Особенности бизнес моделей в цифровой экономике

Введение

Очевидно,
что в условиях цифровой трансформации ключевым элементом обеспечения
эффективности бизнес-моделей для компаний становится создание условий для
использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями, такими как
Интернет вещей, облачные вычисления, искусственный интеллект. Во многих случаях
цель состоит в том, чтобы повторить успех глобальных высокотехнологичных
компаний, таких как Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, — за счет внедрения
цифровых инноваций в структуру бизнес—процессов.

Например,
инвестируя в интеллектуальные и подключенные продукты в сочетании с
возможностями искусственного интеллекта автопроизводители и поставщики
автокомпонентов, могут предлагать улучшенные цифровые бизнес-модели управлении
и оптимизации производства на основе систем мониторинга и анализа
производительности.

При
этом в современных условиях становится очевидным, что процесс получения прибыли
в результате цифровой трансформации бизнес-моделей представляется гораздо более
сложным, чем часто предполагают менеджеры и владельцы. Большинство организаций
как в России, так и за рубежом часто инвестируют в цифровые технологии, не до
конца понимая последствия цифровизации. Они пытаются направить свой бизнес в
сторону новых цифровых бизнес-моделей, но в результате сталкиваются с тем, что
отдача с точки зрения увеличения доходов от реализации таких решений, как
правило, оказывается скромной, а иногда и отрицательной. Это явление в
отечественной и зарубежной управленческой науке получил называние «парадокс
цифровизации», под которым понимается положение, когда организации не могут
получить прибыль от своих значительных инвестиций в цифровые предложения [1, 2,
5, 7, 8, 16, 17, 24, 26, 28] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin,
Tarasova, 2018; Abernathy and Clark, 2019; Afuah and Tucci, 2018; Gebauer et
al., 2020; Parida, Sjödin, and Reim,
2019; Sjödin et al., 2020; Luz Martín‐Peña et al., 2018; Gerbert, et al., 2019).
Ключевая управленческая задача состоит в том, чтобы обуздать стремление к
коммерциализации цифровой бизнес-модели, которое возникает из-за постоянно
растущих запросов клиентов и жестких и амбициозных целей продаж организации.

Важно
отметить, что ключевой задачей в преодолении данного явления должна стать тщательная
оценка менеджерами и владельцами влияния новых бизнес-моделей на деятельность
организации и уровень потенциальной прибыли. Очевидно, также, что данная
проблема остается малоизученной как в отечественной, так и в зарубежной
управленческой науке.

В
отечественной и зарубежной управленческой науке практически неизученным
остается аспект о ловушках, в которые рискуют попасть организации в процессе
цифровизации бизнес-моделей, и о том, как эти ловушки характеризуют парадокс
цифровизации. Зарубежные исследователи в контексте изучения проблем
цифровизации бизнес-моделей всесторонне и подробно исследуют проблемы точного
определения потребностей клиентов [22, 23](Kohtamäki et al., 2020; Lerch and
Gotsch, 2015), интеграции множества цифровых технологий [16] (Gebauer et al.,
2020) и развития новых партнерских отношений и каналов сбыта [15, 21] (Ganguly and
Euchner, 2018; Kamalaldin et al., 2020).

Очевидно,
что при введении в действие новых цифровых бизнес-моделей часто выявляются
сложные взаимозависимости с элементами и процессами, характерными для
действующей бизнес-модели организации, большинство из которых находятся вне механизмов
контроля операционной деятельности. Эта сложность и взаимозависимость
усугубляют риски, связанные с процессами коммерциализации бизнес-модели,
поскольку небольшие ошибки могут перерасти в более серьезные бизнес-риски и в
итоге привести к неудаче. Именно поэтому ключевой задачей цифровой
трансформации бизнес-модели становится формирование механизмов, позволяющих
менеджерам и владельцам понимать причины и ловушки парадокса цифровизации.

Очевидно,
что в современных условиях отечественным организациям не хватает четких управленческих
механизмов для оценки возможностей цифровой бизнес-модели. Существующие в
теории и практике структуры сосредоточены в основном на разработке и
проектировании новых бизнес-моделей и в меньшей степени на том, на их оценке [3,
4, 8, 9, 10, 20, 25] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Anderson abd
Tushman, 2019; Basole, 2019; Boland, Lyytinen, and Yoo, 2017; Johnson,
Christensen and Kagermann 2018;
Osterwalder and Pigneur 2010). Этот
недостаток особенно становится заметен в процессе внедрения цифровых
бизнес‐моделей, что означает, что менеджеры и владельцы организаций плохо
подготовлены к тому, чтобы иметь дело со многими новыми и неизвестными
решениями, связанными с внедрением цифровых технологий.

В
рамках настоящей статьи автор сосредотачивает свое внимание на изучении
основных ловушек, присущих процессу внедрения цифровой бизнес-модели, и
предлагает характеристику того, как отечественные организации могут улучшить способ
оценки новых возможностей цифровой бизнес-модели.

Основные
характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В
современных условиях российские организации все шире используют цифровые
технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей
связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных
аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные
методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет
организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение
цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и
значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание
ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых,
поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента,
поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на
оборудовании для определения направлений совершенствования операционных
процессов клиента — например, оптимизации оборудования и технического
обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых,
переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких
как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят
основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для
обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной
из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа
организаций становится отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания
логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам
со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При
этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в
рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности.
Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в
бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут
вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных
вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo &
Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020;
Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих,
цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных
затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными
услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных
расходов (OPEX), где клиент платит за результат — например, количество
материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает
стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный
уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные
ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В
условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного
появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации
своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или
ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий
по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности
исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем
не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному
использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без
проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу,
что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать
новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных
ловушек:

1.
Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2.
Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3.
Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В
контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на
анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка
1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В
своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут
не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять.
Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает
цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство
отечественных организаций часто с чрезмерным энтузиазмом относятся к
потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько
использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так,
например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои
цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их
многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том,
как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика —
повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая
давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация
складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое
обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые
технологические решения не решают задачи повышения производительности и
снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в
том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут
четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики
могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную
потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка
2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые
инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания
содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей,
процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного
предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает
решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и
послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными
предложениями.

Очевидно,
что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и
перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное
поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и
дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой
бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества
бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки,
значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка.
Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть
неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для
обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное
снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю
ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка
3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников
прибыли.

Компании
часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с
точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой
затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания
того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как
колебания спроса, и определения критических условий, приводит к ошибочному
выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным
контрактам.

Компании
исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в
разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет
дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило,
сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную
масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала.
Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность
цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более
широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным
образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование
новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь
спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре
затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее,
будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового
обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание
цифровых платформ/систем.

Возможностей
для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из
запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж.
Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры
должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения
нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним
из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса
систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить
ее с правильным типом бизнес-модели.

В
рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные
организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых
бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации.
Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить
трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить
эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В
число этапов данной модели входят:

—
этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

—
этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых
бизнес-моделей;

—
этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый
этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов,
и конечную цель — принятие обоснованного решения о перспективах
коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги
следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести
оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап
А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На
этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении
с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки предполагает добавление и
получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг
1: скрининг возможностей клиентов.

Этот
шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять
потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью
структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация
может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны
понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают
об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения
эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в
решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и
оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг
2: уточнение ценностного предложения.

Этот
шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в
рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям
следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди
конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других
клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение
конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является
важным компонентом этого этапа.

Конечный
результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность
использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик
мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и
позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания
ценности клиента.

Этап
Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация
цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется
что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе
компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при
наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками,
связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг
3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот
шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков,
которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С
целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать
сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения
мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек
зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые
могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы
сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками
организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со
спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания
общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять
и обслуживать подключенные продукты удаленно для клиента, но это смещение
ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты
могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше
не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того,
борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых
платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или
партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой
бизнес-модели.

Шаг
4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления
рисками.

Этот
важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для
конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками
не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления,
то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные
бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений
для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные
риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам»
возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для
оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные
виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по
управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется
выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя
следующие варианты:

1)
избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2)
снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3)
передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на
себя риск, а также вознаграждение);

4)
использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон
за расходы).

В
тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными
затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить
количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный
результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную
оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет
компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания
процесса создания ценности.

Этап
В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед
коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно
проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель
бизнеса, позволяющая избежать ловушек цифровизации, включает надежную формулу
прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и
последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на
существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых
бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью и не пропорциональны
структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг
5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев
действий.

Этот
шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на
изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность
и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого
анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они
влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и
доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты,
а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели
доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности
системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение
этой ценности.

Анализ
чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в
совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности,
связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут
использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг
6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот
шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов
контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль
модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее
значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте
описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая
видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее
фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и
платежи) и ценностное предложение.

Этап
В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без
понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа
финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и
финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к
рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В
своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с
коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях.
В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов
оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно
повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях
важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи,
чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов,
соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный
баланс между риском и вознаграждением.

Введение

Экономика, основанная на оцифровке информации и соответствующей информационно-коммуникационной инфраструктуры, называется цифровой экономикой. Этот новый тип экономики подразумевает не только технологические, но и особенно структурные и связанные с процессом проблемы и возможности. Способ создания экономических ценностей коренным образом изменится в цифровой экономике. Развитие бизнеса, поддерживаемого информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ), можно оценивать с двух разных точек зрения. Электронная торговля, воспринимаемая как использование «Сети» и ее услуг для дополнительных каналов связи, маркетинга и продаж, основанная только на очень умеренно изменившихся бизнес-моделях, указывает на эволюционный путь развития. Однако помимо этого эволюционного развития электронной коммерции стоит более революционный путь развития. Новая информационно-коммуникационная инфраструктура, которая закладывает основу для развития электронной торговли, а также применение и опыт развития электронной торговли, будут иметь более широкое воздействие на бизнес, чем просто усовершенствование каналов. Это развитие коренным образом изменит процессы и структуры внутри отраслей и между ними, а также приведет к цифровой экономике в стране. Понимание возникающих событий в этом контексте лежит в основе определения новых и соответствующих бизнес-моделей.

Бизнес-модель определяется следующим образом:

— Архитектура продукта или услуги, удовлетворяющая определенные потребности клиентов,

— Определение соответствующего бизнес-сообщества, включая описание различных агентов и их ролей и протоколов взаимодействия,

— Описание потенциальных выгод для агентов,

— Описание источника доходов.

Для того чтобы ответить на эти вопросы и разработать эффективные бизнес-модели на будущее, необходимо проанализировать и понять текущие события. Их анализ приведет к четырем основным вопросам, которые характеризуют формирующуюся цифровую экономику. Эти четыре основные темы будут кратко обсуждаться в статье: структуры, процессы, продукты, а также инфраструктуры и услуги.

Структуры

Первый вопрос охватывает меняющиеся структуры, обусловленные использованием новых инфраструктур ИКТ, таких, как Интернет и WWW. Обсуждая этот вопрос, мы сосредоточимся на межорганизационных структурах в отраслях, а также между индустрией.

В рамках этого первого вопроса можно наблюдать три основных аспекта:

1) Во-первых, деконструкции традиционных цепочек ценности. В начале обсуждения последствий «электронной коммерции» утверждалось, что клиенты будут обходить посредников и взаимодействовать со своими поставщиками напрямую. Как следствие, традиционные посредники будут исключены из цепочки ценности. Например, розничные клиенты могут получить доступ к определенным производителям непосредственно для получения информации о продукте или, кроме того, размещать заказы напрямую.

Сегодня мы знаем, что это предположение на самом деле будет иметь эффект при определенных условиях, но в большинстве случаев посредники будут частью цепочки ценности в цифровой экономике. Прямое взаимодействие между клиентами и поставщиками вовсе не является нормой в современных бизнес-заказчиков «электронной коммерции» взаимодействия.

(2) Поэтому, во-вторых, мы наблюдаем появление нового вида посредников. Это может выглядеть как противоречие на первый взгляд, но это типичное развитие в эволюции «электронной коммерции» и характеризует фундаментальные изменения в структуре промышленности.

(3) В-третьих, мы наблюдаем фрагментацию или модуляризацию предприятий. Особенно новые интернет-стартапы часто являются «компанией одного продукта», которая фокусируется на одном или только нескольких услугах или продуктах. Типичными примерами являются поставщики услуг приложений (ASP). Эти организации, которые размещают (стандартные) программные приложения на своих серверах в пределах своих собственных возможностей. Клиенты получают доступ и взаимодействуют с необходимым приложением через частные линии или через Интернет. Таким образом, компании могут сосредоточить свои ресурсы на основных компетенциях, таких как маркетинг, разработка продуктов или управление отношениями с клиентами.

Типичные примеры:

1) wm.exchanger.ru является ASP сосредоточенном на предоставлении информации о текущих курсах валюты и созданию заявок об обмене различных валют.

2) Inktomi.com предоставляет поисковую систему, которая может быть интегрирована в любое веб-приложение. Yahoo и Hotbot имеют лицензию Inktomi.

3) поставщик ERP предлагает единые модули через сеть.

Аутсорсингы бизнес-процессов (BPO) поставляют не только приложения, но и целые бизнес-процессы. Кадровые или бухгалтерские отделы часто полностью передаются через Интернет на BPO, которые часто являются небольшими начинающими компаниями.

«Управление отношениями с клиентами» является еще одной стратегией, которая приводит к сосредоточению внимания на основных компетенциях и, в свою очередь, приводит к фрагментации традиционных цепочек ценности. Эти компании предлагают набор продуктов и услуг, но не производят их самостоятельно. В качестве логического результата должны быть компании, концентрирующиеся на производстве продуктов и услуг, тем самым способные фиксировать эффект масштаба и т.д. Их часто называют «фабриками по производству продуктов». В результате всех трех упомянутых вопросов очевидно, что отраслевые структуры меняются; одним из возможных результатов может быть — и должны быть — значение веб, как структуры, как анализируется в (Selz, 1999) [1].

Сетевые структуры являются следствием сосредоточения внимания на основных компетенциях и делают сотрудничество с другими партнерами абсолютно необходимым.

Конечно, различные формы координации могут применяться на различных частях сети, например, иерархические отношения, такие как контракты на поставку в одной части сети, рынок, как структуры, как аукционы в других частях. Эти «пути создания ценностей» в сети значений, как структура, часто устанавливаются только в течение ограниченного времени.

Процессы

Этот пример приводит к третьей серьезной проблеме, процессам.

1) Обратные процессы создания ценностей. Все больше и больше процессов создания стоимости инициируются и управляются клиентами и особенно их основными потребностями. Клиенты выражают свои индивидуальные потребности во время взаимодействия со специализированными посредниками или даже производителями напрямую.

2) Тогда становится очевидным, что способ взаимодействия компаний с рынком и, особенно с клиентами должен меняться. Клиенты все чаще рассматриваются как физические лица, а не просто часть сегмента рынка. Кроме того, важно понимать, что клиенты часть общин. Такие понятия, как индивидуализация, персонализация и массовая настройка характеризуют эти цели и развитие.

3) Третьим аспектом при обсуждении меняющихся процессов в цифровой экономике являются механизмы координации, подобные формирующимся рыночным. Интернет-аукционы являются наиболее заметными из них сегодня. Они появляются в различных формах с использованием различных механизмов аукциона, таких как английский или голландский аукцион.

Товары

Третий вопрос — товары.

Сегодня, особенно в информационно интенсивной продукции, содержание может быть разъединено от его соответствующего контекста и инфраструктуры, например, если Вы посмотрите на газету, то ее содержание, новости, объявления появляются в определенном контексте, который поставлен через определенную физическую инфраструктуру.

На основе новой инфраструктуры ИКТ можно перенастроить каждый модуль продукта в очень гибкие и различные контексты и в сочетании с практически любым другим контентом или услугой.

Например, последним новостям дня можно получить доступ, используя почти неограниченное число вебсайтов. Объявления доступны также через несметное число вебсайтов, предлагающих сложный поиск и другие функции. Объявления появляются как баннеры на почти каждом вебсайте. Кроме того, соответствуя потребностям клиента, содержание из различных источников может быть соединено в единое целое на определенных вебсайтах. Как, например, Lenta.ru (сайт с новостями), на котором можно индивидуализировать появляющиеся статьи в вашей ленте.

И, кроме того, другая продукция или компоненты продукта могут быть объединены в деловых приложениях. Типичные примеры — услуги логистики или оплаты. В сфере платежных услуг они уже не являются самостоятельным продуктом, а являются неотъемлемой частью бизнес-приложения.

Инфраструктура

Для захвата новых видов процессов создания стоимости и структур, позволяющих новый тип продуктов технических платформ в смысле инфраструктуры необходимы. Эти платформы обеспечивают технические средства, позволяющие реализовать бизнес-модель отдельного бизнес-сообщества. В настоящее время, особенно в области бизнес для бизнеса (B2B), специализированные рынки B2B появляются для различных отраслей, которые предназначены для удовлетворения потребностей различных агентов соответствующего бизнес-сообщества. Как и традиционный рынок, электронный рынок нуждается в рыночных услугах для поддержки желаемых функций рынка. Типичными рыночными услугами являются услуги по заключению контрактов, доверию, оплате, логистике или сертификации. Эти услуги должны быть доступны в качестве общего сервиса, который может использоваться каждым участником на рынке и, таким образом, должен рассматриваться в качестве важных элементов инфраструктуры рынка.

Выводы

Для создания бизнес-моделей для цифровой экономики необходимо проанализировать контекст с точки зрения компании или отрасли, применяя разработанную структуру.

Основные вопросы, которые должны быть заданы:

Структуры: Какова будущая структура определенной отрасли?

Процессы: Как будут выглядеть процессы создания ценностей?

Продукты: Каковы основные потребности клиента и соответствующие элементы продукта/услуги для того, чтобы служить им?

Инфраструктура: Какие услуги необходимы для конкретного рынка, выступающего для отдельного бизнес-сообщества?

Ответы на эти вопросы обеспечат элементарные строительные блоки для создания бизнес-моделей для развивающейся цифровой экономики

Списоклитературы

Dorian Selz ″Value Webs: Emerging Forms of Fluid and Flexible Organizations: Thinking, Organizing, Communicating, and Delivering Value on the Internet″. 1999.

Введение. Бизнес-модели
инноваций привлекли широкое внимание и тесно связаны с расширением и
применением сети Интернет в деловом мире с середины 1990-х годов. Развитие
информационных технологий и популяризация интернета и интернет-устройств вывели
конкуренцию бизнес-моделей инноваций на беспрецедентный уровень. Интернет-медиатехнология
является своего рода характеристикой инновационного творчества, она имеет
множество функций, таких как глобальное освобождение от временных ограничений,
снижение асимметрии информации, сокращение транзакционных издержек,
неограниченная виртуальная потенциальная емкость. Именно благодаря этим
характеристикам появление интернета изменило базовую среду конкуренции в
бизнесе и переписало экономические правила, ознаменовав наступление эры цифровой
экономики.

Интернет позволил использовать большое
количество инновационных методов ведения бизнеса, и на его основе появился ряд
новых предприятий. Некоторые сравнительно недавно появившиеся компании, такие
как Yahoo, Amazon и eBay, успешно вышли на рынок и достигли высокого развития
всего за несколько лет. Многие собственники бизнеса сразу же стали миллионерами
или даже миллиардерами, что произвело мощный демонстрационный эффект. Их способ
получения доходов, очевидно, отличается от способов зарабатывания денег на
традиционных предприятиях. В результате стал популярным термин «бизнес-модель».
Он используется для описания того, как эти предприятия получают доходы.
Появление новых интернет-компаний также оказало глубокое влияние на многие
традиционные предприятия. Например, компания Amazon всего за несколько лет
превратилась в крупнейшего книжного ритейлера в мире, поставив серьезные задачи
перед традиционными книжными магазинами-конкурентами и создав бизнес-модели
инноваций, демонстрирующие высокую жизнеспособность и конкурентоспособность. Независимо
от того, готовится ли компания начать бизнес или уже работает на существующих рынках,
это побуждает фундаментально переосмыслить способ зарабатывания денег и
подумать о своей бизнес-модели, особенно в период экономических преобразований
и/или кризисов.

Целью статьи
является исследование особенностей практического использования основных
бизнес-моделей инноваций компаний с применением интернет-технологий.

Научная
новизна заключается в совершенствовании
классификации особенностей и типов основных бизнес-моделей инноваций в мировой
практике, которые обоснованно разделены на пять основных: в торговле, обработке
информации, развлекательном контенте, социальных новостях и бытовых услугах.

Авторская
гипотеза предполагает, что для повышения конкурентоспособности и доходов
организация должна непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы и находится
в постоянном поиске лучших моделей ведения бизнеса.

В концепции бизнес-модели на самом деле
нет ничего особенного, но в последние годы им уделяется все большее внимание. Это
связано с тем, что бизнес-модели возникли в результате глобализации и появилось
много «новых» и «креативных» бизнес-моделей инноваций, и их появление
обусловлено новаторством (в том числе неординарностью и ценностью),
способностью ниспровергнуть многие традиционные бизнес-модели и процессы.

Чтобы понять, что такое бизнес-модели
инноваций, рассмотрим сущность бизнес-модели. Бизнес-модель – это ключевое
слово, использующееся для описания нового бизнес-феномена в эпоху цифровой
экономики. Однако ее применение не ограничивается интернет-индустрией, а
распространено и в других отраслях, ее часто используют не только
предприниматели, но и технические специалисты, юристы, венчурные инвесторы,
академические исследователи и другие. Термин «бизнес-модель» стал популярным,
когда в 1995 г. начался взрывной рост веб-сайтов электронной коммерции по
всему миру. Они стали широко использоваться различными отраслями: от науки до
промышленности.

Хотя значение бизнес-модели изначально
было неоднозначным, примерно к 2000 г. зарубежные ученые постепенно пришли
к единому мнению, что в основе ее концепции лежит создание ценности. Тем не
менее однозначной трактовки этого термина в экономике нет. Например, это
подтверждают детальные исследования, проведенные в работах Денисова И.В., Жайлауова Е.Б. [4–6, 8] (Denisov, 2019, 2020; Zhailauov, 2019). Отечественные авторы приводят очень
разнообразные определения этого понятия. Кузнецова Н.А. сущность бизнес-модели
формулирует как конкретный инструмент принятия решений [11] (Kuznetsova,
2019). Камзабаева М.С.
рассматривает бизнес-модели как инструмент стратегического менеджмента,
позволяющего в сконцентрированной форме определить концепцию стратегии организации
[9, с. 129] (Kamzabaeva, 2019, р. 129).
Орехова С.В. считает, что бизнес-модель представляет собой логику
построения/ведения предпринимательской деятельности, использующую весь спектр
доступных методов, инструментов и ресурсов и направленную на создание и
предложение ценности для ее последующей монетизации и извлечения прибыли [13, с. 66]
(Orekhova, 2020, р. 66). На наш взгляд, бизнес-модель
относится к базовой логике создания ценности предприятием, то есть к тому, как организация
реализует свои продукты/услуги клиентам и получает прибыль в определенной
цепочке создания стоимости; это то, как предприятие зарабатывает деньги.

Бизнес-модель можно определить
как системную точку зрения на то, как организации создают стоимость; как новое
перспективное бизнес-мышление, ориентированное на анализ способов создания дополнительной
стоимости, т.е. с помощью каких методов компания получает доходы от организации
своего бизнеса. Полагаем, что бизнес-модель представляет собой стоимостное
значение относительно создания соответствующей «серии действий», включая стратегии
и бизнес-цели, ключевые виды деятельности, управление ресурсами, партнеров,
логистику и пр. Бизнес-модель – это взаимозависимая и взаимосвязанная
интерактивная система, предназначенная для улавливания и удовлетворения
потребностей рынка, создания ценности для всех заинтересованных сторон. Это
целостная концепция, которая требует от компании рассмотрения проблемы на
системном уровне мышления.

Более важными, чем определение
бизнес-модели, являются причина и предыстория, которые вывели ее на столь высокий
уровень. Бизнес-модель получила широкое распространение после того, как
электронная коммерция стала популярной, потому что электронная коммерция сама
по себе является своего рода информационной революцией, которая повлияла на
организации, потребителей и правила ведения бизнеса [10] (Kostin, 2020).
Самая важная причина заключается в том, что электронная коммерция значительно снижает
транзакционные издержки и, следовательно, создает множество методов ведения
бизнеса, которые были невозможны в прошлом. Раньше компаниям приходилось
тратить большие усилия для изучения и формирования портрета потребителя, т.к.
они не знали, кто видит рекламу, кто купил продукт, но теперь вся информация о
покупках на онлайн-платформе видна, и в наличии все сведения и данные, которые
можно отслеживать. Независимо от того, насколько компания может полагаться на интернет
для охвата потребителей на глобальном рынке, она может трансформироваться и состязаться
с бизнес-конкурентами по всему миру, что иначе было бы невозможно. Электронная
коммерция также позволяет многим расширять спектр услуг, от продукции
студентов-дизайнеров до продажи любых товаров, а также дает возможность использовать
другие каналы или организации и поддерживать долгосрочные отношения с клиентами
с очень низкими для себя затратами. Иными словами, поскольку отношения с потребителями
могут поддерживаться в течение длительного времени, а объем бизнеса намного
больший, чем был ранее, нет необходимости полагаться на традиционный метод оплаты
клиентом каждой отдельной услуги, т.е. некоторые услуги могут быть предоставлены
сначала бесплатно, привлекая новых клиентов, а потом часть прибыли восполнится
за счет других сервисов. Такие изменения в информационной модели обслуживания
потребителей стимулировали многие инновации и предоставили множество различных
бизнес-возможностей.

Последствия мирового
финансово-экономического кризиса 2008 г. выявили, что многие
интернет-компании владеют отличными технологиями, а некоторые обанкротились
из-за отсутствия хорошей бизнес-модели. Другие, хотя их технологии поначалу казались
не самыми лучшими, все же продолжают успешно развиваться благодаря удачным
бизнес-моделям [2, с. 36] (Bauer, 2017,
р. 36). В результате важность бизнес-моделей становится все более очевидной.
В эпоху глобализации, ускорения НТП и все более нестабильной деловой среды
наиболее важным фактором, определяющим успех или неудачу предприятия, стала
занимать преимущественное место не технология, а именно его бизнес-модель.

Например, такая компания, как Netflix,
была основана в 1997 г. и зарегистрирована в 2002 г. Она представляла
собой библиотеку фильмов и телесериалов. В ее продукции действительно нет
ничего нового. Можно было бы взять напрокат компакт-диски у многочисленных
конкурентов, например на Blockbuster, но Netflix изменила способ аренды
компакт-дисков. На Netflix можно получить доступ через интернет-браузер на
компьютере или с помощью прикладного программного обеспечения, установленного
на смарт-телевизоры, телевизионные приставки, подключенные к телевизорам,
планшетные компьютеры, смартфоны, цифровые медиа-плееры, Blu-Ray Disc плееры,
игровые консоли и гарнитуры виртуальной реальности. В США компания
предоставляет в аренду DVD и Blu-ray диски, доставляемые индивидуально через
почтовую службу с региональных складов. Новаторски сдавая в аренду
компакт-диски, Netflix вытеснила Blockbuster с рынка [15].

Хотя число бизнес-моделей практически
бесконечно, большинство основных операций в электронной коммерции могут быть
классифицированы по следующим пяти типам бизнес-моделей, как показано в таблице
1 и описано ниже.

Таблица 1

Основные типы бизнес-моделей в электронной коммерции

Бизнес-модель инновации	Типичный представитель на рынке	Компетенция	Основной источник прибыли
Торговля	Yahoo Mall, Aliexpress, Ozon, Wildberries, Uber, Yandex Market	Содействие сделке купли-продажи	Спреды, комиссия за рекламу, комиссия за транзакции
Обработка информации	Google, Baidu, WhatsApp, Messenger, Skype	Обработка, доставка, классификация, поиск сообщений	Плата за рекламу
Развлекательный контент	Youtube, Twitch, Music Yandex, KK Box, Netflix	Обращение к содержимому ресурса	Членские взносы, плата за рекламу
Социальные новости	Twitter, Facebook, VK, WeChat	Содействие межличностному общению	Реклама, прибыль от дополнительных услуг
Бытовые услуги	Travelata, Sberbank Online, Pecom	Повышение удобства обслуживания или добавленной стоимости	Прибыль от услуги, плата за рекламу

Источник:
разработано автором.

1. Торговля. Любой веб-сайт, чья прибыль формируется
от сделки и продвижения товаров/услуг, относится к этой категории, независимо
от отношения между бизнесом и конечным потребителем, будь то B2B, B2C, C2B или
C2C. Основная компетенция данного типа бизнес-модели заключается в интеграции
информации между покупателями и продавцами или помощи в управлении цепочкой
поставок. Конечная цель работы заключается в содействии осуществления сделок.

2. Модель обработки информации. Это наиболее
развитая бизнес-модель, но она продолжает вводить инновации до сих пор. Наиболее
ярким представителем можно назвать Google. Основные возможности этой модели
заключаются в сборе, обработке и анализе различных форм информации для
удовлетворения широких потребностей пользователей. Является ли информация текстом,
фото, продукцией, звуком, формой рельефа, даже такая информация, как
визуальная, например, дороги, состояние городского трафика, погода, необходимая
для автомобильной навигации, в реальном мире может быть собрана и
проанализирована. Услуги передачи информации через компьютеры, мобильные
телефоны, гарнитуры виртуальной реальности, экран автомобиля и другие
устройства для передачи непрерывно обеспечивают новую стоимостную ценность
информации, а также потребительский опыт. Так как эта модель, как правило, не
включает доход от сделки купли-продажи товаров/услуг, метод прибыли в данной
модели – рекламные сборы. Например, основной доход Google формируется различными
рекламными сборами, такими как поиск по ключевым словам или рекламные сборы за визуальную
рекламу.

3. Развлекательный контент. Эта модель предусматривает
использование контента через интернет для загрузки на локальное устройство или в
виде потокового вещания через веб-сайт. Ведущими представителями можно назвать Youtube,
Twitch, Music
Yandex, KK
Box, Netflix
и
другие видео- и музыкальные сайты. С популяризацией планшетных компьютеров,
смартфонов, смарт-телевизоров, VR-устройств модель развлекательного контента будет
продолжать развиваться, создавая более разнообразный и богатый контент. А
традиционное телевидение, печатные СМИ, радио, на наш взгляд, будут все больше
терять конкурентные позиции в первую очередь из-за отсутствия интерактивности.
Модель развлекательного контента позволяет пользователям участвовать в процессе
взаимодействия с ресурсом, дает возможность поделиться контентом с друзьями в
любое время, активно выбирать контент, необходимый в данный момент. Эта модель,
как правило, не включает в себя товарные сделки, поэтому прибыль здесь
формируется за счет платы за рекламу или членских взносов. Например, основной
доход Youtube получает от различных рекламных сборов, Netflix и Яндекс.Музыка
–
за счет членских взносов.

4. Социальные новости. Социальное
взаимодействие является наиболее важной потребностью людей во всем мире, и
интернет-технологии дали новую жизнь социальной модели. В настоящее время можно
сказать, что модель социальных новостей – одна из самых популярных моделей.
Многие люди считают социальные инструменты наиболее важными средствами для
взаимодействия с друзьями, родственниками, для корпоративных коммуникаций в
противовес использованию традиционной телефонной связи. Эту модель реализуют
такие компании, как Twitter, Facebook, VK,
WeChat.
Ее основные возможности призваны облегчить и обогатить межличностное общение
через различные инновационные функции или применить его к коммерческим сделкам
и продвижению. Оригинальная социальная бизнес-модель необязательно предполагает
сделку купли-продажи товаров/услуг, инновацией в ней выступает функция покупки
фотографий, динамичных изображений, звука и текстов, позволяя пользователям применять
мультимедиа-вставки вместо текстовых сообщений, например, чтобы выразить более
богатые эмоции, сделать межличностное общение более живым и интересным. Поэтому
получение дохода в такой модели осуществляется за счет оплаты размещения рекламной
продукции и производства дополнительных продуктов/услуг.

5. Бытовые услуги. Несмотря на передовые
технологии, люди живут в физическом мире, с необходимостью есть и пить, с
потребностью в жилье, транспорте и другими потребностями, которые не могут быть
выполнены в виртуальном мире. Таким образом, моделью бытовых услуг является использование
онлайн-инструментов для оказания помощи различным операциям в физическом мире.
Объем этой модели очень широк. Несмотря на то, что она начала развиваться
сравнительно недавно, такая модель быстро и бурно
растет с популяризацией мобильных устройств. Это одна из самых потенциально
емких моделей в ближайшем будущем. Поскольку любые виды деятельности, будь то потребление
пищи, использование одежды, жилья, транспорта, получение образования и
развлечений в жизни, сколько бы они ни были переплетены с информационными
технологиями и инструментами, в конечном счете должны потребляться в физическом
мире, то используется представленная модель. Это так называемый O2O-маркетинг (система
инструментов, которая использует продвижение в интернете для переноса трафика
клиентов в физические точки продаж компании) виртуальной и реальной интеграции.
В качестве примера можно привести покупку продуктов питания, ресторанных
ваучеров, услуги интернет-турагентств, которые часто интегрируют продажу международных
авиабилетов, размещение в отелях, аренду автомобилей, питание и другие
многочисленные туристические услуги, но потребители по-прежнему должны
использовать их в физическом мире после покупки.

Таким образом, можно сделать заключение,
что существует новая форма инноваций, которая отличается от продуктовых или
технологических инноваций. Ее можно назвать инновацией процессов, не требующей больших
затрат на НИОКР. Эта новая форма инноваций сосредоточена на способе ведения
бизнеса, то есть на бизнес-модели.

Примерно в 2003 г. инновации и
разработка хороших бизнес-моделей стали новым направлением в практике ведения
бизнеса. Как отмечает Бек Н.Н., наблюдался также всплеск внимания к
бизнес-моделям инноваций в академической среде [3, с. 141] (Bek, 2018, р. 141). Бизнес-модели инноваций
начали привлекать все большее внимание, т.к. они приносят стратегические
конкурентные преимущества, и это то, что компаниям необходимо в новую эпоху
цифровой экономики. Таким образом, бизнес-модель инноваций относится к
изменениям в базовой логике, обеспечиваемой созданием корпоративной стоимости.

Поскольку конкретные формы компонентов
бизнес-модели, их взаимосвязь и комбинация механизмов действия практически
безграничны, существует множество типов бизнес-моделей инноваций. Тем не менее
можно выделить четыре основных компонента бизнес-модели инноваций на примере успешных
компаний.

Во-первых, это предоставление совершенно
новых продуктов/услуг, создание новых промышленных отраслей или новые способы реализации
существующих продуктов/услуг. Например, продукты и услуги кредитования Grameen
Bank для бедных открыли новую отрасль, которая не имела аналогов во всем мире [14,
с. 41] (Popkova, 2019, р. 41). С
запуском App Store и iTunes и всеми нововведениями Apple
добавил платформу распространения в бизнес-оборудования, что сделало этот бизнес
более ценным. Компания получает доходы от продажи этих устройств, но также
получает прибыль от продажи контента, воспроизводимого на оборудовании. Здесь
просматривается взаимодополняющая взаимосвязь между инновациями в продуктах и
бизнес-моделью инноваций. Книги Amazon ничем не отличались от продукции других
розничных книжных магазинов, но способ их продажи был совершенно иной.
Southwest Airlines, так же как и другие авиакомпании, предоставляет услуги по авиаперевозкам,
но способ их реализации отличается от существующих авиакомпаний с полным
спектром услуг [1, с. 38] (Batovrina,
2018, р. 38).

Во-вторых, это условие, когда бизнес-модель
организации значительно отличается от других компаний, по крайней мере по целому
ряду элементов, а не по узкому перечню признаков. Например, Grameen Bank
отличается от традиционных коммерческих банков тем, что его деятельность в
основном нацелена на женщин, банк имеет небольшие кредитные линии и не требует
гарантий или ипотечных условий от заемщиков [14, с. 41] (Popkova, 2019, р. 41). По сравнению с
традиционными книжными магазинами Amazon предлагает широкий ассортимент
товаров, продаваемых через интернет, и доставляет эти товары. Southwest
Airlines также отличается от других авиакомпаний по многим аспектам, таким как
предоставление только базовых услуг по воздушному сообщению, отказ от создания салонов
бизнес-класса, эксплуатация только одного типа самолетов и использование
аэропортов только в крупных городах.

В-третьих, это концептуальное
бизнес-мышление, которое позитивно отражается на показателях рентабельности, дохода,
на конкурентном преимуществе и т.д. Например, Grameen
Bank не считает прибыль
своей основной целью (хотя этот банк всегда был рентабельным), а в качестве
своей цели ставит стремление к борьбе с бедностью клиентов. Tesla продает автомобили через собственные магазины, вместо того чтобы
позволять это дилерам по франшизе. Компания полностью контролирует весь процесс
от проектирования до производства и продажи [16, с. 40] (Soltyev, 2015,
р. 40). Традиционные автомобильные производители (например, Toyota, Mercedes, Hyundai и др.) используют для своих продаж
сторонних франчайзинговых дилеров, поэтому они не могут полностью
контролировать свое взаимодействие с конечными потребителями. И такая обратная
связь позволяет Tesla постоянно обновлять свои продукты и опережать
конкурентов. Речь идет не только об автомобилях, это более широкая перспектива
ведения бизнеса. Хорошие показатели компании Amazon по основным критериям
эффективности также демонстрируют преимущества ее бизнес-модели,
например превращение Amazon в крупнейший книжный магазин в мире всего за несколько
лет. Скорость оборачиваемости запасов в несколько раз более высокая, чем у
конкурентов, дает компании уникальное конкурентное преимущество. Маржа прибыли
Southwest Airlines в течение многих лет была выше, чем у компаний с полным
спектром услуг.

В-четвертых, это множество стратегий
конверсии и вариантов действий путем создания ценностных предложений. В
качестве примера вновь можно привести опыт Amazon в США. Компания начинала в
качестве книжного онлайн-магазина, а теперь превратилась в глобальный рынок
электронной коммерции. Этот гигант сегодня занимает почти 40% мирового рынка интернет-продаж.
За прошедшие годы Amazon диверсифицировала свою деятельность во все сферы жизни
и сохранила очень высокие темпы роста, сопоставимые с новыми предприятиями. Amazon
AWS не только доминирует в сфере электронной коммерции, но и является
крупнейшим облачным сервисом, намного превосходящим Microsoft Azure; ее
голосовой помощник Alexa является умным помощником, который проник в
большинство домов на планете; она также управляет Amazon Prime Video,
платформой для прямой трансляции и стриминга Twitch, активно инвестирует в кино
и телевидение, в развлекательную индустрию, игры [7, с. 189] (Ziangirova, 2017, р. 189).

Amazon является не единственной компанией,
которая постоянно обновляет и совершенствует свою бизнес-модель. Индустрия
видеоигр, например, в последние годы пережила несколько вариантов
бизнес-моделей инноваций, в каждой из которых сформированы новые способы получения
доходов. Когда впервые были созданы видеоигры, консоли, на которых они размещались,
были дорогими и громоздкими, что делало их недоступными для большинства
потребителей. Это привело к появлению игровых автоматов, которые взимали с
клиентов плату за приобретение жетонов, необходимых для игры. Однако
производственные процессы и технологические достижения позволили создать более дешевые
и малогабаритные консоли, поэтому такие компании, как Atari, воспользовались потенциальным
спросом, начав продажи продукции напрямую покупателю, что явилось очередной бизнес-моделью
инноваций. А совсем недавно разработчикам игр пришлось быстро внедрять
бизнес-модели инноваций, чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов,
многие из которых желают играть непосредственно на собственных смартфонах.

Первоначально многие компании
скорректировали свои подходы к организации бизнеса таким образом, чтобы получать
плату с потребителей за подписку на игры или вынуждая их платить за открытие
новых уровней в игре. Некоторые из этих компаний, однако, смогли обновить свои
бизнес-модели, сделав игровой процесс бесплатным для конечного пользователя, но
включив рекламу в приложениях или продавая побочные товары, например, такие как
сувениры с игровой атрибутикой. Они обнаружили, что такая практика позволила
значительно расширить аудиторию пользователей, а также увеличить доходы от них.

При этом реинжиниринг бизнес-моделей
открывает новые возможности для создания ценности. Происходит нечто совершенно
новое, не имеющее ничего общего с оцифровкой бизнеса. Это свойство иного
характера, т.е. цифровизация позволяет компаниям вести бизнес по-новому.

Если компания просто модифицирует продукт,
чтобы он стал лучше, например, добавит дополнительную функцию или заставит его
работать быстрее, это не изменит интерактивную систему. Поэтому когда речь идет
о бизнес-моделях инноваций, то имеется в виду новая модель ведения бизнеса в
отрасли. Бизнес-модель инноваций относится к разработке новой интерактивной
системы, к процессу создания системы и ее внедрению в корпоративной среде. Как
отмечают Амит Р. и Зотт К., – и это очень важно – этот процесс включает в себя
постоянную корректировку модели для адаптации к динамике меняющейся экосистемы
или среды, в которой конкурирует предприятие [19, с. 22] (Amit, Zott, 2020,
р. 22). Что крайне важно и актуально в современной очень высокой нестабильности
экзогенных и эндогенных факторов функционирования организации.

Так, реклама по ключевым словам (AdWords),
используемая Google, является успешной бизнес-моделью (хотя эта модель впервые
была применена не Google, но именно эта компания максимально использует этот
метод) [18, с. 114] (Yagodkin, 2018,
р. 114). AdWords представляет собой бизнес-модель инноваций. В рамках
первоначальной архитектуры поисковой системы Google сначала предоставила емкую и
простую в использовании поисковую систему. Однако несмотря на наличие полезной
функции поиска, тысячи рекламных объявлений остаются необъятными для
пользователя. Google предоставляет инструмент и методы, с помощью которых
рекламодатель сам решает, где и кому будут показываться его объявления, а Google
делает так, чтобы их увидели только заинтересованные пользователи.

Пример Tesla демонстрирует ловушку, в
которую часто попадают компании. Это ловушка иерархического анализа, т.е. компании
продолжают обращать внимание в основном на то, что они считают самым важным.
Например, производимые продукты/услуги в автомобильной промышленности, что
вполне очевидно. Многих из них заботят только сами автомобили, элементы их
конструкции, устройство двигателей, системы безопасности и пр. Они полностью
ориентированы на автомобильный продукт. Однако руководство Tesla
предполагает,
что автомобиль в качестве продукта – это определенное видение. Другое видение –
использовать автомобиль в качестве программной платформы или даже как услугу. Это
совершенно иной уровень анализа.

Ценным инструментом для распространения и
виральности контента оказалась возможность его бесплатного доступа. Он также
играет важную роль в продвижении сетевых эффектов, потому что бесплатность стимулирует
стремительное увеличение количества пользователей с целью быстрого достижения
критической точки, необходимой для запуска сетевых эффектов. Используя LinkedIn
в качестве примера, можно увидеть, что если компания хочет получить миллионы
пользователей, базовая учетная запись должна быть предоставлена бесплатно. Опыт
работы LinkedIn демонстрирует, что можно предоставлять продукт/услугу бесплатно
и при этом получать прибыль.

В бизнес-модели инноваций, основанной на
рекламе, действует правило, что пока есть достаточное количество бесплатных
пользователей, даже если они не платят компании, они могут пользоваться ее сервисами
и по-прежнему создавать ценность для нее. Например, Facebook не взимает плату с
пользователей, но приносит высокую валовую прибыль собственникам, продавая
целевую рекламу.

Бесплатность – это коммерческий инструмент
многих бизнес-моделей, который используется для привлечения пользователей и
достижения необходимой критической массы, в то время как платная версия
программного обеспечения позволяет компаниям получать выгоду от этих
пользователей после того, как ценность продукта становится очевидной. Dropbox –
отличный пример успеха условно-бесплатного бизнеса. Предоставляя 2 Гб дискового
пространства бесплатно, Dropbox привлек большую базу пользователей, часть
которых позже превратилась в платных клиентов, желающих иметь больше места для
хранения информации и получать дополнительные удобства сервиса. На сегодняшний
день существенный процент приложений, размещенных на Google
Store, используют такую же бизнес-модель.

Пандемия коронавирусной инфекции за
короткое время разрушила многие отрасли промышленности, туризма, общественного
питания и т.д. Однако кризисные явления во многих отраслях сыграли роль
ускорителя, даже, как это ни удивительно, в сфере, например, внутреннего
туризма [12, с. 174–175] (Litvinova, 2021, р.
174–175). Пандемия спровоцировала многогранный глобальный кризис, в
первую очередь здравоохранения и экономики. Воздействие на экономику наблюдается
как со стороны спроса, так и со стороны предложения. В итоге такое воздействие меняет
предпочтения, привычки и отношение к риску потребителей, отчасти из-за
длительного пребывания дома и мер социального дистанцирования. Поведенческие
модели клиентов претерпевают глубокие изменения, поэтому многим организациям следует
переосмыслить и сформировать бизнес-модели инноваций, чтобы выжить и процветать
в будущем. Нет никаких сомнений в том, что пандемия коронавирусной инфекции повлияет
на то, как компании будут взаимодействовать со своими потребителями и
стейкхолдерами. Затянувшаяся уже на несколько лет эпидемия побуждает компании
реструктурировать свои бизнес-модели инноваций.

В целом пандемия поспособствовала преодолению
множества ограничений в истории человеческого развития, в том числе взрывными
темпами увеличились объемы онлайн-работ, широко используется надомный труд.
Многие компании сумели быстро перестроиться и нашли баланс между семьей и
карьерой для многих своих сотрудников. Работа сегодня необязательно требует присутствия
в компании; обучение необязательно требует посещения учебного заведения;
потребление необязательно требует посещения магазина; потребление еды необязательно
требует посещения организации общественного питания. Фактически во многих
отраслях промышленности традиционные формы взаимодействия замещаются онлайн-технологиями.
Эпоха мобильного интернета, эпоха больших объемов данных и искусственного
интеллекта – непреодолимая тенденция современности.

Инновации и предпринимательство – одна из
основных тем экономического и социального развития в ближайшие несколько
десятилетий. Бизнес-модели инноваций – это их высшая форма и основной инструмент,
способный изменить специфику и подходы в конкурентной борьбе. Практика
бизнес-моделей инноваций от использования традиционными компаниями, основной
целью которых является получение прибыли, распространилась на социальные
предприятия, некоммерческие, государственные и муниципальные организации. Крайне
важным является использование бизнес-моделей инноваций в малом бизнесе, который
наиболее значительно пострадал от пандемии [17, с. 294] (Khalturina, 2021, р. 294). Статус бизнес-моделей
инноваций становится все более значительным и важным.

Заключение. Бизнес-модель
можно охарактеризовать как полную систему продуктов/услуг и информационных
потоков, включая каждого участника отношений и его роль в ней, а также
потенциальные выгоды каждого и соответствующие источники, методы получения дохода.
Как новая форма инноваций бизнес-модели не менее важны, чем технологические
инновации. В последние годы они становятся популярным термином и интересным
объектом для изучения в деловых и научных кругах.

Бизнес-модель инноваций заключается в
создании ценности инноваций для предприятия с целью обеспечения базовой логики
изменений, бизнес-модели могут включать в себя несколько элементов, изменения в
их составе могут также включать отношения между элементами или динамический
механизм таких изменений.

Наличие конкурентоспособной бизнес-модели инноваций
может определить успех или неудачу предприятия. Можно привести очень много
успешных примеров бизнес-моделей инноваций. Например, Alibaba, Taobao, Douyin,
Uber и другие компании представляют собой бизнес-модели инноваций, которые
побили все рекорды по скорости достижения корпоративного успеха в истории
человечества. Вышеупомянутые компании стали гигантами не более чем за три года.

Бизнес-модели инноваций позволяют предпринимателям
использовать преимущества изменяющихся требований и ожиданий клиентов. Если бы
такие компании, как Amazon, Tesla,
Atari и Apple, не могли внедрять
инновации и менять свои бизнес-модели, вполне возможно, что их вытеснили бы новички,
которые могли бы лучше удовлетворять потребности клиентов. Бизнес-модель
инноваций описывает непрерывный процесс, в котором организация корректирует особенности
своего бизнеса. Часто это нововведение отражает фундаментальные изменения в
том, как компания приносит пользу своим клиентам за счет развития новых потоков
доходов или каналов сбыта.