Основные средства интеграции компаний имеющих проектную структуру

---

С этим файлом связано 2 файл(ов). Среди них: ИГА.docx, ИГА_сети_ЭВМ_и_ТК.doc.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: РАБОЧАЯ ПРОГРАММА учебной дисциплины АРБИТРАЖНЫЙ ПРОЦЕСС специал, Итоговая аттестация курса _Реализация системы наставничества пед, Практическая работа на тему_ _Составление схемы складского техно, Практическое задание по теме Комплексная организация тренировочн, Отчёт по производственной практике. Организация документационног, МДК.03.01 Организация расчетов с бюджетом и внебюджетными фондам, ПР 12 Организация и использование процедур в программе.doc, ПР 13 Организация и использование функций в программе..doc, Задание к теме Организация и развитие собственного дела.docx, Практическая работа Организация различных форматов профориентаци

---

Виды проектов.

Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта.

Проекты различаются в зависимости от:

• отрасли экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.);
• срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
• степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающий НИР, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие отдельные этапы инновационного процесса.

1. Инновационный проект

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и про-грамм для их достижения, представляющих собой комплекс: – научно-исследовательских, – опытно-конструкторских, – производственных, – организационных, – финансовых, – коммерческих и других мероприятий и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической за-дачи, приводящей к инновациям.

1. Жизненный цикл и участники проекта. Контроль жизнедеятельности проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней развития Промежуток времени между моментом появления проекта (или идеи) и моментом его ликвидации (завершения) называется жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта делят на фазы, фазы — на стадии, стадии — на этапы.

Состав и содержание четырех фаз жизненного цикла проекта следующий.

Фаза начальная (концептуальная). Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

-сбор исходных данных и анализ существующего со стояния (предварительное обследование);

-выявление потребности в проекте;

-определение проекта (цели, задачи, результаты, основные требования, ограничения, критерии, уровень риска, окружение проекта, потенциальные участники, требуемое время ресурсы, средства и др.);

-разработка бизнес-плана;

-определение и сравнительная оценка альтернатив;

-представление предложений, их апробация и экспертиза;

-утверждение концепции и получение одобрения для разработки следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации.

Общее содержание этапов работ этой фазы:

-назначение руководителя проекта и формирование ко­манды проекта, в первую очередь основных членов команды

-установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта и дру­гих важнейших участников;

-развитие концепции и разработка основного содержа­ния проекта (конечные результаты и продукты, стандарты ка­чества, структура проекта, основные работы, требуемые ресур­сы;

-структурное планирование (декомпозиция проекта, ка­лендарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, процедуры управления проектом и техника контроля, определение и рас­пределение рисков);

-организация и проведение подрядных торгов, заключе­ние субконтрактов с основными исполнителями;

-представление проектной разработки, получение одоб­рения на продолжение работ.

Фаза реализации. Главное содержание этой фазы — вы­полнение основных работ проекта, необходимых для достиже­ния цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

-организация выполнения работ;

-детальное проектирование и технические спецификации;

-оперативное планирование работ;

-установление системы информационного контроля над ходом работ;

-организация и управление материально-техническим обеспечением работ, предусмотренных проектом.

Фаза завершения. На этой фазе проекта достигается ко­нечная цель, подводятся итоги и разрешаются конфликты, за­крывается проект. Участники проекта

Участники проекта:

-Заказчик

-Инвестор

-Проектировщик

-Поставщик

-Подрядчик

-Руководитель проекта (проект-менеджер)

-Команда проекта

-Лицензиар

-Банк

1. Структуризация и моделирование проекта.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на: — компоненты продукции проекта; — этапы жизненного цикла; — элементы организационной структуры. Структуризация проектов сводится к их разбиению на иерархические подсистемы и компоненты, что облегчает управление. Структура проекта призвана определить продукт или услугу, которую необходимо разработать и работы, которые для этого необходимо произвести. Структуризация проекта является неотъемлемой частью процесса планирования и определения целей проекта, а также подготовки матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Функции процессы и подсистемы управления проектами Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровня и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах.

+Предприятие будет работать только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего предприятия в целом. Только при таком условии предприятие может держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.

1. Планирование проекта: особенности планирования, виды планов

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, приме­нении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций — участников проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданны сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основная цель планирования состоит в построении модели реа­лизации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в ко­тором должны выполняться работы и т. д.

+Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

1. Принципы управления проектами и управление процессами в организации

Принципы управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации управления.

Принципы управления являются одной из основных форм сознательного использования системы законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.

Выделяют принципы управления: а) политический подход к руководству (единство политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д) участие трудящихся в управлении — одна из форм демократического централизма; е) единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном, основном).

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Управление предприятием это — Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Процесс управления предприятием реализуется в рамках определенных управленческих функций. Основные из них: планирование, организация, регулирование, контроль, мотивация. На практике эти функции не являются равнозначными, по тем или иным причинам предпочтение отдается какой-либо одной из них, что обеспечивает разнообразие типов и стилей управления предприятием. Выполнение управленческих функций осуществляется с применением организационных, экономических и социально-психологических методов управления предприятием.

На практике функции управления предприятием реализуются в организации и координации различных видов деятельности: по организации их производства в нужном количестве и качестве; получению необходимых ресурсов в нужное время и нужном количестве для производства; организации продажи произведенных товаров и услуг; определению технической и экономической политики развития предприятия; установлению норм использования труда; созданию благоприятных условий труда; экологической защите и т.д.

Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управляющих воздействий, составляет аппарат управления предприятием. Выработка управляющих воздействий состоит из сбора, обработки и передачи информации, а также принятия решений.

1. Метод критического пути и сетевое моделирование проекта

Метод критического пути (англ. CPM, Critical path method) — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. Если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будут определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для неё работы.

В процессе решения — методом «эстафеты» — просматриваются все дуги сетевого графика. Пусть очередная просматриваемая дуга связывает вершины i и j. Если для вершины i определено предположительное время его свершения и это время плюс продолжительность работы больше предположительного времени наступления события j, тогда для вершины j устанавливается новое предположительное время наступления, равное предположительному времени наступления события i плюс продолжительность работы рассматриваемой дуги. Решение заканчивается, когда очередной просмотр дуг не вызывает ни одного исправления предположительного значения времени начала/окончания работ/событий. В результате может быть определено событие с самым поздним временем наступления, и путь от начальной вершины в эту конечную будет считаться критическим и определять продолжительность выполнения проекта. Наряду с общей продолжительностью выполнения проекта, критический путь определяет другие характеристики сетевого графика, играющие важную роль при планировании реализации нововведения, минимизации сроков и расходов на разработку.

Суть решения задачи сокращения сетевого графика сводится к привлечению дополнительных ресурсов к выполнению работ, лежащих на критическом пути, снятием работ, не лежащих на критическом пути, запараллеливанием работ.

1. Основные принципы управления проектами

• Целенаправленность , это выражение в целевых ориентирах проекта для обеспечения конечных целей команды исполнителя и заказчика.
• Системность , которая предусматривает выполнение новых, расширяющих требований к проекту. Необходимо структурировать работу выполнения, что бы четко и ясно реализовать заказ к обозначенному сроку, тем самым дать понять заказчику, что данная организация исполнителей профессиональна.
• Комплексность — этот принцип нужен для рассмотрения и использования различных форм и методов управления при разработке и выполнении продукта для нахождения общего «языка» между исполнителем и заказчиком. А также комплексный подход необходим для того чтобы были рассмотрены все общие идеи управления по уровням исполнителей, для связи отдельных требований проекта между собой и с основной целью проекта, также рассмотрение отдельных обстоятельств и непредвиденных случаев с точки зрения часовых интервалов.
• Обеспечение , определение этого принципа заключается в комплектации всех требований различными видами ресурсов, которые необходимы для выполнения проекта.
• Приоритетность. Само значение говорит о многом. Главное в приоритетности – выполнение первостепенных, основных задач, исходя из общей структуры плана развития проекта.
• Экономическое обеспечение выполнения , которые планируются. Любые потери и убытки, в результате невыполненных требований должны быть учтены на основе оценки вероятности.

1. Основные функции менеджмента проекта

Функции менеджера проекта: — Согласование с советом по развитию целей и основных этапов проекта развития.- Согласование с куратором плана мероприятий по реализации проекта развития.- Управление и руководство реализацией проекта развития.- Планирование использования рабочего времени участников рабочей группы проекта.- Координация работы участников рабочей группы проекта.- Анализ выполнения плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Корректировка плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Формирование промежуточных и итогового отчета по проекту.- Согласование с куратором результатов анализа выполнения плана проекта, промежуточных и итогового отчетов.- Осуществление оценки результатов работы рабочей группы проекта.- Распределение мотивационного фонда проекта среди участников проектной группы.

1. Успех проекта и успех проектно-ориентированной организации: сравнение приоритетов

Успех проекта, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидания, традиционно формулируемые в виде целей и требований. Если такие цели и требования сформулированы, критериями успешности проекта могут выступать количественные показатели, отражающие степень достижения целей проекта или выполнения определенных требований.

Четкое и однозначное определение этих критериев является обязательной задачей на начальном этапе запуска проекта. Руководитель проекта должен определить и согласовать показатели успешности и способы их оценки со всеми заинтересованными сторонами проекта.

Общий критерий успешности проекта — это достижение целей проекта в запланированное время и в рамках запланированных ресурсов.

Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Факт недостижения поставленных в начале проекта целей не всегда означает неудачу в выполнении проекта. Однако если взгляды сторон на цели и задачи проекта меняются в ходе исполнения проекта, эти изменения должны найти отражение в соответствующих критериях успешности.

Понятие успешности управления проектами связано с успехом проекта, однако это не одно и то же. Можно успешно руководить осуществлением проекта, который впоследствии будет прекращен в связи с потерей актуальности, например, из-за изменения стратегии компании. Если успех проекта обычно связан с достижением ожидаемого бизнес-результата, то успешность управления проектом обычно ассоциируется с такими критериями, как соблюдение ограничений по срокам реализации и стоимости проекта, своевременность поставок, качество коммуникаций, время реагирования на возникающие риски и проблемы и т.д.

1. Проектный офис: роль, задачи

Проектные офисы стратегический элемент проектной деятельности в органах исполнительной власти Российской Федерации. Они играют ключевую роль в запуске проектов, их координации, мониторинге, обеспечивая проверку и свод информации о реализации проектов, направленных на достижение целей, показателей и результатов, выполнение задач национальных проектов.

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

• содействии успешному завершению максимального числа проектов;
• оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
• упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
• обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
• содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

1. Стандарты управления проектами

Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

1. Программные средства управления проектами

Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: сложность формализации процедур их (диаграмм) анализа; отсутствие возможности установления зависимостей между различными действиями.

К достоинствам следует отнести простоту и наглядность. Современные системы планирования используют модифицированные диаграммы Гантта, в которых перечисленные выше недостатки в большей степени устранены.

К классическим методам в группе сетевых методов планирования относятся:

метод критического пути (Critical Path Method — СРМ);

метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique — PERT).

1. Мультипроектное управление организацией

Современным организациям чаще всего приходится управлять не одним, а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться в мультипроект. При этом иногда управление несколькими проектами не подразумевает образование некоторого верхнего интегрального уровня, который бы объединял одновременно выполняемые проекты. Обычно такой уровень мультипроектного управления образуется, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синергетического эффекта и других целей. Хотя мультипроектное управление достаточно распространено, дать ему четкую характеристику непросто. Обычно в рамках традиционного управления проектами мультипроектное управление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оптимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности. При этом не учитываются существующие особенности этого вида проектного управления. Мультипроектное управление — это не просто управление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня. Но несмотря на то, что мультипроекты характеризуются принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко обозначены во времени, но после того, как они достигаются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют место два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управление развитием искусственной системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.

1. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач.

Предпроектное исследование осуществляется с целью параметризации проекта. Это этап сбора необходимых данных и их анализа. Предпроектные исследования позволяют выбрать оптимальный вариант реализации проекта, что позволяет рассчитать необходимые ресурсы, сроки проектирования и повысить эффективность производства. Отдельным этапом работы является изучение функциональности продукта с целью выявления достоинств и недостатков эксплуатации изделия. В ходе предпроектных исследований необходимо продумать несколько основных моментов: для какого сегмента рынка будет выполняться производство, насколько удобно будет использовать данный продукт, что ему необходимо, а что нужно оставить без изменений. Учитываются факты, которые дают понимание того, чем лучше продукт конкурента, и те ошибки, которых нужно избежать в воплощении новой версии продукта. На основе полученных данных формируется техническое задание, строится дизайн-концепция (фор-проект).

Анализируется полное и формализованное описание существующей проблемы заказчика.

• Проводится анализ состоятельности бизнес-идеи в контексте реальной ситуации на рынке и возможностей организации — заявителя проекта. Четкая постановка целей и задач проекта.
• Проводится экспресс-диагностика ресурсов и потенциала проектной организации, определение стратегических перспектив по совокупности внешних и внутренних факторов компании.
• Определяется социально-культурная потребность целевой аудитории, т.е. предпочтения потребителей.
• Проводится фотофиксация и зарисовки, необходимые обмеры исходной ситуации или прототипа, хронометраж операций пользователя, строятся специальные соматографические схемы, проводит опрос потребителей и многое другое.
• Ведется патентный поиск, работа с архивами, библиотеками и информационными центрами по изучению аналогов и ознакомлению с передовым отечественным и зарубежным опытом в этой области.

1. Определение потребности проекта в ресурсах

Ресурсы — обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы (когда нужно оптимизировать уже существующую систему для улучшения её работы) планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой степени следует использовать внешние услуги для выполнения работ, которые могут быть выполнены и собственными силами. Поскольку проекты чрезвычайно разобщены, постоянно возникает проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах даже весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно, субподрядчиков. На основе предпринятой классификации этапов можно привести следующие аргументы. При выполнении частей проекта на стороне приобретаются внешние услуги, если на собственном предприятии есть ограничения с точки зрения компетентности, плана-графика, качественного исполнения или расходов. В процессе составления графика мы определяем ресурсы для специфических операций. Обычно вы сталкиваетесь с тем, что исходный график содержит периоды времени, когда ресурсов недо­статочно для выполнения всех запланированных операций. Кроме того, иногда вы столкнетесь с тем, что члены вашей команды не смо­гут уделить заданиям 100 процентов времени. Ваш график также мо­жет показать, что некоторые члены команды должны выполнить та­кой объем работы, который они просто физически не смогут реализо­вать в тот срок, который им дается. Или, наоборот, вы не сможете обеспечить их занятость на протяжении всего проекта. Эта проблема легко решается. Вы можете использовать дополнительные ресурсы для того, чтобы загрузить их работой. Более сложную проблему представляют собой избыточные ре­сурсы. С помощью классификации ресурсов можно выровнять их рас­пределение, чтобы получить задания, которые можно выполнить, не обременяя отдельных членов команды, в то время как вы стараетесь выполнять проект согласно графику. При этом есть много способов, которые может использовать руководитель проекта. Вы можете отло­жить начало задания, до того как освободится главный член коман­ды. Или вы можете согласовать распределение ресурсов, чтобы полу­чить дополнительные задания для персонала, который недостаточно загружен. Возможно, вы выделите некоторые задания, которые тре­буют определенных знаний и умений, и поручите их членам команды с необходимым опытом. Всё это способы классификации ресурсов.
Классификация ресурсов и изыскание дополнительных ресурсов для недостаточно занятых сотрудников продляют сроки завершения проекта. Если одним из условий для вас является время, то после распределения ресурсов вам придется еще раз проверить график и скорректировать его так, чтобы проект был завершен к установлен­ной дате. Возможно, понадобится перенос ресурсов из других опера­ций на задания критического пути или согласование ресурсов, о чем упоминалось выше. Еще одним способом является использование для выполнения критических заданий тех сотрудников, которые времен­но не заняты и могли бы оказать помощь в соблюдении графика работ.

1. Классификация ресурсов проекта

В Project представлено три типа ресурсов – Трудовой, Материальный, Затратный: трудовые ресурсы – это исполнители и оборудование, занятые в проекте; материальные ресурсы – материалы, потребляемые при выполнении задач проекта; затратные ресурсы – затраты, которые не связаны с использованием трудовых или материальных ресурсов, но должны быть учтены в плане проекта (например, почтовые и транспортные расходы, оплата консультантов и др.).

1. Методы выбора проектов с учетом количественных показателей.

В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах: — линейная организация, — штабная линейная организация, — матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам. В качестве еще одного варианта проектной организации можно разместить управление в штабном отделе. Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции. Управление проектом в форме матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных. В области организации процесса управление проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: — достаточное обеспечение ресурсами, — определение последовательности операций по проекту, — формирование адекватных инстанций и авторитетов, — целевая и итоговая ориентация, — обеспечение проектных методов, — контроль за прогрессом проекта, — введение и контроль за изменениями, — предоставление достаточного времени.

1. Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требующие объединения с другими компаниями, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур.

Если в проекте участвуют 2 организации, возникает т. н. «двойственная» организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух компаний — участников проекта, имеющих проектную структуру. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

— заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

— существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

1. Виды команд: управленческая и проектная команда

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, два типа проектных команд:

Проектная команда (ПК) — организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Управленческая команда (УК) – организационная структура проекта, включающая тех членов ПК, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах УК может включать в себя практически всех членов ПК. Задачей УК является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

1. Стадии жизненного цикла команды проекта.

Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В процессе существования команды выделяют 5 стадий:

1. Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2. Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже — конфликтам;

3. Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4. Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.

5. Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может:

— либо возрасти — члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего;

— либо понизиться — члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно, если их будущее не определено.

На практике все эти стадии проявляются в разных формах и очень часто Команды «разваливаются» так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

1. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.

Объект конфликта- то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

В проектной среде могут быть следующие объекты конфликтов:

— приоритеты проекта — несоответствие целей и различия между долгосрочными и краткосрочными перспективами проекта;

— административные процедуры — различия взглядов относительно управления проектом и его организации;

— вопрос эффективности решений, спецификации работ и выбора технических альтернатив;

— человеческие ресурсы — касается комплектования штатов, распределения персонала и определения его функций;

— затраты и бюджет — из-за оценки средств выделяемых на финансирование отдельных видов работ и выбора способов их получения;

— план-графика — несогласие по поводу расписания и последовательности проектных работ, а также по поводу подготовки и контроля за план-графиком.

Следует отметить, что для возникновения конфликтной ситуации не обязательно наличие объекта конфликта, поскольку взаимная неприязнь, не восприятие индивидов друг другом может послужить причинами конфликта без четко выраженного объекта конфликта.

Способы разрешения конфликтов в проектной среде можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные способы разрешения конфликтов зависят от тех структурных особенностей компании (процедуры, персонал, ресурсы, отношения подотчетности), которые могут стать причиной конфликта.

Процедурные изменения подразумевают, главным образом, изменение рабочих процедур с целью избежания конфликта.

Кадровые изменения подразумевают перевод сотрудников из проектной команды или привлечение в нее новых с целью разрешения межличностных конфликтов.

Административные изменения уточняют или изменяют схему подчиненности и ответственности с тем, чтобы ослабить конфликтую ситуацию. Прояснение или изменение схемы полномочий и подотчетности способно в таких обстоятельствах ослабить типичный структурный конфликт между руководителем проекта и функциональным менеджером.

Перепланировка помещения реорганизует рабочее пространство. Эта мера особенно важна, когда две проектные группы постоянно мешают друг другу. Может оказаться разумным физически разделить эти группы людей с тем, чтобы исключить ненужные контакты между ними.

Изменение ресурсов подразумевает увеличение их до такой степени, чтобы каждая из конфликтующих сторон получила то, что ей требуется.

1. Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия

Команда проекта — коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации и проекта.

Отличительными признаками команды проекта являются:

— ориентации работников на творческую составляющую работы;

— совместное участие работников с руководителями в управлении проектом;

— взаимный контроль и взаимопомощь;

— использование группового и индивидуального потенциала.

Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В процессе существования командывыделяют 5 стадий:

1. Образование – члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2. Интенсивное формирование – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже — конфликтам;

3. Нормализация деятельности – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4. Исполнение планов по выполнению проекта – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.

5. Трансформация команды или ее расформирование – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды.

Трудовой коллектив — коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс, группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием.

Отличительными признаками трудового коллектива являются:

— совместная деятельность;

— наличие общих интересов, целей и задач;

— единая организация и управление;

— относительная устойчивость и длительность функционирования.

1. Разработка программ и проектов нововведений.

Под изменениями и нововведениями понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

1. Инновационные игры: их сущность и назначение.

Инновационная деловая играпредставляет собой метод исследования и развития организации, специальный вид социальной технологии, включающий программы решения проблем, исследования и развития участников и всей организации в целом.

Специфика социальной технологии, в отличие от науки, состоит в смещении акцента с вопроса «почему?» на вопрос «как?», ориентируясь на решение проблем, а не только на их исследование. Игра ориентирована на объединение людей для выработки новых для данной организации (отрасли) решений. Участники обучаются новым способам деятельности и мышления, групповой работе, постановке проблем, аналитическим процедурам, критике, умению ориентироваться в нестандартных (инновационных) ситуациях, овладевают соответствующими средствами и умением их использовать. Инновационная игра завершает цикл наших работ в области выработки средств совершенствования и развития системы управления и организации в целом.

Инновационные игры нашли свое применение на практике для решения самых разнообразных вопросов:

1) оптимизация организационных и управленческих структур;

2) решение вопросов взаимодействия различных подструктур внутри организации;

3) разработка новых схем ведения бизнеса;

4) создание и вывод на рынок нового бренда;

5) создание новых структурных подразделений;

6) психологическое сопровождение реструктуризации;

7) оптимизация взаимодействия внутри дилерской сети;

аудит персонала и формирование управленческого резерва.

Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр. К числу особенностей инновационных деловых игр относятся:

• требуют обширной цифровой информации;
• ориентированы на рациональные действия участников;
• ориентированы на выработку навыков действий в нестандартных ситуациях;
• ориентированы на личностную, эмоциональную включенность участников;
• каждый участник знаком с решаемой проблемой;
• выработка решений основывается на использовании активных методов обучения, теории деятельности, системном анализе и т.п.

+Инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством рабочего процесса (групповой работы) — вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников и самой этой деятельности.

1. Экспертиза инновационных проектов.

Экспертиза инновационных проектов — процедура комплексной проверки и контроля:

• качества системы нормативно-методических, проектно-конструк-торских и других документов, входящих в состав проекта и си­стему инновационного менеджмента;

• профессионализма руководителя проекта и его команды;

• научно-технического и производственного потенциала, конкурен­тоспособности проекта и организации;
• достоверности выполненных расчетов, степени риска и эффек­тивности проекта;
• качества механизма разработки и реализации проекта, возмож­ности достижения поставленных целей.

По кругу выполняемых задач экспертизу инновационных проектов можно сравнить с сертификацией. По дорогим инновационным про­ектам, направленным на решение крупных экологических, информа­ционных, гуманитарных проблем, имеющим международное или на­циональное значение, считаем правомерным проводить не экспертизу, а сертификацию, и только после получения сертификата обеспечивать инновационный проект полным финансированием.

Объем и глубина проверяемых при экспертизе вопросов определя­ются генеральным заказчиком в зависимости от вида и особенностей инновационного проекта.

В соответствии с Рекомендациями Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) экспертизу инновационных про­ектов следует проводить на основе следующих принципов:

+♦ наличие независимой группы исследователей, выступающих ар­битрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов, ее проводящих;

При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воз­действие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду. Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом эксперт­ной группы. Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта. К каждой экспертной группе может быть подключен высококвалифицированный представитель заказчика экспертизы.

1. Показатели эффективность инновационного проекта.

Основными показателями экономической эффективности инновационных проектов чаще всего выступают прибыль, период окупаемости, чистый приведенный доход, индекс рентабельности (прибыльности), внутренняя норма прибыли. Норма прибыли — этот коэффициент, который вычисляется как отношение средней годовой прибыли от инновации к одноразовому начальномк капиталу, который использован для реализации нововведения.

1. Основные направления анализа спроса на нововведение.

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.

Рыночный спрос на товар — это количество товара, которое может быть куплено определенной группой потребителей в указанном регионе, в заданный отрезок времени, в рамках конкретной маркетинговой программы.

Спрос на товар компании — это часть совокупного рыночного спроса, приходящаяся на товар данной компании при различных уровнях маркетинговых расходов.

Анализ спроса на новую продукцию — одно из важнейших направлений деятельности инновационных компаний. Коммерческим компаниям нет смысла вкладывать средства в НИОКР, если конечный результат разработок себя не окупит.

Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:

— анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (продукте или услуге);

— анализ спроса на нововведение и связанные с ним услуги, а также влияние на них различных факторов;

— анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

— определение максимального объема сбыта и обоснование плана сбыта с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.

Анализ спроса на нововведения по времени проведения может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.

Предварительный анализ спроса на новую продукцию — один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения на рынке новой продукции. Предварительный анализ проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных обследований, проводимых в сфере потребления инноваций, когда продукция находится в стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.

Спрос отражает объем продукции, который потребитель хочет приобрести по некоторой из возможных цен в течение определенного времени на конкретном рынке. Из этого определения видны основные показатели, по которым компания может судить о спросе на ее продукцию или услуги:

· количество потенциальных покупателей для данного вида продукции;

· объем спроса;

· время реализации (предложения для реализации) продукции на рынке;

· цена предлагаемой продукции;

· чувствительность спроса к цене.

Ниже представлен перечень теоретических вопросов к государственному экзамену по направлению подготовки 38.03.02, менеджмент.

Вопросы по направленности «Управление проектом», Госы по менеджменту МОИ

1. Основные понятия проектного менеджмента: проект, управление проектом.
2. Виды проектов. 
3. Инновационный проект
4. Жизненный цикл и участники проекта. Контроль жизнедеятельности проекта
5. Структуризация и моделирование проекта.  
6. Планирование проекта: особенности планирования, виды планов
7. Принципы управления проектами и управление процессами в организации
8. Метод критического пути и сетевое моделирование проекта
9. Основные принципы управления проектами
10. Основные функции менеджмента проекта
11. Успех проекта и успех проектно-ориентированной организации: сравнение приоритетов
12. Проектный офис: роль, задачи
13. Стандарты управления проектами
14. Программные средства управления проектами
15. Мультипроектное управление организацией
16. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач. 
17. Определение потребности проекта в ресурсах
18. Классификация ресурсов проекта
19. Методы выбора проектов с учетом количественных показателей. 
20. Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру
21. Виды команд: управленческая и проектная команда
22. Стадии жизненного цикла команды проекта. 
23. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде. 
24. Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия
25. Разработка программ и проектов нововведений.
26. Инновационные игры: их сущность и назначение.
27. Экспертиза инновационных проектов.
28. Показатели эффективность инновационного проекта.
29. Основные направления анализа спроса на нововведение.

Если у вас не хватает времени на качественную подготовку к государственным экзаменам, намного проще приобрести готовые ответы на ГОСы по менеджменту МОИ у нас.

Для этого всего лишь нужно связаться с нами удобным для Вас способом:

studentsvuz@gmail.com

What’s App, Viber или Телеграм

Организация, в которой я работал, и о которой в дальнейшем пойдет речь – крупный территориально распределенный государственный научно-исследовательский институт, насчитывающий более 3500 сотрудников, основанный в 50-х годах XX-го столетия с богатой историей, сложившейся организационной структурой, методами и средствами работы.

Предприятие является одним из ведущих в своей отрасли, оснащено современным исследовательским, производственным, технологическим и испытательным оборудованием, позволяющим выполнять работы по изготовлению и исследованию разрабатываемых изделий. Но программное обеспечение систем управления предприятием оставляло желать лучшего.

В основном, оно было разработано в 70-е годы прошлого века и не отвечало современным нормам и требованиям. Все функционировало на ЕС ЭВМ. Оборудование занимало огромные площади. На получение требуемой отчетности уходило огромное количество времени. Система хранила лишь некоторую часть требуемой для работы информации, часто сбоила и отказывала. Не говоря уже о том, что операторами являлись сотрудники, возраст которых был близок к пенсионному или уже перешагнул этот рубеж. Для быстрого решения локальных задач приобреталось различное недорогое программное обеспечение, что еще больше усугубляло ситуацию, приводило к полной неразберихе, потере данных и времени. Безусловно, необходимо было навести порядок, создать единое информационное пространство в рамках предприятия.

В связи с этим, высшим руководством было принято решение о внедрении на предприятии Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП). Очень важно при принятии такого решения кто является его инициатором, кто делает первый шаг. В нашем случае это было высшее руководство, а если быть более точным, непосредственно директор предприятия. Он оказался достаточно «продвинутым» руководителем, с интересом и пониманием относящимся к различного рода инновациям. Он занимался мониторингом проекта внедрения ИСУП, проводил регулярные совещания и был в курсе всех значительных мероприятий по проекту.

Если во внедрении систем большого масштаба заинтересовано руководство, то это во многом определяет успешность проекта. Если же инициатива идет исключительно снизу, а у руководства нет на это времени, то даже если решение о запуске проекта принято, он будет продвигаться с большими проблемами и может быть вообще не завершен.

Интегрированная система управления предприятием (ИСУП)

Интегрированная система управления предприятием – это набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятия – планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, ведение хозяйственной деятельности. Также ИСУП – это централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структурных единиц предприятия.

Таким образом, если организация имеет многоуровневую систему управления и включает в себя несколько территориально распределенных подразделений или филиалов, то управлять, а главное быстро и своевременно принимать верные управленческие решения, достаточно сложно, это занимает много времени и сил. Поэтому, предприятию необходима система, помогающая в решении подобных задач. Такой системой является – Интегрированная Система Управления Предприятием (ИСУП). В ИСУП формируется информация для принятия управленческих решений, ведения финансово-хозяйственной деятельности. ИСУП стимулирует оптимизацию бизнес-процессов предприятия, способствует увеличению эффективности работы подразделений организации, создав единое, оперативно контролируемое информационное пространство.

ИСУП или КИС?

Как правило, принято считать, что ИСУП и КИС (Корпоративная Информационная Система) это практически одно и тоже. Это не так. Я полагаю, что ИСУП – это основа КИС, по сути дела фундамент. ИСУП – это универсальное решение без учета специфических особенностей какого-либо предприятия или отрасли, набор функциональных блоков и модулей. КИС – это решение, направленное на конкретного заказчика, т.е. уникальное.

Построение КИС начинается с внедрения ИСУП. Только когда ИСУП охватит все внутренние и внешние сферы деятельности конкретного предприятия, осуществит полную настройку на его специфику, отработает все механизмы взаимодействия, добавит средства поддержки принятия решений, можно будет говорить о том, что КИС сформирована.

Путь от ИСУП к КИС достаточно сложен. Приобретается и положительный, и, что важно, отрицательный опыт. Предприятия, которые прошли этот путь до конца, действительно, получают дивиденды по многим направлениям (повышение эффективности управления, сокращение издержек, построение оптимальной структуры, повышение квалификации сотрудников, как результат улучшение деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности).

Очень важным фактором, влияющим на продолжительность пути от ИСУП к КИС, является выбор компании-разработчика и поставщика ИСУП.

Как мы выбирали ИСУП

На рынке существуют десятки решений в области автоматизации деятельности предприятия. Наиболее известные: BAAN, SAP R/3, Oracle Applications. В России самыми популярными являются: SAP R/3 и Галактика.

Руководство предприятия решило, что покупать нужно систему, находящуюся в среднем или нижнем ценовом сегменте рынка, разработчик которой предоставил бы программный код для возможности дальнейшего развития системы силами своего IT-подразделения.

Как правильно выбрать ИСУП, описано во множестве статей. Все, кто сталкивается с этой проблемой, читают их и делают выбор по-своему. Наше предприятие не было исключением. Мы не проводили тщательной оценки предложений, не делали их SWOT-анализ. Одна из компаний-разработчиков ИСУП была особенно настойчива, заявляла, что в их системе все функциональные блоки и модули работают без проблем, а то что дополнительно необходимо нашему предприятию, будет реализовано в течении полугода. Мы оказались очень доверчивыми. В результате приобрели «сырое» решение, на устранение ошибок и доработку которого, ушло колоссальное количество времени. Поэтому, заявляю ответственно: организуйте презентации рассматриваемых решений, не торопитесь принимать какое-либо предложение, соберите как можно больше информации, проведите тендер, проанализируйте все риски! Выбирайте не программный продукт, а комплексное решение.

Если есть возможность, заключите договор на обследование вашего предприятия консалтинговой компанией, по результатам которого, будут построены модели бизнес-процессов предприятия «как есть» и «как должно быть». Проанализировав эти модели, будет легче выбрать ИСУП. В свое время мы подумали, что это пустая трата денег и нам это не нужно. Впоследствии об этом не раз пожалели. В итоге затратили больше и денег, и времени.

Также будет полезным, связаться с предприятиями, на которых уже осуществляется внедрение рассматриваемых систем.

Внедрение ИСУП

После долгих и мучительных процедур устранения ошибок, доработки и настройки приобретенной нами системы, мы все-таки приступили к ее внедрению. Была создана рабочая группа в состав которой, вошло большинство сотрудников IT-отдела (10 человек) и по два-три «продвинутых» специалиста от каждого направления, задействованного во внедрении.

Всего получилось 19 человек. Мы никого не принуждали к участию в рабочей группе, включали в ее состав только добровольцев. При этом, безусловно, оценивали их квалификацию и опыт. Разработали систему мотивации. Проработали вопросы коммуникаций между членами рабочей группы.
Но тут на нас нахлынули новые проблемы, о которых мы подозревали заранее, но механизмы решений не продумывали. В связи с этим, еще один вывод: необходимо, до приобретения системы, расписать алгоритмы решения всех проблем, которые связаны с внедрением.

В таблице перечислены основные:

Проблема	Наше решение
Сотрудники предприятия «в штыки» воспринимают новую систему и группу внедрения. Не понимают зачем все это. Боятся потерять свои рабочие места. Происходит открытый и скрытый «саботаж».	После начала внедрения системы обнаружилось, что многие сотрудники предприятия, в том числе и руководители структурных подразделений не выполняли «просьбы» в виде служебных записок членов группы внедрения, как то: выделить сотрудников для проведения каких-либо консультаций, предоставить документацию для описания бизнес-процессов и т.д. Внедрение очень сильно затормозилось. Исходя из этого, мы ввели термин – «политика внедрения». Политика внедрения заключалась в следующем: группа внедрения убедило руководство в необходимости установления наивысшего приоритета всем работам по внедрению ИСУП. Директор предприятия подписал приказ, по которому начальники подразделений должны были оказывать всяческую помощь группе внедрения и предоставлять все необходимые материалы по первому требованию. Одновременно с этим, была запущена, так называемая PR-акция, суть которой заключалась в разъяснении сотрудникам предприятия целей и задач внедрения новой системы, убеждения их в необходимости и полезности перехода на новые технологии посредством публикации статей на информационных стендах предприятия. До сведения сотрудников доводилось, что новая внедряемая система облегчит их труд, они пройдут обучение, повысят свою квалификацию, предприятие будет работать эффективнее, увеличится его доход и благосостояние сотрудников. Те сотрудники, которые откажутся обучаться и работать в новой системе будут понижены в должности и заработной плате. Внедрение пошло полным ходом.
Квалификация сотрудников предприятия (конечных пользователей), которые будут взаимодействовать с системой – низкая, что затрудняет эффективную эксплуатацию системы.	Было организовано обучение по модулям ИСУП, сначала группы внедрения у компании-разработчика. Затем специалисты группы внедрения обучали сотрудников подразделений предприятия в специально созданном учебном центре, где на компьютерах были установлены АРМы (автоматизированные рабочие места) ИСУП, объединенные в локальную сеть. Одновременно с обучением сотрудников отрабатывалось взаимодействие модулей системы. Для повышения эффективности обучения были записаны демо-ролики и подготовлены презентации по каждому модулю.
На предприятии функционируют устаревшие системы и приложения собственной разработки, от которых нет возможности полностью отказаться и невозможно интегрировать с другими системами.	Конвертация, накопленных за многие годы данных, из старой системы в новую, была одним из условий подписания договора с компанией-разработчиком. Была создана локальная рабочая группа для решения этой проблемы из специалистов предприятия, долгие годы эксплуатирующих старые системы и приложения и специалистов компании-разработчика.
Парк вычислительной техники не соответствует требованиям системы – недостаточная производительность компьютеров, низкая пропускная способность сети.	Были выделены средства на развитие сети и обновление парка вычислительной техники. В целях экономии закупались мощные сервера, а «слабые» компьютеры подключались к ним и использовались в качестве терминалов.
Некоторые модули системы функционально наполнены достаточно, а некоторые, менее чем на половину или же их функциональная часть нуждается в значительной переработке, т.е. не соответствуют нашим требованиям (требованиям заказчика) к модулям ИСУП.	Было принято решение и заключено дополнительное соглашение с компанией-разработчиком, что модули системы, которые не удовлетворяют требованиям заказчика, будут разработаны в соответствии с техническими заданиями группы внедрения.

Что такое проект и управление проектами

Проект – совокупность действий, направленных на достижение намеченной цели в условиях временных и ресурсных ограничений.

Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Стандарт управления проектами предприятия

Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.

Стандарт управления проектами предприятия – совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

В нашем случае, на предприятии существовал отдел (группа сетевого управления), который осуществлял непрерывное дискретное планирование на основании разрабатываемых в подразделениях сетевых моделей. Все сетевые план-графики рисовались на миллимитровках и передавались в группу сетевого управления (ГСУ), после чего операторы ГСУ вносили данные из них в ЭВМ. Нормативная база, регламентирующая работу ГСУ, была разработана в 70-е года прошлого века, и ее описание покрылось огромным слоем пыли. Создавалось впечатление, что это читали только тогда, когда писали. Проработав ее, был сделан вывод, что она не может быть модернизирована. Поэтому, пришлось создавать всю нормативную и регламентирующую документацию с нуля. И мы начали с корпоративного стандарта управления проектами предприятия. Его состав описан ниже в главе «Этапы внедрения системы управления проектами предприятия».

Системы управления проектами

Системы управления проектами – это системы, позволяющие обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и управление ходом работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

Существуют десятки систем управления проектами. Наиболее распространенными являются Microsoft Project, Primavera Project Planner, Spider Project, Open Plan.

Система управления проектами предприятия

Для создания системы управления проектами предприятия (СУПП), мы провели анализ функциональных возможностей всех перечисленных выше систем управления проектами, построили модели бизнес-процессов проектной деятельности предприятия и на основании этого, составили техническое задание на разработку модуля «Управление проектами» (УП) ИСУП.

Разработанный в соответствии с техническим заданием модуль УП является основой СУПП. Сама же СУПП сформировалась только после настройки параметров интеграции модуля УП со всеми другими модулями ИСУП.

СУПП позволяет осуществлять календарное планирование и управление любыми проектами предприятия, а также формировать и получать требуемую отчетность по ним.

Внедрение СУПП обеспечивает принятие обоснованных и проверенных решений, позволяет исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

СУПП состоит из трех основных блоков – субъекты управления, объекты управления, процессы управления.

Субъекты управления

В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).

Объекты управления

Объектами управления являются:

• Папка проектов – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру.
• Темпапка – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру по тематическому признаку.
• Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями по бюджету, ресурсам в течении заданного времени.
• Стадии жизненного цикла проекта (этапы) – логически взаимосвязанные работы проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Процессы управления проектами

Процессы управления проектами разбиты на пять групп:

• Процессы инициирования – обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение.
• Процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект.
• Процессы исполнения – координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта.
• Процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.
• Процессы завершения – формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу.

Внедрение СУПП

Одновременное внедрение всей функциональности СУПП могло стать большой проблемой, т.к. большинство конечных пользователей только начали осваивать новые технологии. Поэтому, было принято решение о последовательном внедрении в использование функций планирования и управления, от простого к сложному.

Мы решили, что следует начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования, и только после этого переходить к ресурсному планированию и контролю. Начать внедрение, было решено с подразделений, обладающих достаточно квалифицированными сотрудниками. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, мы переходили к распространению новой технологии на остальные подразделения предприятия.

Технология работы СУПП

Работа с проектами предприятия происходит в модуле УП и осуществляется на двух фазах:

• фаза формирования проекта;
• фаза выполнения проекта.

На фазе «формирование проекта» происходит инициализация проекта: санкционированное начало проекта или очередной стадии его жизненного цикла (этапа), планирование: непосредственное формирование структуры и перечня работ, их длительностей, определение вех, связей между работами внутри проекта и с работами других проектов, назначаются ведущие по проектам, группам проектов, назначаются исполнители на работы (из справочника сотрудников модуля «Кадры» ИСУП).

Основанием для начала любой работы является документ-основание, который создается и хранится в модуле «Документооборот» ИСУП, но доступен в модуле УП для просмотра и назначения. На каждую работу есть возможность сформировать статью бюджета (выборкой из бюджетных статей модуля «Финансы» ИСУП) для дальнейшего создания бюджета проекта. На работу можно назначить ресурсы (из справочника «Ресурсы» ИСУП). После подготовки план-графика, проект согласовывается и утверждается. В модуле предусмотрены следующие четыре стадии состояния проекта:

• В разработке;
• На согласовании;
• Готов к утверждению;
• Утвержден.

После прохождения вышеперечисленных стадий, проект переходит в «фазу выполнения», на которой происходит непосредственно исполнение проекта: реализация плана проекта, контроль проекта: мониторинг, выявление случаев отклонения фактического выполнения плана проекта, от запланированного и принятие корректирующих действий, а также завершение проекта.

Любые изменения на «фазе исполнения» протоколируются и на каждое изменение (корректировку) создается соответствующий документ-основание в модуле «Документооборот» с возможностью просмотра в модуле УП.

Этапы внедрения системы управления проектами предприятия

Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами на предприятии.	Нормативная база управления проектами: – положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия; – методические и регламентные документы по основным процедурам и функциям управления; – детальные инструкции по использованию процедур и функций управления; – шаблоны рабочих документов УП и формы управленческой отчетности.
Этап 2. Создание на базе группы сетевого управления проектного офиса.	Проектный офис (ПО) – подразделение, обеспечивающее профессиональную методологическую, информационную, административную и технологическую поддержку управления проектами на предприятии. Функции ПО – обеспечение единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов проектной деятельности предприятия, создание типовых проектов, обучение пользователей, контроль выполнения проектов, ведение статистики, создание и ведение архива проектов, формирование и предоставление отчетности по проектам.
Этап 3. Определение (выявление) сотрудников предприятия, деятельность которых, в области календарного планирования и управления проектами, необходимо перевести в СУПП.	СУПП – модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его обеспечение.
Этап 4. Внедрение модуля УП, установка и настройка его технического обеспечения на рабочих местах сотрудников проектного офиса и подразделений	Установка и настройка технического обеспечения (оборудование). Установка и настройка программного обеспечения (модульУП ИСУП).
Этап 5. Обучение сотрудников, в соответствии с их функциональными обязанностями в проектной деятельности предприятия.	Повышение квалификации и выработка у сотрудников предприятия практических навыков работы в СУУП.
Этап 6. Перевод проектной деятельности предприятия в СУПП.	Повышение эффективности планирования проектной деятельности на предприятии. Применение современных программных и технических средств. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетности. Повышение защиты информации от несанкционированного доступа.
Этап 6.1. Организация конвертации данных из старой системы в новую.	На основании технического задания, осуществить выгрузку и передачу данных компании-разработчику ИСУП с целью их конвертирования в СУПП.
Этап 6.2. Разграничение доступа	Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с помощью ролей и привилегий, устанавливаемых администраторами ИСУП.
Этап 6.3. Формирование типовых проектов в новом представлении работ.	Модернизация имеющихся типовых проектов, анализ необходимости создания и непосредственно создание новых.
Этап 6.4. Централизованный ввод проектных данных и проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется дублирование ввода проектной информации в старую и новую системы, во избежание потери информации. На фазе формирования проекта и на фазе исполнения проекта осуществляется централизованный ввод и корректировка данных сотрудниками проектного офиса.
Этап 6.5. Децентрализованный ввод проектных данных на фазе формирования проекта, централизованное проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется создание территориально распределенных, объединенных локальной сетью АРМов руководителей проектов для децентрализованной подготовки проектной информации на фазе формирования проекта. На фазе формирования проекта, руководитель проекта, вводя проектные данные, может создать несколько вариантов план-графиков по одному проекту для выявления наиболее эффективного и приемлемого варианта. Руководитель проекта, сформировав проект, утверждает его у более высокого руководства, и переводит его в фазу исполнения. На этой фазе у проекта появляется куратор (сотрудник проектного офиса), который отслеживает выполнение проекта. По запросу ведущего, на основании документа-основания о корректировке, куратор осуществляет проведение корректировки непосредственно в модуле УП. Фаза исполнения доступна руководителям проекта только для просмотра. Все корректировки и формирование отчетности по проектам на фазе исполнения проводятся централизовано сотрудниками проектного офиса.

Выводы

Внедрение системы управления проектами в рамках интегрированной системы управления предприятием является очень сложным, трудоемким процессом. В связи с этим, в заключении, перечислю основные факторы, влияющие на сроки и успешность проекта внедрения:

• получение максимальной информации по проекту внедрения;
• анализ всевозможных рисков;
• четкое и качественное описание всех процедур внедрения;
• разработка методологии управления проектами предприятия;
• качественный подбор участников команды внедрения, организация коммуникаций;
• обучение команды внедрения и персонала предприятия (конечных пользователей)
• PR.

Автор: Д.Смирнов