выводы о проделанном
исследовании.

Одной из ведущих
тенденций современной организационной культуры на многих предприятиях, в том
числе корпорациях, является заимствование зарубежного опыта. Поэтому необходимо
оценить внутреннее состояние организационной культуры через призму её
адекватности современным тенденциям развития мирового сообщества и способности
помочь или помешать России интегрироваться в мировое сообщество.

По поводу возможностей
изменения сложившейся в России организационной культуры существует несколько мнений:

1) укрепившаяся
авторитарно-коллективистская культура на данный момент мало подвергается
изменениям. Сущностные черты, лежащие в ее специфике, преобладают в современной
России [4].
Из-за этого процессы демократизации и рыночных преобразований происходят
медленно. А сами предприятия не всегда стремятся к новому;

2) теория модернизации.
Появление в России индустриального общества закономерно привело к росту
урбанизированной части населения. Она, в свою очередь, стала более образованной
и больше ценит свободу, индивидуальность, нежели сельские жители. Интересы
людей, прошедших процесс урбанизации, противоречат идеям авторитарного
правления и командно-административным методам регулирования в экономике [2].
Так как сегодня большая часть населения проживает в городах, выработав соответствующие
идеи и представления (которые сочетаются с демократией и рынком), то развитие
организационной культуры должно опираться именно на них.

3) процессы культурной
трансформации в российском обществе носят передовой характер. В России
пробуются новые культурные явления и элементы, которые уже зарекомендовали себя
как за рубежом, так и в самой России, но в маленьких масштабах. Констатируется
возможность эффективного взаимодействия и устойчивых традиционных архетипов
массового сознания с новыми ценностями. [5,
с. 101–11]

Подводя итоги
вышесказанному, можно сделать вывод о том, что основные сущностные черты
российской организационной культуры стали результатом эволюции ее развития. В
своем специфическом отношении российская организационная культура очень
разнородна и включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично
западной культур. Это неизбежно сказывается и на предприятиях – в России
имеются компании, которые перенимают передовой опыт зарубежных стран
(корпорации, работающие в области информационных технологий) и те, которые
сохраняют в себе черты коллективизма, авторитаризма и т.п. (мелкие фирмы, где
работники не особо стремятся проявить инициативу и не заинтересованы в конечном
результате).

Типичные черты,
присущие российской организованной культуре, сводятся к следующим: стремление к
коллективизму, вместе со слабой личной ответственностью, рост конформизма, а
также неформальные отношения в организации, отсутствие способностей к
самоорганизации, отсутствие исполнительской культуры и преобладание
вертикальных связей, авторитазим в управлении и отсутствие предприимчивости
сотрудников.

Именно поэтому
руководители и менеджеры, работающие на российских предприятиях, должны в
полной мере учитывать все перечисленные особенности организационной культуры.
Иначе достижение значительных успехов в сфере организационной культуры и, как
следствие, результатов в работе станет невозможным.

Организационная культура предприятий различных стран, как и в
России, складывалась под влиянием национальной культуры, исторического,
экономического и политического развития и т.д. Можно провести деление типов
организационной культуры на западную и восточную (как и культуры в целом). Так,
в культуре западных стран преобладает подход к абсолютизации свободы личности.
Восток, в свою очередь, меньше внимания уделяет индивидуализированным чертам
личности, имея распространение к коллективному самосознанию и делая частью
мировоззрения философию, религию, патриотизм, почитание старших, авторитаризм,
строгую иерархичность и т.п.

Несмотря на культурные особенности, в рамках конкретного
предприятия на сегодняшний день организационная культура складывается во многом
из стилей лидерства и управления.

К странам с наиболее развитыми организационными культурами
следует отнести США, Германию и Японию. Следует рассмотреть особенности
организационной культуры предприятий каждой из них, чтобы провести сравнение с
отечественными предприятиями.

Американская организационная культура характеризуется
преобладанием демократичности применительно к собственному мнению, идеям,
креативу, разработкам. [10, с. 32–35] Вместе с тем руководители предприятий
часто прибегают к авторитарному стилю управления, предоставляя работникам
возможности для реализации их идей. Руководители сильно ценят такие
профессиональные и личные качества, как высокий навык общения, стремление к
карьерному росту, активное участие в проектах и мероприятиях и инициативность.

На американских предприятиях управленческая и организационная
деятельность основана на механизмах индивидуальной ответственности, оценке
собственных (а не только коллективных) результатов, выработке чётких,
количественно выраженных и краткосрочных целей.

Все успешные руководители отмечают, что организационная культура
в компании является крайне важной, ведь она может оказывать непосредственное
влияние не только на отношения внутри коллектива, но и на конечный результат,
предлагаемый потребителям. При этом важную роль играют лидерские качества
руководителя. Если он развивает систему организации работы над перспективными
проектами, проповедует новаторство и бригадные формы деятельности то
предприятие, как правило, добивается успеха. Даже отсутствие каких-либо
профессиональных навыков (например, низкий или средний уровень познаний в
рентабельности и т.п.) могут быть компенсированы харизмой и трудолюбием, что
является положительным примером для всего коллектива. [8, с. 151]

Хорошим примером развитой организационной культуры является
корпорация «Apple», которая всегда стремиться к инновациям. Для её сотрудников
инновации и новаторство – это основные идеи, заложенные в сознании всех
работником компании. Другой особенностью её организационной культуры является
своеобразная политика секретности в отношении новых разработок. Предприятие
прилагает большие технико-организационные усилия, направленные засекречивание
информации о новых идеях и устройствах. Организационная культура рассматриваемой
организации подразумевает тот факт, что работники сами заинтересованы на
сохранении в тайне этой информации, поскольку от этого зависит проект, а их
работа – это плата за успех компании. Именно поэтому, нет смысла создавать
препятствия в проекте ради кратковременного удовлетворения низменных
потребностей. [9]

Специфической частью организационной культуры «Apple»
является их отношение к мероприятиям, которые проводятся внутри организации.
Так, к ним относится, в частности, анонс новых технических продуктов. Анонс
продуктов «Apple» предполагает колоссальную рекламную кампанию,
требующую совершения в лихорадочном темпе усилий сотрудников, которая вызывает
большой ажиотаж среди потребителей в мире. После завершения работы по анонсу
причастные к проекту, как говорят сами руководители, собираются вместе и
обсуждают результат в неформальных условиях. Таким образом, можно сделать
вывод, что сотрудники, осуществляют трудовые обязанности ради идеи.

Будучи одним из европейских экономических и политических лидеров,
в Германии рабочая среда в ней характеризуется высоким уровнем технологичности,
инновационностью, высококвалифицированной рабочей силой и крупным капиталом. Немецкие
предприятия достигли значительного успеха благодаря тяжёлой и эффективной
работе, что является чертой национального характера.

Для немецких руководителей и управляющих важными и неотъемлемыми
качествами являются: постоянная готовность к усердной работе, способность к
эффективному руководству, стремление продвигаться по службе, высокий уровень
аналитического мышления, широкие знания в бизнесе и т.п. Продолжая
характеристику немецких менеджеров, стоит отметить, что для них дух конкуренции
и успех важнее, чем хорошие личные отношения.

Для достижения целей менеджеры используют квалификацию, эрудицию
и усердие. Карьерный путь большинства немецких топ-менеджеров примерно такой:
после получения высшего образования они начинают работать специалистами в какой-либо
конкретной сфере. Затем они демонстрируют свои способности к лидерству,
проявляя силу убеждения и решая возникшие во время работы проблемы. Главным
фактором для продвижения является то, насколько качественно менеджером решаются
проблемы. Подобные качества имеют социокультурную основу, так как они
специально культивируются во время обучения.

Немецкий менеджер, который заслужил свою должность и доказал свою
компетентность, приобретает высокий авторитет и уважение со стороны остальных
работников. При этом между ним и подчинёнными складываются демократичные
отношения. Одним из способов принятия управленческих решений является
проведение собраний, на которых нормальным являются открытые дискуссии по
поводу вопросов, вынесенных на обсуждение. [3, с. 92–94] Любой в коллективе
может принять участие в обсуждении, выказав своё мнение. Менеджером
производится оценка приведённых аргументов, после чего он принимает конечное решение
и определяет задачи.

Для работников является нормальным выполнять те задания
руководства, с которыми они не согласны. Оценивать способности и решения
менеджеров могут только вышестоящие менеджеры.

Организационной культуре немецких предприятий присущи следующие
характеристики:

1.
Наличие нескольких организационных уровней;

2. Наличие
власти находится в прямой взаимосвязи от места в организационной иерархии;

3. Централизованность
в принятии решений;

4. Контроль
за соблюдением правил. [1, с. 112–117]

При принятии решений или при ведении деловых переговоров немецкие
работники опираются на логику и объективные факты, а не на интуицию, догадки
или личные отношения.

Будучи честными и мотивированными, большое внимание уделяется
выполнению профессиональных задач. Для этого работники делают упор на
каком-либо одном специализированном ремесле или компетенции, становясь
профессионалами в одном деле, а не распределяя свои усилия в разных областях.

Для того, чтобы не страдала профессиональная деятельность, одним
из элементов немецкой организационной культуры является особый режим
межличностных отношений во время работы. Немцы необщительны и проводят чёткую
грань между работой и частной жизнью. Поэтому для налаживания личных отношений
с немецкими работниками, особенно в бизнесе, нужно много времени.

Несмотря на ярко выраженный индивидуализм, желание достичь
собственные цели и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то,
что соответствует благу всего немецкого общества. При принятии решений, которые
касаются финансового благополучия предприятия, обязательно учитывается то, как
это повлияет на работников.

Японское «экономическое чудо» сделало японскую экономику второй в
мире. Одной из причин подобного интенсивного роста является особый стиль
управления и организационная культура на японских предприятиях. [6, с. 191–198]

Особенности японского стиля управления исходят из японской
культуры, которая является коллективистской. Здесь благосостояние группы
является более ценным, нежели благосостояния отдельного индивида. Японская
система ценностей, которая нашла своё отражение в трудовой деятельности,
подразумевает необходимость принести личные жертвы для общего блага.

Япония является уникальной страной, так как в ней удалось
добиться сочетания традиционных для неё ценностей с рыночной экономикой. Японские
работники добросовестно и ответственно выполняют обязательства перед предприятием,
в которой они работают. Так, работники находятся на рабочем месте именно
столько, сколько необходимо, чтобы компания процветала. Работники осуществляют
это из внутренних побуждений, в связи с чем в Японии распространена
сверхурочная и неоплачиваемая работа.

Ещё одним проявлением верности между работником и компанией
является так называемый «пожизненный найм» [7, с. 105–109], т.е. когда работник
всю жизнь работает только в одной фирме. Тем не менее, внутри самой фирмы
работник постоянно движется и развивается – меняет виды работы, отделы, рабочее
место и т.п. Благодаря этому создаётся профессионал, который обладает навыками
и знаниями в разных областях (в отличие от Германии) и может кооперироваться с
различными группами. Руководство таким образом получает возможность гибко
распределять свои трудовые ресурсы. Крайней точкой преобладания коллективизма
над индивидуализмом является тот факт, что японский работник, представляя себя,
сначала называет компанию, и только потом – своё имя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, как видно из анализа трудовых отношений в таких
странах, как США, Германия и Япония, организационная культура во многом базируется
на стиле управления руководства. Несмотря на различный уровень индивидуализма и
коллективизма в трудовом коллективе, везде ценятся высокий профессионализм и
лидерские качества управляющих, а от работников требуется верность и
преданность как самим управляющим, так и компании в целом.

Если сравнивать рассмотренные модели организационных культур в
зарубежных странах с российской, то можно выделить следующие основные отличия:

1) на западных предприятиях преобладает индивидуализм работников,
которая выражается в их инициативности, стремлении добиваться личных целей,
повышенном уровне и осознании личной ответственности. В России больше
преобладают коллективные ценности, все успехи и провалы проецируются на
коллектив в целом без учёта собственного вклада в общее дело;

2) изменения в организационной культуре за рубежом инициируются
руководством предприятия, но с учётом интересов и мнения всего коллектива.
Только после обсуждения менеджеры принимают те или иные решения. В России же
решения принимаются по авторитарной модели, а работникам остаётся лишь
выполнять их;

3) многие элементы организационной культуры российские
предприятия перенимают с Запада и адаптируют под свои реалии, например,
коллективные формы работы (в группах, с применением методов «мозгового штурма»
и др.).

Поэтому актуальным является оценка
влияния национальной культуры на организационное поведение, и организационную
культуру компаний, разработка подходов и методов повышения эффективности
межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства,
принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.