Особенности бизнес планирования в здравоохранении

Цель определена значением бизнес-планирования для здравоохранения.

Задачи определены, как:

1.Значение и задачи бизнес-планирования.

2.Виды бизнес-планов.

3.Основные элементы бизнес-плана.

4.Значение видов учета для бизнес-планирования.

5.Критерии оценки выполнения бизнес-плана.

Компетенции, приобретаемые студентами при выполнении расчетных задачи и ситуационных заданий:

1.Информационно-аналитические.

2.Проектно-плановые.

17.1. Определение, цель разработки, основные задачи и принципы бизнес-планирования

«На войне не получается ничего, кроме того, что было заранее продуманно и тщательно проработано» Наполеон

Слова Наполеона можно отнести и к бизнесу, где так же важны обдумывание и проработка деталей коммерческих проектов для их успешного внедрения.

Бизнес-план – это документ, отражающий основные аспекты деятельности будущего предприятия и позволяющий проанализировать перспективы и проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также наметить способы решения этих проблем. Бизнес—план – это целостная программа, в которой детально описаны экономические, технические, организационные мероприятия, а так же прогнозные оценки и обоснования по осуществлению бизнес-проекта на практике.

Правильно составленный бизнес-план, в конечном счете, отвечает на вопрос, стоит ли вообще вкладывать деньги в намеченное дело и принесет ли оно прибыль.

Основная цель бизнес-плана – достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что хочет, и что может делать предприниматель.

Бизнес-план составляется, прежде всего, для самого предпринимателя, чтобы помочь ему тщательно проанализировать свои

206

идеи, проверить их разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск и предотвратить неудачи.

Кроме того, бизнес-план необходим тем, от кого предприниматель надеется получить инвестиции или кредиты на реализацию проекта.

Если для достижения ваших целей необходимо привлечь дополнительные средства со стороны, вы должны убедить инвесторов или кредиторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес и показать:

Что представленный проект – прекрасная возможность вложить деньги

Что вы способны управлять бизнесом

Что существует хороший рынок для продукта или услуги.

Необходимо предупредить, что бизнес-план – это не набор сухих цифр и фактов. Он должен ярко высветить, что особенно интересно в проекте, чем новый продукт отличается от продукции конкурентов, и почему покупатели захотят приобрести именно его. Учтите, что через руки кредиторов и инвесторов проходит множество бизнес-планов и, если представленный вами проект не будет привлекательным, они отдадут предпочтение другим предпринимателям.

Бизнес-план для кредиторов и инвесторов должен быть достаточно осторожным в области намеченных продаж и затрат, чтобы не оказаться несбыточным и чтобы не вызывать сомнений в способностях предпринимателя и в его здравом смысле.

Очень важно, чтобы на бизнес-план взглянули профессионалы, поэтому следует прибегать к услугам консультантов. К тому же привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют банки, предоставляя кредиты. Но, не составив бизнес-план, предприниматель оказывается не готовым к ожидающим его неприятностям, а найти верный выход из затруднительного положения в короткие сроки сложно.

Отличие бизнес-плана от подробного обоснования, которое традиционно проводилось (проводится) при составлении финансовых и производственных планов ЛПУ, состоит в том, что его основой является не констатация, а прогнозирование.

Как правило, бизнес-план для ЛПУ нужен для планирования своей деятельности, но особая потребность в нем возникает когда необходимы:

1.Подготовка заявок существующих и вновь создаваемых ЛПУ, в том числе частных учреждений на получение кредитов.

2.Обоснование предложений по приватизации государственных, муниципальных учреждений и использовании их в последующем как лечебных, оздоровительных и других, но в сфере здравоохранения.

207

3.Открытие нового учреждения, определение его будущего профиля и основных направлений его деятельности.

4.Перепрофилирование существующих учреждений и выбор новых видов, направлений и способов существования их деятельности.

5.Составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) приватизируемых и частных ЛПУ.

6.Расширение рынка, выход на новый рынок, привлечение инвестиций, в т.ч. иностранных.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность учреждения на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка медицинских услуг и возможностями получения необходимых ресурсов, а для коммерческих организаций и прибыли.

Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

Определить конкретные направления деятельности учреждения, целевые рынки и место его на этих рынках; Сформулировать долговременные и краткосрочные цели

учреждения, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии;

Выбрать состав и определить показатели медицинских профилактических и других услуг, которые будут предлагаться учреждением потребителям. Оценить производственные и другие издержки по их созданию и реализации; Оценить соответствие кадров учреждения и условий для мотивации

их труда требованиям по достижению поставленных целей;

Определить состав маркетинговых мероприятий учреждения по изучению рынка, режима стимулирования потребителя услуг, ценообразованию; Оценить материальное и финансовое положение учреждения и

соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей; Предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана;

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса, представляется важным соблюдение некоторых основополагающих принципов:

Гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию бизнес-плана к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; Непрерывность, предполагающая «скользящий» характер планирования;

208

Коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий;

Интерактивность, предусматривающая творческий характер планирования и неоднократность доработки уже составленных разделов плана;

Многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

Участие, предполагающее важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в этот процесс всех возможных участников будущего функционирования организации;

Адекватность отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Конечно, главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития учреждения, т.е., в конечном счете, отвечает на самый нужный для руководителей вопрос: что нужно сделать для того, чтобы учреждение не только окупило затраты на производство услуг, но и расширило их ассортимент, освоило новые рынки и т.д.

В зависимости от направленности и масштабов, объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть весьма различной. Например, одно дело – перепрофилирование структурного подразделения уже функционирующего учреждения, другое – открыть совершенно новое, тем более частное.

В первом случае, бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать, в основном надо выяснить на каких площадях оно будет развернуто, какое оборудование нужно приобрести дополнительно, каких специалистов подготовить, рассчитать цены на новые услуги и т.д.

Во втором случае, бизнес-план необходимо разработать в более полном объеме, приведя для этого достаточно трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

17.2. Виды бизнес-планов

1)Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

2)Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или

209

Источник

Бизнес-план — это документ, описывающий все основные аспекты деятельности медицинской организации, анализирующий проблемы, с которыми она может столкнуться и определяющий пути решения этих проблем. Бизнес-план включает разработку цели проекта, оценку фактических экономических показателей организации, анализ рынка и информацию о клиентах, определение конкурентной стратегии для достижения поставленных целей.

Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, составляет 3—5 лет. Для первого года основные экономические показатели необходимо рассчитывать более детально, а на последующие годы достаточен прогнозный расчет основных показателей.

Составление бизнес-плана предполагает следующую последовательность действий:

1) определение миссии организации и цели, которую необходимо достичь с помощью реализации данного бизнес-плана;
2) оценка возможностей организации в выполнении задач в соответствии с поставленной целью;
3) определение видов медицинских и сервисных услуг, оказание которых будет задачей данного проекта;
4) изучение сегмента рынка, па котором реализуются данные услуги;
5) решение организационных вопросов запланированной коммерческой деятельности, определение местоположения организации;
6) разработка плана производства;
7) разработка плана маркетинга;
разработка организационного плана, связанного с вопросами управления и правами собственности;
9) определение параметров и разработка финансового плана;
10) оценка рисков, не исключаемых при реализации данного проекта;
11) подготовка резюме к бизнес-плану, которое составляется последним, но является, тем не менее, первым разделом бизнес-плана.

Чтобы разработать эффективный бизнес-план, необходимо проанализировать внешнюю среду и фактическое состояние медицинской организации как внутреннюю среду бизнеса.

При анализе внешней среды важными вопросами являются перспективы развития здравоохранения и рынка медицинских услуг, состояние конкуренции, особенности потребителей медицинских услуг — их доходы, потребности и социальный статус, тенденции развития внешнего окружения, неподконтрольные медицинской организации, но могущие оказать влияние на ее деятельность.

Внутренняя среда медицинской организации характеризуется качеством маркетинговой деятельности, финансовыми возможностями, особенностями производственной деятельности, человеческими ресурсами и качеством администрирования.

В примерную структуру бизнес-плана входят следующие разделы.

Раздел 1. Резюме или краткий обзор проекта. Эта часть представляет собой краткое и емкое по содержанию изложение плана с акцентом на реальных достоинствах организации здравоохранения для потенциальных инвесторов, определением миссии, целей и задач. Особое внимание в этом разделе должно быть сосредоточено на вопросе: как медицинская организация собирается вернуть деньги инвесторам, за счет каких будущих поступлений?

Раздел 2. Описание услуг. В этом разделе следует подробно описать те виды медицинских услуг, которые будут предлагаться потребителю. Необходимо показать, в чем привлекательность этих услуг и в чем их уникальность для потенциального потребителя.

Раздел 3. Описание внешней среды и положения дел в отрасли. В этой части важно обратить внимание па тенденции развития здравоохранения и соответствие деятельности данной медицинской организации задачам отрасли. Охарактеризовать Федеральные законы в сфере здравоохранения и бизнеса, налоговые условия и другие факторы внешней среды, которые влияют на достижение поставленной цели бизнес-плана данной медицинской организации.

Раздел 4. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

В данном пункте следует определить преимущества своей организации по сравнению с конкурентами, например, лидерство в качестве, более низкие издержки, специализация, уникальность рыночного предложения.

Раздел 5. Организационный план. В этом разделе необходимо указать потребности медицинской организации в помещении, оборудовании, трудовых ресурсах, необходимых для оказания предлагаемых медицинских услуг.

Раздел 6. План маркетинга. Основные положения данного раздела: ценообразование, система продвижения услуг на рынок, стратегия роста услуг медицинской организации.

Раздел 7. Управление и права собственности. В этом разделе указываются:

• организационно-правовая форма медицинской организации, ее преимущества и особенности;
• сведения о государственной регистрации;
• организационная структура управления организации;
• распределение обязанностей между руководителями служб и подразделений медицинской организации;
• особенности межбюджетных отношений с региональными органами власти и другими государственными институтами.

Раздел 8. Финансовый план. В этом разделе представляются расчеты основных финансовых показателей, определяются потребности в финансовых ресурсах, финансовые результаты прошлых лет и на перспективу; структура затрат, порог безубыточности; объемы реализации медицинских услуг в денежном выражении; баланс доходов и расходов, величина прибыли.

Раздел 9. Страхование рисков. Данный пункт предусматривает оценку степени риска предлагаемого в бизнес-плане проекта. Риски могут быть следующих видов: финансово-экономические, технические, социальные. Цель этого раздела — показать потенциальным инвесторам, что медицинская организация определила пути страхования рисков.

Таким образом, бизнес-план представляет собой своеобразную модель будущей деятельности медицинской коммерческой организации, которая основывается на принципах рыночной экономики.

Самоанализ медицинской организации проводится на основе:

1) сбора информации о финансах, материально-технической базе подразделений;
2) оценки кадрового состава по уровню квалификации, возрасту, стажу;
3) изучения спроса населения на предлагаемые в бизнес-плане медицинские услуги.

Необходимо использовать материалы наблюдений за лидерами рыночной среды, организованных в рамках бенчмаркинга, которые предлагают различные инновации. Большинство инноваций в сфере услуг, в том числе здравоохранении, предлагается потенциальными потребителями (пациентами). В этой связи необходимы интеграция исследовательской и инновационной функций и в рамках маркетинговой деятельности — проведение поиска инноваций. Выбор инновационной идеи должен вестись в условиях множественности вариантов с учетом платежеспособности пациентов. Итогом этой деятельности может являться разработка новой медицинской услуги, а критерием се выбора — социально-экономическая эффективность, улучшение здоровья населения. Особенно актуальны в настоящее время услуги профилактической направленности. Процесс формирования медицинской организацией рыночных цен на свои услуги включает следующие этапы:

1) постановка задач ценообразования;
2) определение спроса;
3) оценка издержек;
4) проведение анализа цен и услуг конкурентов;
5) выбор метода установления цен;
6) определение окончательной цены и правил ее будущих изменений;
7) учет мер государственного регулирования цен;
разработка системы скидок.

В разделе 3 «Описание внешней среды, положения дел в отрасли» проводится БУГОТ-анализ, дающий ответы на вопросы:

1) каковы «сильные стороны» медицинской организации?
2) каковы ее «слабые стороны» и как их устранить в будущем?
3) какие «возможности» способствуют достижению цели бизнес-плана?
4) какие «угрозы», т.е. проблемы, требуют разрешения сейчас и в будущем, препятствуют выполнению намеченного?

При составлении раздела 9 бизнес-плана надо иметь в виду, что к группе финансово-экономических рисков относятся:

• неустойчивость спроса;
• появление альтернативных услуг;
• снижение цен конкурентами;
• увеличение производства медицинских услуг у конкурентов;
• рост налогов, платежеспособность потребителей;
• рост цен на материалы;
• недостаток оборотных средств.

К социальным рискам относятся:

• трудности с набором квалифицированных работников и младшего персонала;
• отношение региональной власти к развитию бизнеса;
• недостаточный уровень зарплаты медицинских и вспомогательных работников.

Наиболее существенными в группе технических рисков считаются:

• изношенность оборудования;
• нестабильность качества материалов.

Бизнес-план является обязательным компонентом плановой деятельности не только коммерческой, но и бюджетной организации здравоохранения, предлагающей населению платные медицинские и сервисные услуги, в нем описываются все основные аспекты лечебно-производственного процесса. Работу по бизнес-планированию можно представить в виде следующей программы действий (табл. 15.1):

Таблица 15.1

Программа разработки и реализации бизнес-плана в организации

здравоохранения

Наименование работ	Материалы, документы	Исполнители	Сроки
1. Подготовительная работа
1.1. Анализ текущей статистической информации медицинского учреждения	Форма учета движения больных и коечного фонда	Группа медицинской статистики
1.2. Анализ заболеваемости и сложившейся структуры медицинской помощи	Отчет о заболеваемости населения и структуре медицинской помощи	Методическая группа
1.3 Анализ местного рыночного окружения	Аналитический отчет по основным показателям деятельности	Экономическая служба
1.4. Анализ организационной структуры	Отчет об учреждениях и коммерческих организациях здравоохранения, оказывающих аналогичные услуги	Экономическая служба
1.5. Анализ информационной базы	Отчет о результатах деятельности по сбору информации	Экономическая служба
1.6. Анализ трудовых отношений и кадровой структуры	Отчет об эффективности использования трудовых ресурсов медицинской организацией	Отдел кадров, экономическая служба

Продолжение табл. 15.1

Наименование работ	Материалы, документы	Исполнители	Сроки
1.7. Анализ финансовой деятельности учреждения здравоохранения	Балансовый отчет и приложения к нему	Бухгалтерия, экономическая служба
1.8. Организация контроля над выполнен нем подготовительных операций	Программа организации работ по составлению бизнес-плана	Администра ция
2. Разработка бизнес-плана
2.1. Определение цели (миссии) и задач учреждения здравоохранения	Аналитическая записка экономической службы	Администра ция
2.2. Анализ эффективности использования мощностей учреждения здравоохранения	Аналитический отчет	Административно-хозяйственная часть (АХЧ), экономическая служба, бухгалтерия
2.3. Анализ спроса на конкретную медицинскую услугу, описание услуги	Аналитический отчет	Экономическая служба, отдел маркетинга
2.4. Анализ предложения конкретной услуги	Аналитический отчет	Экономическая служба, отдел маркетинга
2.5. Анализ конкурентов и конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности	Аналитический отчет	Экономическая служба, отдел маркетинга
2.6. Расчет себестоимости услуги	Отчет об исполнении сметы расходов и доходов бюджетной организации, сведения о дефляторе, сведения о ценах конкурентов	Экономическая служба
2.7. Расчет потребности в медицинском персонале и расчет фонда оплаты труда	Расчеты и экономическое обоснование	Экономическая служба, отдел кадров
2.8. Анализ рента- бельности выбранной услуги	Аналитическая записка о спросе на данную медицинскую услугу, о предложении данной услуги конкурентами, о платежеспособности населения, о структуре населения и др.	Экономическая служба, отдел маркетинга

Окончание табл. 15.1

Наименование работ	Материалы, документы	Исполнители	Сроки
2.9. Расчет порога рентабельности и цен на медицинские услуги	Расчет и экономическое обоснование	Экономическая служба, отдел маркетинга
2.10. Составление плана маркетинга	Аналитические отчеты и записки	Экономическая служба, отдел маркетинга
2.11. Составление резюме, плана производства, организационного плана, финансового плана, оценка рисков, ожидаемые результаты	Администрация, экономическая служба
3. Реализация бизнес-плана и контроль над его исполнением
3.1. Организационный и медико-экономический контроль	Приказы, распоряжения администрации, стандарты медицинской помощи, график контрольных проверок	Администрация, экономическая служба
3.2. Отчеты о выполнении разделов бизнес- плана	Протоколы собраний, материалы конференций, тексты информационных сообщений	Администра ция

Весь процесс планирования можно представить в виде схемы, которая, начинаясь с анализа деятельности медицинской организации, выглядит как непрерывный замкнутый цикл (рис. 15.1):

Рис. 15.1. Процесс планирования в медицинской организации

Программа действий по разработке и осуществлению бизнес-плана должна отражать все названные периоды цикла. Реализуемое на основе всестороннего анализа текущее планирование является важнейшим рычагом экономического механизма управления медицинской организацией.

К видам бизнес-планов относятся:

1) инвестиционный бизнес-план, цель которого — привлечение финансовых ресурсов в организацию;
2) инновационный бизнес-план, имеющий целью оценить возможности развития новых технологий, изменения процесса предоставления медицинских и сервисных услуг;
3) аналитический бизнес-план, оценивающий целостное развитие действующей медицинской организации.

Например, в инновационном бизнес-плане должны быть отражены медико-технологическое проектирование и оснащение медицинской организации, общее описание инфраструктуры здравоохранения региона и анализ требований к новому медицинскому учреждению или организации в соответствии с медицинскими целями и общей ситуацией. Обязательными компонентами бизнес-плана должны являться расчет необходимой площади, оценка конечных строительных расходов, стоимости оборудования для каждого отделения, объемов финансирования и текущих расходов, расчет загруженности отделений, калькуляция доходов, результирующей прибыли и окупаемости.

Структура населения также имеет значение для определения будущих потребностей в медицинской помощи данной медицинской организации. Например, основное население города представлено лицами трудоспособного возраста (57%), однако 22% жителей являются пенсионерами и 21% детьми. При этом лиц пенсионного возраста на 2,3% больше проживает в сельской местности, чем в городах данной территории; также в сельской местности на 1,8% больше, чем в городах, проживает детей. С помощью такого анализа выявляются потенциальные потребители с целью учета их специфики в деятельности медицинской организации.

Далее рассмотрим способы снижения производственных, коммерческих и других рисков, которые необходимо предусмотреть и отразить в бизнес- плане.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в лечебном процессе или в процессе поставок материалов и изделий медицинского назначения. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом лечебного процесса и усиление влияния на поставщиков ресурсов путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих и товаров медицинского назначения и др.

Коммерческие риски связаны с реализацией медсестринских услуг, а именно с уменьшением размеров и емкости рынка, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.д. Мерами по снижению коммерческих рисков могут быть:

• систематическое изучение конъюнктуры рынка медицинских услуг и товаров медицинского назначения;
• гибкая ценовая политика;
• создание положительного общественного мнения и фирменного стиля учреждения здравоохранения;
• социально направленная реклама (например, напоминание о вакцинации против гриппа и т.д.).

Финансовые риски могут быть вызваны инфляционными процессами, нарушением договорных обязательств со стороны партнеров и т.д. Они могут быть снижены благодаря использованию руководством медицинского учреждения принципов финансового менеджмента, введением управленческого учета наряду с бухгалтерским, обучением персонала экономичному использованию ресурсов. В ценообразовании риски можно снизить, если правильно учесть затраты и для корректировки расчетов использовать дефлятор, что будет способствовать повышению финансовой устойчивости данной организации.

Возможно возникновение непредвиденных рисков, связанных с форсмажорными обстоятельствами (стихийные бедствия, резкая смена законодательных положений и т.д.). Мерами по их снижению служит работа организации с достаточным запасом финансовой прочности — высокой ликвидностью и высоким коэффициентом автономии, когда создается специальный страховой фонд на подобные развития событий.

С целью снижения общего влияния рисков на эффективность работы учреждения здравоохранения необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах по заключаемым сделкам, перестрахование и пр.).

Источник

Считается, что бизнес-план нужен, чтобы привлечь инвесторов. Но прежде всего он необходим самому предпринимателю, чтобы оценить риски и целесообразность открытия бизнеса. Если вы надумали открыть клинику, то вам пригодится наша инструкция по составлению бизнес-плана медицинского центра. Мы изучили готовые бизнес-планы и написали для вас пошаговое руководство.

Бизнес-план — это своего рода программа развития бизнеса. В нем отражается ситуация на рынке в отрасли, ставятся цели, расписываются планы, отражаются все финансовые расчеты. Всего в нем должно быть 9 глав. Бизнес-план оформляют в виде электронной презентации или распечатывают и сшивают в отдельную папку. Хранится документ у руководителя.

Содержание:

I. Цели и задачи
II. Описание услуг
III. Анализ рынка
IV. Маркетинговый план
V. План работы
VI. Управленческий персонал
VII. Источники средств
VIII. Оценка рисков
IX. Финансовый план
X. Бонус

Цели и задачи

Портал для начинающих предпринимателей «ВБизнеsе» пишет, что нужно четко сформулировать направление своего бизнеса и указать возможности развития.

Например, не стоит писать, что вы открываете клинику для диагностики зрения. Так вы сразу ограничиваете себя в действиях и не стремитесь когда-нибудь расшириться. Лучше сразу напишите, что это будет клиника для диагностики зрения и лечения с перспективой открытия двух филиалов.

После этого в бизнес-плане частной клиники можно ставить цели: каких показателей вы хотите добиться, учитывая свои возможности, спрос и экономическую ситуацию в регионе.

Например, переманить горожан из муниципальной поликлиники и областного центра. Средний чек в первые шесть месяцев — 2000 рублей. Окупаемость — в течение двух лет. За счет программ лояльности и акций через шесть месяцев увеличить средний чек до 3000 рублей, а через 12 месяцев — до 5000. Через три года — запустить первый филиал в соседнем районе. Через пять лет — второй филиал на окраине города.

Далее нужно сформулировать задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.

Например

До открытия разместить рекламу, чтобы сразу обеспечить поток клиентов в клинику.
Разработать акции на первое и второе полугодие.
Найти помещение и составить финансовый план для первого филиала.
Найти помещение и составить финансовый план для второго филиала.

Описание услуг

Далее в бизнес-плане медицинской клиники должно содержаться описание услуг, которые вы собираетесь предоставлять. Портал «Предприниматель-про» предлагает описывать услуги таким образом:

перечисление услуг;
сравнение с конкурентами по качеству;
каким образом и кто будет предоставлять услуги, как вы будете получать медикаменты, какое оборудование будет использовано;
перспективы.

Подробное описание каждого пункта поможет наиболее точно сформулировать уникальное предложение для своих клиентов, отстроиться от конкурентов, сориентироваться в количестве нужного оборудования, наемных специалистов и развиваться дальше.

Например

Услуги по диагностике зрения, подбору очков и линз, исследованию глазного дна, лечение.
Благодаря новому оборудованию удастся привлечь людей с заболеваниями, которые пока лечат только в областном центре.
В штате будут офтальмологи, которые обучились работе на новых аппаратах. Закупка расходников по оптовым ценам благодаря партнерскому договору с изготовителем.
Открытие двух филиалов. Организация кабинета для реабилитации после операций.

Генеральный директор гипермаркета медицинского оборудования MedMart Илья Бобин советует продумывать набор услуг, опираясь на проблемы клиентов. Например, если у вас есть консультации офтальмолога, но нет возможности лечения глазных заболеваний, то клиенты просто уйдут к конкурентам с такими возможностями. Нужно мыслить не услугами, а проблемами пациентов.

Он же рекомендует не делать ставку на низкомаржинальные услуги. Многие бизнесмены мыслят так: «Сначала будем проводить консультации, вырастем, а потом закупим оборудование». Это путь к быстрому закрытию бизнеса.

Анализ рынка

Теперь нужно изучить конкурентов, чтобы составить предложение, которое их «затмит». Вместе с тем «нарисуйте» портрет потенциального клиента: его потребности и платежеспособность. Глубокий анализ рынка в бизнес-плане до открытия клиники позволит рассчитать срок окупаемости проекта и не прогореть в самом начале.

На портале Studwood предлагается сравнивать конкурентов по определенным параметрам и заносить данные в таблицу:

Параметр	Характеристики
Наименование учреждения	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Перечень услуг	Консультация. Диагностика. Лечение.	Консультация. Диагностика зрения. Подбор и продажа оптики	Консультация. Диагностика. Лечение. Подбор оптики. Хирургия. Стационар.
Ассортимент услуг	Диагностика по 10 направлениям. Лечение более 50 заболеваний.	Диагностика по 20 направлениям. Подбор оптики, изготовление. Ремонт очков.	Консультация офтальмолога, хирурга. Лечение более 70 заболеваний амбулаторно и в стационаре. Операции. Реабилитация.
Качество услуг	Высокое.	Высокое.	Высокое.
Сервис	Запись через сайт или по звонку администратору. Сложно дозвониться. Через сайт запись работает четко. Комфортная зона ожидания: диван, кресла, чай, телевизор.	Запись через сайт, консультация возможна по телефону. Зона ожидания небольшая: стол, 5 стульев, телевизор.	Запись через сайт, по телефону, в Viber. Первая консультация бесплатная. Возле каждого врача зона ожидания с диванами. Обслуживание корпоративных клиентов.
Цены	Средние по городу.	Выше средних.	Выше средних. Действует система скидок.
Условия продаж и расчета	Наличные, карта, перевод на р/с.	Наличные, карта, перевод на р/с, ДМС.	Наличные, карта, ДМС, перевод на р/с, рассрочка.
Продвижение	Баннеры по району, листовки, реклама в городских СМИ.	Реклама на городском радио, в соцсетях, раздача листовок на улице, на стойках в офисах, школах, вузах.	Реклама в СМИ, группы в соцсетях и мессенджерах, баннеры по всему региону, email-рассылка клиентам.
График работы и административное устройство	Клиника в отдельном здании, первый этаж. График: пн-сб, в две смены, с 7:00 до 20:00, без перерыва. Вс — выходной.	Кабинет на первом этаже жилого дома. График: без выходных, с 10:00 до 19:00.	Крупная клиника в областном центре. В отдельном трехэтажном здании График: без выходных. Прием врачей в две смены, с 7:00 до 20:00 по будням. Стационар — круглосуточно, с дежурным врачом и медсестрой.

Маркетолог Дмитрий Орлов советует изучать конкурентов не по телефону, а лично: приходить в офис и прикидываться клиентом или бизнес-партнером. А еще читайте отзывы в городских пабликах или в сервисах с отзывами наподобие 2GIS. Слова в стиле: «Неделю не могу дозвониться» или «Администраторов могли бы и повежливее найти» будут вам на руку, ведь это слабые места конкурентов. Если вы не допустите тех же оплошностей, то выиграете на их фоне.

Маркетинговый план

Следующую главу бизнес-плана открытия медицинского центра следует посвятить описанию маркетинга:

район распространения услуг (город, регион, страна);
ценообразование, скидочные программы, программы лояльности;
рекламные каналы;
создание имиджа клиники.

Например

Клиника рассчитана на жителей города и прилегающих поселков.
Цены будут средние по городу. Оплата берется за работу врача, расходники;
скидки на осмотр второго члена семьи при совместном посещении, а также многодетным семьям и пенсионерам.
За три месяца до открытия создается сообщество в соцсети, настраивается таргетинг на жителей города и пригорода. Три билборда. После открытия — развитие группы, мероприятия раз в месяц (День донора, День профилактики и т. д.), чтобы привести в клинику больше людей.
Интерьер и униформа персонала в бело-оранжевых тонах. Запись на прием по звонку, через сайт, через соцсети. Вежливый тон администраторов, ответ по телефону не позднее второго гудка, ответ на сообщение — 5 минут. Ежегодное повышение квалификации врачей. Сотрудничество со СМИ, предоставление экспертных комментариев от лица представителя клиники, участие в городских мероприятиях, посвященных здоровью.

План работы

Далее нужно описать следующее:

в каком здании будет находиться клиника, сколько будет кабинетов, подсобных помещений, санузлов, какая площадь у них будет;
перечислить оборудование;
расписать штат врачей и административного персонала;
как будет осуществляться контроль над бизнес-процессами;
будут ли партнеры.

Например

Одноэтажный офисный центр на улице Ленина, 34. Отдельный вход со стороны автобусной остановки. Возле крыльца — парковка на 20 автомобилей;
В клинике предполагается два кабинета, площадь которых соответствует СанПиН, одно подсобное помещение для хозяйственных нужд, одна комната приема пищи, два санузла для работников и пациентов и просторный холл с ресепшн и зоной ожидания.
Набор пробных очковых линз, пневмотонометры (2), офтальмометры (2), расходные материалы и вспомогательные инструменты.
Один управляющий, один бухгалтер (на аутсорсе), два администратора (посменно), один врач-офтальмолог высшей категории, один врач-офтальмолог первой категории, две медсестры, одна санитарка.
Партнерские соглашения с двумя предприятиями города о программе ДМС, а также по проведению ежегодных медосмотров и предоставлению скидок их работникам.
Управляющий организует график работы, бесперебойную поставку расходных материалов, своевременную оплату счетов, решает вопросы по закупке и доставке оборудования, заводит партнерские связи, организует обучение персонала.
Стандартные ежедневные бизнес-процессы контролируются с помощью CRM-системы:

1. захватываются заявки с сайта и соцсетей, за счет чего все потенциальные клиенты получают обратную связь;
2. записываются разговоры администраторов с клиентами — их можно прослушать и пресечь грубость;
3. врачи фиксируют осмотры пациентов и ведут электронные карты, а значит, ничего не потеряется и историю болезни можно просмотреть за минуту;
4. управляющий в один клик формирует нужные отчеты о работе клиники за любой период: врачи избавлены от бумажной работы, а в отчетах исключены ошибки и обман.

Управленческий персонал

Данный пункт нужен, если вы собираетесь привлекать инвесторов и пишете бизнес-план частной клиники, чтобы произвести на них впечатление. Портал «ВБизнеsе» объясняет, что инвесторы вкладываются не в предприятие, а в людей, которые им управляют. Поэтому важно достойно презентовать людей, которые принимают решения в вашем бизнесе.

Представьте их по именам.
Какова роль каждого в компании?
Укажите их образование, места работы и достижения.
Перечислите механизмы мотивации: чем нужно поддерживать их заинтересованность к участию в проекте?
Опишите, как распределяется между ними доход (оклады, проценты, дивиденты).

Источники средств

Далее нужно расписать, какая сумма вам необходима для запуска бизнеса, откуда вы будете брать стартовый капитал и, если необходим кредит, то в какие сроки его нужно погасить.

Портал «ВБизнеsе» советует вместо банковского кредита занять у знакомых, у партнеров или открыться на деньги акционеров, так как им можно вернуть долг позже. Дело в том, что новая фирма в первые полгода скорее всего даже не выйдет на самоокупаемость, и риски обанкротиться при обязательствах перед банком велики.

Например

Общие вложения в проект составят 20 000 000 рублей. Финансирование состоит из банковского кредита в размере 15 000 000 рублей под 14%, а также из собственных средств. Сумма кредита составляет ¾ от стоимости проекта. Ремонт помещения, оплата аренды за два месяца и первый взнос по кредиту осуществляются из наличных средств. Кредит будет получен за один месяц до открытия и потрачен на закупку оборудования, зарплатный фонд, оформление лицензии. При грамотном планировании расходов и эффективной организации работы клиники кредит будет выплачен в течение трех лет.

Оценка рисков

В предпоследней главе нужно описать все, что может притормозить работу клиники:

появление конкурентов в том же районе;
уход ведущих врачей;
уход партнеров, которые поставляют медикаменты со скидками, и т. д.

Предусмотреть риски — значит заранее к ним подготовиться. А в случае их появления — тут же принять меры. Так вы обезопасите свой бизнес от разорения и дадите

Например

Открытие более современной клиники неподалеку может привести к оттоку клиентов. В этом случае придется усилить маркетинг и вложиться в приобретение дополнительного оборудования.
Падение доходов жителей города ударит по их платежеспособности. В этом случае нужно будет внедрять систему скидок.
Арендатор расторгнет договор аренды. В радиусе километра есть еще пять офисных зданий, где можно будет арендовать новый офис. На ремонт деньги можно будет взять в кредит.
Поломка оборудования. На этот случай нужно иметь финансовую подушку на ремонт или покупку нового.

Финансовый план

Последняя глава — самая важная. В ней должны быть отражены все расходы (единовременные и постоянные), доходы и прогноз прибыли. Портал «Выгодный вклад» советует расписывать расходы по следующим пунктам. Сначала то, на что вы должны иметь средства сразу:

регистрация юрлица;
получение лицензии;
ремонт офиса, подведение коммуникаций;
аренда за первые два месяца;
покупка оборудования, оргтехники, мебели и расходников;
средства для выплаты зарплат за первый месяц;
реклама.

Далее нужно рассчитать ежемесячные расходы, которые нужно будет включить в бюджет компании:

аренда;
зарплата;
расходные материалы и медикаменты;
оплата услуг ЖКХ;
налоги.

После этого составьте прейскурант цен на услуги, так как из них будут складываться ваши доходы. А затем подсчитайте необходимый минимум приемов в месяц, чтобы выручка покрывала все расходы и при этом у вас оставалась прибыль.

Например

Расходы:

Регистрация: 10 000 рублей.

Лицензия: 7500 рублей.

Ремонт: 800 000 рублей.

Аренда на два месяца: 50 000 рублей.

Оборудование, оргтехника, мебель, расходники: 3 млн рублей

Фонд зарплаты за 1 месяц: 300 000 рублей.

Реклама: 150 000 рублей.

_______

Аренда: 25 000 рублей.

Зарплата: 300 000 рублей.

Расходники и лекарства: 70 000 рублей.

Оплата услуг ЖКХ: 10 000 рублей.

Налоги: 10 000 рублей.

Доходы:

Первичная консультация: 2500 рублей/вторичная: 2000 рублей.

Осмотр с помощью оборудования и диагностика: 3000 рублей.

Подбор линз: 1000 рублей.

Лечение конъюнктивита: 1500 рублей/с применением лекарств клиники: от 2000 рублей.

Лечение неврита: 1500 рублей/с применением лекарств клиники: от 2000 рублей.

Продажа лекарств: от 300 рублей.

План продаж:

Чтобы клиника вышла на самоокупаемость, ежемесячная выручка должна составлять 415 000 рублей. Но учитывая, что нам придется выплачивать кредит по 200 000 рублей в месяц, то с первого месяца функционирования учреждения выручка должна составлять не менее 615 000 рублей.

В связи с этим плановые показатели по предоставляемым услугам в месяц будут такие:

Первичные консультации: 50 (125 000 рублей).

Повторные консультации: 25 (50 000 рублей).

Проведение диагностики: 50 (150 000 рублей).

Подбор линз: 50 (50 000 рублей).

Лечение заболеваний: 100 (150 000 рублей).

Продажа лекарств: на 90 000 рублей.

Чтобы реализовать постоянный поток клиентов, нужно обеспечить бесперебойный маркетинг. Первые шесть месяцев раскруткой будет заниматься управляющий. После шести месяцев планируется сделать рефинансирование кредита (так как в ежемесячный платеж заложено больше, чем рассчитывал банк), за счет чего останутся свободные деньги на оплату работы маркетолога на фрилансе.

Профессиональная раскрутка клиники позволит привлекать со второго полугодия в два раза больше клиентов. Следовательно, с этого времени управляющий начнет получать прибыль.

В исследовании рынка коммерческой медицины компании «Ernst&Young» сказано, что 58% медицинских организаций указали в качестве основной тенденции в потребительском спросе повышение требований к сервису: быстрый доступ к информации о клинике, результатам обследования, истории болезни, а также возможность онлайн-записи на прием.

Это говорит о том, что в финансовый план также необходимо включать расходы на автоматизацию бизнеса — внедрение МИС (Медицинской информационный системы) и CRM-системы.

Плюс в том, что почти у всех этих систем есть облачные решения, поэтому не придется тратиться на покупку серверов, обслуживание и найм специального персонала.

Например, покупка лицензии МИС будет стоить примерно от 400 рублей за одного врача в месяц, а лицензия CRM — от 240 рублей в месяц за пользователя.

Бонус

Все примеры, которые мы дали в пунктах инструкции, основаны на выдуманных цифрах и содержат приблизительные наименования оборудования и заболеваний.

Но мы собрали настоящие бизнес-планы клиник и медицинских центров с реальными цифрами. Обратите внимание, что не везде есть четкое разделение на такие же главы, как в нашей инструкции. Где-то их меняют местами, где-то объединяют два пункта в один. От этого суть бизнес-плана не меняется. Главное — чтобы в нем были отражены все девять позиций, перечисленных в статье.

Бизнес-план стоматологической клиники
Бизнес-план медицинского центра общего профиля
Бизнес-план медицинской клиники общего профиля
Бизнес-план многопрофильного медицинского центра
Бизнес-план косметологической клиники

Бизнес-план при открытии медицинского центра — это фундамент бизнеса. Благодаря нему вы сможете грамотно выстроить бизнес-процессы, управлять коллективом, избежать разрушительных рисков и отстроиться от конкурентов.

Автор: Дарья Милакова, Наталья Хальзова

17 668

Источник

Библиографическое описание:

Юффа, Е. П. Бизнес-планирование в управлении негосударственной медицинской организацией / Е. П. Юффа, Ю. Ф. Кузьмин, П. В. Елфимов. — Текст : непосредственный // Медицина: вызовы сегодняшнего дня : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2017 г.). — Москва : Буки-Веди, 2017. — С. 84-89. — URL: https://moluch.ru/conf/med/archive/252/13139/ (дата обращения: 23.03.2023).

В ст. 41 Конституции Российской Федерации прописано наличие в стране трех видов медицинских организаций — государственных, медицинских и частных. В последнее время наблюдается расширение частного сектора [11].

Эффективным методом управления организацией, действующей в рыночных условиях, является бизнес-планирование, представляющее собой процесс, отличающийся следующими особенностями: 1) направленность на потребителя; 2) учет как внутренних, так и внешних факторов; 3) непрерывность [1]. В здравоохранении эта методика в основном используется в частных организациях. Миссия бизнес-планирования подчинена целям достижения экономической эффективности их деятельности. Алгоритм его подготовки состоит из разработки следующих разделов: 1) анализ текущего положения дел в организации 2) план маркетинга; 3) организационный план; 4) финансовый план; 5) резюме с прогнозной оценкой экономической эффективности [3,4,10].

Ключевым элементом бизнес-планирования является маркетинговое исследование, в процессе которого выделяют следующие аспекты: 1) изучение конъюнктуры рынка; 2) сегментация рынка, то есть выявление наиболее благоприятных условий с целью выработки оптимальной производственно-сбытовой политики; 3) реклама; 4) поиск каналов сбыта услуг; 5) стратегическое планирование — выработка решений и реализация мер, направленных на достижение установленных организацией целей [6].

Одним из критериев результативности реализации маркетинговой стратегии является повышение качества медицинской помощи (КМП). Решению этой задачи в российском здравоохранении уделяется большое внимание, однако до настоящего времени не удается обеспечить надлежащее качество оказываемой гражданам страны медицинской помощи, о чем свидетельствует увеличение количества жалоб и судебных исков к лечебным учреждениям.

Одной из причин такого положения является отсутствие эффективной системы оценки КМП, что, в свою очередь, во многом обусловлено существованием множества трактовок этого понятия. По мнению А. Л. Линденбратена следует различать схожие, но неидентичные термины «КМП» и «качество организации медицинской помощи» (КОМП) [7]. Под КМП подразумевается та помощь, которую медицинские работники оказывают нуждающимся в ней пациентам. Оценке ее уделяется большое внимание и основой используемых для этого методов служат заключения экспертов-медиков или мнения пациентов. Что же касается исследований по оценке КОМП, то их методической базой служит схема, предложенная Donabedian [13], в соответствии с которой качество определяется тремя элементами: 1) структурой медицинского учреждения; 2) процессом оказания медицинской помощи; 3) результатом взаимодействия пациента с медицинской организацией. Вместе с тем, по мнению О. П. Щепина и соавт. [12], поскольку результат является следствием структуры и процесса, о КОМП следует судить либо на основании показателей, характеризующих результат, либо совокупности показателей структуры и процесса.

Для оценки КОМП обычно используется большое число различных медико-статистических показателей, однако при их выборе необходимо учитывать следующие условия: показатели должны быть универсальными, количественными и их число должно быть минимально необходимым [8].

Большинство работ по оценке КОМП сосредоточено на решении этой задачи применительно к госпитальному звену, что же касается поликлиник, то они служат объектом таких исследований значительно реже [2,5,9]. Основная причина этого состоит в том, что для амбулаторно-поликлинических организаций система медицинской статистики содержит ограниченное число необходимых для этого показателей.

Оценка КОМП является важным элементом в управлении негосударственными медицинскими организациями, значительная часть которых амбулаторно-поликлинического профиля, однако исследования по данной проблеме практически отсутствуют. Одной из причин этого является то, что эти учреждения не имеют прикрепленного населения, что делает невозможной оценку КОМП с помощью медико-статистических показателей, характеризующих общественное здоровье.

Материалы иметоды исследования

Объектом исследования служила клиника «ЮниМед» — негосударственная многопрофильная медицинская организация по оказанию консультативно-диагностической и лечебной помощи жителям г. Тюмени и Тюменской области.

Начиная с 2013 г. в клинике была начата работа по совершенствованию системы управления. Стратегическими целями были определены: увеличение доходов организации, укрепление основных производственных фондов, внедрение современных информационных технологий, повышение КОМП.

Было выполнено маркетинговое исследование, в ходе которого решались следующие задачи:

выявить мотивы обращения населения к специалистам клиники;
определить конкурентные преимущества клиники «ЮниМед» по сравнению с другими медицинскими учреждениями г. Тюмени;
оценить удовлетворенность пациентов клиники уровнем оказываемой медицинской помощи;
определить основные источники информирования населения о работе организации;
разработать предложения по совершенствованию работы клиники.

Социологическое исследование проводилось методом формализованного интервью среди пациентов, прошедших обследование и получивших консультацию в клинике «ЮниМед». Выборка для опроса формировалась случайным образом и составила 562 человека. Обработка собранного материала проводилась традиционными статистическими методами.

При исследовании влияния реализации маркетинговой стратегии на изменение КОМП дать оценку на основе совокупности показателей, характеризующих «результат» работы каждого вида врачебного приема негосударственной медицинской организации, было невозможно из-за отсутствия прикрепленного населения, при этом для получения необходимой информации пришлось использовать данные опроса пациентов, несмотря на субъективизм, присущий этому способу. Было проведено анкетирование 562 человек, в ходе которого они оценивали качество работы врачебных приемов клиники по 5-балльной шкале. Диапазон полученных оценок составил от 4,0 до 4,8.

В дальнейшем для получения объективных критериев был выполнен вариант анализа, основанный на использовании комплекса показателей, характеризующих «структуру», и «процесс» оказания медицинской помощи. В качестве таковых были избраны:

Показатели «структуры»

Средний стаж врачей
Наличие врачей с высшей квалификационной категорией
Средний стаж среднего медицинского персонала (СМП)
Наличие СМП с высшей квалификационной категорией

Показатели «процесса»

Выполнение функции врачебной должности на приеме
Доля повторных посещений по поводу одного заболевания
Использование новых или уникальных (для Тюменской области) лечебно-диагностических технологий.

Выбор именно этих показателей определялся тем, что все они включены в систему медико-статистического мониторинга клиники, а также наиболее часто предлагались другими исследователями для оценки КОМП организаций амбулаторно-поликлинического профиля.

На первом этапе обработки информации определялось, существует ли сколько-нибудь выраженная корреляционная связь между вышеприведенными показателями «структуры» и «процесса» и качеством работы врачебных приемов, оцененным с помощью опроса мнений пациентов.

На втором этапе был проведен пошаговый расчет интегральных показателей (ИП), объединяющих от 2 до 7 первичных показателей, в соответствии с ранговой шкалой силы корреляционной связи. Расчет ИП проводили по следующему алгоритму:

формируется набор признаков (первичных показателей), используемых при расчете конкретного ИП;
выбранные признаки нормировали к интервалу 0–1, что позволяло избавиться от исходной их неравнозначности, обусловленной наличием у каждого признака своего интервала принимаемых значений;
значение ИП рассчитывали как среднее арифметическое нормированных величин всех используемых признаков.

В дальнейшем проводился расчет коэффициентов корреляции между каждым ИП и балльной оценкой КОМП, полученной при опросе.

Результаты исследования иих обсуждение

Анализ информации, содержащейся в паспортной части анкеты, использованной в маркетинговых исследованиях, показал, что среди пациентов, обратившихся в клинику «ЮниМед», 8,4 % проживало вне г. Тюмени, а 6,1 % пациентов составляли дети (0–17 лет). Эта информация представляет интерес для оценки потенциальных сегментов рынка услуг.

Первой задачей было определение потребностей пациентов клиники. Было установлено, что 78,6 % из них нуждались в установлении диагноза и в уточнении такового, поставленного в других медицинских учреждениях, в 7,3 % случаев мотивом обращения служило уточнение лечения, в 12,9 % — профилактический осмотр, и в 1,2 % — проведение специфических процедур. Более детальный анализ показал, что если среди жителей г. Тюмени «установление и уточнение диагноза» служило мотивом обращений в 73,2 % случаев, то у проживающих в области — в 80,5 %. Эти данные значительно отличаются от аналогичных показателей в государственных территориальных поликлиниках, где структура обращений носит иной характер: 40,0 %, 40,0 %, 12,0 % и 8,0 % соответственно. Полученный результат указывал на отсутствие врачей некоторых специальностей в медицинских учреждениях Тюменской области.

Анализ причин обращения за медицинский помощью именно в клинику «ЮниМед» показал, что основной причиной как для жителей г. Тюмени, так и других муниципальных образований Тюменской области было отсутствие врача нужного профиля по месту жительства (58,3 и 66,7 % соответственно). Второй по частоте встречаемости было «отсутствие необходимой диагностической аппаратуры по месту жительства» (14,9 и 18,6 %), а третьей — «неудовлетворенность качеством медицинского обслуживания по месту жительства» (12,7 и 21,1 %). Кроме того, от 1,0 % до 4,2 % респондентов указывали на такие причины как невозможность попасть на прием к нужному специалисту по месту жительства и большая длительность ожидания.

Эти результаты позволяют определить основные направления стратегии поведения клиники «ЮниМед» на рынке медицинских услуг. Таковыми являются: 1) оптимизация структуры специализированных врачебных приемов; 2) совершенствование материально-технической базы; 3) повышение качества оказываемой медицинской помощи. Для детализации первого из названных направлений был проведен анализ обращений к специалистам клиники. Наиболее часто таковые были к оториноларингологам — 30,5 %, семейным врачам (терапевтам и педиатрам) — 24,7 %, акушерам-гинекологам — 12,9 %, неврологам — 6,0 %, офтальмологам — 4,1 %, косметологам — 3,5 %, колопроктологам — 3,4 %, пульмонологам — 2,8 %, гастроэнтерологам и гепатологам — 2,5 %, урологам — 2,1 %, дерматовенерологам — 0,9 %, травматологам-ортопедам — 1,7 %.

Второй задачей, решаемой в ходе маркетингового исследования, было оценить удовлетворенность пациентов медицинской помощью, оказываемой в клинике «ЮниМед». В основу его была положена мультиатрибутивная модель отношений, включающая в себя основную услугу и ее атрибуты (факторы). Пациенты, обращаясь в негосударственную медицинскую организацию, имеют определенные потребности и ожидания. Согласно приведенным в таблице 1 данным, подавляющее большинство пациентов клиники «ЮниМед» (90,3 %) реализовали свои потребности полностью, 8,8 % — не полностью и лишь 0,9 % считают, что их потребности не были удовлетворены. Не было установлено значительных различий в ответах респондентов из Тюмени и других территорий области. При оценке степени удовлетворенности пациентов в зависимости от профиля специалистов наиболее высокие ранговые места в рейтинге заняли: эндокринологи, невролог, офтальмолог, а самые низкие — инфекционист, иммунолог, психиатр, однако, диапазон различий был незначительный — от 4,25 до 4,74.

Таблица 1

Реализация потребностей различными группами пациентов клиники «ЮниМед» (%)

Степень реализации	Все пациенты	Пациенты из Тюмени	Пациенты из Тюменской области	Дети (0–17 лет)
Получили все, в чем нуждались	90,3	91,4	89,7	93,4
Получили не все, в чем нуждались	8,8	7,8	10,1	6,0
Не получили того, в чем нуждались	0,9	0,8	0,2	0,6

Результаты анализа оценки удовлетворенности по каждому из атрибутов медицинского обслуживания в клинике «ЮниМед» приведены в таблице 2. В целом данные респондентами оценки по 5-бальной шкале были достаточно высоки, при этом менее всего пациенты были удовлетворены квалификацией среднего медицинского персонала и его вниманием. Что же касается таких важнейших атрибутов как квалификация врача и его внимание к пациенту, то она была наивысшей (4,92 и 4,85 балла).

Таблица 2

Рейтинг атрибутов медицинского обслуживания вклинике «ЮниМед» взависимости от удовлетворенности пациентов

Атрибуты медицинской услуги	Средний балл
Квалификация врача	4,92
Внимание к пациенту со стороны врача	4,85
Качество обследования и лечения	4,80
Режим работы врача	4,74
Быстрота медицинского обслуживания	4,69
Санитарно-гигиенические условия медицинского обслуживания	4,57
Квалификация среднего медперсонала	4,42
Внимание к пациенту со стороны среднего медперсонала	4,15

На основании этих данных можно констатировать, что основными проблемными зонами в организации лечебно-консультационного процесса в клинике «ЮниМед» являются:

недостаточный профессионализм и внимание к пациенту среднего медицинского персонала;
не вполне удовлетворительные санитарно-гигиенические условия.

Исходя из результатов маркетингового исследования можно определить конкурентные преимущества клиники «ЮниМед» по сравнению с другими медицинскими учреждениями Тюмени и Тюменской области. Таковыми являются:

современная ресурсная (кадровая и материально-техническая) база, что позволяет проводить диагностику и лечение на уровне, часто более высоком, чем в государственных медицинских организациях;
хорошая организация лечебно-диагностического процесса, заключающаяся в высокой точности постановки диагноза, комплексность обследования, высокое качество лечения;
внимательность персонала к пациентам.

Вместе с тем, наличие высококвалифицированного персонала, современного оборудования, качественного сервиса является необходимыми, но недостаточными условиями для успешной работы клиники в конкурентных условиях. Они должны быть дополнены информацией, исходящей в адрес различных групп населений и позволяющей потенциальным пациентам судить о деятельности негосударственной организации, ее возможностях и достоинствах. Результаты проведенного маркетингового исследования показали, что основными источниками информирования населения о деятельности клиники «ЮниМед» являются знакомые или родственники, ранее воспользовавшиеся услугами клиники (32,5 %), 28,5 % получали медицинские услуги в соответствии с договором их предприятия с клиникой. Рекламная деятельность, информация в интернете и советы медицинских работников в меньшей степени влияли на обращаемость населения, на что указали соответственно 17,5 %, 13,5 % и 8,0 % опрошенных. Между жителями Тюмени и муниципальных образований области наблюдались отличия: если почти четверть первых получали услуги в рамках договоров с предприятиями, то таковых среди проживающих вне областного центра было 9,1 %. Также жители из населенных пунктов Тюменской области чаще получали информацию о клинике «ЮниМед» из интернета и от знакомых.

На основании результатов маркетингового исследования можно сделать следующие выводы:

важными потенциальными сегментами рынка медицинских услуг для клиники «ЮниМед» являются: 1) жители муниципальных образований Тюменской области; 2) дети;
основными направлениями совершенствования работы клиники являются: а) расширение специализированных приемов как за счет наиболее востребованных, так и организации новых; б) повышение квалификации среднего медицинского персонала; в) повышение комфортности условий пребывания пациентов в клинике; г) увеличение объемов профилактической работы среди работников предприятий;
в настоящее время маркетинговые коммуникации клиники «ЮниМед» формируются в основном стихийно, что требует организации целенаправленной рекламы.

В дальнейшем представляло интерес установить, как повлияла реализация маркетинговой стратегии в клинике «ЮниМед» на КОМП. Для этого был проведен расчет силы корреляционной связи между 7 избранными показателями «структуры» и «процесса» и качества работы врачебных приемов, оцененным с помощью опроса мнений пациентов. Как видно из таблицы 3, для всех показателей была установлена «слабая» корреляционная связь, тем самым можно сделать заключение, что ни один из них в отдельности не мог быть использован для оценки качества работы врачебного приема негосударственной медицинской организации амбулаторно-поликлинического профиля.

Таблица 3

Корреляционная связь исследуемых показателей «структуры» и «процесса» скачеством работы врачебного приема

Ранговое место	Показатели	Коэффициент корреляции
1	Наличие врачей, имеющих высшую квалификационную категорию	0,378
2	Использование новых или уникальных технологий	0,325
3	Доля повторных посещений по поводу одного заболевания	0,316
4	Средний стаж работы врачей	0,263
5	Средний стаж работы среднего медицинского персонала	0,175
6	Наличие средних медицинских работников, имеющих высшую квалификационную категорию	0,124
7	Выполнение функции врачебной должности	0,078

В связи с этим был проведен пошаговый расчет интегральных показателей (ИП), объединяющих от 2 до 7 первичных показателей, в соответствии с их ранговой шкалой, приведенной в таблице 3. Коэффициент корреляции между ИП, рассчитанным по двум показателям, занимающим 1–2 ранговые места, составил 0,426, 1–3 места — 0,592, 1–4–0,670, по пяти — (1–5 места) — 0,712, по шести — 0,763, по семи — 0,529. Как видно, наиболее сильная корреляционная связь была установлена для ИП, рассчитанного на основании комплекса показателей, занимающих первые шесть ранговых мест. Наряду с количественной оценкой важно было определить и ее качественную характеристику. Для этого была предложена следующая шкала: при величине ИП до 0,5 — качество работы «низкое», от 0,5 до 0,7 — «среднее», более 0,7 — «высокое».

Применение методики оценки КОМП показала, что в 2014 г. в клинике «ЮниМед» из 19 врачебных приемов 8 работали с оценкой «высокое» (42,1 %), 6 — с оценкой «среднее» (31,6 %) и 5 — с оценкой «низкое» (26,3 %). В результате укрепления ресурсного потенциала клиники и улучшения её деятельности за счет реализации маркетинговой стратегии, качество работы приемов повысилось: в 2016 г. с оценкой «высокая» работали уже 11 из 19 (57,9 %), с оценкой «средняя» — 8 (42,1 %), а с оценкой «низкая» не было ни одного.

Таким образом, результаты исследований показали, что маркетинг является важным элементом управления негосударственными медицинскими организациями. За счет разработанного на его основе бизнес-плана в клинике «ЮниМед» было достигнуто повышение КОМП.

Литература:

Адамс Б. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки / Б.Адамс.- АСМ, Астрель, 2008.- 576 с.
Белоусов Н. И. Оценка качества медицинской помощи в ходе реализации пилотного проекта, направленного на повышение качества услуг в сфере здравоохранения / Н. И. Белоусов, Н. М. Калашников, В. В. Шварев // Менеджер здравоохранения. — 2008.- № 9: — С. 4–18.
Винокурова С. И. Бизнес-планирование в практике коммерческой медицинской организации / С. И. Винокурова, Р. А. Позднякова, И. С. Кицул // Менеджер здравоохранения. — 2013. — № 5. — С. 30–37.
Габуева Л. А. Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях / Л. А. Габуева, Н. Д. Захарченко, С. А. Киреев // Главврач.- 2009.- № 9.- С.8–18.
Егорова И. А. Научное обоснование системы оценки деятельности комплекса амбулаторных лечебно-профилактических учреждений Управления делами Президента Российской Федерации [Автореф. дис…. канд.мед.наук] М.; 2009–27 с.
Кемалов Р. Ф. Маркетинговая стратегия в управлении здравоохранением / Р. Ф. Кемалов // Экономика здравоохранения.- 2005.- № 10. — С. 23–27.
Линденбратен А. Л. Методические подходы к оценке качества организации медицинской помощи / А. Л. Линденбратен // Здравоохранение.- 2015.- № 1.- С. 74–78.
Линденбратен А. Л. Оценка качества и эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (методические материалы) / А. Л. Линденбратен, Р. М. Зволинская, В. Н. Голодненко. М.; 1999. — 63 с.
Михайлова Ю. В. Методологические подходы к оценке качества медицинской помощи в амбулаторно-поликлиническом звене / Ю. В. Михайлова, А. В. Поликарпов, Н. А. Голубев, В. И. Вечерко //Управление качеством в здравоохранении. — 2017.- № 1.- С.3–8.
Окушко Н. В. Бизнес-планирование в медицинской организации / Н. В. Окушко, Н. Д. Захарченко, С. А. Киреев // Главврач.- 2009.- № 11.- С. 13–19.
Шакирзянова Л. Ф. Перспективы развития частного медицинского бизнеса в России / Л. Ф. Шакирзянова, Т. В. Крамин — The modern world: experience? Problems and prospects materials of the II international research and practice conference/ Science public organization “Professional science”. 2006. P. 164–173.
Щепин О. П. Актуальные проблемы оценки качества медицинской помощи населению / О. П. Щепин, А. Л. Линденбратен, В. Н. Голодненко // Пробл. соц. гиг. и истории медицины. — 1996; — № 3: — С.24–29.
Donabedian A. The quality of medical care methods for assessing and monitoring the quality of care for research and for quality assurance programs. Science. — 1978.- V. 200: — Р.856–864.

Основные термины (генерируются автоматически): Тюменская область, Тюмень, медицинская помощь, оценка, клиника, медицинский персонал, медицинское обслуживание, показатель, высшая квалификационная категория, маркетинговая стратегия.

Источник