Основные виды организационных структур розничных продаж страховой компании

В
предыдущих статьях мы рассмотрели
вопросы взаимосвязи стратегического
плана и плана продаж, а также вопросы
планирования продаж в страховой компании.
Разработав план продаж страховая
компания приступает к его реализации,
выстраивая организацию продаж, мотивацию
продающих структур, а также учет и
контроль.

Организация
продаж в страховой компании включает
в себя:

Систему
и оргструктуру продаж.
Каналы
и технологии продаж.
Систему
стимулирования продаж, т.е. систему
повышения заинтересованности
страхователей в заключении договоров
страхования.

Сегодня
речь пойдет об организационной структуре
продаж. Организационная структура
продаж является частью системы продаж.
Систему продаж можно определить как
взаимосвязанную совокупность оргструктур,
сбытовых сетей, каналов и технологий
продаж. Организационная структура
продаж представляет собой совокупность
подразделений продаж страховой компании
и органов управления.

Организационная
структура продаж тесно связана со
стратегией компании и ее оргструктурой
в целом. Например, мы видим, что в
российской практике все больше
распространенной моделью ведения
бизнеса универсальных страховых компаний
является холдинг. Как правило, в структуре
холдинга, которую часто называют группой
страховых компаний, присутствуют три
компании: по страхованию жизни, по
медицинскому страхованию, по имущественному
страхованию. Я думаю, что недалек тот
день, когда в структуре групп компаний
появятся специализированные компании
по автострахованию в силу специфики
данного вида страхования.

Построение
фронт-офиса такого страхового холдинга
является продуктовым. Вопрос централизации
либо децентрализации мидл-офиса
(операционная поддержка) и бэк-офиса
(неоперационная поддержка) выходит за
рамки данной статьи и является отдельной
темой.

Другим
примером могут служить компании, в
основе стратегии которых лежит не
универсализм, а специализация. Как
правило, это монокомпании, специализирующиеся
на продаже отдельных видов страховых
услуг и не входящие в группы страховых
компаний. Это самостоятельные компании
по медицинскому страхованию жизни и
отдельные компании по автострахованию.

Однако
ситуация в России такова, что регулярный
стратегический менеджмент присутствует
не более, чем у 5-10 процентов страховщиков.
Остальные развиваются либо стихийно,
либо, двигаясь по пути «неформализованного
стратегического управления», когда
отсутствует стратегический план развития
и система его реализации и контроля. У
таких компаний организационная структура
продаж выстраивается стихийно и является
эклектичной, включая в себя и продуктовый,
и клиентский, и канальный подходы.

Типичный
образец такой организационной структуры
показан на рисунке 4, где департаменты
продаж могут быть построены весьма
своеобразно. В их структуре мы можем
увидеть и дирекции по видам страхования,
и управления по работе с агентами, и
управления по работе с крупными
корпоративными клиентами, банками и
т.д.

Плохого
в этом ничего нет. Это стадия развития
нашего рынка. Плохое заключается в том,
что топ-менеджмент многих страховых
компаний не имеет четкой модели дальнейшей
эволюции организационной структуры
продаж своей компании. Значит, развитие
компании обречено на стихийность, что
не является фактором ее дальнейшего
успеха.

Итак,
основными видами организационных
структур продаж страховых компаний
являются следующие:

1. Продуктовая.

2. Клиентская.

3.
Канальная.

4. Смешанная.

Сильной
стороной продуктовой структуры является
хорошее знание продавцами страховых
продуктов. Продуктовая организационная
структура предполагает наличие
специализированных по видам страхования
подразделений и сбытовых сетей. Однако
в России у большинства страховых компаний
отсутствуют специализированные сбытовые
сети, т.к. филиалы являются универсальными.
Поэтому говорить о том, что такая
структура может быть построена без
проблем не приходиться, поскольку до
системы «продакт-менеджмента» мы еще
«не доросли». При «продакт-менеджменте»
страховая компания состоит из продуктовых
дивизионов, каждый из которых имеет
специализированную сбытовую сеть и
несет ответственность за финансовый
результат по своему виду страхования.

При
этом основными функциями продуктового
менеджера являются следующие:

анализ
и прогноз рынка по виду страхования;
разработка
стратегии по виду страхования,
оперативного плана по виду страхования;
управление
и контроль за созданием продукта;
планирование
и контроль выполнения плана по продвижению
страховых продуктов;
планирование
и контроль тарифов;
планирование
и контроль выполнения плана продаж;
планирование
и контроль выполнения плана по
операционному результату;
планирование
и контроль выполнения плана по продвижению
страховых продуктов;
планирование
и контроль выполнения плана по убыточности
страховых продуктов.

Слабыми
сторонами сегодняшних продуктовых
организационных структур на российском
страховом рынке являются следующие:

разобщение
в вопросах обслуживания клиентов,
отсутствие единого стиля, единой базы
данных.
отсутствие
обратной связи между сотрудниками
продающих подразделений.
различия
в предоставлении информации клиенту
о компании.
допуск
к работе с клиентом разных по темпераменту
и характеру сотрудников различных
управлений – «запуск клиента по рукам».
одни
и те же сотрудники вынуждены заниматься
созданием продуктов, продажами и
обслуживанием клиентов, что недопустимо
при нормальном качестве услуги.
возникновение
организационных трудностей при
разработке комбинированных продуктов.
подразделения
компании проводят самостоятельную
политику продаж и преследуют, в первую
очередь, собственные интересы, а не
удовлетворение потребностей клиентов
и интересы компании.
отсутствие
комплексного подхода к работе с клиентом,
и как следствие – клиент «теряется»
при передаче из одного подразделения
в другое, если такая передача вообще
происходит.
при
получении отказа по одному из видов
страхования, сотрудник забывает про
клиента или откладывает работу с ним
в «долгий ящик».
«войти»
к клиенту с предложением по другому
виду страхования очень сложно после
отказа по одному из видов страхования.
отсутствие
координации работы агентов и штатных
сотрудников, дирекций и филиалов.
отсутствие
ответственности за финансовый результат
по продукту.

Следующим
типом организационной структуры продаж
страховой компании является клиентская.

Сильной
стороной такой структуры является
значение потребностей целевых клиентских
сегментов, предложение комплексных
страховых услуг. Такая структура в
отличие от первой зиждется на
«мультипродавцах», способных системно
обслуживать клиента. Однако эффективно
реализовать на практике такую структуру
можно только лишь тогда, когда в компании
правильно выстроена операционная
поддержка продаж. В клиентской
организационной структуре продаж
продавцы выполняют только лишь одну
функцию — продажи. Андеррайтинг, оформление
договора страхования и урегулирование
убытков осуществляют сотрудники
подразделений мидл-офиса. А у нас в
России сегодня 70 процентов компаний
имеют совмещенный фронт- и мидл-офис,
т.е. продавец, андеррайтер и зачастую
«урегулировщик» совмещен в одном лице.

Третьим
типом организационной структуры продаж
является канальная.

Сильными
сторонами такой структуры является
возможность продавать многие виды
страховых услуг и повышение устойчивости
системы продаж компании. Однако слабая
сторона заключается в конфликте каналов
продаж и необходимости создания разных
продуктов для разных каналов продаж.

Учитывая
сильные и слабые стороны различных
типов организационных структур продаж,
страховые компании строят смешанную
структуру, в которой могут содержаться
элементы трех вышеперечисленных.
Зачастую формирование системы продаж
в компании происходит стихийно: либо
от жизни, либо в зависимости от персоналий,
работающих в компании. Однако по мере
развития страхования компании будут
все жестче структурировать организационную
структуру продаж в зависимости от
потребностей рынка и необходимости
повышения ее эффективности.

Рассматривая
типы организационных структур продаж,
мы как бы «за кадром» оставили вопрос
соотношения региональных продаж и
продаж центрального офиса (ЦО). Однако
здесь дело обстоит крайне непросто,
т.к. в подавляющем большинстве российских
страховых компаний ЦО занимаются
продажами. Попытаемся разобраться и в
этом вопросе.

Существуют,
на мой взгляд, три основные модели
соотношения центральных и региональных
продаж. Первая модель заключается в
том, что ответственность за продажи в
регионах несут продающие структуры ЦО.
Ответственность означает планирование,
организацию и контроль продаж. При этом
в компании есть подразделение развития
региональной сети, которое отвечает за
администрирование филиалов. В указанной
модели слабыми сторонами являются
следующие:

1.
Два центра управления продажами.

2.
Продажи не поддерживаются администрированием.

3.
Трудности бизнес-планирования и
бюджетирования.

4.
Дискретность функций управления
продажами.

5.
Трудность совмещения продаж в ЦО и
регионах.

Сильной
стороной является то, что в департаментах
продаж ЦО находятся люди, владеющие
продуктами и технологиями продаж.

Вторая
модель управления региональными
продажами значительно нивелирует
слабые стороны первой за счет создания
одного департамента региональных
продаж, в котором функции администрирования
филиалов и управления продажами
сосредоточены в одном месте. Это означает,
что департамент региональных продаж
отвечает за планирование, организацию
и контроль продаж в регионах, используя
в том числе и административное управление.

Однако
такая модель может функционировать
эффективно, если функции операционной
поддержки продаж (андеррайтинг,
перестрахование, сопровождение договоров
страхования) выведены из продающих
подразделений центрального офиса в
самостоятельный мидл-офис. Если этого
нет, то неминуем конфликт между продавцами
ЦО и регионов и «битва» за раздел объемов
продаж и страховые премии.

Третья
модель соотношения центральных и
региональных продаж построена таким
образом, что ЦО выполняет только
административные и мидл-офисные функции
(операционной поддержки), а продажи по
месту нахождения ЦО осуществляет филиал
компании, выполняющий точно такие же
функции как и другие филиалы. В разных
российских компаниях используются
различные организационные структуры
продаж.

Выбор
модели зависит от многих факторов, таких
как:

исторические
особенности развития компании;
стратегия
развития компании;
система
операционной поддержки продаж;
уровень
подготовленности персонала;
особенности
корпоративной культуры;
возраст
компании;
разветвленность
филиальной сети и др.

Мы
уже отмечали ранее, что искусство
менеджмента заключается не в поиске
универсального средства, способного
решить все задачи компании. Искусство
и умение менеджмента страховой компании
заключается в том, чтобы построить такую
организационную структуру компании,
которая была наиболее эффективна именно
для своей компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Каждая компания, независимо от ее отрасли, составляет планы и организацию производства. Планирование — это установление целей предприятия на определенный период, анализ возможностей их реализации и распределение ресурсов. Оно подразделяется на текущее планирование и долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование означает разработку программ и проектной документации, рассчитанной на реализацию в течение более чем 5 лет. Текущее планирование рассчитано на период в 1 год.

Страховая компания должна составлять различные планы для своего дальнейшего существования. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на страховом рынке существует множество конкурирующих компаний, предлагающих товары и услуги и убеждающих нас, простых и беззащитных граждан, застраховать себя и своих близких и купить страховые полисы по дешевой цене. В этой отрасли невозможно стать монополистом. Именно поэтому компании прибегают к различным уловкам, чтобы привлечь потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж на следующий год, страховая компания должна понимать свою роль и место в системе оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж является основной частью продаж на следующий год. Это связано с тем, что сегодня инвестиционный доход от страхования и перестрахования не является решающим для большинства российских страховых компаний.

Планирование, как норма любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и эффективного достижения цели. Процесс планирования включает в себя анализ и принятие решений и требует времени и умственных усилий. Время — это особый, невосполнимый ресурс.

Планирование имеет разработанные методы, исходит из научного подхода, совершенствует и применяет новые методы и усовершенствования, поэтому планирование — это наука.

Планирование как вид деятельности — это процесс разработки действий для достижения цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что должно быть сделано и для кого (продукта);
Что должно быть сделано (технология, программа действий);
Когда это должно быть сделано;
Сколько предстоит сделать.

Планирование также помогает оценить уже выполненные действия (отвечает на вопросы: что уже сделано, какие ресурсы уже имеются и т.д.).

Основными целями процесса планирования являются:

Оптимизация всех видов затрат;
Координация деятельности команды;
Предвидение событий для снижения рисков и неоправданных потерь;
Готовность быстро реагировать на изменения окружающей среды.

Планирование может осуществляться с различными пределами временного охвата — горизонтом планирования:

Долгосрочный план — 5-10 лет;
Среднесрочный план — от 2 до 5 лет;
Краткосрочный план — до 2 лет.

При планировании необходимо следовать определенным принципам:

Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, поскольку цели и ситуация могут меняться;
Координация и интеграция. Координация предполагает взаимодействие всех организационных единиц на одном уровне, а интеграция необходима для согласованности между подразделениями на разных уровнях;
Систематический. Компания во внешней среде должна рассматриваться комплексно;
Научность. При планировании необходимо применять научные методы.

Виды планирования продаж. Методы разработки плана продаж

Чтобы правильно разработать план продаж страховой компании на следующий год, необходимо понимать его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования предприятия. Это место обусловлено тем, что план продаж является основной составляющей доходной части бюджета предприятия на следующий год, поскольку инвестиционный доход и доход от перестрахования сегодня не являются определяющими для деятельности подавляющего большинства российских страховых компаний.

Типы планов продаж:

Стратегический план ориентирован на выполнение стратегических задач;
Оперативный план составляется организационными подразделениями и всем предприятием на короткие периоды времени;
План маркетинга является одной из наиболее важных частей бизнес-плана, и процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и бюджетирования бизнеса;
Операционный план — это данные о продажах произведенной продукции и затратах, которые можно отнести к периоду производственной деятельности компании;
ИТ-план составляется на 1-3 года, он включает оснащение всех подразделений предприятия необходимыми компьютерами;
План для подразделений человеческих ресурсов поможет менеджеру определить цели и стратегии их достижения.

На основе объема продаж формируется расходная часть бюджета компании на следующий год, которая включает операционные и внереализационные расходы.

План продаж может иметь различный формат в зависимости от целей компании и включать различные этапы: в физических и финансовых показателях, по целевым сегментам клиентов, по продуктам и каналам сбыта.

Существуют следующие методы разработки плана продаж:

Метод прогнозирования;
Метод экстраполяции;
Нормативный метод;
Метод капитализации.

Метод прогнозирования рынка заключается в том, что сначала определяется общий объем продаж на потенциальных рынках страны, сегментированных по продуктам, потребителям или смешанных. Затем определяется доля страховой компании в этом объеме. Методы определения объема продаж на рынке могут быть следующими: по доле в ВВП и по темпам роста.

Алгоритм расчета по доле ВВП и темпам роста:

Принимается прогнозный рост ВВП по годам и его абсолютные показатели;
Получен прогноз доли страхования в ВВП по годам;
Определяется общий объем рынка на основе доли страхования в ВВП;
На основе прогнозируемой структуры рынка получена разбивка по видам страхования и целевым сегментам потребителей;
Проводится прогноз сбора страховых взносов по федеральным округам и регионам;
На основании доли рынка, которую страховая компания хочет занять, составляется план распределения.

Метод прогнозирования основан на среднегодовом темпе роста продаж компании за последние годы. Темпы роста продаж можно сравнить с темпами роста общего страхового рынка. Например, продажи компании росли на 25% в год в течение последних трех лет. На 4-й год этот темп роста страховых премий можно экстраполировать, при прочих равных условиях, при разработке плана продаж.

Нормативный метод планирования продаж используется в тех страховых компаниях, которые измеряют KPI (ключевые показатели эффективности) в продажах. Такие нормативные методы могут включать следующие показатели:

Продажи компании;
Количество продаж на одного сотрудника;
Количество продаж на одного агента;
Количество продаж на одно агентство;
Количество продаж на филиал;
Средняя цена полиса;
Объем продаж на одного сотрудника;
Объем продаж на одного агента;
Объем продаж на одно агентство;
Объем продаж на филиал;
Общий объем продаж.

Метод капитализации рассчитывается на основе используемого метода плана продаж.

Организационная структура отдела продаж в страховой компании

Организация продаж в страховой компании включает в себя:

Система распределения и организационная структура;
Каналы и технологии распределения;
Система стимулирования продаж, т.е. система повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования.

Организационная структура продаж является частью системы продаж. Систему распределения можно определить как взаимосвязанный набор организационных структур, распределительных сетей, каналов и технологий распределения. Организационная структура продаж представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.

Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее общей организационной структурой. Например, в российской практике наблюдается, что все более распространенной бизнес-моделью для универсальных страховых компаний является холдинговая компания. Как правило, в холдинговой структуре, которую часто называют страховой группой, три компании: Компания по страхованию жизни, Компания по страхованию здоровья и Компания по страхованию имущества.

Структура фронт-офиса такой страховой холдинговой компании основана на продуктах. Вопрос централизации или децентрализации среднего офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.

Другой пример — компании, чья стратегия основана на специализации, а не на универсализме. Как правило, это монофирмы, которые специализируются на продаже конкретных страховых услуг и не входят в группы страховых компаний. Они являются независимыми компаниями для медицинского страхования жизни и отдельными компаниями для автострахования.

Основными типами организации продаж страховых компаний являются:

Продукт;
На основе клиента;
На основе каналов;
Смешанный.

Сильной стороной структуры продукта является хорошее знание страховых продуктов продавцами. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных отделов по видам страхования и дистрибьюторских сетей. Однако в России большинство страховых компаний не имеют специализированных сетей распространения, поскольку филиалы являются универсальными. Поэтому нельзя сказать, что такую структуру можно построить без проблем, ведь мы еще не «дозрели» до системы «управления продуктом». При «управлении продуктом» страховая компания состоит из продуктовых линий, каждая из которых имеет специализированную сеть распространения и отвечает за финансовые результаты своего вида страхования.

Основными задачами менеджера по продукту в этом отношении являются:

Анализ и прогнозирование рынка по видам страхования;
Разработка стратегии по видам страхования, операционного плана по видам страхования;
Управление и контроль над созданием продукта;
Планирование и контроль выполнения плана продвижения страховых продуктов;
Планирование и контроль тарифов;
Планирование и контроль выполнения плана продаж;
Планирование и контроль за выполнением плана в отношении операционных результатов;
Планирование и контроль за выполнением плана по продвижению страховых продуктов;
Планирование и контроль за выполнением плана убыточности по страховым продуктам.

Слабыми сторонами существующих структур организации продуктов на российском страховом рынке являются разобщенность в обслуживании клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.

Отсутствие обратной связи между торговыми представителями.

Различия в предоставлении клиенту информации о компании.

Сотрудники из разных отделов с разными темпераментами и характерами могут работать с клиентом — «вести клиента за руку».

Одним и тем же сотрудникам приходится заниматься дизайном продукции, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве обслуживания.

Возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов.

Подразделения компании проводят независимую политику продаж и в первую очередь преследуют свои собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.

Отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, в результате чего клиент «теряется» при передаче из одного отдела в другой, если такая передача вообще происходит.

Получив отказ по какому-либо виду страхования, сотрудник забывает о клиенте или откладывает работу с ним в «долгий ящик».

Очень трудно, получив отказ в одной из страховых компаний.

Характеристика перекрестных продаж в страховании

Появление системы распространения ОСАГО помогло многим страховым компаниям привлечь новых сотрудников для работы в качестве страховых агентов. Сегодня перед страховщиками стоит задача привлечь их к продвижению других страховых продуктов в интересах страховой компании.

Если компания продает различные виды продукции или услуг, в ней, скорее всего, есть менеджеры, специализирующиеся на определенных видах продукции или услуг, в которых они разбираются лучше всего. Очень часто компания забывает, что клиент не знает, в чем заключается специализация его сотрудника, поэтому все свои вопросы они склонны задавать менеджеру, который начинал с ними работать. Как большинство компаний справляются с такой проблемой?

Давайте рассмотрим пять основных элементов подготовки и правильного ведения бизнеса любого страхового агента.

Каждый агент должен в обязательном порядке посещать тренинги по продуктам в компании и постоянно присутствовать на презентациях новых страховых продуктов. Это не пустая трата времени, как может показаться агенту, а способ продавать больше и соответственно больше зарабатывать (при хорошо выстроенной системе мотивации).

Каждый агент должен иметь при себе шпаргалку с перечнем всех продуктов компании и их ключевых особенностей для каждого вида страхования (имущественного, автомобильного, личного и т.д.).

Посредник должен иметь небольшой вопросник по каждому виду страхования, чтобы иметь возможность выбрать подходящий продукт, задав клиенту ключевые вопросы. Анкету можно совместить с упомянутым выше раздаточным материалом.

Хорошо, если у агента под рукой есть программа для автоматического расчета страховых программ (взносов, страховых сумм и т.д.), чтобы рассчитать примерную стоимость того или иного вида страхования. Это предполагает, что у агента есть компьютер (ноутбук), когда речь идет о посещении клиента вместо встречи в офисе компании.

После встречи с клиентом агент должен обязательно внести его данные, а также информацию о любых страховых продуктах, которые могут заинтересовать клиента, в базу данных клиентов компании, чтобы его коллеги в других областях могли работать с этим клиентом по своим продуктам.

Компания должна разработать индикаторы потребности клиента в том или ином виде страхования. Специалисты по различным видам страхования могут разработать свой собственный список признаков, указывающих на возможную потребность в том или ином продукте. Беседуя с клиентом, страховой агент должен внимательно и ненавязчиво пройтись по всем основным показателям, и только потом, в зависимости от ответов клиента, предложить другие страховые продукты компании.

Как заинтересовать страхового агента в том, чтобы выяснить потребность клиента в продуктах, которые не входят в его компетенцию, и продать их?

Вы должны заинтересовать агентов не только в продаже неспециализированных продуктов, но и в расширении базы данных клиентов компании и их потребностей. Другими словами, если агенты мотивированы только на то, чтобы продать как можно больше продукции.

Любой агент, обнаруживший потребность в продукте, который не соответствует его специализации, может получить дополнительный процент от первого платежа с клиента, купившего продукт его специализации. Этот вариант не является единственным. Все зависит от существующей в компании системы мотивации, но важно, чтобы мотивация к перекрестным продажам была выше, чем мотивация к заполнению базы компании и информированию других отделов о выявленной потребности клиента.

Организация розничных продаж в страховой компании

Тема организации продаж для страховых компаний актуальна как никогда. Многие компании желают иметь эффективную систему продаж и активно стремятся к ее созданию. Но не всегда и не всем это удается. Как ни странно, причина неудачи и причина успеха в этой деятельности одна и та же — менеджмент, а не рыночные условия или нежелание страхователей покупать полисы. Именно развитые компетенции руководства страховой компании в управлении продажами являются ключевым фактором успеха.

Ядром этих компетенций является способность создавать и развивать систему продаж, поскольку именно она обеспечивает наивысшую эффективность любой деятельности. Создание самой системы продаж предполагает гибкое сочетание ее элементов с технологией ее создания. Другими словами, руководство должно уметь строить здание розничной торговли компании из блоков и кирпичей по определенной технологии, которая включает в себя ряд последовательных шагов.

Шаг 1. Разработать стратегию продаж как основу для всего здания розничной торговли. Стратегия продаж компании должна отвечать на следующие простые вопросы: Кому продавать (сегменты клиентов), что продавать (страховые продукты), как продавать (каналы и технологии продаж) и с какой эффективностью продавать (цена услуги и стоимость ее реализации).

Шаг 2. Организация бюджетирования текущих продаж на основе показателей стратегического плана, таких как строительство первого этажа здания. Ничего не планировать — значит планировать неудачи.

Шаг 3. Организация розничной торговли, занимающая второй этаж здания. Организация розничной торговли включает в себя следующие «строительные блоки»: Построение и развитие каналов распределения, разработка и внедрение технологий распределения, построение организационной структуры, подбор и развитие персонала распределения.

Шаг 4. Разработка и внедрение системы мотивации продавцов, которая занимает отдельный этаж в нашем здании отдела продаж.

Шаг 5. Создание системы управления продажами в качестве следующего этажа здания.

Шаг 6. Создание операционной (маркетинг, андеррайтинг, претензии) и неоперационной (финансы, ИТ) системы поддержки продаж, которая является крышей здания.

Страховая компания, чтобы продолжать существовать, должна составлять всевозможные планы. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на страховом рынке существует множество конкурирующих компаний, предлагающих товары и услуги и убеждающих нас, простых и беззащитных граждан, застраховать себя и своих близких и купить у них страховые полисы по дешевой цене. В этой отрасли невозможно стать монополистом. Именно поэтому компании прибегают к различным уловкам, чтобы привлечь потенциальных клиентов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Теория ситуаций в менеджменте
Контроль в процессе управления рисками
Принципы инвестиционного менеджмента
Вклад виднейших теоретиков и практиков управления в теорию принятия решений
Оценка рисков, литература
Объекты управления в системе управления качеством
Внутренние риски в управлении организацией
Функции и ценности организационной культуры
Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон
Управление качеством проекта

Источник

Планирование и организация продаж в страховании

ВВЕДЕНИЕ

Каждая фирма, независимо от ее отрасли,
составляет планы и организацию производства. Планирование — определение целей
деятельности предприятия на определенную перспективу, анализ способов их
реализации и ресурсного обеспечения. Оно подразделяется на текущее планирование
и долгосрочное. Долгосрочное подразумевает программирование и проектирование
документации, рассчитанное на реализацию сроком более 5 лет. Текущее
планирование рассчитано сроком на 1 год.

Страховой компании для ее дальнейшего существования
необходимо составлять различного рода планы. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на рынке страхования
существуют множество фирм-конкурентов, предлагающих товары и услуги и
убеждающих, что именно у них нам, простым и беззащитным жителям, необходимо
застраховать себя и своих родных и по выгодной цене приобрести полисы
страхования. В этой отрасли невозможно стать монополистом. И поэтому компании
идут на разные приемы привлечения потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж
на очередной год, страховой компании нужно понять его роль и место в системе
оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж
является главной составляющей части продаж на очередной год. Так как
инвестиционные доходы по страхованию и перестрахованию, сегодня не является
определяющими в деятельности подавляющего большинства российских страховых
компаний.

Актуальность темы исследования
обусловлена необходимостью выявления основных факторов повышения конкурентоспособности
страховой компании, анализа этих факторов, изучения основных направлений и
механизмов развития компании, в условиях стремительно развивающегося страхового
рынка.

Целью исследования является
выработка методических и практических рекомендаций по планированию и
организации продаж в страховании.

В соответствии с поставленной
целью, необходимо решить следующие задачи:

определить понятие планирование
продаж;

рассмотреть виды планирования
продаж, методы разработки плана продаж;

рассмотреть организацию продаж
страховых продуктов;

провести анализ системы
планирования и организации предоставления услуг и продаж страховых продуктов
страховой организацией;

1. Планирование и
организация продаж в страховании

.1 Планирование продаж
в страховании

.1.1 Понятие планирование

Планирование, являясь нормой любой
предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и
для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и
принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время — особый
невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики,
использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и
улучшения, поэтому планирование — это наука.

Планирование как вид деятельности — это процесс
выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже
совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы
уже есть и т. д.).

Основные цели процесса планирования:

) оптимизация всех видов затрат;

) координация действий коллектива;

) предвидение событий с целью снижения риска и
необоснованных потерь;

) готовность к быстрому реагированию на
изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной
границей охвата времени — горизонтом планирования, который бывает:

долгосрочный план — 5-10 лет;

среднесрочный план — 2-5 лет;

краткосрочный план — до 2 лет.

Планирование должно придерживаться определенных
принципов:

1. Непрерывность. Необходимо постоянно
планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

2. Координация и интеграция. Координация
охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а
интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных
уровней.

3. Системность. Предприятие во внешней среде
должно учитываться в комплексе.

4. Научность. Необходимо применять научные
методы в планировании.

Этапы планирования:

) определение миссии — основного ориентира
действий;

) прогнозирование — оценка будущего состояния
внешних и внутренних факторов;

) формулирование целей (желаемых результатов).
Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»).
Идеал — недостижимая цель;

) программирование — создание планов действий,
программ, графиков работ — планов во временной последовательности (ответ на
вопросы «когда», «как»);

) бюджетирование — определение объема работ и
распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

) формирование политики предприятия —
составление общих правил деятельности на предприятии;

) формирование процедур действий
(бизнес-процессов).

1.1.2 Виды планирования
продаж. Методы разработки плана продаж

Для того чтобы правильно разработать план продаж
страховой компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе
оперативного (текущего) планирования компании. Это место обусловлено тем, что
план продаж является главной составляющей доходной части бюджета компании на
очередной год, так как инвестиционные доходы и доходы по перестрахованию
сегодня не являются определяющими в деятельности подавляющего большинства
российских страховых компаний.

Виды планов продаж:

1) стратегический план нацелен на выполнение
стратегических задач.

2) Оперативный план составляется по
организационным подразделениям и предприятию в целом на короткие периоды
времени.

) План маркетинга — одна из важных частей плана
компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть
общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.

) Операционный план — это данные о сбыте
произведенной продукции и об издержках, которые могут быть отнесены к периоду
производственной деятельности предприятия.

) План IT составляется на 1-3 года,
подразумевает обеспечение необходимыми ЭВМ всех подразделений компании.

) План МТО состоит из двух частей: 1) расчет
потребности в материально-технических ресурсах; 2) баланс
материально-технического обеспечения.

) План для HR-подразделений поможет его
руководителю определить цели работы и стратегии их достижения.

страховой взнос перекрестный розничный

Рисунок 1.1 Виды планов продаж

Именно, исходя из объемов продаж, формируется расходная
часть бюджета компании на очередной год, включающая в себя операционные и
неоперационные расходы.

План продаж может иметь различный формат в
зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией, и может включать в себя
различные фазы: в натуральных и финансовых показателях, по целевому клиентскому
сегменту, по продуктам и каналам продаж.

Существуют следующие методы разработки плана
продаж:

) Метод прогноза.

) Метод экстраполяции.

) Нормативный метод.

) Метод капитализации.

Метод прогноза рынка заключается в том, что
сначала определяется общий объем продаж на потенциальных рынках страны,
сегментированных по продуктовому, клиентскому либо смешанному признаку. Затем
определяется доля от этого объема, занимаемая страховой компанией. Способами
определения объема продаж на рынке могут быть следующие: по доле в ВВП и по
темпам роста.

Алгоритм расчета по доле ВВП и темпам роста:

) Берется прогноз прироста ВВП по годам и его
абсолютные показатели.

) Определяется прогноз доли страхования в ВВП по
годам.

) Определяется общий объем рынка на основе доли
страхования в ВВП.

) На основании прогноза структуры рынка делается
разбивка по видам страхования и целевым клиентским сегментам.

) Осуществляется прогноз сбора страховых премий
по федеральным округам и областям.

) Исходя из доли рынка, которую хочет занять
страховая компания, формируется план продаж.

Метод экстраполяции основан на среднегодовых
темпах прироста продаж компании в предыдущие годы. При этом можно темпы роста
продаж сравнить с темпами роста всего страхового рынка. Например, компания
растет по продажам за последние три года на 25% в год. На 4-й год при прочих
равных условиях можно экстраполировать этот темп прироста страховых премий при
разработке плана продаж.

Нормативный метод планирования продаж применяется
в тех страховых компаниях, которые измеряют KPI (ключевые показатели
деятельности) в сфере продаж. Такими нормативами могут быть следующие
показатели:

корпоративные продажи;

количество продаж на сотрудника;

количество продаж на агента;

количество продаж на агентство;

количество продаж на филиал;

средняя цена полиса;

объем продаж на сотрудника;

объем продаж на агента;

объем продаж на агентство;

объем продаж на филиал;

общий объем продаж.

Метод капитализации рассчитывается исходя из
применяемого метода план продаж.

1.2 Организация продаж
страховых продуктов

.2.1 Организационная
структура продаж в страховании

Организация продаж в страховой компании включает
в себя:

1) Систему и оргструктуру
продаж.

) Каналы и технологии продаж.

) Систему стимулирования продаж,
т.е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров
страхования.

Организационная структура
продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как
взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий
продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность
подразделений продаж страховой компании и органов управления.

Организационная структура
продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом.
Например, видно, что в российской практике все больше распространенной моделью
ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило,
в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний,
присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию,
по имущественному страхованию.

Построение фронт-офиса такого
страхового холдинга является продуктовым. Вопрос централизации либо
децентрализации мидл-офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная
поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.

Другим примером могут служить
компании, в основе стратегии которых лежит не универсализм, а специализация.
Как правило, это монокомпании, специализирующиеся на продаже отдельных видов
страховых услуг и не входящие в группы страховых компаний. Это самостоятельные
компании по медицинскому страхованию жизни и отдельные компании по
автострахованию.

Основными видами
организационных структур продаж страховых компаний являются:

) Продуктовая.

) Клиентская.

) Канальная.

) Смешанная.

Сильной стороной продуктовой
структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая
организационная структура предполагает наличие специализированных по видам
страхования подразделений и сбытовых сетей. Однако в России у большинства
страховых компаний отсутствуют специализированные сбытовые сети, т.к. филиалы
являются универсальными. Поэтому говорить о том, что такая структура может быть
построена без проблем не приходится, поскольку до системы «продакт-менеджмента»
мы еще «не доросли». При «продакт-менеджменте» страховая компания состоит из
продуктовых дивизионов, каждый из которых имеет специализированную сбытовую
сеть и несет ответственность за финансовый результат по своему виду страхования.

При этом основными функциями
продуктового менеджера являются:

анализ и прогноз рынка по виду
страхования;

разработка стратегии по виду
страхования, оперативного плана по виду страхования;

управление и контроль над
созданием продукта;

планирование и контроль
выполнения плана по продвижению страховых продуктов;

планирование и контроль
тарифов;

планирование и контроль
выполнения плана продаж;

планирование и контроль
выполнения плана по операционному результату;

планирование и контроль
выполнения плана по продвижению страховых продуктов;

планирование и контроль
выполнения плана по убыточности страховых продуктов.

Слабыми сторонами сегодняшних
продуктовых организационных структур на российском страховом рынке являются:

Разобщение в вопросах
обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.

Отсутствие обратной связи между
сотрудниками продающих подразделений.

Различия в предоставлении
информации клиенту о компании.

Допуск к работе с клиентом
разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений — «запуск
клиента по рукам».

Одни и те же сотрудники
вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов,
что недопустимо при нормальном качестве услуги.

Возникновение организационных
трудностей при разработке комбинированных продуктов.

Подразделения компании проводят
самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные
интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.

Отсутствие комплексного подхода
к работе с клиентом, и как следствие клиент «теряется» при передаче из одного
подразделения в другое, если такая передача вообще происходит.

При получении отказа по одному
из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с
ним в «долгий ящик».

«Войти» к клиенту с
предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из
видов страхования.

Отсутствие координации работы
агентов и штатных сотрудников, дирекций и филиалов.

Отсутствие ответственности за
финансовый результат по продукту.

Следующим типом организационной
структуры продаж страховой компании является клиентская.

В клиентской организационной
структуре продаж продавцы выполняют только лишь одну функцию — продажи.
Андеррайтинг, оформление договора страхования и урегулирование убытков
осуществляют сотрудники подразделений мидл-офиса. А в России сегодня 70
процентов компаний имеют совмещенный фронт — и мидл-офис, т.е. продавец,
андеррайтер и зачастую «урегулировщик» совмещен в одном лице.

Третьим типом организационной
структуры продаж является канальная.

Сильными сторонами такой
структуры является возможность продавать многие виды страховых услуг и
повышение устойчивости системы продаж компании. Однако слабая сторона
заключается в конфликте каналов продаж и необходимости создания разных
продуктов для разных каналов продаж.

Зачастую формирование системы
продаж в компании происходит стихийно: либо от жизни, либо в зависимости от
персоналий, работающих в компании. Однако по мере развития страхования компании
будут все жестче структурировать организационную структуру продаж в зависимости
от потребностей рынка и необходимости повышения ее эффективности.

Существуют три основные модели
соотношения центральных и региональных продаж. Первая модель заключается в том,
что ответственность за продажи в регионах несут продающие структуры ЦО.
Ответственность означает планирование, организацию и контроль продаж. При этом
в компании есть подразделение развития региональной сети, которое отвечает за
администрирование филиалов. В указанной модели слабыми сторонами являются:

) Два центра управления
продажами.

) Продажи не поддерживаются
администрированием.

) Трудности бизнес-планирования
и бюджетирования.

) Дискретность функций управления
продажами.

) Трудность совмещения продаж в
ЦО и регионах.

Сильной стороной является то,
что в департаментах продаж ЦО находятся люди, владеющие продуктами и
технологиями продаж.

Вторая модель управления
региональными продажами значительно нивелирует слабые стороны первой за счет
создания одного департамента региональных продаж, в котором функции
администрирования филиалов и управления продажами сосредоточены в одном месте.
Это означает, что департамент региональных продаж отвечает за планирование,
организацию и контроль продаж в регионах, используя, в том числе и
административное управление.

Однако такая модель может
функционировать эффективно, если функции операционной поддержки продаж
(андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования) выведены
из продающих подразделений центрального офиса в самостоятельный мидл-офис. Если
этого нет, то неминуем конфликт между продавцами ЦО и регионов и «битва» за
раздел объемов продаж и страховые премии.

Третья модель соотношения
центральных и региональных продаж построена таким образом, что ЦО выполняет
только административные и мидл-офисные функции (операционной поддержки), а
продажи по месту нахождения ЦО осуществляет филиал компании, выполняющий точно
такие же функции, как и другие филиалы. В разных российских компаниях
используются различные организационные структуры продаж.

Выбор модели зависит от многих
факторов, таких как:

исторические особенности
развития компании;

стратегия развития компании;

система операционной поддержки
продаж;

уровень подготовленности
персонала;

особенности корпоративной
культуры;

возраст компании;

разветвленность филиальной сети
и др.

Искусство и умение менеджмента
страховой компании заключается в том, чтобы построить такую организационную
структуру компании, которая была наиболее эффективна именно для своей компании.
Поэтому выбор модели всегда за топ-менеджерами страховых компаний.

1.2.2 Особенности
перекрестных продаж в страховании

Становление системы продаж ОСАГО помогло многим
страховым компаниям привлечь к работе страховыми агентами новых людей. В
настоящее время перед страховщиками стоит задача привлечь их к продвижению иных
страховых продуктов в интересах страховой компании.

Если компания продает разные виды продукции или
услуг, в ее штате наверняка есть менеджеры, специализирующиеся на конкретных
видах товаров или услуг, которые они знают лучше всех. Очень часто компания
забывает, что ее клиент не знает, по какому принципу разбиты области
специализации ее сотрудников, а потому склонен задавать все интересующие его
вопросы тому менеджеру, который начал с ним работать. Как в большинстве случаев
решается такая проблема в компаниях?

Рассмотрим пять основных элементов подготовки и
правильного ведения дел любого страхового агента.

) Каждый агент должен в обязательном порядке
проходить продуктовые тренинги в компании, постоянно посещать презентации новых
страховых продуктов. Это не потерянное зря время, как может подумать агент, а
способ больше продать и, соответственно, больше заработать (при грамотно
выстроенной системе мотивации).

) Каждый агент должен иметь с собой
памятку-шпаргалку, в которой по каждому виду страхования (имущественное,
автострахование, личное страхование и т.д.) будут представлены перечень всех
продуктов компании и их ключевые характеристики.

) Агент должен иметь небольшой вопросник по
каждому виду страхования, чтобы, задавая ключевые вопросы клиенту, быть в
состоянии подобрать подходящий продукт. Вопросник может быть совмещен с
памяткой, указанной выше.

) Хорошо, если агент будет иметь под рукой программу
автоматического расчета страховых программ (взносов, страховых сумм и т.д.),
при помощи которой он сможет подсчитать примерную стоимость того или иного вида
страхования. Это подразумевает наличие у агента компьютера (ноутбука), если
речь идет о выезде к клиенту, а не о встрече в офисе компании.

. После встречи с клиентом агент должен
непременно занести данные о нем, а также информацию по всем страховым
продуктам, которые могут быть интересны клиенту, в клиентскую базу компании,
чтобы его коллеги из других направлений смогли работать с данным клиентом уже
по своим продуктам.

В компании должны быть разработаны индикаторы
потребности клиента в том или ином виде страхования. Специалисты разных видов
страхования могут сформировать свой перечень признаков, указывающих на
возможное наличие потребности в определенном продукте. Агент во время беседы с
клиентом должен аккуратно и ненавязчиво пройтись по самым основным индикаторам
и только потом, в зависимости от ответов клиента, предложить ему дополнительные
страховые продукты своей компании.

Как заинтересовать страхового агента в выявлении
потребности клиента в продуктах не его специализации и их продаже?

Агента нужно заинтересовать не только в продаже
продуктов не его специализации, но и в пополнении базы данных компании по
клиентам и их потребностям. Иными словами, если агентов мотивировать только на
продажу максимального количества продуктов.

Каждый агент, который выявит потребность в
продукте помимо своей специализации, сможет получить дополнительный процент от
первого взноса клиента, купившего продукт его специализации. Этот вариант не
единственный. Все зависит от текущей системы мотивации в компании, но важно,
чтобы мотивация на перекрестные продажи была выше, чем мотивация на заполнение
базы компании и информирование других отделов о выявленных потребностях
клиента.

1.2.3 Организация
розничных продаж в страховой компании

Вопрос организации розничных продаж для
страховых компаний актуален как никогда. Многие компании хотят иметь
эффективную систему продаж, предпринимая активные усилия для ее создания.
Однако не всегда и не у всех это получается. Как ни странно, но причина неудач
и причина успеха в этой деятельности одна и та же — менеджмент, а не состояние
рынка или нежелание страхователей покупать полисы. Именно развитые компетенции
менеджмента страховой компании в управлении продажами есть главный фактор
успеха.

В основе этих компетенций лежит умение создавать
и развивать систему продаж, поскольку именно система обеспечивает наибольшую
эффективность любой деятельности. Создание же самой системы продаж предполагает
гибкую комбинацию ее элементов с технологией ее создания. Иными словами,
менеджмент должен уметь строить здание розничных продаж компании из блоков и
кирпичиков по определенной технологии, которая включает ряд последовательных
шагов.

Шаг первый.

Разработка стратегии продаж как фундамента всего
здания розничных продаж. Стратегия розничных продаж компании должна ответить на
следующие простые вопросы: кому продавать (клиентские сегменты), что продавать (страховые
продукты), как продавать (каналы и технологии продаж) и с какой эффективностью
продавать (цена услуги и затраты на ее реализацию).

Шаг второй.

Организация текущего бюджетирования продаж,
исходя из показателей стратегического плана как построение первого этажа
здания. Не планировать ничего означает планировать провал.

Шаг третий.

Организация розничных продаж, которая образует
второй этаж здания. Организация розничных продаж включает в себя следующие
«кирпичики»: создание и развитие каналов продаж, разработку и реализацию
технологий продаж, построение организационной структуры, подбор и развитие
персонала продаж.

Шаг четвертый.

Разработка и реализация системы мотивации
продавцов, которая является отдельным этажом нашего здания продаж.

Шаг пятый.

Создание системы контроля продаж как следующего
этажа здания.

Шаг шестой.

Создание системы операционной (маркетинг,
андеррайтинг, урегулирование убытков) и неоперационной (финансы, информационные
технологии) поддержки продаж, которая является крышей здания.

2. Экономический анализ
деятельности СК «Страховая группа МСК»

.1 Факторный анализ
страховых взносов

Таблица 2.1 — Данные о деятельности СК
«Страховая группа МСК»

Показатель	Базисный год	Отчетный год
Средняя страховая сумма, тыс. руб.	30000	42000
Средний страховой тариф	0, 042	0, 045
Количество договоров, ед.	1920	1998
Страховые премии по прямому страхованию, тыс. руб.	20400	22380
Страховые премии, полученные в порядке сострахования, тыс. руб.	5580	6120
Страховые премии, полученные в порядке перестрахования, тыс. руб.	6600	8700
Сумма возврата страховых резервов, тыс. руб.	5100	5340
Возмещение доли убытков по рискам, переданным в перестрахование, тыс. руб.	3000	4140
Комиссионные и брокерские вознаграждения	2640	2700
Расходы на ведение дела	7470	8220
В том числе административно- хозяйственные	4158	4290
Комиссионные вознаграждения	1494	1920
Расходы на рекламу	450	480
Отчисления в страховые резервы	3300	3600
Расходы по перестрахованию	750	888
Расходы по инвестициям	3582	4140
Страховые выплаты	5820	7200
Число застрахованных объектов, ед.	36000	48000
Страховая сумма застрахованных объектов, тыс. руб.	18000	18000
Число пострадавших объектов, ед.	12000	24000
Число страховых событий, ед.	10080	9600
Страховое возмещение, тыс. руб.	2400	1920

) Рассчитать абсолютное изменение объема
собранных страховых взносов, их темп роста.

) Определить влияние изменения значений средней
страховой суммы, среднего страхового тарифа и количество договоров на изменение
объема собранных взносов.

) Проанализировать динамику состава и структуры
доходов от страховой деятельности.

) Проанализировать динамику состава и структуры
расходов от страховой деятельности.

) Провести анализ убыточности.

) По результатам расчетов составить вывод.

Размер страховых взносов является комплексным
показателем страхования и складывается под влиянием разных признаков:

) Количество заключенных договоров;

) Средний страховой тариф.

. Взаимосвязь между перечисленными показателями
можно выразить по формуле:

V= ∑* * (2.1.1)

где V — Страховые взносы;

— количество заключенных договоров
страхования;

— средняя страховая сумма
заключенных договоров страхования;

— средний страховой взнос на рубль
страховой суммы.

Факторный анализ позволяет оценить
влияние каждого из перечисленных факторов.

. Общее изменение страховых взносов
рассчитывается по формуле:

∆V= V1-V0 (2.1.2)

где ∆V — общая сумма страховых
взносов;- величина страховых взносов за отчетный период;- величина страховых
взносов за предыдущий период.

. Влияние изменения
количества заключенных договоров на изменение величины страховых взносов
рассчитывается по формуле:

∆V() = ∑(1 — 0) ** (2.1.3)

где ∆V() —
изменение величины страховых взносов под влиянием изменений количества
страховых договоров;

— средняя страховая сумма
заключенных договоров за предыдущий период;

— средний размер страхового взноса
на рубль страховой суммы за предыдущий период.

. Влияние на величину страховых
взносов средней страховой суммы заключенных договоров определяется:

∆V() = ∑1 * (1 — 0) * (2.1.4)

где ∆V() —
изменение страховых взносов под влиянием изменения страховой суммы заключенных
договоров;

1 — средняя страховая сумма
заключенных договоров за отчетный период.

. Изменение величины страховых
взносов под влиянием изменений среднего страхового тарифа:

∆V() = ∑1 *1 * (1 — ) (2.1.5)

где ∆V() —
изменение величины страховых взносов под воздействием изменения среднего
страхового тарифа;

1 — средний страховой тариф за
отчетный период.

. Для проверки правильности
выплаченных расчетов необходимо составить баланс отклонений:

-V0= ∆V() + ∆V() + ∆V() (2.1.6)

) Взаимосвязь между количеством
заключенных договоров и средним страховым тарифом:

А) отчетный период: V1=
1998*42000*0,045= 3776220 тыс. руб.

Б) базисный период:
V0=1920*30000*0.042=2419200 тыс. руб.

) Общее изменение страховых взносов:

∆V= 3776220-2419200=1357020
тыс. руб.

) Влияние изменения количества
заключенных договоров на изменение величины страховых взносов:

∆V()=(1998-1920)
* 30000*0.042=98280 тыс. руб.

) Влияние на величину страховых
взносов средней страховой суммы заключенных договоров:

∆V()=
1998*(42000-30000)*0.042=1006992 тыс. руб.

) Изменение величины страховых
взносов под влиянием изменений среднего страхового тарифа:

∆V()=1998*42000*(0.045-0.042)=251748
тыс. руб.

) Баланс
отклонений:-V0=98280+1006992+251748=1357020 тыс. руб.

Вывод: Изменение количества
заключенных договоров в отчетном году по сравнению с базисным сократилось на 78
, что повлияло на изменение величины страховых взносов и составило 98280 тыс.
руб. Под влиянием средней страховой суммы заключенных договоров в отчетном году
по сравнению с базисным величина страховых взносов составила 1006992 тыс. руб.,
то есть увеличилась на 12000 тыс. руб.

Изменение величины страховых взносов
составило 251748 тыс. руб. под влиянием изменений среднего страхового тарифа на
0,003 в отчетном году по сравнению с базисным.

2.2 Анализ
динамики и структуры доходов

Таблица 2.2 — Динамика и структура
доходов СК «Страховая группа МСК»

Статьи доходов	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Страховые премии по прямому страхованию, тыс. руб.	20400	47,1	22380	45,3	1980	32,7
Страховые премии, полученные в порядке сострахования, тыс. руб.	5580	12,9	6120	12,4	540	8,9
Страховые премии, полученные в порядке перестрахования, тыс. руб.	6600	15,2	8700	17,6	2100	34,7
Сумма возврата страховых резервов, тыс. руб.	5100	11,8	5340	10,8	240	4
Возмещение доли убытков по рискам, переданным в перестрахование, тыс. руб.	3000	4140	8,4	1140	18,8
Комиссионные и брокерские вознаграждения	2640	6,1	2700	5,5	60	0,9
всего	43320	100	49380	100	6060	100

Вывод: по данным расчета сумма доходов в
отчетном периоде превысила на 6060 тыс. руб., чем в предыдущем. На это повлияли
следующие показатели: 1) страховые премии по прямому страхованию превысили на
1980 тыс. руб. 2) страховые премии, полученные в порядке перестрахования в
отчетном периоде, составили 8700 тыс. руб., что на 2100 тыс. руб. превысили по
сравнению с предыдущим годом.

2.3 Анализ динамики и
структуры расходов

Таблица 2.3 — Динамика и структура расходов СК
«Страховая группа МСК»

Статьи расходов	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Расходы на ведение дела	7470	27,6	8220	26,7	750	20,2
В том числе административно- хозяйственные	4158	15.4	4290	14	132	3,6
Комиссионные вознаграждения	1494	5,5	1920	6,2	426	11,5
Расходы на рекламу	450	1,7	480	1,6	30	0,8
Отчисления в страховые резервы	3300	12,2	3600	11,9	300	8
Расходы по перестрахованию	750	2,8	888	2,9	138	3,7
Расходы по инвестициям	3582	13,3	4140	13,5	558	15
Страховые выплаты	5820	21,5	7200	23,4	1380	37,2
всего	27024	100	30738	100	3714	100

Вывод: на основании расчета, расходы в отчетном
периоде превысили на 3714 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Расходы на
страховые выплаты превысили в отчетном периоде на 1380 тыс. руб., что
значительно повлияло на убыточность суммы в страховых резервах.

2.4 Анализ убыточности

) Частота страховых событий:

(2.4.1)

где — число страховых событий;

-число застрахованных объектов.

) вероятность страхового случая:

(2.4.2)

где -доля пострадавших объектов;

-общее количество застрахованных
объектов.

) Коэффициент кумуляции риска

(2.4.3)

где -опустошительность страхового
события;

-число пострадавших объектов;

— число страховых событий

)Коэффициент убыточности (ущерба):

(2.4.4)

где — страховая сумма всех пострадавших
объектов, тыс. руб.;выплаченное страховое возмещение, тыс.руб.

) Средняя страховая сумма на 1
объект страхования:

= (2.4.5)

где S- общая страховая сумма всех
объектов страхования, тыс. руб.;число всех объектов страхования.

) Средняя страховая сумма на 1
пострадавший объект:

= (2.4.6)

где -страховая сумма все пострадавших
объектов, тыс. руб.;-число пострадавших объектов.

) Тяжесть риска:

(2.4.7)

где -отношение средней страховой суммы
всех пострадавших объектов;

-средняя страховая сумма на 1 объект
страхования, тыс. руб.

) Частота страховых событий:

отчетный год: =0,2

базисный год: =0,28

) Вероятность страхового случая:

отчетный год:

базисный год:

) Коэффициент кумуляции риска:

отчетный год:

базисный год:

) Коэффициент убыточности (ущерба):

отчетный год:

базисный год:

) Средняя страховая сумма на 1
объект страхования:

отчетный год: = =0,38 тыс. руб.

базисный год: = =0,5 тыс.
руб.

)Средняя страховая сумма на 1
пострадавший объект

Отчетный год: = = 0,75 тыс.
руб.

Базисный год: = = 1,5 тыс.
руб.

) Тяжесть риска

Отчетный год: = = 2

Базисный год: = = 3

Таблица 2.4 — Анализ убыточности

Показатели	Отчетный год	Базисный год	Изменение
Частота страховых событий	0,2	0,28	-0,08
Вероятность страхового случая	0,5	0,33	0,17
Коэффициент кумуляции риска	2,5	1,19	1,31
Коэффициент убыточности (ущерба)	0,11	0,13	0,02
Средняя страховая сумма на 1 объект страхования, тыс. руб.	0,38	0,5	-0,12
Средняя страховая сумма на 1 пострадавший объект, тыс. руб.	0,75	1,5	0,25
Тяжесть риска	2	3	-1

Вывод: частота страховых событий в отчетном году
по сравнению с базисным уменьшилась на 0,08, вероятность страхового случая
наоборот увеличилась на 0,17. Коэффициент кумуляции превысил в отчетном году на
1,31 — это означает, что к компании по одному и тому же страховому случаю
обращались более 1 раза., но коэффициент убыточности в отчетном году по
сравнению с базисным составил 0,02. Средняя страховая сумма на 1 объект
страхования в отчетном году по сравнению с базисным уменьшилась под влиянием
тарифа на 0,12 тыс. руб. , а средняя страховая сумма превысила на 0,25 тыс.
руб. из-за увеличения убытков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность планирования состоит в
обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач
и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов,
необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс
планирования заключается в разработке последовательности действий, в
организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами.
Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие
в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Сам
же процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на
каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. План включает
основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу
планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль
за его исполнением.

Таким образом, следует отметить, что в страховой
компании планирование и организация продаж играет немалую роль, воплощая в себе
организующее начало всего процесса реализации целей страховой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Коллектив авторов, издательство: РИОР. Бизнес-планирование: Шпаргалка, 2009
<http://bookucheba.com/planirovanie-biznes/biznesplanirovanie-shpargalka.html>

.
Основы страховой деятельности//Под редакцией Т.А.Федоровой. — М.:БЭК.,2002 г.

.
Николенко Н.П. Управление продажами в страховой компании. Организация продаж
страховых продуктов. 2006. № 4.

.
Статья «Организация продаж страховых продуктов», 2007, №5

Источник