Основными принципами реинжиниринга бизнес процессов являются

Реинжиниринг компании, процессов управления, продукта – это, по сути, тотальная перестройка всех бизнес-процессов. В отличие от постепенных улучшений, здесь все выполняется с нуля, сверху вниз. Прибегать к таким мерам, соответственно, есть смысл только в определенных ситуациях, так как при всей очевидной полезности глобальных изменений велик риск для компании не пережить апгрейда.

В то же время бояться реинжиниринга как инструмента скачкообразного роста (речь идет не о десятках процентов, а улучшений в десятки и сотни раз) тоже не стоит. Если строго придерживаться принципов изменения бизнес-процессов, то риски можно свести к минимуму. О том, что собой представляет реинжиниринг, как правильно его проводить, вы узнаете из нашего материала.

Суть реинжиниринга

Реинжиниринг – это коренная перестройка всех бизнес-процессов. Само слово «перестройка» невольно ассоциируется с соответствующим периодом в советские годы. Это сравнение не лишено смысла, только супердержава в то время не выдержала масштабных перемен, произошел распад.

Опыт реинжиниринга во многих странах показывает, что около 70 % компаний, которые использовали подобную «встряску», не добились желаемых результатов. А некоторые из них просто «развалились».

Но некоторые компании, которые не побоялись покинуть зону комфорта и пошли на радикальные меры, добились скачкообразного увеличения показателей функционирования бизнеса. Сегодня, чтобы оставаться на плаву и быть достаточно конкурентоспособным, необходимо двигаться по пути тотальных перемен. И в этом случае реинжиниринг процессов становится необходимой составляющей для оптимизации бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов не применяется в случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели доходов на определенный процент. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель хочет увеличить цифры на 200 % и более. В таких обстоятельствах происходит полная замена методов ведения бизнеса и производства товаров.

Реинжиниринг услуг основан на применении радикальных мер, работа выполняется один раз, но имеет широкий размах. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов лежит между управлением и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов поддержки.

Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространены на персонал. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации сотрудников и их дальнейшее обучение.

Сегодня реинжиниринг организации и его специфика заключается в том, что ответственность в управлении и формировании компании лежит на сплоченной команде, объединенной общей идеей. Никто не перекладывает задачи друг на друга. Есть группа единомышленников, готовая выполнить широкий спектр работ.

Главная задача такой командной деятельности – выработка оптимального плана действий, принятие нестандартных решений, способствующих выходу из проблемных ситуаций.

Такая тактика предполагает столкновение мнений, разногласия и творческие дискуссии. Но все это исключительно для пользы общего дела. Основная особенность принятия решений и реализации процессов заключается в том, что в работе сотрудники, выполняющие делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей.

Это помогает улучшить и повысить эффективность, как компании, так и сотрудников.

Процесс реинжиниринга предприятия как метод кардинальной перестройки бизнеса зародился в 1980-е годы на Западе. Основателями этой теории стали Джеймс Чампи и Майкл Хаммер, выпустившие книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшее перепланирование всех организационных процессов. Это необходимо для достижения целей. Улучшения могут происходить очень резко, не по дням, а по часам. Несмотря на это, организация способна добиться успеха и внести желаемые коррективы.

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Роль реинжиниринга – полная перестройка деятельности, изменение всей существующей системы за счет моделирования и анализа текущих бизнес-процессов.

Осуществить реинжиниринг довольно сложно, его цель – обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения требований потребителей.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

• четкая формулировка намерений, подбор бизнес-процессов, которые способны обеспечить их достижение;
• определение критериев, с помощью которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов, а также их соответствие выбранной стратегии компании;
• оценка бизнес-процессов по следующим направлениям: качественные характеристики, скорость принятия решений, уровень возникающих издержек, информация, качество и скорость выполнения;
• разработка оптимального варианта выполнения бизнес-процессов с сохранением выбранного уровня по качеству;
• проработка четкого регламента для каждого сотрудника компании, принимающего участие в бизнес-процессе.

Ситуации, когда необходимо проведение реинжиниринга

На данный момент существует всего три ситуации, когда необходимо провести бизнес-реинжиниринг предприятия:

• Организации, находящиеся в состоянии банкротства. Часто это связано с тем, что цены на товары и услуги устанавливаются намного выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной цене. Если своевременно не принять меры, фирма может быть ликвидирована через некоторое время.
• Организации, у которых на данный момент нет проблем и сложностей с ведением бизнеса, но они могут появиться через некоторое время и негативно повлиять на прибыль. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением рынка товаров и услуг конкурентов или изменением потребностей покупателей.
• Организации, у которых нет проблем, но владелец бизнеса смотрит в будущее. Он хочет предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. В таких организациях преобладают лидеры. Их агрессивная маркетинговая политика нацелена на улучшение бизнес-процессов.

Для того чтобы понять, насколько эффективен реинжиниринг, нужно рассмотреть пример его применения. Вот несколько компаний, которые в свое время использовали этот метод:

• «Ford Motors». В начале 1980-х годов компания столкнулась с проблемой разросшегося штата и больших расходов на его содержание. Проведя цифровой реинжиниринг, организация сократила штат почти в 4 раза. Это удалось осуществить благодаря оптимизации работы поставщиков и увольнению сотрудников, которые в свою очередь не могли выполнять урезанные функции.
• «Kodak». Активная проработка бизнес-процессов позволила сократить производственный цикл и уменьшить стоимость готовой продукции (на 25 %).

Виды реинжиниринга

Итак, вся суть этих перестроек – в системе коренных преобразований в организации. В настоящее время есть несколько подходов к классификации моделей реинжиниринга.

• По ситуативному признаку.

По данному критерию реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный. Данный вид реинжиниринга внедряется, когда ситуация очень сложная и компания находится в глубоком кризисе: наблюдается потеря конкурентоспособности, сокращение спроса на выпускаемую продукцию, существенное снижение платежеспособности.

Подобная ситуация вынуждает разрабатывать комплекс мер, способных изменить положение. В такой момент вытащить компанию может только кризисный реинжиниринг, который основан на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения значительных улучшений.

Развивающийся. Этот вид реинжиниринга характерен для ситуаций, когда речь идет об улучшении имеющихся бизнес-процессов. Данная категория подходит для следующих разновидностей хозяйствующих субъектов:

• Фирмы, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику по развитию. Они не довольствуются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга желают добиться лучшего.
• Компании, которые на данный момент не находятся в затруднительной ситуации, но руководство которых предусматривает неизбежность возникновения проблем.

• В зависимости от типа преобразований.

Проект реинжиниринга может носить определенно новый характер либо быть направленным на оптимизацию текущих бизнес-процессов. С этой точки зрения метод перестройки может быть эволюционным и революционным.

Эволюционный реинжиниринг системы применим, когда речь идет лишь об оптимизации процессов организации, а сама структура субъекта не подвергается кардинальным преобразованиям.

В этом случае идет проработка или полное изменение лишь отдельных бизнес-процессов, общая стратегия компании остается прежней.

Само название «революционный реинжиниринг» говорит о глобальных преобразованиях. Здесь идет речь о тотальной перестройке субъекта. Чаще всего в такой ситуации бизнес-процессы компании трансформируются под новый вид деятельности.

Главные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Принцип интегрирования. Объединение выполняемых работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными видами деятельности, сокращения времени выполнения, уменьшения количества неэффективных процедур. Для снижения этих показателей желательно провести слияние.
• Принцип децентрализации (вертикальное сжатие). Самостоятельность исполнителей в принятии решений позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий (значительно уменьшаются контакты исполнителя и менеджера) по выполнению того или иного производственного процесса.
• Принцип логического порядка. Соблюдение установившегося режима выполнения работы обеспечивает уклонение от реализации дополнительных требований, предопределенных, например, сформированной организационной структурой.
• Принцип диверсификации. Упрощение текущих бизнес-процессов.
• Разработка различных моделей БП. Возможность применения разновариантности осуществления бизнес-процессов предполагает ориентацию на максимальное количество случаев их реализации притом, что каждый вариант осуществления процесса будет зависеть от сложившейся ситуации.
• Рационализация управленческих связей. Сокращение объема работ по осмотру и контролю, так как все это влечет за собой не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
• Оптимизация согласительных процессов. Способствует минимизации затрат времени на ход производственных процессов.
• Использование общей информационной сети операционными менеджерами. Позволяет улучшать взаимодействие руководителей с исполнителями и внешним пространством (в большинстве случаев заказчиками).
• Распределение функций между исполнителями подразделений. Должно происходить в зависимости от особенностей протекания процессов в настоящее время, что будет тормозить заангажированность исполнителей когда-то закрепленными за ними обязанностями. Последние должны действовать по ситуации, обеспечивая удобство и успешность протекания бизнес-процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации и типичные ошибки

Процесс осуществляется в несколько этапов.

1. Подготовка. Составление списка целей и задач, которые планируется решить.
2. Планирование. Разработка образа будущего предприятия: на этом этапе организация строит картину того, как следует развивать бизнес для достижения стратегических целей.
3. Перепроектирование. Анализ имеющегося бизнеса: проводится исследование предприятия, составляются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
4. Конверсия. Внедрение нового бизнеса.
5. Воплощение. Постоянный мониторинг процессов и результатов, получаемых от модифицированных/улучшенных процессов.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки строящихся стереотипов, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений.

Поэтому конечный результат напрямую зависит от качества проработки каждого этапа.

Если в управлении реинжинирингом были допущены какие-то ошибки, то ситуация может серьезно ухудшиться.

Часто совершаемые ошибки:

• Разработка только технологических вопросов.
• Не проектирование бизнес-процессов, а их улучшение.
• Ограниченный бюджет.
• Неопытность руководителя проекта, недостаточность инструментов организации.
• Ошибочная оценка текущего положения дел.
• Неподготовленность сотрудников.

Средства и инструменты реинжиниринга

Определенные инструменты необходимо использовать для повышения производительности организаций и предприятий. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Программы Time Line (Symantec), с помощью которых можно составить полный план работы, а также контролировать текущий процесс реорганизации, фиксировать затраты, отслеживать требующиеся ресурсы.
• Диаграммы. Для их построения используются программы типа EasyABC (ABC Technologies), которые позволяют создавать модели бизнес-процессов, анализировать эффективность осуществляемой деятельности.
• Имитационное моделирование (ReThink-Gensym) – визуализация, создание потоковых диаграмм, отражающих рабочие операции.
• Информационные системы – программа S-Designor (PowerSoft), дающая возможность построения архитектуры системы.
• Многофункциональные средства – программы, с помощью которых идет автоматизация всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологии реинжиниринга позволяют:

• уменьшить штат, при этом сохранив производительность;
• оптимизировать издержки;
• повысить показатели успешности компании;
• сократить уровни иерархии в организации.

Необходимо понять, что реинжиниринг, начиная с перепроектирования бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он оказывает гораздо более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, выполняющих эту деятельность. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития работников.

Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), поддерживающий выполнение процесса. Информационный реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процесса, но меняет всю компанию.

Предприятия, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, которые, как правило, прочно укоренились в их бизнес-процессах. Реинжиниринг, прежде всего, призван определить, чем компания действительно должна заниматься.

Организационный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

1. Сущность
   и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Согласно
определению Майкла Хаммера и Джеймса
Чемпи
(люди,
которые в свое время ввели понятие
«реинжиниринг» и которые являются
авторами книги «Реинжиниринг корпорации.
Манифест революции в бизнесе»)
реинжиниринг
бизнес-процессов (BPR
–
Business process reengineering)
определяется,
как «фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование
бизнес-процессов (БП) для достижениякоренных
улучшений в основных показателях
деятельности предприятия».

Целью
реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
является
целостное и системное
моделирование
и реорганизация материальных, финансовых
и информационных потоков,
направленная
на упрощение организационной структуры,
перераспределение и минимизацию
использования различных ресурсов,
сокращение сроков реализации потребностей
клиентов,
повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг
бизнес-процессов включает
в себя
реинжиниринг бизнес-процессов,
проводимый
с определенной периодичностью, например,
один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное
улучшение бизнес-процессов путем их
адаптации к изменяющейся
внешней
среде.

Для
компаний с высокой степенью диверсификации
бизнеса(Диверсификация
бизнеса — это одновременное развитие
многих, не связанных друг с другом видов
производства, расширение ассортимента
производимых изделий), многообразием
партнерских связей реинжиниринг
бизнес-процессов обеспечивает решение
следующих задач:

• Определение
оптимальной последовательности
выполняемых функций,
которое приводит к сокращению длительности
цикла изготовления и продажи товаров
и услуг, обслуживания клиентов, следствием
чего служит повышение оборачиваемости
капитала и рост всех экономических
показателей фирмы.

• Оптимизация
использования ресурсов в различных
бизнес-процессах,
в результате которой минимизируются
издержки производства и обращения и
обеспечивается оптимальное сочетание
различных видов деятельности.

• Построение
адаптивных бизнес-процессов, нацеленных
на быструю адаптацию к изменениям
потребностей конечных потребителей
продукции,
производственных технологий, поведения
конкурентов на рынке и, следовательно,
повышение качества обслуживания клиентов
в условиях динамичности внешней среды.

• Определение
рациональных схем взаимодействия с
партнерами и клиентами,
и как следствие, рост прибыли, оптимизация
финансовых потоков.

Особенности
бизнес-процессов, для которых проводится
реинжиниринг:

• Диверсификация
товаров и услуг (ориентация на различные
сегменты рынка), вызывающая многообразие
бизнес-процессов.

• Работа
по индивидуальным заказам, требующая
высокую степень адаптации базового
бизнес-процесса
к потребностям клиента.

• Внедрение
новых технологий (инновационных
проектов), затрагивающих все основные
бизнес-процессы
предприятия.

• Многообразие
кооперативных связей с партнерами
предприятия и поставщиками материалов,
обусловливающих альтернативность
построения бизнес-процесса.

• Нерациональность
организационной структуры, запутанность
документооборота, вызывающая дублирование
операций бизнес-процесса.

Важнейшими
принципами реинжиниринга бизнес-процессов
являются:

• Несколько
рабочих процедур объединяются в одну
– «горизонтальное сжатие процесса».
Следствие – многофункциональность
рабочих мест.

• Исполнители
принимают самостоятельные решения –
«вертикальное сжатие процесса». Следствие
– повышение ответственности,
заинтересованности в результатах своего
труда работника.

• Шаги
процесса выполняются в естественном
порядке – «распараллеленность процесса».
Работа выполняется в том месте, где это
целесообразно.

• Многовариантность
исполнения процесса, повышение
адаптивности процесса к изменению
внешней среды.

• Уменьшается
количество проверок, минимизируется
количество согласований.

• «Уполномоченный
менеджер» обеспечивает единую точку
контакта с клиентом.

• Преобладает
смешанный централизованно-децентрализованный
подход. Следствие –
делегирование
полномочий по принципу «сверху – вниз».

Основными
условиями успеха реинжиниринга
бизнес-процессов являются:

• Точность
понимания задачи руководством компании.
Приверженность руководства
компании
целям реинжиниринга – контроль со
стороны высших руководителей.

• Мотивация
сотрудников компании, нацеленность на
рост, расширение деятельности
фирмы,
усиление полномочий и творческого
характера труда персонала.

• Хорошо
поставленное управление деятельностью
компаний, способность собственными
силами при привлечении консультантов
выполнить РБП.

• Твердая
методологическая основа при проведении
РБП, использование опыта реорганизации
предприятий, накопленного консалтинговыми
организациями и использование
современных
информационных технологий.

Лекция 18. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСПРОЦЕССОВ
Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Применение принципов
реинжиниринга. Пример применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов.
Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Разработка нового
процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. В этот
период команда рассматривает несколько вариантов процесса, собирает необходимую
информацию и вносит исправления, если это необходимо. Даже после того, как новый
процесс был согласован, задача разработки ключевых положений процесса может
означать, что команде придется вносить дальнейшие изменения в новый процесс.
Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно
проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки
и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и
технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству
принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса.
Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были
разработаны, чтобы помочь людям выполнять работу максимально производительно.
Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую
РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса.
Применяя принципы на практике, команда реинжиниринга должна пытаться
творчески использовать их. Значит, следует использовать метод «мозгового штурма».
Команда также должна помнить, что эти принципы не являются непреложными законами.
При некоторых факторах и некоторых ограничениях применять эти принципы неразумно.
«Честность — лучшая политика» — этому принципу могут следовать большинство людей,
тем не менее, отдавая себе отчет, что бывают ситуации, когда быть полностью правдивым
даже опасно. Команда реинжиниринга должна использовать этот принцип похожим
образом.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции
предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений)
при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы,
положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру организации
сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может
встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и отдельных
людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается,
что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может
обеспечить успех.
Программа реинжиниринга должна быть ориентирована на клиента. Очень легко
проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени
разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже,
чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса
взаимодействия организации с клиентами.
Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих
непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в
минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании
граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению «смешанными»
подразделениями.
1
Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов
наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом
рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся
различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное
сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается
команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно
приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами
команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ,
когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся,
возможно, на различных территориях.
Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован
на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться
единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.
Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно
согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение
обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других — расширение
ассортимента услуг или продуктов, третьих — стопроцентная надежность итак далее. При
разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить
из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.
Управление процессом реализации проекта в целом должно осуществляться на
высшем уровне. Слишком часто ответственные лица с большой помпой запускают проект,
а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена.
Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для
преодоления
неизбежно
возникающего
сопротивления.
Поэтому
программа
преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под
руководством высшего руководящего звена.
Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и
управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей,
поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня.
Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение
которых — контроль соблюдения исполнителями предписанных правил.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм
«уполномоченного» менеджера или «хозяина» процесса применяется в тех случаях, когда
шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается
объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера
между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был
ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен
отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем
используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга
компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов.
Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях,
когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой
иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой
продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни
знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти
предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и
современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и
увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному
повышению их отдачи.
2
Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов
освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному
подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она
организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому
подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он
обращается с заявкой в отдел заказов. реинжиниринг распределяет работу, невзирая на границы
между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению
эффективности процесса в целом.
Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные
технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне
подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.
Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать
на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с
одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения.
Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение
отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную
ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в
размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его
подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько
раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.
Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать
«империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация
BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между
подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление этому бывает очень
существенное.
Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в
соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что
программа реинжиниринга не будет иметь должного эффекта, если все поощрения
персонала или в более широком смысле система мотивации персонала не соответствует
целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы поощрения целесообразно
делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и
самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано, прежде всего, с тем, что
именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к
лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации
изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками
организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена,
то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное
пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве
одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели
поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом
довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно
облегчится.
В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп.
Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с
выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное
удовлетворить требования остальных частей организации. При разработке и
осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные
группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих
сотрудников различных подразделений.
3
Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов. Неудачное осуществление проекта по
РБП является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели. Необходимо
сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по
РБП.
Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую
очередь четко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для
руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте. Жесткая воля
руководства предприятия является основным фактором успеха проведения РБП.
При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на
приоритетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и
осуществление технологической и информационной поддержки проекта.
Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и
с более гарантированным практическим результатом.
Применение принципов реинжиниринга. Рассмотренные принципы показывают,
как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне
отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в
бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от
реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического
мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на
ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как
аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые
технологии для воплощения видения процесса в реальность.
Чтобы стимулировать оба типа мышления, полезно использовать разнообразные
способы решения проблем. Один способ заключается в том, чтобы команда сначала
обсудила каждый принцип и добилась полного понимания его значения. Если в работе
команды участвует внешний консультант, то он может привести примеры, как эти
принципы применялись в других организациях. Другой способ — написать принципы на
листе бумаги и повесить этот лист на стену, чтобы всем было видно, или написать их на
специальной пленке и показывать на экране. Третий способ — провести в команде
мозговой штурм на тему «Как можно применить эти принципы для преобразования
нашего процесса». Команде следует напомнить правила мозгового штурма: не должно
быть никакой критики, команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их
качество, идеи должны быть скорее свободными, чем строго аналитическими, каждая идея
должна записываться, и команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь
заложенный в них потенциал, а не оценивать их.
Команда должна ориентироваться на то, чтобы заполнить, по меньшей мере,
четыре-пять листов бумаги своими идеями — это соответствует примерно двумстам
идеям. Во время мозгового штурма коммуникатор должен обеспечить, чтобы команда
обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по несколько идей на
каждый принцип. На этой стадии не имеет значения, пересекаются ли идеи или даже
противоречат ли они друг другу. Альтернативная процедура, которую мы использовали с
тем же успехом, состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном листе.
Команда по очереди рассматривает каждый принцип и заполняет лист идеями о том, как
можно было бы применить данный принцип для преобразования рассматриваемого
процесса.
Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она
придумала разные способы удовлетворения запросов клиентов процесса, не сковывая себя
установками, господствующими в организации в настоящий момент. Команда должна
выйти за рамки (как в задаче с девятью точками) и искать творческие решения, ломая
привычные подходы к работе. Полезно повесить на стену формулировку видения
процесса, чтобы постоянно напоминать команде, чего она хочет добиться от процесса, а
4
также перечень инструментов, которые могут в этом помочь, чтобы команда генерировала
идеи о том, как их можно использовать.
После мозгового штурма, который длится около получаса, команде нужно устроить
небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку идей и быстро
просмотреть их. Иногда полезно бывает полезно второй, пятиминутный мозговой штурм
после перерыва. Часто самые творческие идеи возникают после перерыва. Также люди
могут просто добавить в список идеи, которые приходят к ним в голову в процессе чтения
списка.
Собрание закончено, и участники команды приступают к проработке выдвинутых
идей. В течение нескольких следующих дней некоторые из идей превратятся в
предложения, позволяющие воплотить в реальность видение процесса и достичь
поставленных целей по эффективности и результативности. Задача реинжиниринговой
команды в том, чтобы развить эти идеи и найти инструменты для внедрения в практику.
Период проработки займет несколько недель, и команде, возможно, придется изменить
свое первоначальное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попали в поле
зрения, или развить и углубить возможности, наметившиеся на первых стадиях
реинжиниринга.
Пример применения принципов реинжиниринга бизнес-процессов.
Рассмотрим реинжиниринг бизнес-процессов в отделе информационных
технологий (IT-department) финансовой компании.
Одной из задач этого информационных технологий была покупка и инсталляция
персональных компьютеров (РС – англ.) для пользователей из разных отделов компании.
Еще несколько лет назад иметь персональный компьютер на своем столе было
привилегией менеджеров, и отдел IT легко справлялся со своей задачей. В течение
нескольких лет практически каждый сотрудник обзавелся компьютером на своем рабочем
столе, и отдел IT перестал справляться с растущим спросом. Появившиеся проблемы
продемонстрировали неадекватность процесса полностью изменившимся условиям:
прежде всего, процесс стал очень долгим, и пользователям приходилось ждать по три
месяца, чтобы получить новый компьютер. Кроме того то, что они действительно
получали, часто не соответствовало заявке, вызывая раздражение и разочарование.
Обязанности и подотчетность людей, занятых в процессе, были нечеткими. Когда
пользователь жаловался, его жалоба переходила от одного сотрудника к другому, и никто
не отвечал за ошибки и за их корректировку. Не только пользователи находили процесс
сложным и неудобным, но и сотрудникам отдела IT было неясно, как должен работать
процесс. Словом, процесс созрел для реинжиниринга.
К сожалению, у созданной для работы команды было недостаточно знаний по
реинжинирингу бизнес-процессов и мало желания радикально изменить порядок вещей.
Их подход состоял в том, чтобы улучшить процесс главным образом за счет разъяснения
основных шагов процесса и обязанностей тем, кто их выполняет. Хотя команда объявила
об успешном окончании работы, для большинства сотрудников (особенно пользователей)
было ясно, что проблема не решена. За короткое время все вернулось на круги своя, и
людям снова приходилось ждать три месяца выполнения заявок. Координатор по качеству
работы отдела IT попросил помочь внешних консультантов по реинжинирингу бизнеспроцессов, имея в виду, что может быть стоит рассмотреть более радикальные варианты,
связанные с реинжинирингом процесса.
Первая реакция внешних консультантов, когда они взглянули на процесс, была —
занято слишком много людей. По мере нарастания требований и ожиданий пользователей,
добавляли все новых и новых специалистов. Внешние консультанты разработали график
информационных потоков, показывающий основные шаги процесса, и людей их
выполняющих: в отделе IT оказалось не менее десяти различных групп, вовлеченных в
процесс, и это не считая шагов процесса, выполняемых другими отделами, такими, как
5
финансовый отдел, отдел дистрибуции и внутренних поставок! Схема приведена на
рисунке 1.
Рисунок 1. Процесс покупки персональных компьютеров (РС) в отделе
информационных технологий (IT) до проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Ключевую роль в процессе исполняла Группа технической поддержки, хотя даже в
этой относительно узкоспециализированной группе различные задачи, такие, как
разработка системы и определение затрат на нее, выполнялись разными людьми. Из-за
того, что в процесс было вовлечено так много других групп и отдельных людей,
значительное время группа технического обслуживания тратила на разработку
технических спецификаций, которые позволяли всем другим брать оттуда нужную
информацию. Но если выполнение большинства этих шагов возложить на Группу
технической поддержки, то у нее отпадет необходимость разрабатывать детализированные
спецификации, поскольку никому, кроме нее, эта информация будет не нужна. Основой
подхода внешних консультантов были принципы: минимизируется количество
согласований, несколько рабочих процедур объединяются в одну и программа
реинжиниринга должна быть ориентирована на клиента, а это означало, что ставятся
под вопрос роли других групп и рассматривается возможность пропустить некоторые
шаги или возложить их выполнение на Группу технической поддержки.
Рисунок 1 показывает, что наибольший контакт с клиентом по поводу согласования
требований в начале процесса и получения расписки о том, что эти требования
удовлетворены в конце процесса, имеет Информационный центр, но этот отдел
практически не касается промежуточных шагов, кроме разрешения на покупку
компьютера. Это означает, что Информационный центр оказывается втянут в споры по
6
поводу изменения требований. Он иногда согласует эти изменения с коллегами из отдела
IT, а в других случаях объясняет клиентам, почему не внесли их изменения. Координатор
по качеству не смог объяснить, почему Группа технической поддержки не может
самостоятельно определить требования клиентов, заявляя только, что эту задачу всегда
выполнял Информационный центр. Требуемые знания, безусловно, у Группы технической
поддержки были, и в большинстве случаев Отдел технической поддержки лучше смог бы
посоветовать, что нужно пользователю в соответствии с его требованиями.
Похожим образом роль Отдела операционных систем сводилась большей частью к
администрированию, составлению графиков внедрения, чем к технической приемке новых
компьютеров и установке на них имеющейся операционной системы. Поскольку для этого
использовались данные Группы технической поддержки, то она могла бы легко выполнить
и эту задачу. Последовательно удаляя одни шаги процесса (подтверждение полномочий
требовалось только на особенно дорогие или нестандартные покупки) и, передавая другие
шаги процесса в ведение Группы технической поддержки, внешним консультантам
удалось избавиться почти от всех других участников процесса. Новый процесс
представлен на графике информационных потоков на рисунке 2.
Рисунок 2. Процесс установки персональных компьютеров (РС) после
реинжинирига бизнес-процессов в отделе информационных технологий (IT).
Теперь, когда в отделе IT не стало передачи работы из рук в руки, среднее время
выполнения процесса сократилось с четырех до одной недели. Клиенты имеют дело
только с Группой технической поддержки и в момент появления каких-либо проблем не
тратят времени на поиск человека, который занимается их запросом. Ответственность и
подотчетность делают ненужным подтверждение полномочий и подписи на разных
стадиях процесса, которые существовали только для того, чтобы оградить различных
участников процесса от жалоб клиентов. Внесенные в процесс изменения совместили
задачи и высвободили множество людей в процессе.
7

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Реинжиниринг — что это такое?

Коренная перестройка — в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 — 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».  Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции.
• Процессы планирования и управления.
• Ресурсные процессы.
• Процессы преобразования.
  

Бизнес-процесс характеризуется:

• Существующей технологией реализации бизнес-процесса.
• Существующей структурой бизнес-системы.
• Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обспечивающими реализацию процесса.
  

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.
2. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.
3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
   

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Причины возникновения реинжиниринга.

           С
середины, а еще более — в конце 80-х годов темп изменения внешней среды
промышленных предприятий ускорился, в том числе за счет внедрения
информационных технологий. Во всем мире изменения в организации
производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Со
стороны потребителей причины этих изменений можно понять лишь с позиции
маркетингового анализа:

•  возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;
•  резко
  возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к
  срокам их предоставления;
•  из-за
  роста возможностей выбор, который имеют потребители, стало резко уменьшаться
  время жизни товара или услуги на рынке;
•  сильно
  возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

         В
качестве конкретных объективных причин, вызывающих необходимость существенных
изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три
внутренние (во многом взаимосвязанные) причины:

1.  Рост
   сложности новых продуктов, причем в такой степени когда, ни отдельный
   человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта.
   Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и
   инвестиционных компаний, и для ресторанов «быстрой еды».
   Соответственно усложняются управленческие задачи.
2.  Неэффективность
   дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для
   решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа сотрудников на средних
   уровнях менеджмента организации США многие годы был ответом на несколько
   факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость
   правительственных организаций в области законодательного регулирования и
   глобализации коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, когда рост числа
   персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин —
   стоимость труда: некоторые страны применили схему бизнеса в США при существенно
   меньшей стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы — нелинейный рост числа
   управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих
   собственно сам продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост
   запозданий и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой. семеро с
   ложкой».
3.  Недостаточная
   отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии
   (ИТ). Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы
   эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с
   60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты
   на них составили более двух триллионов долларов, однако рост
   производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная
   причина: использование компьютеров не меняло ничего в то, как велись дела, не
   менялись объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п. Только
   появление качественно новых информационных технологий изменило ситуацию, когда они стали как
   подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные
   средства.

         По
мотивам к проведению реинжиниринга бизнес-процессов можно выделить три категории
предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:

1. Предприятия находятся в большой тревоге (те, например, которые теряют клиентов,
   объем продаж, имеют плохие финансовые показатели);
2. Предприятия
   у которых текущие дела в порядке, но их руководители предвидят серьезные
   проблемы в будущем. если имеющаяся организация не изменится;
3. Предприятия, которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом
   будущем, но хотят реорганизации, для того чтобы стать недостижимыми для
   конкурентов.

         Для
России и стран СНГ можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы. Например:

1. Решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки. экспорт
   сырья, авиаперевозки и др.).
2. Прогноз
   появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм.
3. Стремление
   создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное
   предприятие.
4. Желание
   перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы
   (как на национальном, так и на зарубежном рынках).

Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

1. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по¬зволил бы ликвидировать «очаги заболевания».
2. Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
   

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и интуиции. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа; 
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа; 
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
  

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
   
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
   

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Участники реинжиниринга.

         Реинжиниринг проводят не
компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса
реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях — ведь их отбор и
организация определяют успех этого мероприятия.

    Работая с компаниями, проводящими
реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или
в различных сочетаниях:

• лидер:
  старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и
  обеспечивает мотивацию;
• руководитель
  процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
• команда
  по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего
  процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
• организационный
  комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую
  стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
• начальник
  штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов
  реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов
  реинжиниринга компании.

         В идеале между ними должны
существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот
собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника
штаба и при содействии организационного комитета.

Методологии моделирования бизнес-процессов

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.
2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.
   

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. 
• Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. 
• Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.
• Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей. 
  

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting — методология Construct и Andersen Consulting — методология Eagle. П.Хармон  отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями — в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга

         Использование инструментальных средств
(ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все
используемые в бизнес-реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы:

        1.
Средства управления проектом.

        Назначение: Используются на подготовительном этапе BPR для
планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля
и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории
могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания
модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.

        Основные функции:

• формирование календарных графиков работ,
  построение диаграммы Ганта и сетевых графиков. При этом можно задавать
  различные связи между работами: выполнение работы может допускаться по
  завершении другой работы, при наступлении определенного момента времени и
  доступности ресурса и т.д.;
• управление ресурсами, включающее возможность
  задавать распределение ресурсов между работами во времени, строить диаграммы ресурсов,
  проводить анализ их загруженности, автоматически перераспределять ресурсы;
• управление затратами, позволяющие рассчитывать
  финансовые показатели проекта, например, составление бюджета проекта,
  учитывающего затраты труда, расход материалов и накладные расходы.

        Примеры:
CA-SuperProject (Computer Associates International), Microsoft Project
(Microsoft), Time Line (Symantec).

        2.
Средства создания диаграмм.

       Назначение: Это средства, используемые на этапах визуализации,
обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей
существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории
используются при разработке информационной системы (ИС) нового бизнеса.

       Основные функции:

• формирование функциональной модели бизнеса или
  информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной
  функции –метод SADT (технология IDEF0), позволяющий описать бизнес-процесс или
  процесс в ИС в виде иерархии функций, связанных между собой
  входящими/исходящими потоками (материальными, финансовыми, информационными),
  управляющими воздействиями, исполнителями;
• формирование информационной модели
  бизнес-процессов, в том числе выделение объектов бизнеса, описание их поведения
  и связей друг с другом. Наиболее распространенный метод реализации данной функции
  – метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного
  пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты
  (сущности), их свойства (атрибуты), отношения с другими объектами (связи);
• анализ эффективности организации бизнеса,
  включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов,
  функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и
  распределения ресурсов. Наиболее распространенный метод реализации данной
  функции – метод ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ)
  – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе
  функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

       Большинство CASE-средств поддерживает лишь одну из выше перечисленных
функций.

       Примеры: Design/IDEF
(Meta Software), BPWin (Logic Works), EasyABC (ABC Technologies), Staffware
(Staffware plc)

       3. Средства имитационного
моделирования/анимации.

       Назначение: Средства этой категории используются на этапах
визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики
бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.

       Основные функции:

• построение потоковых диаграмм, в которых
  представлены основные рабочие процедуры бизнеса и описано их поведение, а также
  информационные и материальные потоки между ними. При описании потоков
  учитываются различные метрики (например, частота появления заявок, время
  выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.д.);
• «проигрывание» моделей в сжатом времени или
  пошаговом режиме, изменение характеристик потоков и распределения ресурсов по
  принципу «что — если». При этом используются анимационные эффекты для
  демонстрации работы модели.

       Наиболее распространенный метод имитационного моделирования —  CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети
Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая
проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и
распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

      Примеры: ServiceModel
(ProModel), ReThink (Gensym), ModSym (CASI).

      4.
Средства создания информационных систем

      Назначение: Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга
для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

      Основные функции:

• формирование функциональной структуры
  (архитектуры) информационной системы. Наиболее распространенный метод
  реализации данной функции — DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных)
  —  методология структурно-функционального
  анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты
  данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных;
• структурирование (моделирование) данных, в том
  числе: создание концептуальной модели структуры базы данных, автоматическая
  генерация физической модели БД и др. Наибольшее распространение получили: метод
  построения ER (Entity-Relationship)-диаграмм Чена и методология Уорнера-Орра
  DSSD (Data Structured Systems Development);
• быстрая разработка приложений (визуальное
  программирование). Средства, обеспечивающие данную функцию называются
  RAD-средствами (Rapid Application Development). Они представляют собой
  визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют
  создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.

        Примеры: S-Designor
(PowerSoft), CASE*Designer (Oracle), Power Builder, Rational Rose (Rational
Software)

        5. Интегрированные многофункциональные
средства.

        Назначение: Это средства,
автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по
проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового
бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового
бизнеса.

        Основные функции:

• спецификация бизнес-процессов, построение и
  анализ функциональной, структурной моделей бизнеса (поддержка методологии IDEF,
  потоки работ в сочетании с объектной ориентацией и т.д.);
• возможности имитационного моделирования;
• включение средств разработки приложений или
  стыковка с RAD-средствами.

      Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают
многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют
методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях
плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.

      Примеры: G2
(Gensym), SPARKS (Coopers & Lybrand).

Система ReThink.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов — системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей — менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения — потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, — например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача — создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

CASE (Computer-Aided Software Engineering) — совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения.

• инструменты управления конфигурацией;
• инструменты моделирования данных;
• инструменты анализа и проектирования;
• инструменты преобразования моделей;
• инструменты редактирования программного кода;
• инструменты рефакторинга кода;
• генераторы кода;
• инструменты для построения UML-диаграмм.

Теория реинжиниринга на практике

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации воз­можностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные осо­бенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали — теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Заключение

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один — это рост электронной коммерции, а второй — стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Но существует и критика реинжиниринга:

• Массовые увольнения.
• Реинжинирнг подразумевает, что фактор ограничивающий рост эффективности предприятия, — бездейственность либо же неэффективность процессов.
• Реинжинирнг не берет во внимание факт «скованности» фирмы.
• Результат может не оправдать ожиданий.
• Акцентрируется внимание на производительности и технологиях, пренебрежение людьми в компании.
  

Последствия реинжинирнга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных поздразделений к командам процессов.
2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предприсанных заданий к принятию самостоятельных решений.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
8. Функции менеджеров изменяются от контролирующим к тренерским.
9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
    

Список литературы

1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг — М.: ИНФРА-М, 2011.— 382 с. 
2. Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA,  М.: ИНФРА-М, 2005г. — 578 с.
   
3. В.А. Силич, М.П. Силич. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие  — Томск: Томск, гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2007. — 200 с.
4. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит: Юнити, 1997. — 224 с.
5. Ю. Ф. Тельнов «Реинжиниринг бизнес-процессов», Москва — Финансы и статистика,  2005 г. – 320 с. 2-е издание, переработанное и дополненное.
6. Л.Ю.Григорьев,  Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ — М.: Альбина Паблишерс, 2010. – 692 с.
7. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г. – 288 с.
8. Андерсен Б. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования /М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с, илл. (Серия «Практический менеджмент»).
9. Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации — 178 с, 2003г.
10. Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько. Реинжиринг бизнес-процессов : учебное пособие. — Минск : Книжный дом : Мисанта, 2006. — 210
11. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. — М.: страховое ревю, 2008
12. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. — HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009 -144с.
13. Ильин В. В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, , — М.: — Вильямс, 2008 г,  256с.
14. Оболенский Н. Н.,  Практический реинжиниринг бизнеса. М. — ЛОРИ, 2004, 368с.
15. Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. – М.: «Ось-89», 2004.-288 с.
16. Мишурова И. В., Кутелев В. П., Кутелев П. В. Технология реинжиниринга бизнеса, — М.: МарТ Издательский центр , 2003 г., 176с.
17. Елиферов В. Г., Репин В. В.,  Бизнес-процессы: Регламентация и управление.  М.: Инфра-М, 2005. — 319 с. 
18. Скубченко А. И.» Рапопорт, Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса — М. : Тандем, Экмос, 2001. — 239 с
19. Журнал «Аудит и финансовый анализ» от 02.2008 —  «Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного времени»
20. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. ‘Реинжиниринг инновационного предпринимательства’, М — Юнити, 1999, 414 стр.

  Статью подготовили  Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М., Мельников В., Попов К.