Основы эффективного руководства бизнес процессами

Современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным, так как он включает ряд различных и, на первый взгляд, взаимно противоречивых концепций, превращающих науку управлений в некое искусство, которому, тем не менее, можно и нужно учиться. Характерным представителем данного направления является Питер Друкер, главный труд которого «Эффективное управление» не потерял своего значения и поныне.

К основным составляющим интегративного менеджмента относят следующие принципы:

1. Системный подход — управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды и их возможных взаимосвязей и взаимовлияний. В деятельности предпринимателя можно выделить три взаимосвязанные подсистемы: экономическую, правовую и психологическую. К первой из них относятся товарно-денежные отношения, ко второй — совокупность законов страны, к третьей — взаимоотношения предпринимателя с окружающими людьми (покупателями, конкурентами, членами его семьи и т. д.). Понятно, что некоторые элементы подсистем будут тесно связаны. Так, взаимоотношения с покупателями его продукции будут подчиняться экономическим закономерностям,

на них будут влиять психологические факторы межличностного общения, и они должны соответствовать действующему законодательству.

2. Ситуационный подход — конкретное решение, зависит от конкретной ситуации. Нет рецептов, годных на любой случай. В силе остаются только принципиальные соображения. Применительно к предпринимательству это означает, что бизнес начинающего бизнесмена невозможно рационализировать до конца и свести к набору простых алгоритмов. Законы экономики и психологии столь сложны, что в каждом конкретном случае предпринимателю приходится принимать решения в ситуации неопределенности,

когда часто приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

3. Автоматизация процессов управления — все, что может сделать компьютер, нужно переложить на него, оставив людям наиболее сложные виды работ, требующие принятия решений в условиях неопределенности.

Это означает, что предприниматель, желающий достичь успеха в своем деле, должен максимально использовать возможности компьютеров, начиная от внедрения современных автоматизированных систем бухгалтерского учета до специальных программ прогноза тенденций товарного и валютного рынка.

4. Демократизация управления — формирование корпоративного сознания работников, когда проблемы фирмы воспринимаются ими как личные, а рядовые сотрудники активно участвуют в управлении

производством. Данный принцип в наименьшей степени приложим к деятельности предпринимателя, особенно на начальной стадии его карьеры. Дело в том, что на первых порах он часто действует самостоятельно, не имея в своем распоряжении подчиненных. Ему некому делегировать полномочия, он вынужден все делать сам, и от этой привычки ему придется избавляться впоследствии. Однако, когда предприниматель расширяет свое дело и привлекает других людей к процессу производства товаров и их продажи, он может использовать данный принцип в своей деятельности для сплочения коллектива и повышения активности своих работников.

Ранее мы уже отмечали, что эффективное управление складывается из ряда вполне конкретных качеств, к числу которых, как правило, относят:

• способность правильно выбирать стратегические цели;
• умение грамотно подбирать персонал;
• навыки организации своего рабочего времени;
• способность мотивировать персонал к производительному творческому труду;
• владение искусством эффективного делегирования полномочий подчиненным;
• навыки, позволяющие учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее;
• способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты.

Набор приоритетных направлений, на которых должен сосредоточиться лидер бизнес-организации, зависит, по крайней мере, от трех факторов:

1) личностных особенностей самого руководителя;

2) требований социальной среды;

3) текущей ситуации, складывающейся на рынке товаров или услуг.

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — систематический подход к управлению. Его цель в постоянном улучшении деятельности организации и ее процессов. Компания глубоко изучает свои процессы, анализирует их для регулярного совершенствования.

— Под бизнес-процессами понимаются не только производственные циклы изготовления продукции, но и вспомогательные процессы обслуживания бизнеса, которые влияют на конечный результат. Исходя из этого, практически все процессы в компании можно отнести к бизнес-процессам, — объясняет доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Главная цель бизнеса — прибыль. К ней есть определенный путь, порой не один. Какой из них оптимальный? Определение ключевых точек на этом пути, способов достижения и методов контроля и есть управление.

— Если упрощенно, бизнес-процесс из «Джентльменов удачи»: «Украл-выпил-в тюрьму». Не самая удачная стратегия! Поэтому настоящие предприниматели используют другие последовательности. Например, простейшая «купил там-привез сюда-продал». Или не менее понятная, но затратная по времени «вспахал-посеял-обработал-собрал урожай-продал». Анализировать, каким бизнесом заниматься, оценивать затраты времени и ресурсов, просчитывать риски неудачи — это уже управление, — объясняет разработчик методических инструкций и стандартов системы менеджмента качества по ISO Дмитрий Бочаров.

Структура управления бизнес-процессами

Все бизнес-процессы можно разделить на три группы.

1. Процессы управления. Они необходимы для планирования, анализа, диагностики деятельности. За счет эффективных процессов управления можно гарантировать достижение производственных целей, связанных с получением ценностей для конечного потребителя.

К таким процессам относят планирование и бюджетирование, анализ финансово-экономического состояния, постановку оптимальных целей, внедрение KPI(ключевые показатели эффективности) и BSC(сбалансированная система показателей).

2. Производственные процессы. Основные процессы, в результате которых компания производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Это не только изготовление продукции производственными предприятиями, но и учебные программы в вузах, и транспортные услуги логистических компаний, приготовление блюд в ресторанах и т. д.

3. Обеспечивающие процессы. Вспомогательные, но необходимые для нормального функционирования производственных процессов. Они создают необходимую инфраструктуру для работы производственных подразделений. Это процессы юридического сопровождения, бухгалтерского оформления, подбор и управление персоналом, ремонты производственного оборудования и т.д.

— Управление бизнес-процессами в любой организации будет отличаться в зависимости от типа компании и индустрии. В различных направлениях и подразделениях существуют собственные процессы: в финансовых операциях, цепочках поставок, юридических аспектах деятельности, управлении персоналом, маркетинге и продажах и др. Процессы будут отличаться от рынка к рынку, поэтому система и структура управления тоже разная, — говорит генеральный директор «3М» по России и СНГ Матс Фриберг.

Цели управления бизнес-процессами

— Основная цель внедрения практики управления процессами — подготовиться к изменениям рынка, чтобы быстрее других адаптироваться к новым условиям и обеспечить стабильность и рост бизнеса, — считает управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев.

Достижение цели невозможно без:

• внедрения новых процессов и осознания их влияния на бизнес;
• перераспределения ресурсов;
• адаптации старых, но необходимых процессов к новым условиям;
• «освобождения» от ненужных, устаревших, формальных процессов.

— Управление бизнес-процессами предприятия отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Все процессы в компании разделены на составляющие части, и за каждую операцию есть ответственный, — рассказывает доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Основная цель управления бизнес-процессами — приведение процессов предприятия к возможности достижения стратегических целей организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы его результаты приводили не только к частному результату, но и к синергетическому эффекту (слияния в единое целое) по компании.

Управление бизнес-процессами также подразумевает дробление стратегических целей компании на более низкие уровни управления и исполнения. Это необходимо для чувствительности и адаптации компании к изменениям.

Дмитрий Бочаров приводит анекдотичный пример. Жена посылает программиста в магазин: «Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток». Муж возвращается из магазина с десятью батонами. «Ты зачем столько хлеба купил?» — «Так ведь яйца были».

— В примере перед исполнителем устно поставлена неформальная задача, с которой он не справился. В этом проблема и небольших компаний: задача не понята или понята не так, а то и вовсе забыта. В итоге неоправданные расходы или убытки. В крупной компании для этого существуют информационные системы, бизнес-аналитики, которые формализуют типовые процессы в системе, предлагая руководству исполнителей, способы и условия выполнения и решают возникающие проблемы. Бизнес-процесс по сути инструкция, которая отвечает на вопросы кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. Но такие инструкции нужно придумать, то есть спроектировать и привести в вид, понятный не только людям, но и программам, — отмечает Бочаров.

Методы управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами предприятия включает три основные методологии.

Оценка эффективности помогает их совершенствовать. Предполагает стабильное постепенное улучшение существующих процессов. Как правило, компания узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению.

Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг. Радикальное изменение бизнеса для значительного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и т. д. Очень часто эту методологию используют при антикризисном управлении, когда нужно принципиально изменить бизнес-модель.

Оценки зрелости управления бизнес-процессами. Позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами. Оно предполагает связь результатов управления бизнес-процессов с достижениями стратегических целей компании. При этом особенно важно учитывать стадию развития компании и отрасли.

В организациях используются прикладное моделирование бизнес-процессов. Большинство реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Вот наиболее популярные методы управления бизнес-процессами. Каждый из них довольно обширен и применяет свою методологию. Для знакомства с принципами каждой требуется не один день.

• Flow Chart Diagram или диаграмма потока работ.
• Data Flow Diagram или диаграмма потока данных.
• Role Activity Diagram или диаграмма ролей.
• IDEF0.
• IDEF3 .
• Цветные сети Петри .
• Unified Modeling Language или UML.

Оптимизация управления бизнес-процессами

Если цель бизнеса — прибыль, то цель оптимизации процессов управления — снижение издержек. Результат работы бизнес-аналитика не просто квадратики, соединенные стрелочками и цифры, которые нужно достичь каждому для общего успеха, но и избавление человека от рутины, автоматизация простейшей работы, а где-то замена дорогостоящих профессионалов машинами.

— Если раньше бытовала практика бумажного согласования документов внутри компаний и между ними, то теперь многие уходят в электронный документооборот. Оптимизация управления системой внедренных бизнес-процессов неизбежно приведет к выбору готового программного решения или придется заказывать его у программистов специально для ваших задач, — объясняет Дмитрий Бочаров.

Наиболее эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов сегодня — применение IT-решений, которые обеспечивают автоматизацию всех или почти всех элементов деятельности компании.

— Одним из важнейших условий грамотной оптимизации считается четкое взаимодействие бизнеса с IT-подразделением. При его отсутствии постоянные уточнения, правки и согласования могут помешать даже самым простым изменениям. Ключевая задача, с которой сталкивается организация при оптимизации процессов, — преодоление пути от точки «почти неуправляемая деятельность» до «мы в состоянии спрогнозировать последствия любых действий внутри компании», — поясняет Павел Гонтарев.

— В первую очередь, необходимо выбрать применяемую методологию управления бизнес-процессами. Цель оптимизации — совершенствование либо отдельных элементов(методология оценки эффективности бизнес-процессов), либо всей бизнес-модели(методология реинжиниринга или оценки зрелости управления бизнес-процессами), — говорит Олег Филиппов.

При локальной оптимизации не следует использовать дополнительные источники финансирования. Разным подразделениям компании ставится конкретная цель для оптимизации. Например, улучшение качество обслуживания клиентов, ускорение юридического и бухгалтерского оформления и т. д.

Фундаментальная оптимизация бизнес-процессов может повлечь за собой серьезное изменение отдельных подразделений либо компании в целом. К примеру, в случае изменения продуктовой линейки либо антикризисного управления.

— До определенного уровня развития предприятие может обходиться без оптимизации. Но есть сигналы, которые говорят, что пора заняться бизнес-процессами. Это увеличение числа сотрудников или подразделений, уровней менеджмента, неразвитость или вовсе отсутсвие единой информационной системы, — объясняет члена стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России, генерального директора представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко.

Провести оптимизацию можно по определенным критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и прочее.

— Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации, — объяснил Трофименко.

Первый шаг к оптимизации бизнес-процессов – это их изучение и глубинное понимание.

— Распространенное заблуждение заключается в том, что большинство процессов уже описаны в должностных инструкциях и регламентах, и сотрудники их более-менее соблюдают. Но если посмотреть на любой процесс внутри крупной организации – от работы колл-центра до закупочных процедур, то окажется, что, во-первых, многое происходит не так и не в том порядке, как описано в правилах, а во-вторых, занимает больше времени, чем должно бы, — говорит генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин.

Хорошо разобраться в том, что на самом деле происходит в компании, можно тремя способами: глубинные интервью сотрудников, привлечение экспертов из консалтинговых компаний и анализ в реальном времени с помощью интеллектуальных платформ. Первые два способа требуют значительных временных и финансовых затрат. Кроме того, в своей оценке процесса сотрудники могут быть не совсем объективны.

Популярные вопросы и ответы

Неэффективное управление бизнес процессами, а другими словами необдуманное потребление человеческих ресурсов, негативно отражается как на расходах компании, так и на ее устойчивости и способности своевременно реагировать на изменения внешних факторов.

Прежде чем говорить о BPM (Business Process Management) и о том, как оптимизировать бизнес-процессы и увеличивать их эффективность, нужно заметить, что часто в сознании многих людей происходит смешение бизнес-процессов и операционных процессов. Но это – разные вещи. Начнём с уточнения понятий.

Photo by rawpixel.com on Unsplash

Операционный процесс — это последовательность или совокупность операций, посредством которых ресурсы преобразуются в продукцию или услугу. Например, в службе такси в рабочий процесс входит:

• Получение заявки от клиента через звонок или онлайн-заказ.
• Обработка заявки оператором.
• Поиск автомобиля.
• Связь с водителем, направление машины в нужное место.
• Перевозка клиента, получение от него оплаты.

Как сделать более эффективным именно рабочий процесс? Вариантов много, самый простой – автоматизация. Заменив бухгалтеру счёты на калькулятор, уже можно ускорить его работу (а следовательно, и рабочий процесс) в несколько раз. В нашем случае с такси повышения эффективности рабочего процесса можно достичь, перейдя на более совершенную мобильную связь или более скоростной хостинг для сайта.

Что же касается бизнес-процессов, то это совсем другое понятие. Оно относится не к сотруднику и выполняемым им действиям, а к самим процессам, протекающим в компании.

Бизнес-процессы реализуют направления действий. Направления действий выбираются, чтобы обеспечить продвижение предприятия к одной или нескольким своих целей. Определение из спецификации OMG «Business Motivation Model»

Каждый бизнес-процесс – это цепочка действий, приводящая к конкретному результату, ценному для компании. Например, к продаже товара покупателю.

Такой процесс всегда имеет:

• Владельца. Он имеет полномочия создавать, отменять процесс, изменять его течение. Благодаря этому владелец обладает набором возможностей для того, чтобы обеспечить успешное достижение результата.
• Входы и выходы. Например, вход – это заявка, оставленная клиентом на сайте, а выход – доставка ему заказа.
• Исполнителей. Это те сотрудники, через которых проходит процесс и которые выполняют нужные действия.
• Регламент. Это схема, согласно которой происходит переход задачи между сотрудниками и от этапа к этапу.
• Потребителей. В основном это клиенты, ради удовлетворения которых, собственно, и существует весь бизнес-процесс.
• Поставщиков. Это сотрудники и внешние компании, обеспечивающие процесс ресурсами.

Пример модернизации бизнес-процесса

Ещё раз – на примере, чтобы было понятнее.

Рабочий процесс закрытия вакансии в компании:

• Менеджер размещает вакансию на сайте и общается с соискателями по телефону.
• Затем он проводит с ними личные встречи.
• В центральном офисе компании сотрудник принимает от соискателей резюме и документы.
• Директор филиала, где имеется вакансия, проводит итоговое собеседование с сотрудником.

Как видим, рабочий процесс описывает, кто из сотрудников какие действия выполняет.

Бизнес-процесс рассматривает ту же ситуацию с точки зрения компании, и это выглядит так:

• Формирование заявки на закрытие вакантной позиции в компании.
• Привлечение соискателей.
• Предварительный отсев неподходящих соискателей.
• Рассмотрение перспективных соискателей.
• Выбор претендента на закрытие вакансии.

Для наглядности бизнес-процесс закрытия вакансии выше приведен в максимально упрощенном виде. В реальном бизнесе такой бизнес-процесс обычно включает намного больше шагов, также важно понимать, что при описании бизнес-процесса помимо шагов имеет решающим является описание взаимосвязей между ними. Например, на шаге предварительного отсева соискателей может быть выявлена неточность в формулировке требований к соискателям, и на этот случай в процесс стоит включить шаг внесения корректировки в заявку на закрытие вакансии и связать его с логически связанными с ним шагами процесса.

Эффективное управление бизнес-процессами неотделимо от понятия «узких мест», то есть тех этапов, на которых возникают проблемы или которые являются слишком ресурсоёмкими для компании. В предложенном примере таким местом зачастую является избыточное количество собеседований: для отсева заведомо неподходящих соискателей достаточно телефонного разговора, личная встреча даёт излишнюю нагрузку на менеджера.

В качестве примера более глубокой модернизации бизнес-процессов может быть полезно рассмотреть кейс цифровизации HR в КРОК. Компания автоматизировала и существенно увеличила эффективность таких HR-процессов, как организация обучения, управление кадровым документооборотом и льготами сотрудников.

При этом необходимость предоставлять документы в центральный офис нагружает дополнительного сотрудника и вызывает необходимость впоследствии перенаправлять их в филиал, где сотрудник будет работать. Если же его не трудоустроят после итогового собеседования, то его документы окажутся никому не нужными.

Очевидно, что данный бизнес-процесс оптимизируется, если оставить в нём только 3 этапа:

• Размещение вакансий.
• Беседа менеджера по телефону с соискателями и отсев неподходящих.
• Собеседование директора филиала с перспективными соискателями и рассмотрение их документов, которые они приносят с собой.

Такая несложная реформа сильно экономит время сотрудников компании и делает схему проще и прозрачнее.

Бизнес-процессы и их автоматизация

Что касается бизнес-процессов и их автоматизации, то автоматизация является лишь одним из этапов работы с бизнес-процессом. Например, специальные программы BPMS (системы управления бизнес-процессами) помогут легко отслеживать: сколько соискателей откликнулись на вакансию, с кем из них уже переговорил менеджер, в какой момент директор филиала одобрил чью-то кандидатуру, что приводит к необходимости закрыть вакансию. Но логика каждого процесса и его схема относятся не к автоматизации, а к моделированию, поэтому автоматизация без предварительной оценки эффективности процесса и его пересмотра не устранит тех изъянов, о которых мы говорили в примере выше.

Стоит иметь в виду, что разница в подходах к управлению бизнес-процессами в небольших компаниях и на крупных предприятиях может быть существенной. Чем крупнее компания, тем большее значение в управлении бизнес-процессами может иметь комплексный подход.

Человек, занимающийся BPM, должен рассматривать процесс в рамках взаимосвязанных бизнес-операций, которые в целом взаимодействуют для достижения бизнес-цели. Это ключевое отличие от функционального взгляда на бизнес, при котором каждая функция может быть оптимизирована независимо от других функций. В сложной системе, такой как бизнес, хорошо известно, что локальная оптимизация части системы редко приводит к хорошим общим результатам. Специалист в области BPM должен учитывать показатели всей системы при оценке конкретного процесса. Натаниэль Палмер (Nathaniel Palmer)
Автор бестселлеров, спикер, практик и один из наиболее влиятельных мыслителей в области управления бизнес-процессами (BPM) по результатам независимых исследований. Натаниэль является главным архитектором крупномасштабных и сложных BPM-проектов с инвестициями в размере 200 млн. долл. США.

На небольшом предприятии эффективное управление бизнес-процессами в основном сводится к поиску «узких мест» в таких процессах и путей их устранения.

В упрощенном виде управление бизнес-процессами на предприятии состоит из шести этапов:

• Анализ процесса, составление модели «как есть». Поиск недостатков. Создание модели «как хотелось бы».
• Проектирование разных вариантов изменений.
• Тестирование этих вариантов, анализ результатов.
• Выбор подходящего варианта (реализация). На этом этапе может подключаться автоматизация с помощью BPM-систем.
• Мониторинг: оценка эффективности работы по новой модели.
• Сравнение с желаемой моделью.

В целом эффективное управление бизнес-процессами на предприятии означает два параллельных действия:

• Поиск существующих недостатков и построение более совершенных моделей.
• Поиск путей, способных привести к этим моделям.

Постоянное внимание к этой сфере своего бизнеса является главным залогом её модернизации и большей эффективности.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Большая часть компаний в своей работе руководствуется процессным подходом. Он заключается в возможности организовать коммерческую деятельность с учетом разделения на участки и зоны ответственности. Управление бизнес-процессами – это комплексный концептуальный подход, который позволяет с помощью определенных инструментов, программных продуктов, стандартов и документов достигать максимальных результатов. Теоретически многие понимают, что такое управление процессами, однако внедрить возможные механизмы на практике не могут или делают это неправильно.

Расскажем о том, что такое управление бизнес-процессами, какие подходы к нему существуют и какие ошибки чаще всего допускаются на практике.

Что такое бизнес-процесс

Под бизнес-процессом принято понимать совокупность действий и мероприятий, которые четко регламентированы по времени и осуществляются для достижения конкретного промежуточного результата. Именно такое определение можно встретить в научной литературе.

Если говорить простыми словами, то бизнес-процесс – это один из участков деятельности компании. Например, предприятие занимается производством и продажей электронного оборудования. Для достижения желаемого результата, то есть получения максимальной прибыли, компания должна выполнять несколько операций:

• закупать сырье, запасные части, комплектующие, операционные схемы;
• производить оборудование;
• хранить оборудование;
• реализовывать товар;
• предоставлять сервисное обслуживание, техническую поддержку и т. д.

Если придерживаться теоретической основы классификации бизнес-процессов, то принято разделять их на три глобальные категории:

1. Управление. С ним связаны все административные действия персонала и руководства фирмы. Дополнительно сюда относят все операции, которые обеспечивают рост и развитие предприятия, высокий уровень конкурентоспособности и выполнение поставленных задач. В эту категорию входят управленческие функции, планирование, контроль, учет и систематизация.
2. Производство. Это основные операции, которые осуществляются в рамках компании. Категория включает действия, которые обеспечивают создание конкретного продукта или услуги. Посредством таких операций достигаются основные цели фирмы – получение прибыли за счет реализации товара.
3. Обеспечение. Дополнительный участок работы к производственному типу бизнес-процессов. Это то, что обеспечивает основное производство. Сюда входит финансовое, кадровое, техническое обеспечение.

Мы перечислили отдельные бизнес-процессы предприятия. Существует определенный менеджмент бизнес-процессов, который позволяет на каждом из участков достигать желаемого результата. Например, на этапе закупки сырья и комплектующих необходимо найти надежных поставщиков, заключить с ними договоры, обеспечить исполнение обязательств в полном объеме и с соблюдением дедлайна. Кроме того, все материалы для производства должны быть качественными, надежными, инновационными. Именно эти задачи решает эффективная система управления процессами предприятия.

Управление бизнес-процессами

Сущность управления бизнес-процессами раскрывает Европейская ассоциация управления бизнес-процессами. Под категорией понимают некий системный подход, применяемый в проектировании, разработке, реализации, документировании и мониторинге всех процессов компании для достижения целей и реализации разработанной заранее стратегии развития предприятия.

Чтобы понять это сложное определение, необходимо рассмотреть систему управления бизнес-процессами в более простом контексте.

На старте создания любой компании необходимо решить множество вопросов. От того, какой программный продукт используется для документооборота, до того, как часто будут проходить планерки, совещания и т. д. В рамках каждого бизнес-процесса появляется множество задач. Вот только малая их часть:

1. Процесс снабжения. Необходимо определить перечень номенклатур для закупки, найти поставщиков, определить условия сотрудничества, составить график закупок, назначить ответственных лиц, прописать должностные обязанности сотрудников отдела сбыта, разработать отчетные формы и т. д.
2. Процесс работы с клиентами. Важно изучить спрос рынка, проанализировать конкурентов, их слабые и сильные стороны, разработать план продвижения, утвердить бюджет и сроки выполнения отдельных маркетинговых исследований. Разработать возможные виды поощрения для клиентов.
3. Процесс продажи. Разработать внутренние стандарты и сроки хранения готовой продукции, особенности перемещения товара внутри производства, склада. Нужно разработать договоры для оптовых покупателей, утвердить форму оплаты и штат отдела продаж.

Это только малая часть процессов управления компании. Во время работы любое предприятие постоянно сталкивается с множеством вопросов. Управление бизнес-процессами помогает утвердить все процессы и впоследствии корректировать их с учетом возможных ошибок, неточностей или запросов компании.

Всем ли необходимо управление бизнес-процессами

Сейчас основы управления бизнес-процессами рассматриваются многими экспертами. Исследовать эту тему рекомендуют всем – от частных предпринимателей и самозанятых до крупных компаний. Но такой подход требует уточнения.

Небольшие фирмы имеют достаточно упрощенные бизнес-процессы без четкой детализации и разделения. У них отсутствует разграничение между зонами ответственности. Поэтому при малейших изменениях внутренней или внешней среды такие фирмы легко адаптируются.

Если же внедрить в работу небольших компаний четкие алгоритмы и регламентированные бизнес-процессы, это может навредить. Не всегда некрупная фирма с прописанными алгоритмами сможет среагировать на корректировки в работе. Поэтому рекомендуют внедрять различные подходы управления бизнес-процессами только на средних и больших предприятиях. Тратить ресурсы на внедрение и дальнейшую оптимизацию различных схем управления, например, индивидуальному предпринимателю, не всегда рационально. Он работает так, как диктует ему окружающая среда и определенные факторы. Малым фирмам необходимо на первом этапе сопоставить эффективность такой регламентации и затраченных ресурсов, а потом уже принимать решение о целесообразности внедрения.

Небольшая компания может постепенно перерасти в крупный субъект хозяйствования. Задача управляющего или собственника бизнеса – найти эту грань, когда предприятие из небольшого субъекта перейдет в категорию крупных. Ведь при отсутствии грамотных подходов к управлению бизнес-процессами в большой компании деятельность будет вестись хаотично.

Другой важный нюанс: даже на крупном предприятии не все бизнес-процессы нуждаются в четкой регламентации. Если определенная операция повторяется часто, тогда ее необходимо прописывать документально и при необходимости изменять регламент проведения. Если же такие операции проводятся редко, они не влияют на результат работы фирмы, то четко регламентировать такой участок точно не стоит. На первом этапе необходимо протестировать несколько вариантов сценария, а потом уже выбрать оптимальный.

Также стоит учитывать специфику организации. Не весь бизнес подлежит разделению на процессы. Например, легко прописать этапы управления бизнес-процессами в строительной или производственной компании. Они работают постоянно с использованием одних и тех же регламентов, реализуют одни и те же проекты. Но есть и такие сферы работы, которые трудно регламентировать, это касается компаний, которые работают в сфере услуг. Здесь каждый случай индивидуален и говорить о стандартизации достаточно сложно. Аналогичная ситуация с проектными организациями. Для них каждый заказ – это индивидуальная работа, процессный подход вряд ли даст желаемый результат.

Основные подходы в управлении

Все управленческие бизнес-процессы имеют одну конечную цель – повысить качество конечного продукта, удовлетворив запросы клиента и обеспечив себе получение прибыли. Для достижения поставленной задачи применяется целый список технологий и инструментов, которые должны выбираться в зависимости от специфики фирмы, конкретного участка работы. Выделяют четыре основных подхода в системе управления процессами организации, которые могут использоваться на любом предприятии:

1. Стандартизация участков работы с документальной фиксацией и информированием ответственных лиц. Каждый сотрудник должен понимать, что он получит по завершении процесса. Для этого нужны определенные стандарты, которые минимизируют риски и повышают результативность работы, качество конечного продукта.
2. Совершенствование. Любой бизнес-процесс подлежит постоянному анализу и совершенствованию. Необходимо непрерывно улучшать работу, учитывая современные тенденции рынка, финансового положения. Можно оптимизировать технологию производства, модернизировать оборудование, сократить продолжительность операционного цикла, уменьшить совокупные издержки компании.
3. Автоматизация и использование информационных технологий. Трудно представить современное предприятие, которое не применяет информационные технологии. Специальные программные продукты могут использоваться для документирования, учета, автоматизации производства и т. д. Любые технологии подобного рода упрощают работу, сокращают издержки и трудозатраты на производство.
4. Систематизация бизнес-процессов. В рамках каждой фирмы ежедневно осуществляется множество операций. И задача управления – систематизировать такую работу, отнести ее к конкретному процессу, зоне ответственности.

Еще следует сказать о таком подходе, как классификация управления бизнес-процессами в зависимости от возможности их регламентирования. Особенно актуально это в тех компаниях, которые имеют дело с проектами. Например, они занимаются разработками, масштабным производством и т. д. В таких организациях управление бизнес-процессами может проходить по двум схемам:

• Классическая. Такую разновидность также называют каскадной.
• Гибкая. Принципиально отличается от классической модели управления бизнес-процессами.

Разница состоит в том, что каскадная схема предполагает использование определенного алгоритма. То есть получается, что сначала составляется план, программа действий, а потом уже распределяются роли и задачи. Использовать такую модель рекомендуют только в том случае, если результат можно спрогнозировать.

Гибкая модель управления бизнес-процессами предполагает, что определенный план и программа, по которым работает компания, реализуются в рамках неопределенности. То есть нельзя точно спрогнозировать бюджет, количество задач, сроки выполнения и результат. Цели базируются в рамках конкретных промежуточных звеньев одной цепи. Следующий шаг можно планировать только после завершения предыдущего.

Многие фирмы начали переходить от классической модели управления к гибкой. Это обусловлено изменчивостью рынка и внешних факторов, когда сложно спрогнозировать конечный результат.

Основные этапы управления

Принято выделять три этапа, с помощью которых реализуется разработка и управление бизнес-процессами:

1. Разделение.
2. Разработка.
3. Совершенствование.

На первом этапе важно понять, где заканчивается один процесс и начинается другой. Если отделы работают в смежных направлениях, необходимо четко разграничивать зону их ответственности.

Какие действия важно реализовать на этапе разделения:

• разработать карту основных процессов и сформировать обобщенный список;
• утвердить зоны ответственности участников каждого процесса;
• разработать цели и задачи для каждой зоны ответственности, сформировать план коммуникаций между отделами, сотрудниками.

В рамках первого этапа важно не просто осуществить разграничение. Необходимо определить лиц, которые потом будут нести ответственность за выполнение утвержденных регламентов и стандартов.

Второй этап – разработка – наиболее трудоемкий и сложный, он занимает больше времени. Здесь к каждому процессу детализировано прописывают инструкции, сроки, стандарты. В идеале регламентация на бумаге должна быть настолько детализирована, чтобы ее понимал как сотрудник низшего звена, так и руководство.

После описательной части разрабатываются и утверждаются фиксированные показатели, ориентируясь на которые можно оценивать эффективность той или иной операции. С помощью конкретных критериев возможно контролировать результативность работы и разрабатывать дальнейшие планы по их совершенствованию.

Третий этап – совершенствование. До него доходят не всегда. Например, некоторый промежуток времени компания может ничего не предпринимать, но в определенный момент возникнет ситуация, которая потребует оптимизировать внутренние процессы. И для этого к работе приглашаются компетентные специалисты, которые могут разработать и внедрить корректировки.

По итогам изменений и получения конкретных результатов проводится анализ. Выявляются возможные ошибки, слабые места, которые подлежат корректировкам.

Есть и другой подход, который предполагает все бизнес-процессы представлять в виде фиксированной схемы. Она может состоять из таких блоков:

1. Определение границ. Каждый процесс имеет начало и конец. От момента старта до завершения необходимо установить дедлайн, который важно соблюдать при выполнении конкретных действий.
2. Создание блоков в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо сформировать переход от одного процесса к другому.
3. Определение возможных альтернатив. Например, одна и та же операция может предполагать разные результаты, и несколько таких сценариев необходимо прописать на бумаге.
4. Распределение ролей между сотрудниками. Каждому предоставляются определенные функции.
5. Фиксация инструментов, технологий, которые будут использоваться для реализации поставленных задач и целей.
6. Разработка и утверждение основных показателей, с помощью которых будет оцениваться эффективность.

Такие схемы обычно создаются сотрудниками компании. Они могут быть созданы на бумаге, а также в электронном формате с использованием специальных программных продуктов.

Для чего необходима автоматизация управления бизнес-процессами

Чтобы конкретные задачи и цели управления бизнес-процессами решались быстрее, применяются различные варианты автоматизации. Это значит, что компания использует для конкретного участка работы определенную программу.

Есть множество вариантов того, что можно использовать. Наиболее простой и известный многим – это стандартные CRM-системы. Вариант сложнее – это ERP-программы, с помощью которых одновременно можно упростить сразу все существующие процессы компании.

Популярные программы для автоматизации:

1. «Битрикс24». ПО отечественного разработчика, легко интегрируется в любой смартфон. Позволяет работать полностью в онлайн-формате, предоставляет опцию изменения интерфейса. Также можно работать и в бесплатной версии. Некоторые пользователи отмечают сложный интерфейс.
2. Jira. Не совсем типичный представитель программы для проектного менеджмента. Часто используется как система для выявления и предотвращения ошибок в программе. Большинство функциональных возможностей в рамках проектного менеджмента доступно при интеграции баг-трекера в другие сервисы.
3. Asana. Главным достоинством программы считается понятный и простой интерфейс, присутствует широкий функционал по анализу. Сервис предоставляет возможность управлять несколькими проектами одновременно.

По факту использование любой подобной программы обусловлено еще и спецификой проекта, его профилем и профессиональными навыками сотрудников. Например, не всегда в команде присутствует программист, или все участники обладают высоким уровнем компьютерных знаний. В таком случае рационально использовать программы с простым и понятным интерфейсом. В ином случае можно внедрять более сложные продукты.

Внедрение бизнес-процессов

Компания может работать по одной модели, а потом начать использовать иной вариант ведения бизнеса. Например, предприятие решило разнообразить перечень производимой продукции, расширить сегмент рынка и т. д. Это может потребовать запуска дополнительных бизнес-процессов. Для успешного внедрения рекомендуется соблюдать определенный алгоритм:

1. Все сотрудники, принимающие участие в конкретных изменениях, знакомятся с намеченным планом.
2. Проводится тестирование новой разработки в определенной зоне ответственности. То есть конкретные действия внедряются в практику работы отдела или определенного сотрудника.
3. После предварительно тестирования оценивается полученный результат, при необходимости внедряются новые корректировки и изменения. Проводится обучение персонала и распределяются обязанности между сотрудниками.
4. Фиксированный бизнес-процесс активно внедряется в уже существующий жизненный цикл предприятия.
5. Применяются конкретные процедуры для контроля соблюдения регламента.

Важнейшим шагом при внедрении нового этапа работы является участок распределения ответственности. Нужно закрепить задачи и цели за каждым участником процесса. Также необходимо донести до рядового сотрудника целесообразность нововведений, предложить мотивационные методы поощрения при удачном запуске цикла операций. Ведь если сотрудник будет четко понимать, что при хорошо выполненной работе увеличится размер его премии, то и вникать в сущность нового процесса ему будет легче.

Типичные ошибки

Представители бизнеса делятся на две категории:

• Те, кто отстаивает эффективность управления бизнес-процессами. Они полагают, что четкая регламентация и стандартизация позволяют сокращать расходы компании, соблюдать сроки и выполнять обязательства. Это обеспечивает доверие покупателей, постоянную высокую норму прибыли при возможности сокращения издержек производства.
• Те, кто является противником управления бизнес-процессами. По мнению таких людей, компания начинает зависеть от устойчивых технологий и регламентов. Она работает так, как написано на бумаге, а не так, как этого требует реальность.

Сказать точно, что кто-то прав или нет, нельзя. Постоянный анализ и управление бизнес-процессами могут дать как позитивный, так и отрицательный результат. Важно, чтобы на старте управляющие и собственники понимали, чего они хотят достичь. И уже исходя из этого разрабатывали схемы, карты, регламенты и стандарты. Если же нет четкого видения того, что должно быть на выходе, каких результатов работы нужно достичь, то и работать будет сложно. В таком случае менеджмент процессов не даст должных результатов.

Существуют типичные ошибки при применении методов управления бизнес-процессами:

1. Фирма вкладывает деньги в разработку технологии, не понимая, что именно нужно усовершенствовать или изменить. Например, собственник бизнеса узнал, что новая технология позволяет улучшить качество продукции. Чтобы соответствовать имиджу и не уступать конкурентам, он вкладывает значительные ресурсы в технологию. Но что он должен получить по факту, не понимает. Все остальные процессы работают так же. Никаких кардинальных изменений не происходит.
2. Компания вкладывает деньги во внедрение нового процесса, не работая со старым алгоритмом. Например, когда собственника бизнеса не устраивает объем продаж, он принимает решение что-то качественно изменить. Но это не всегда работает. Необходимо разработать карту всех технологических операций, выявить слабые места и возможные точки оптимизации. И только потом уже задумываться над чем-то новым. Часто бывает, что проблема заключается абсолютно в другом. Внедрение новой технологии может ничего не изменить или даже усложнить. Важно всегда отвечать на вопрос: что не устраивает сейчас и что можно изменить в текущей работе. Затем следует переходить на этап внедрения новшеств.
3. Предприятие просто зацикливается на управлении бизнес-процессами. Компании пытаются автоматизировать и регламентировать процессы, использовать сложные механизмы, технологии, системы. Целью бизнеса становится не работа на покупателя и получение прибыли, а постоянная корректировка и управление своими процессами. Это может принести обратный эффект. Всегда важно учитывать специфику фирмы. Нужно понимать, что не все сотрудники могут быть вовлечены в автоматизацию и стандартизацию. Например, работнику за станком не важны процессы управления, он не должен получать лишнюю информацию. Поэтому так важно соблюсти золотую середину.

Выводы

Управление бизнес-процессами многими людьми воспринимается как некая технология, которая позволяет четко регламентировать их деятельность. Конечно, в большинстве случаев это так. Но важно понимать: управление бизнес-процессами требуется не всем фирмам. Чем проще компания, тем меньше она зависит от стандартизированных алгоритмов. Такой бизнес может быстро адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Также внедрение бизнес-процессов должно начинаться не с инвестирования больших сумм в инновационные продукты и технологии. Это типичная ошибка, которая может повлечь колоссальные убытки. Нужно изначально понимать, для чего нужна новая наработка, как она может помочь предприятию и что изменит. Перед тем как что-то внедрять, важно поработать с тем, что есть. Сначала стоит проанализировать старые алгоритмы, выявить их возможные проблемы и недочеты, предпринять попытки их скорректировать.

Работа компании строится на четких алгоритмах действий. Каждый отдел и каждый сотрудник следует определенному плану, который в конечном итоге приводит к достижению желаемого результата. Десятки бизнес-процессов сопровождают деятельность предприятия. Предварительно они должны быть спланированы и структурированы, чтобы контролировать работу организации можно было на всех уровнях.

В рамках данной статьи ниже рассмотрим определение бизнес-процесса и управление проектами внутри организации, особенности построения модели, ее внедрения и оптимизации.

Что такое бизнес-процессы

Бизнес-процесс – это последовательность действий с использованием ресурсов, технических средств, материалов, управляющих методик, которая постоянно повторяется с целью создания продукта для потребителя.

В компании могут быть десятки чаще всего взаимосвязанных бизнес-процессов, каждый из которых имеет конкретную цель в виде производства и реализации продукта.

История появления термина

В 70-е годы ХХ века впервые описали термин «бизнес-процесс». Потребность в четких нотациях бизнес-процессов IDEF0 возникла при переходе к информатизации и разработке информационных систем. Использование последних значительно усложнило организацию труда и управление на предприятиях. От привычной словесной формы инструктирования работников стали переходить к описаниям процессов взаимодействия по моделям «человек – человек» и «человек – машина».

Потребовалась стандартизация. С помощью особого языка команд составлялись четкие последовательности действий, которые могли распознавать и машины, и люди. Первыми официальными создателями нотаций стали американские военные, испытывающие уже тогда потребность в описании взаимодействия цифровых систем и людей. Со временем методологию стали перенимать другие организации, вскоре она стала применяться в маркетинге и обрела популярность среди предпринимателей России.

Зачем нужны бизнес-процессы

Предприятия, построившие систему менеджмента качества согласно стандарту ISO 9001, имеют значительное преимущество перед конкурентами. Без разработки бизнес-процессов в организации создать такую систему не получится. Также с их помощью организации могут решать и другие задачи:

• устанавливать единые требования к готовым продуктам, принимать стандарты и регламенты;
• выпускать более качественные продукты;
• снижать себестоимость продукции, издержки;
• повышать скорость производства;
• автоматизировать процессы;
• обеспечивать эффективное управление и координировать работу подразделений;
• доносить сложную информацию в доступной форме (наглядность, графика);
• обеспечивать прозрачность на всех этапах реализации проектов;
• понимать специфику каждого этапа, рассматривать варианты улучшения процессов;
• находить возможные каналы повышенных расходов;
• реализовывать стратегии;
• повышать имидж и инвестиционную привлекательность;
• быстро находить проблемные места и устранять сбои;
• распределять зоны ответственности и функции управления между линейными руководителями, избегая тотального централизованного контроля;
• проектировать новые направления бизнеса, расширение, выход на новые рынки;
• исключать риск потери компетенций, если ценный сотрудник увольняется или уходит в отпуск;
• быстро вводить в курс дела и обучать новых работников;
• мотивировать персонал.

Ключевые понятия процессного подхода

Бизнес-процесс включает целый ряд характеристик, среди которых есть основные и дополнительные.

Каждый инструмент имеет:

• Название и цель – четкие и понятные всем участникам бизнес-процесса, чаще объединены.
  Например, заключение договора на оказание услуг с заказчиком – это и название бизнес-процесса, и его цель.
• Владельцы инструмента или исполнители – лица, которые отвечают за результат, руководят и контролируют деятельность задействованных в бизнес-процессе сотрудников.
  Например, заместитель директора по продажам.
• Ресурсы – инструменты, которые требуются на любом из этапов создания продукта и остаются неизменными.
  Например, фрезерный станок на металлообрабатывающем предприятии.
• Вход – ресурсы, чаще сырье, которое требуется для создания продукта и в конечном итоге преобразуется во что-то новое.
  Например, резина, из которой производят автомобильные шины.
• Выход – готовый продукт. Должен соответствовать первоначальным требованиям. Может служить входом в другой бизнес-процесс.
  Например, готовый хлеб на хлебопекарском комбинате.

Структура бизнес-процесса может включать и другие характеристики. Они не обязательны, поэтому являются дополнительными:

• поставщики ресурсов;
• последовательность действий;
• конечный пользователь;
• иные участники;
• риски;
• показатель эффективности.

Уровни бизнес-процессов

1-й уровень – внешние процессы, нацелены на решение стратегических задач предприятия, могут задействовать ряд организационных единиц.
Пример процессов верхнего уровня – распределение сырья и материалов по производственным подразделениям компании.

2-й уровень – внутренние процессы предприятия, задача которых – достигать тактических целей.
Пример – организация реализации товара.

3-й уровень – внутриструктурные процессы.
Пример – создание рабочего проекта в отделе проектирования.

4-й уровень – процессы, сопровождающие выполнение задач конкретной организационной структуры.
Пример – обсуждение условий дальнейшего обслуживания покупателя.

Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы есть во всех сферах. Обычно они определяются спецификой деятельности компании и создаются для решения самых разнообразных задач. Условно их классифицируют по ряду признаков:

• по степени сложности;
• по виду деятельности;
• по месту в структуре организации;
• по функциям подразделений;
• по степени детализации или комплексности;
• по исполняемости.

Рассмотрим, что входит в каждую группу.

По степени сложности

• Монопроцессы – цикличные односложные операции.
• Вложенные процессы – последовательности монопроцессов.
• Связанные процессы – последовательности монопроцессов, выполняемые по предварительно заданной схеме.

По виду деятельности

• Производственные – приводят к получению осязаемого продукта.
• Процессы оказания услуг.

По месту в структуре организации

• Горизонтальные – равные сотрудники компании взаимодействуют между собой.
• Индивидуальные горизонтальные – действия совершают отдельные работники.
• Межфункциональные горизонтальные ­– коммуникации происходят между специалистами различных отделов.
• Вертикальные – взаимодействуют работники разных уровней (например, руководитель – подчиненный).
• Интегрированные – работники по горизонтали и вертикали взаимодействуют одновременно.

По функциям подразделений

• Управленческие.
• Финансовые.
• Складские.
• Логистические.
• Производственные.

По степени детализации или комплексности

• Микропроцессы – выпуск составных частей продукта (например, выпечка коржей для торта).
• Макропроцессы – изготовление целого продукта (например, приготовление торта).

По исполняемости

• Исполняемые – помогают автоматизировать бизнес.
• Неисполняемые – дают возможность изучить нюансы деятельности предприятия и повысить эффективность внутренних взаимодействий.

Виды бизнес-процессов

Существует множество видов бизнес-процессов, которые можно разделить на 6 категорий:

• основные – это сквозные процессы, в ходе их выполнения создается конкретная ценность для потребителя;
• вспомогательные или обеспечивающие – необходимы для того, чтобы могли осуществляются основные процессы, но непосредственно полезной ценности для потребителя не создают;
• управляющие – контролируют выполнение основных и обеспечивающих процессов, соответствие ключевым целям компании;
• сопутствующие – такие процессы являются лишь частью деятельности компании, не могут выступать основным источником дохода;
• процессы развития – важны для повышения производительность и получения более высокой прибыли в будущем;
• процессы совершенствования – позволяют улучшать деятельность и результаты бизнеса.

Также разделяют бизнес-процессы:

По форме:

• внутренние – решают задачи внутри организации;
• внешние – необходимы для урегулирования отношений с клиентами, партнерами, поставщиками и другими сторонними лицами.

По функции:

• структурные – поддерживают и оптимизируют процесс работы;
• функциональные – применяются непосредственно для выполнения текущих задач.

Правила описания бизнес-процесса

Учитывая различия в специфике компаний, особенностях производства или предоставления услуг, может показаться, что описывать бизнес-процессы можно на свое усмотрение. Отчасти так и есть, однако существует ряд современных правил, которым описание должно соответствовать.

Завершенность или ответ на ключевой вопрос

В описании бизнес-процесса должны быть изложены все действия, которые предстоит выполнить, чтобы получить нужный результат. На самом деле конечная цель может измениться, но на начальном этапе данный факт можно опустить.

Краткость и лаконичность

Главная задача – предоставить специалистам всю информацию, необходимую для правильной, быстрой, слаженной работы. Это своего рода инструкция. Документ включает совокупность данных в большом объеме, но их важно изложить кратко, с акцентом на основные моменты. Лишние детали и отстраненные формулировки отвлекают.

Использование типовых нотаций

Существуют общепринятые международные обозначения, которые и должны использоваться в описаниях. Это стандарты IDEF3, BPMN 2.0, BPMN и другие. Они позволяют читать и правильно трактовать бизнес-процесс любому человеку. Применение личных выдуманных обозначений недопустимо.

Понятность

Документ должен быть составлен доступно для понимания. Если показать его любому сотруднику компании без знаний в области аналитики, он должен прочесть и понять, о чем идет речь.

Указание участников

Каждый сотрудник, задействованный в бизнес-процессе, должен быть указан прямо. При этом не рекомендуется применять спец. сноски Swimm line и классические сноски с нумерацией. Это затрудняет поиск ответственных лиц и сопоставление имен с задачами.

Описание бизнес-процессов

Существуют некоторые принципы, которых следует придерживаться при описании бизнес-процессов:

• описываются только сформированные на предприятии бизнес-процессы;
• в первую очередь выполняется моделирование схем;
• моделирование процессов отвечает уровням детализации.

Степень детализации выбирает менеджер, руководствуясь своим опытом. Выделяют 5 уровней анализа:

1. Операция – мельчайшая единица деятельности, например, переключение тумблера, другой пример – копирование данных.
2. Действие – ряд операций, требующих контроля и выполняемых последовательно.
3. Процедура – ряд действий, выполняемых последовательно, в итоге которых получаем конкретный результат.
4. Бизнес-процесс базового уровня – цикл процедур, связанных друг с другом, приводящий к существенному для компании результату и имеющий нескольких исполнителей.
5. Направление деятельности – самая крупная единица деятельности компании, которая включает ряд групп бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов проходит в 11 шагов. Разберемся, что делает бизнес-аналитик на каждом из них.

Шаг 1. Определяем цель описания

Сразу отметим, что у описания и бизнес-процесса разные цели. На данном этапе необходимо понять и сформулировать, зачем нам описывать конкретный бизнес-процесс. Это может быть автоматизация приема заказов, продаж, оптимизация, снижение себестоимости и т. д.

Шаг 2. Определяем цели бизнес-процесса

Здесь требуется четко прописать ожидаемый результат. Он бывает не один, в этом случае нужно обозначить каждый возможный итог.

Классический пример разных результатов можно наблюдать в бизнес-процессе продаж. Клиент может как купить продукт, так и отказаться от покупки. Обе концовки должны быть запланированы. При этом для негативного финала должны быть прописаны ситуации, когда клиент может пойти в отказ.

Шаг 3. Подключаем руководителей отделов

Когда задачи поставлены, предстоит обговорить особенности конкретного бизнес-процесса с руководителями отделов, которые будут в нем задействованы, а также с руководством компании. Здесь важно выяснить нюансы, свойственные конкретной работе и выбрать сотрудников, которые будут принимать в ней участие. Всю эту информацию предоставляет руководитель соответствующего отдела.

Шаг 4. Разговариваем с сотрудниками

Привлекаются лучшие сотрудники отделов, которые смогут выполнять работу наиболее эффективно. Во время общения с ними нужно сформировать максимально полную и ясную картину бизнес-процесса. О том, кого лучше взять для беседы, расскажут руководители отделов. При этом в разговоре может участвовать один человек или более.

Шаг 5. Выделяем приоритетные задачи

В процессе общения с компетентными специалистами и их руководителями необходимо четко сформулировать приоритетные задачи. На этом этапе предстоит разделить все действия на важные и второстепенные. Стоит учитывать, что каждый работник считает свой участок наиболее значимым.

Грамотный бизнес-аналитик умеет выделять из общей массы действий ключевые, которые и будут составлять основу бизнес-процесса, учитывая при этом текущую задачу, ресурсы времени, финансов и прочие условия.

Шаг 6. Фиксируем начало и конец бизнес-процесса

На основании полученной информации необходимо определить начало бизнес-процесса и его конец. В отличие от финалов, которых может быть несколько, отправная точка у бизнес-процесса всегда одна, и ее следует четко выделить в описании.

Шаг 7. Определяем ключевые точки бизнес-процесса

Зная особенности работы сотрудников на каждом из этапов и представляя весь цикл, следует сформулировать и описать ключевые точки, действия при которых определяют результат.

Например, в сфере продаж ключевыми точками будут:

• получение контактов клиента;
• переговоры;
• обсуждение цены и других условий сотрудничества;
• выставление счета.

Каждая ключевая точка имеет развилки, которые тоже предстоит описать. Развилок может быть много, а новые ветки мероприятий присоединяются с помощью операторов «и» / «или».

Шаг 8. Составляем предварительное описание

На этом этапе ведется плотная работа по описанию бизнес-процесса. Информация должна быть интуитивно понятна и наглядно представлена. Разработанный черновик рассылается руководителям отделов и другим заинтересованным лицам за пару дней до назначенной даты согласования.

Шаг 9. Согласуем детали с компетентными специалистами и руководителями

В ходе обсуждения предварительного варианта автору стоит обратить внимание на комментарии, замечания, дополнения со стороны сотрудников, задействованных в реализации бизнес-процесса, а также руководителей этих отделов. Не исключено, что при первоначальном интервьюировании специалистов какие-то моменты были поняты и отражены в описании неверно.

Шаг 10. Демонстрируем финальный вариант

После внесения всех корректировок важно согласовать конечный вариант описания. На этом этапе нужно получить утверждение от каждого заинтересованного лица. Перед тем, как будет утверждено описание особенно сложных бизнес-процессов, может потребоваться множество согласований.

Шаг 11. Оформляем описание

Финальный этап – оформление готового документа. К текстовому описанию и графической нотации прилагаются модели, планы и другие документы.

Форматы описания бизнес-процессов

Бизнес-аналитики оформляют описание процессов разными способами в зависимости от исходных условий. Выделают 3 формата: текстовый, табличный и графический. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Текстовый

Самый распространенный формат, предполагает изложение большого объема текста словами.

Плюсы	Минусы
не требует спец. навыков для оформления; прост в реализации.	большой объем, из которого нужно выделить суть; структурировать и анализировать текст трудно из-за запутанности описанной последовательности действий; воспринимать бизнес-процесс целиком сложнее из-за отсутствия наглядности; не все бизнес-процессы можно описать доступно простым языком.

Табличный

Оформление описаний в виде таблицы является более удобным вариантом, по сравнению с предыдущим форматом. Единственная сложность состоит в формировании шаблона для последующего заполнения.

Плюсы	Минусы
при наличии шаблона таблицы практически не требуется другая подготовка; заполнять таблицу легко, для этого не требуются специальные навыки; информация структурирована и понятно продемонстрирована; удобно сравнивать и анализировать числовые и другие данные.	шаблон таблицы нужно разрабатывать предварительно; практически невозможно сделать компактную таблицу, которая будет включать развернутое описание сложных процессов и подпроцессов; таблица позволяет вносить лишь ограниченное количество информации; обилие данных мешает целостному восприятию процесса; сложно отображать ответвления.

Графический

Модели и схемы – самый удобный и предпочтительный формат описания.

Плюсы	Минусы
легкость восприятия, это связано с наглядной демонстрацией данных; графика помогает воспринимать бизнес-процесс целостно; возможность глубокой детализации без потери качества восприятия; возможность отображать любое количество путей развития и ответвлений; графику удобно использовать при разработке ПО.	для оформления описаний в виде схем или моделей нужны специальные навыки; работа с графикой требует больше времени.

Схема бизнес-процессов

При выборе графического формата составляется схема, которая демонстрирует весь его механизм. Строят ее чаще с применением специальных программ, но черновой вариант можно создать и вручную.

Схема строится в 9 этапов:

1. Фиксируем границы – начальную и завершающую точки процесса.
2. Отображаем основные блоки – каждый блок соответствует этапу цикла и располагается в соответствии со своим местом в цепочке.
3. Добавляем ответвления – важно отобразить все возможные пути развития событий.
4. Распределяем роли – схема не включает имена и должности участников бизнес-процесса, вместо этого работникам присваиваются роли. Один участник может иметь две и более ролей в структуре.
5. Добавляем документы – это может быть любая важная для бизнеса информация (проект, презентации, доклады, кейсы, инструкции, электронные письма и т. д.).
6. Указываем ПО и источники данных – схема должна содержать сведенья обо всех программах, используемых для автоматизации бизнес-процесса.
7. Включаем материалы и инструменты – все то, что помогает в успешном достижении намеченной цели.
8. Вносим ключевые показатели эффективности – критерии, которыми будут пользоваться сотрудники управления при оценке результативности персонала.
9. Моделируем бизнес-процесс, используя все перечисленные сведенья.

Схему можно отобразить в виде карты или маршрута с применением стандартных международных форм документирования (нотаций).

Карта имеет вид блок-схемы, в которой по вертикали в столбцах обозначаются участники процесса, а в строках по горизонтали – интервалы времени. Такая форма изображения помогает проследить, как информация передается между подразделениями. Слишком сложная карта является поводом оптимизировать бизнес-процессы.

Маршрут представляет собой схему движения информации и ресурсов в ходе бизнес-процесса. Применяется для демонстрации параллельных действий при участии в процессе разных структурных подразделений. Детализировать маршрут сложно.

Создание бизнес-процессов на предприятии

Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно:

• проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»;
• построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс;
• управлять и оптимизировать бизнес-процессы.

Анализ

На первоначальном этапе важно провести оценку текущих бизнес-процессов. Так становится возможным определить, где происходит дублирование одних и тех же действий разными структурными подразделениями, а также поставить определенные задачи и назначить оптимизационные меры.

Анализ необходим, если:

• клиенты жалуются на сервис и качество продукта;
• не получается исполнять заказы в срок;
• слишком длинные бизнес-процессы (более 3-5 манипуляций);
• компания тратит слишком много денег на складскую и транспортную логистику;
• производственные площади не используются на 100%;
• мощности чрезмерно загружены;
• запуск в производство нового продукта или смена технологии обходятся слишком дорого.

Анализ проводится путем первоначального описания текущих бизнес-процессов на предприятии.

Когда описывать бизнес-процессы обязательно:

• крупное предприятие с большим количеством заявок, клиентов и филиалами;
• сложное многоэтапное производство;
• расширение компании, постановка новых задач, интенсивное увеличение штата сотрудников;
• продажа бизнеса или франшизы, смена руководящего аппарата;
• переход заказов из одного отдела в другой;
• выполнение работниками одних и тех же действий многократно;
• внедрение новых информационных систем.

Когда описывать бизнес-процессы необязательно:

• предприятие небольшое с малым количеством сотрудников;
• единственная деятельность компании – проектирование, где все проекты отличаются друг от друга;
• фирма только открылась, ей предстоит интенсивный рост и изменение всех процессов.

Иногда описание бизнес-процессов путают с должностными инструкциями. Это совершенно разные документы.

• В должностной инструкции изложен порядок работы отдельного сотрудника, а в бизнес-процессе – нескольких специалистов, работающих над одним процессом.
• Должностная инструкция описывает функции работника, занимающего конкретную должность, а бизнес-процесс содержит цикл операций в рамках выполнения определенной задачи.
• Бизнес-процесс имеет конечную цель и требования к результату.

Этапы описания

Существует 2 модели описания бизнес-процессов:

• Модель «как есть» (в переводе с английского – as is). Демонстрирует текущие бизнес-процессы, которые нужно изучить и описать.
• Модель «как должно быть» (переводится как to be). Создается исходя из анализа предыдущей модели, если нынешние бизнес-процессы оказываются неэффективными, несовершенными.

Модель «как есть» строится следующим образом:

1. Собираем команду специалистов, которые задействованы в конкретном бизнес-процессе, в т. ч. аппарат управления.
2. Собираем все необходимое для входа (информацию о ресурсах, мощностях, требованиях к качеству, времени обработки и исполнения заказов), обозначаем конечный результат.
3. Формулируем этапы на основании собранных данных в ходе интервью с работниками. Персоналу можно задать такие вопросы:

• Какие действия включены в процесс?
• Как выполняется действие и где это происходит?
• Кто ответственный за конкретную операцию?
• Какой результат?
• Как понять, что рабочий цикл закончен?
• Какие документы сопровождают завершение цикла?
• Куда эти документы потом передаются.

1. Отображаем результаты в виде описания или графической нотации.

Управление бизнес-процессами

Работа с бизнес-процессами в компании невозможна без управления, в противном случае не удастся эффективно реализовать ее потенциал и достичь успеха.

Управление бизнес-процессами (BMP) предполагает системный подход к проведению мероприятий по их оптимизации, повышению точности и скорости выполнения. Такое управление может осуществляться неавтоматизированным путем или включать автоматизированные средства.

Можно выделить 4 этапа BPM, прохождение каждого из которых находится под чутким управлением менеджера.

1. Моделирование. Предполагает выявление и описание бизнес-процессов с разграничением зон ответственности лиц, на которых возложено управление.
2. Исполнение. Работники выполняют свои обязанности в соответствии с поставленными задачами.
3. Контроль. Действия подчиненных строго контролируются, ежедневно отслеживается выполнение плана. На основании этих данных руководство может принять решение о поощрении персонала, штрафах, возмещении дополнительных расходов.
4. Улучшение. Анализируется результат бизнес-процесса, выявляются ошибки, слабые стороны. На базе этого проводится оптимизация для улучшения результатов в следующих циклах.

Как появилось BPM

Компании растут и развиваются. У них начинает повышаться потребность в правильной организации взаимодействия специалистов из разных отделов и отработке механизма передачи компетенций. Размер предприятия при этом практически не имеет значения.

По мере развития прогресса появляются новые технологии, способствующие облегчению рабочих циклов в различных сферах. Каждый новый инструмент в управлении процессами более эффективный и гибкий, по сравнению с предыдущими.

Автоматизировать управление бизнес-процессами требовалось всегда. Давно, когда таких технологий еще не было, предприниматели внедряли в свой бизнес различные стандарты и концепции, которые быстро устаревали. С распространением IT-технологий они стали применяться и в бизнесе, в т. ч. помогали создавать первые программы по управлению бизнес-процессами. Со временем такие системы трансформировались в полноценные BPM.

Модель зрелости BPM

Модель зрелости бизнес-процессов демонстрирует стадии управления ими. По мере перехода от низких уровней к более высоким можно наблюдать, как управление приобретает детализированный характер. Процессы из хаотичных становятся управляемыми, а компания получает возможность контролировать все, что происходит внутри нее.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование необходимо, чтобы представить бизнес-процесс в таком виде, который максимально точно и полно опишет его с учетом поставленной задачи.

На практике применяют различные подходы к моделированию, что позволяет выделить три основных вида:

1. Структурное моделирование – применяется для исследования текущих и разработки новых систем. Здесь есть три подвида:

• функциональное – бизнес-процесс показан как последовательность действий, использующих конкретные ресурсы, от входа к выходу;
• имитационное (второе название – моделирование поведения) – схема строится с учетом временных интервалов, показывает, что происходит под воздействием внутренних и внешних условий;
• информационное – демонстрирует связи между объектами и их свойства.

1. Объектно-ориентированное моделирование – процессы представлены в виде набора объектов с событиями и условиями, детализация отсутствует. Говоря об объекте, подразумевают любой предмет, преобразуемый по ходу выполнения процесса.
2. Интегрированное моделирование – включает модели разных видов и позволяет создать схему, которая представит комплексно объект моделирования.

Нотации моделирования бизнес-процессов

Существуют стандартизированные условные обозначения или нотации бизнес-процессов, которые используются во всем мире.

• • BPMN – помогает демонстрировать бизнес-процесс представителям разных аудиторий.

• • SADT – используется для создания функциональной модели.
  • DFD – стандарт для макропроцессов в бизнесе.
  • WFD – стандарт для бизнес-процессов нижнего уровня с возможностью демонстрации последовательности работ с учетом времени.
  • ARIS – применяется для создания, анализа, внедрения и улучшения бизнес-процессов.
  • EPC – показывает вход и выход процесса в ходе моделирования сложных комплексов.
  • STD – показывает, как ведет себя система при внешнем управляющем воздействии.
  • UML – описывает требования к ИС.
  • ERM – описывает концепцию бизнес-процесса.
  • FCD – описывает действия, исполнителей, оборудование и данные с помощью символов.
  • RAD – описывает и анализирует функциональные элементы, наглядно демонстрирует их взаимодействие.
  • ANSI – набор блок-схем для демонстрации хода процесса.
  • IDEF – набор инструментов для разделения и объединения блоков (IDEF0), изображения процесса (IDEF3) и др.
  • Unified Modeling Language – средства визуализации, конструирования, документирования систем и процессов.
  • Цветные сети Петри – демонстрируют переходы, изображают события и действия.
  • Дорожки Брюса Силвера – дополнение к другим нотациям, применяется, чтобы показать, как переходит ответственность от одного участника к другому.

• Карты потоков создания ценности – набор условных обозначений, которые показывают затраты времени и ресурсов.

Сравнение нотаций

Выше перечислено много различных нотаций, но на практике чаще всего применяется две наиболее популярные – BPMN и ARIS eEPS. Сравним их.

BPMN	ARIS eEPS
Развитая семантика. Использует логические операторы, события. Позволяет описывать специфические бизнес-процессы. Имитирует бизнес-процесс. Демонстрирует прерывание действия.	Показывает статусы документов. Демонстрирует события до и после каждой операции. Использует логические операторы. Позволяет имитировать процесс наиболее корректно. Крупные диаграммы. Трудоемкое моделирование. Ограниченная семантика.

В целом нотация BPMN имеет более широкий инструментал и удобнее в использовании. Возможность представить схематически как отдельный цикл работы, так и несколько взаимосвязанных процессов позволяет применять нотацию при моделировании практически всех возможных бизнес-процессов.

Программы и сервисы для создания модели бизнес-процесса

Для моделирования применяют специальный софт и сервисы. Они позволяют построить схему с использованием общепринятых условных обозначений, обеспечивают наглядность и доступность информации.

Программы:

• Bizagi Process Modeler;
• Visual Paradigm;
• ELMA BPM;
• Fox Manager;
• ARIS Express;
• Business Studio;
• ABC-FlowCharter;
• CorelFlow;
• Visio;
• Proplan;
• Ablauf-Profi;
• Vamos-BE;
• SYCAT;
• AENEIS;
• ARISToolset;
• AIBAS;
• Camunda-modeler.

Онлайн-сервисы:

• сайт Diagram.ly;
• сервис на сайте yWorks.

Внедрение бизнес-процессов

На предприятии может внедряться как обновленный, улучшенный бизнес-процесс, так и совершенно новый. В обоих случаях можно выделить несколько этапов внедрения:

1. Ознакомление. Сообщаем коллективу работников о новой системе, вводим в курс дела.
2. Вовлечение. Рассказываем о преимуществах, акцентируем внимание на выгодах, которые заставят персонал работать эффективнее.
3. Тестирование. Запускаем программу на одном производственном участке. Еще один вариант проверки: по новому алгоритму может работать один специалист.
4. Обучение. Если получены положительные результаты тестирования, обучаем остальных сотрудников работать по новым правила: рассказываем об обязанностях, описываем функционал автоматизированных систем и т. д.
5. Применение. После обучения всех сотрудников полноценно запускаем бизнес-процесс.
6. Контроль. Регулярно проверяем, справляется ли персонал с новыми обязанностями, соблюдают ли алгоритм в своей работе. Обязанности по управлению могут быть возложены на руководителей отделов или специально выделенных сотрудников.

Важно, чтобы сотрудники понимали свою зону ответственности и работали в соответствии с новой схемой.

Оптимизация бизнес-процессов

После создания и внедрения бизнес-процесса предстоит его оптимизация. В ходе нее нужно усовершенствовать алгоритм так, чтобы разные процессы в компании увязались друг с другом и выполнялись четко, слаженно, без обрывов и перерасхода любых ресурсов.

Можно выделить 2 большие группы методов оптимизации:

1. Методы «здравого смысла».
2. Методы «бережливого производства».

Рассмотрим, что входит в каждую группу.

Методы «здравого смысла»:

• удаление дублирующихся операций;
• исключение лишнего контроля и операций;
• автоматизация операций, которые часто повторяются;
• равномерное распределение ресурсов;
• корректировка составляющих (технологий, материалов, производственного цикла и т. д.);
• упрощение процесса;
• комплексная стандартизация;
• ускорение (запараллеливание процессов);
• сокращение количества операций, затрат, продолжительности цикла.

Методы «бережливого производства» предполагают:

• минимизацию ожидания на всех уровнях: от простоя транспорта до времени согласования заказов;
• исключение перепроизводства;
• минимум лишних действий сотрудников, обусловленных нерациональными условиями работы и плохим планированием;
• сокращение потерь времени на перемещение участников процессов;
• страховку от дефектов продукта, которые позднее может потребоваться устранять;
• поддержание достаточного объема запасов.

Потребность в оптимизации бизнес-процессов можно обнаружить вскоре после их запуска.

Автоматизация бизнес-процессов

Один из основных методов оптимизации бизнес-процессов – автоматизация. Она предполагает внедрение специализированного программного обеспечения, которое помогает ускорить, упростить, облегчить выполнение ряда операций.

Так, с помощью автоматизации бизнес-процессов удается проще и быстрее решать следующие задачи:

• собирать информацию;
• формировать отчеты;
• передавать информацию из отдела в отдел;
• снижать затраты ресурсов;
• быстро обмениваться задачами и данными между сотрудниками и клиентами;
• повышать эффективность всей организации.

Существуют различные системы автоматизации: от привычных корпоративных CRM до многофункциональных EPR. Выбор того или иного ПО определяется задачами бизнес-процесса.

Преимущества внедрения процессного управления

Автоматизация бизнес-процессов позволяет:

• непрерывно собирать информацию;
• выполнять однотипные операции быстрее;
• заменять человека в решении задач, которые не требуют интеллектуального вовлечения;
• повышать качество и скорость работы специалистов;
• быстро осуществлять обмен информацией и задачами между сотрудниками и подразделениями;
• положительно влиять на точность управления;
• выполнять несколько задач параллельно;
• быстро принимать решения в типовых ситуациях;
• быстро формировать отчеты.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Каждая компания уникальна, поэтому нельзя закрепить четкий порядок реинжиниринга, который будет актуален для всех. Но можно выделить 5 основных этапов, на которые могут ориентироваться предприятия, планируя реинжиниринг бизнес-процессов.

1. Определяем потребности компании и основания для проведения реинжиниринга. Здесь нужно провести анализ и понять, что в бизнес-процессе идет не так.
2. Формируем группу. Можно найти специалистов со стороны или задействовать своих компетентных сотрудников.
3. Намечаем основные бизнес-процессы. Здесь важно точно выявить проблемы, понять потребности клиентов, сформулировать задачи и цель компании.
4. Меняем подход. Нужно пересмотреть тактику создания бизнес-процесса и его реализации, при необходимости не ограничиться улучшением прежнего алгоритма, а полностью изменить ее.
5. Подключаем сотрудников. Реинжиниринг требует тестирования, а работники, которые будут непосредственно реализовывать обновленную схему, дадут обратную связь.

Реинжиниринг – управленческий метод, который позволяет исправлять проблемы по мере их возникновения. Одновременно можно реинжинирить до 20% от общего числа бизнес-процессов на предприятии.

Постоянное совершенствование, напротив, позволяет прорабатывать множество процессов последовательно или одновременно, что существенно улучшает бизнес-процессы в компании.

Постоянное совершенствование характеризуется:

• непрерывностью изменений;
• постепенной работой
• командным подходом;
• охватом всего предприятия;
• принципом бездефектности (работа на опережение).

Таким образом, удается контролировать и постоянно улучшать текущие бизнес-процессы в компании, не прибегая к глобальным изменениям.

Пример анализа и оптимизации бизнес-процессов

Исходные данные Предприятие по производству мебели из натурального дерева.

После проведенного анализа бизнес-процессов, стало очевидно, что в компании есть проблемы:

• слишком большие сроки поставки, о чем свидетельствуют жалобы клиентов;
• производственный отдел регулярно простаивает из-за задержек поставок лакокрасочных материалов (ЛКМ).

На основании выявленных проблем были поставлены цели:

• организовать поставку ЛКМ в срок;
• ускорить изготовление и поставку готового продукта клиентам до прописанных в договоре 10 дней.

В рамках оптимизации решено предпринять следующие меры:

• заключить договор с другим поставщиком ЛКМ;
• обучить работников производственного отдела смежным операциям и временно задействовать их на других участках в случае возможных простоев по любым причинам.

Ошибки при внедрении систем управления

• Неверная постановка целей и задач.
• Несогласованность подразделений.
• Несоответствие возможностей и желаний.
• Слишком подробное описание бизнес-процесса.
• Стремление описать все процессы в компании.
• Использование собственных придуманных условных обозначений вместо общепринятых нотаций.
• Путаница между бизнес-процессами компании и IT-среды.
• Ожидание прибыли (измеримой ценности) от любых бизнес-процессов.
• Стремление создать идеальный бизнес-процесс.

1. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

2.

1 . Основные управленческие функции
1.1. Базовые принципы эффективного управления бизнесом
1.2. Оптимальное соотношение основных функций руководителя
1.3. Планирование
1.4. Организация
1.5. Мотивация
1.6. Контроль
2. Формирование команды в бизнесе
2.1. Подбор персонала
2.2. Обучение персонала
3. Формирование корпоративной культуры

3. 1 . Основные управленческие функции 1. Базовые принципы эффективного управления бизнесом

Можно считать, что наука об эффективном управлении (менеджмент)
возникла в XX в. Ее основание принято связывать с именем Ф. Тейлора,
первым выделившего научные принципы управления, среди которых
важнейшими можно назвать следующие:
• любой труд можно структурировать и измерить;
• скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание;
• персонал нужно отбирать и обучать;
• платить нужно за конечный результат, а не просто за работу.
Через некоторое время французский управляющий А. Файоль предложил
функциональный подход к деятельности руководителя, выделив пять
≪классических≫ функций: планирование, организация, руководство,
координация и контроль.

4.

Идеи этих авторов, а также работы М. Вебера о бюрократической
организации легли в основу первого этапа развития менеджмента делового администрирования. В дальнейшем менеджмент развивался по
разным направлениям, получившим названия школ, среди которых можно
выделить:
1) школу человеческих отношений, которая подчеркивала важность учета
межличностных отношений между сотрудниками (Э. Мейо, М. Фоллет);
2) поведенческую школу, которая указывала, что эффективное достижение
целей организации требует использования психологических и
социологических закономерностей (Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг)
и др.

5.

Современный этап развития менеджмента можно назвать интeгративным.
К основным составляющим интегративного менеджмента относят
следующие принципы.
1. Системный подход — управленческие решения должны приниматься с
учетом всей совокупности факторов внешней и внутреннейсреды и пк
возможных взаимосвязей и взаимовлияний.
В деятельности предпринимателя можно выделить три взаимосвязанные
подсистемы: экономическую, правовую и психологическую.
К первой из них относятся товарно-денежные отношения, ко второй —
совокупность законов страны, к третьей — взаимоотношения
предпринимателя с окружающими людьми (покупателями, конкурентами,
членами его семьи и т. д.). Понятно, что некоторые элементы подсистем
будут тесно связаны. Так, взаимоотношения с покупателями его продукции
будут подчиняться экономическим закономерностям, на них будут влиять
психологические факторы межличностного общения, и они должны
соответствовать действующему законодательству.

6.

2. Ситуационный подход — конкретное решение, зависит от конкретной
ситуации. Нет рецептов, годных на любой случай. В силе остаются только
принципиальные соображения.
Применительно к предпринимательству это означает, что бизнес
начинающего бизнесмена невозможно рационализировать до конца и свести к
набору простых алгоритмов. Законы экономики и психологии столь сложны,
что в каждом конкретном случае предпринимателю приходится принимать
решения в ситуации неопределенности, когда часто приходится полагаться
на прошлый опыт и интуицию.

7.

3. Автоматизация процессов управления — все, что может сделать компьютер,
нужно переложить на него, оставив людям наиболее сложные виды работ,
требующие принятия решений в условиях неопределенности.
Это означает, что предприниматель, желающий достичь-успеха в своем деле,
должен максимально использовать возможности компьютеров, начиная от
внедрения современных автоматизированных систем бухгалтерского учета до
специальных программ прогноза тенденций товарного и валютного рынка.
4. Демократизация управления — формирование корпоративного сознания
работников, когда проблемы фирмы воспринимаются ими как личные, а рядовые
сотрудники активно участвуют в управлении производством.
Данный принцип в наименьшей степени приложим к деятельности
предпринимателя, особенно на начальной стадии его карьеры. Дело в том, что на
первых порах он часто действует самостоятельно, не имея в своем распоряжении
подчиненных. Ему некому делегировать полномочия, он вынужден все делать
сам, и от этой привычки ему придется избавляться впоследствии. Однако, когда
предприниматель расширяет свое дело и привлекает других людей к процессу
производства товаров и их продажи, он может использовать данный принцип в
своей деятельности для сплочения коллектива и повышения активности своих
работников.

8.

Эффективное управление складывается из ряда вполне конкретных качеств, к числу
которых, как правило,
относят:
• способность правильно выбирать стратегические цели;
• умение грамотно подбирать персонал;
• навыки организации своего рабочего времени;
• способность мотивировать персонал к производительному творческому труду;
• владение искусством эффективного делегирования полномочий подчиненным;
• навыки, позволяющие учитывать корпоративную культуру организации и влиять на
нее;
• способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты.
В то же время, по-видимому, нет единого универсального рецепта успешного
руководства, годного для всех времен и народов. Набор приоритетных направлений, на
которых должен сосредоточиться лидер бизнес-организации, зависит, по крайней мере,
от трех факторов:
1) личностных особенностей самого руководителя;
2) требований социальной среды;
3) текущей ситуации, складывающейся на рынке товаров или услуг.

9.

1.2. Оптимальное соотношение основных
функций руководителя
В настоящее время принято выделять четыре
основные управленческие функции:
планирование, организация, мотивация и
контроль, которые объединены в единый
цикл. Предприниматель (если он хочет
руководить осмысленно, а не хаотично)
начинает с того, что определяет цель, к
которой будет стремиться, после чего
составляет план достижения этой цели (шаг
1). Затем он должен организовать финансы,
сырье, информацию и людей так, чтобы путь к
поставленной цели оказался максимально
коротким и рентабельным (шаг 2). Следующая
функция руководителя — мотивация себя
самого (или своих работников, если таковые
имеются) (шаг 3). Завершает цикл контроль
над исполнением планов (шаг 4), после чего
цикл повторяется.

10. 1.3. Планирование

Функция планирования предполагает определение стратегических целей
организации и способов их достижения, т. е. что и когда должны делать
члены организации для достижения этих целей (постановка более
конкретизированных задач). Посредством планирования руководство
стремится установить основные направления усилий и обеспечить единство
цели для всех членов организации. К планированию также относится
определение ресурсов, необходимых для достижения целей и решения
задач. Конечно, надо признать, что сам по себе хорошо составленный план
еще не гарантирует успеха. Во-первых, его еще нужно претворить в жизнь, а
во-вторых, никакой, даже самый точный план не может учесть все до
мельчайших деталей. Тем не менее успешно работать без плана вообще
невозможно.

11. 1.4. Организация

Организовать — значит создать некую структуру. Существует много
элементов, которые нужно структурировать: общая задача, персонал,
информация, материальные и финансовые ресурсы.
Следует отметить, что существуют различные подходы к организации
предприятия, т. е. созданию его структуры. Практика показывает, что
наиболее эффективной является структура, ориентированная на результат,
которая является более динамичной и легко перестраивается в соответствии
с текущими задачами.

12.

Теперь коротко коснемся темы
организации труда работников.
Здесь также несомненным
первооткрывателем является
Фредерик Тейлор. Он смог
первым на примере реального
производства доказать, что если
работника максимально
специализировать на
выполнение определенной
функции, материально
заинтересовать, хорошо
проинструктировать и сделать
≪прозрачным≫ принцип оплаты,
то производительность его труда
возрастет в 3-4 раза.

13.

Ф. Тейлор в своих работах особенно настаивал на необходимости установления оптимальных
нормативов оплаты труда. Он писал, что если нормативы будут низкими, то фирма понесет
потери из-за перерасхода фонда заработной платы, если слишком высокими, то снизится
мотивация сотрудников и возрастет текучесть кадров. Таким образом, мы естественно
подошли к следующей функций руководителя — мотивации.
1.5. Мотивация
Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии
с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников,
осознавали они это или нет.
Чтобы эффективно стимулировать работников к производительному труду, нужно знать, что
представляет для людей наибольшую значимость. Исследования психологов показывают,
что среди наиболее важных мотивов, влияющих на их деятельность, можно выделить:
• высокую оплату труда, соответствующую затраченным усилиям;
• перспективу карьерного роста;
• хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами по работе;
• комфортные условия труда;
• положительные эмоции, связанные с работой (возможность самореализации, признание
профессионализма работника, увлеченность работой, возможность принятия
самостоятельных решений, свобода творчества и пр.).

14. Направления, по которым руководитель может мотивировать своих работников.

Это означает, что эффективность дисциплинарного воздействия зависит от его
силы, времени применения, выбора условий наказания или поощрения.
Правильно подобрав все четыре фактора, руководитель может добиться
максимального результата, если же начальник будет действовать спонтанно,
непродуманно, эффект от его воздействия будет минимальным или вообще
отрицательным.

15.

Кроме того, предприниматель может повышать мотивацию работников к
труду, повышая уровень оплаты труда, предоставляя им возможность для
самореализации или карьерного роста, выражая им признание со стороны
руководства и т. д.

16.

Практика показывает, что оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно
3 :1, соответственно хвалить подчиненных следует в несколько раз чаще, чем ругать.
При организации системы мотивационного воздействия на персонал предприниматель должен помнить, что
любая мотивация со временем теряет свою силу, поэтому нужно разнообразить методы и приемы.
Соответственно руководитель предприятия должен знать не менее двух десятков способов мотивировать
своих работников.
Среди прямых материальных стимулов можно отметить следующие:
• повышение базовой ставки;
• специальные надбавки;
• повышение в должности и зарплаты;
• регулярные или разовые премии (за особо сложную или срочную работу);
• участие в прибыли фирмы (получение дивидендов) и пр.
К косвенным стимулам материальной мотивации относят:
• оплаченные отпуска;
• оплату периода временной нетрудоспособности;
• медицинское страхование;
• оплату транспортных расходов и др.
К моральной стимуляции можно отнести похвалу, благодарность в приказе, грамоту и пр. Вдохновлять
персонал можно десятками способов, например публичной похвалой за каждое достижение. Не следует
бояться перехвалить сотрудника за хорошую работу. Во-первых, похвалы никогда не бывает много, а вовторых, доброе слово в любом случае обойдется вам дешевле, чем самая маленькая премия за
принесенную этим работником дополнительную прибыль.

17.

В систему негативной материальной мотивации входят штраф, понижение
зарплаты, депремирование, а в систему моральной негативной мотивации
— замечание, приказ и запись в трудовой книжке.
Причины снижения мотивации работников и меры ее устранения
приведены в таблице:
Причины снижения мотивации
Преодоление
(рекомендации руководителю)
1. Нарушение негласного ≪контракта ≫ —
расхождение между обещаниями, которые дают
сотруднику при приеме на работу, и реальностью, с
которой он сталкивается
Давайте максимум правдивой информации в
процессе приема на работу
2. Неиспользование навыков сотрудника, которые
он ценит. Игнорирование его идей и инициатив.
3. Отсутствие чувства причастности к деятельности
организации
4. Отсутствие ощутимых результатов в работе
5. Отсутствие признания достижений со стороны
руководства
Предоставляйте человеку возможности проявить
максимум своих способностей, творчества и
инициативы
Вовлекаете сотрудников в процесс планирования
деятельности. Организуйте их участие в
корпоративных мероприятиях.
≪Разбавляйте≫ рутинную работу краткосрочными
проектами, дающими ощутимый результат. При
долговременной работе определяйте
промежуточные этапы, за которые следует
вознаграждать.
Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте
их активность и достижения

18. 1.6. Контроль

Контроль — это процесс выяснения того, что организация действительно
достигает своих целей.
Существует три аспекта управленческого контроля:

19.

В более широком смысле слово ≪контроль≫ можно заменить выражением
≪обратная связь≫. Это выражение означает, что эффективное движение к
конечному результату возможно лишь тогда, когда руководитель получает
непрерывную информацию о ходе движения, причем не только о
достижениях, но и обо всех сбоях и ошибках на этом пути.
Существует несколько разновидностей контроля в зависимости от времени
его проведения: опережающий, текущий и заключительный

20. 2. Формирование команды в бизнесе

По мнению известного
американского менеджера Ли
Якокки, все хозяйственные
операции можно в конечном
счете обозначить тремя словами:
люди, продукт, прибыль,
причем на первом месте стоят
люди. Он говорил: ≪Если у вас
нет надежной команды, то из
остальных факторов мало что
удастся сделать≫.

21. 2.1. Подбор персонала

Первый этап формирования дееспособной команды — определение
потребности в кадрах в соответствии с задачами бизнеса. Здесь одинаково
плохо и набрать липших людей (тогда вы понесете потери, связанные с
выплатой лишней зарплаты), и недобрать людей (тогда пострадает бизнес
или клиенты, а вы в итоге недополучите прибыль).
Обычно в наше быстротекущее время потребность в персонале в небольших
фирмах планируется на год-два, а в стабильно и давно работающих
предприятиях — на 3-4 года вперед.

22.

Второй этап — правильный подбор и расстановка персонала, который можно
обозначить как базовый кадровый менеджмент.
Для решения этой задачи необходимо последовательно выполнить
следующие операции:
• определить набор профессионально важных качеств, необходимых для
вакантных позиций штатного расписания;
• привлечь новых работников со стороны с помощью рекламы, кадровых
агентств, службы занятости или иным способом;
• оценить опыт, личностные качества, знания и навыки кандидатов на
должность и выбрать лучших;
• разработать систему включения новых сотрудников в производственный
процесс.

23.

Как мы уже отмечали, ресурсы любой организации складываются из ряда
факторов: финансовых средств, недвижимости, оборудования, персонала,
материалов, технологий, но главным фактором, без которого все остальное
становится мертвым грузом, являются люди.
Поэтому подбор персонала, его обучение и стимулирование являются
важнейшей составляющей деятельности руководителя.
Необходимость применять методы отбора персонала возникает в
деятельности предпринимателя время от времени.
В первую очередь — в начале второй стадии его работы, когда он перестает
справляться сам со всеми функциями и начинает привлекать к своей
деятельности наемных работников. Это, пожалуй, самый ответственный
момент при формировании команды.
Другая необходимость отбора сотрудников — это формирование резерва на
выдвижение, когда предприниматель настолько расширил свое дело, что
начинает формировать корпус менеджеров с тем, чтобы делегировать им
часть полномочий. Каждый руководитель должен думать о своих ближайших
помощниках и сподвижниках.

24.

Технология профессионального отбора состоит из нескольких звеньев.
П е р в ы й э т а п чаще всего ограничивается анализом присланных резюме,
из которых заочно выбираются наиболее подходящие кандидаты на
вакантные должности. При этом следует помнить, что резюме — это вид
рекламы, а значит, все достоинства человека будут преувеличены, а
недостатки опущены или преуменьшены.
На в т о р о м э т а п е кандидат приглашается на предприятие, где с ним
проводится личная беседа, а при необходимости и тестирование. В
собеседовании руководитель предприятия или его менеджер по персоналу
должен затронуть ряд важных моментов из прошлой и будущей жизни
кандидата на должность. Во время интервью незначительные вопросы
должны чередоваться с важными, с тем чтобы усыпить бдительность
кандидата и отследить его эмоциональные реакции на критические вопросы.

25.

На третьем этапе кандидату на должность можно предложить один или несколько
психологических тестов. Однако тест — э то инструмент, который хорошо
работает только в руках профессионала.
Поэтому во многих случаях предпринимателю для проведения тестирования
лучше обратиться за помощью к профессиональному психологу,
специализирующемуся на профотборе.
Помимо результатов тестирования, информацию о претенденте на вакантную
должность можно получать из разных источников:
• рекомендации (в них, как в резюме, будут избирательно освещаться в основном
сильные стороны кандидата);
• сведения, полученные от общих знакомых;
• ответы предыдущих работодателей на прямые запросы;
• иные источники (налоговая служба и органы внутренних дел).
Прежде чем принять человека на работу, следует определить соответствие
ценностей и установок кандидата сложившейся в организации корпоративной
культуре. Здесь важны такие личностные шкалы кандидата, как ≪эгоизм—
альтруизм≫, ≪честность—лживость≫, ≪трудолюбие—лень≫,
≪демонстративность—скромность≫, ≪исполнительность—инициативность≫ и т.
д.

26. 2.2. Обучение персонала

В эпоху научно-технического прогресса обучение сотрудников является
ключевым моментом повышения конкурентоспособности предприятия.
Заимствование со стороны уже обученных сотрудников не решает проблемы
по следующим причинам:
• готовые высококвалифицированные специалисты стоят дорого;
• новым работникам нужно определенное время, чтобы приспособиться к
данной организации и чему-то научиться;
• непрерывное развитие технологий и неизбежные перемены на рынке
требуют постоянного совершенствования квалификации сотрудников.

27. Разнообразные виды обучения, чаще всего применяемые на практике, показаны на рисунке

28.

Энди Гроув утверждает, что обучение должно быть систематическим и плановым, а
не напоминать спасательные акции, направленные на решение сиюминутных
проблем. Иными словами, обучение должно быть процессом, а не событием. Для
того чтобы обучение по-настоящему приносило пользу компании, этот специалист
советует составить список того, чему, по вашему мнению, должны обучаться
подчиненные или сотрудники вашего подразделения.
Конечно, в прогрессивной образовательной политике есть и свои минусы.
Обучившись на рабочем месте за счет предприятия, работник может уйти на
другое место работы. Чтобы этого не происходило, следует принимать
соответствующие меры:
• создать для квалифицированных работников перспективу карьерного роста;
• платить обученным работникам больше, чем необученным (как минимум на
уровне средней зарплаты по отрасли для работников соответствующей
квалификации);
• шире вовлекать квалифицированных специалистов в процессы стратегического
планирования организации, делая их заинтересованной стороной по отношению к
перспективе развития фирмы.

29. 3. Формирование корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры включает в себя целый ряд показателей:
стиль руководства, которого придерживаются руководители любого звена;
отношение сотрудников к своей организации и друг к другу; отношение
персонала к себе (как к временным наемным рабочим или как к единой
семье) и т. д. В. Тикин определяет ее как ≪совокупность основных
убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться
ценными, а потому должны передаваться новым членам коллектива в
качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к
конкретным проблемам≫.
Какую корпоративную культуру построит в своей организации ее лидер,
зависит от его характера, наклонностей и целей? Хуже, если он вообще ее не
строит, а она хаотично и спонтанно формируется сама совсем не в том
направлении, в каком он желал бы ее видеть.

30.

Шульц говорит: ≪В коллективе «Старбакс« мы говорили о создании прочной,
стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного
повышения дивидендов для акционеров. Для того чтобы достичь прочности,
надо снизить текучесть кадров и создать для людей атмосферу увлеченности
на работе. И возможно, самое важное достижение этой цели — укрепление
доверия между руководством и персоналом компании≫. И далее идет
ключевая фраза: ≪Я понял: если мы хотим вдохновлять покупателей, то
должны воодушевлять сотрудников».
И еще одна особенность корпоративной культуры: она может быть нацелена
на достижение успеха или на избежание неудачи. В первом случае среди
сотрудников будут преобладать новаторские идеи и стремление достичь
новых рубежей или высоких прибылей, несмотря даже на возможный риск.
Во втором случае сотрудники будут проявлять в делах чрезмерную
осторожность и предпочитать скорее остаться при своих, нежели потерять
то, что уже имеют.

31.

Оба типа корпоративной культуры не возникли на пустом месте, а были
сформированы соответствующими реакциями руководства. Если лидер
организации чаще наказывал за проступки, чем хвалил за достижения, то тем
самым создал тенденцию бегства от неудач, а если стимулировал своих
сотрудников к экспериментам и больше хвалил за успехи, чем наказывал за
≪проколы≫, то способствовал созданию корпоративной культуры,
нацеленной на успех.