Основные проблемы управления ит в современном бизнесе

Типовые проблемы управления информационными технологиями в России

Типовые проблемы управления информационными технологиями в России

Обеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса с использованием информационных технологий требует постоянного совершенствования процессов управления ими в соответствии с лучшим мировым опытом. Практика показывает, что в России существует ряд факторов, снижающих эффективность информационных технологий для бизнеса и приводящих к необоснованному росту затрат на обслуживание ИТ:

• недостаточная интеграция информационных технологий в бизнес. Непонимание и слабая поддержка ИТ-инициатив со стороны бизнес-руководства;

• слабый контроль инвестиций в информационные технологии и сильная диспропорция в структуре ИТ-затрат;

• отсутствие измеримых ИТ-показателей, понятных бизнесу и руководителям;

• заинтересованность поставщика услуг в усложнении ИТ-архитектуры и отсутствии прозрачности управления информационными технологиями;

• отсутствие четкого описания и контроля ИТ-услуг при взаимодействии с поставщиками услуг;

• недостаточный контроль удовлетворенности конечных пользователей информационными технологиями;

• отсутствие доверия между заказчиком и поставщиком услуг.

Планирование ИТ-бюджета обычно происходит по остаточному принципу. Приоритеты между подразделениями определяет руководство организации. Затраты на информационные технологии имеют один из самых низких приоритетов в организации.

При определении объемов финансирования за расчетную базу обычно принимается бюджет прошлого года. Уровень расходов носит случайный характер с возможностью небольшого увеличения и не зависит от объемов обучения конечных пользователей, степени соответствия стандартам программно-аппаратного обеспечения и количества клиентских устройств.

Бюджет формируется на основе заявок из подразделений организации. Причем приоритеты инвестирования какими-либо документами обычно не определяются. Если и существует задача планирования ИТ-бюджета, то не на основе общепринятых в мировом сообществе методик. Расчет затрат непрозрачен и сложен как для понимания, так и для дальнейшего контроля ИТ-договоров.

В результате развитие информационной системы во многом ведется хаотично, по ситуации. Об этом может свидетельствовать практически полное отсутствие проектной и эксплуатационной документации по информационным технологиям. Высокая неопределенность финансирования существенно снижает эффективность ИТ-планирования. Соответствующие планы могут существовать в неформализованном виде, однако они не оформляются до уровня утвержденных документов, не обсуждаются и не доводятся до сведения бизнес-подразделений. В итоге у бизнес-руководителей нет должного признания (понимания необходимости), обеспечения и обязательности планируемых мероприятий.

Уровень автоматизации бизнес-процессов достаточно низок, у многих организаций он составляет менее 10 %.

Организация процесса учета технических средств внутри предприятия формально централизована и возложена на ИТ-службу. Практически вся техника числится за соответствующими бизнес-подразделениями. Важной особенностью является фактическое отсутствие каких-либо специализированных средств для учета активов, что приводит к существенным неопределенностям и разбросу данных. Так, относительно полная информация по серверам может быть получена иногда только по результатам «проверки» IP-адресов.

Отсутствие средств для учета активов делает невозможной интеграцию с системой финансового учета, поэтому существуют сильные расхождения между реальным оборудованием и оборудованием, числящимся на балансе предприятия. Следовательно, такие расхождения снижают достоверность данных по планированию затрат на модернизацию информационных технологий. Кроме того, отсутствует целостный систематический учет и планирование ремонта и обслуживания технических средств. Периодически требуется инвентаризация технических средств.

В области отслеживания истории операций с техническими средствами определенной формализованной стратегии не существует. На практике инсталляция, передача технических средств от одного подразделения к другому отслеживаются почти всегда, а факты изменения/модернизации или передачи персональных компьютеров от одного пользователя к другому, выведение из эксплуатации – только в части случаев (иногда).

Формализованные стандарты на ПО также существуют номинально и не являются обязательными для применения на практике. Фактически ИТ-служба не контролирует отклонения от стандартов.

Определенной стратегии по утилизации устаревшего и «лишнего» ПО обычно нет, каких-либо стандартов по выводу из эксплуатации оборудования и программного обеспечения – тоже. Практически не используются возможности модернизации оборудования.

На предприятиях существует централизованная ИТ-служба, которая регулирует весь путь приобретения технических средств от подачи заявки до получения. Различий между процессом приобретения для разных подразделений, как правило, нет.

Процесс закупки вычислительных средств начинается с подачи заявки по электронной почте от производственных отделов. Обоснование заявки зачастую не проводится. Причины подачи заявки в большинстве случаев основаны на текущей ситуации в подразделении, а не на долгосрочном планировании. Выполнение или невыполнение заявок на закупку техники, а также объем услуг, оказываемых или не оказываемых подразделениями обеспечения, никак не сказываются на финансовом положении подразделения-заказчика, а растворяются в накладных расходах организации. Подобный механизм, лишенный обратной связи, приводит, с одной стороны, к безответственности заказывающих подразделений по объемам и стоимости заказов, а с другой – к отсутствию должной оценки труда обеспечивающих подразделений.

Заявки в течение месяца накапливаются. По окончании некоторого времени, в зависимости от финансовых средств, по ним принимается решение о заключении договоров. Принятие решения об удовлетворении конкретной заявки происходит на основе текущего финансового положения организации, текущего и меняющегося по ситуации представления о целесообразности закупки лицами, ответственными за это решение. При этом административное решение в отсутствии всесторонней информации может оказаться и оказывается неоптимальным. Заявки проходят несколько инстанций, и эти инстанции могут руководствоваться разными (иногда противоречивыми) соображениями. Решение о закупке зачастую принимается руководством постфактум, в случае невыполнения задания каким-либо подразделением по причине отсутствия техники.

Выбор поставщика, как правило, производится на основе либо тендерной процедуры, в которой оцениваются только сроки и цена поставки (то есть такие факторы, как стабильность вендора, качество техники, выполнение вендором обязательств и т. п., в расчет не принимаются или учитываются на субъективном уровне), либо устоявшихся связей с конкретными поставщиками. Процедура поставки обычно не формализована. В целом на процесс приобретения аппаратных средств затрачивается по разным источникам от трех недель до полугода. Небольшая часть (в среднем 15 %) персональных компьютеров приобретается посредством лизинга.

Контроля за использованием закупленного оборудования после его инсталляции практически не существует.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ответы на эти вопросы можно найти во
Всероссийском исследовании IT Service Management
, проведенном во второй половине 2019 года. В анкетировании приняли участие
ИТ-представители

138 организаций
разной отраслевой специфики и
размеров
: поставщики ИТ-услуг (ИТ-компании); организации, предоставляющие услуги телекоммуникаций (38%); финансовый сектор (12%); компании розничной торговли и дистрибуции (9%) и др.

Результаты исследования позволили дать хоть и неисчерпывающие, но весьма показательные ответы на ряд очень острых вопросов ИТ-менеджмента:

1. Насколько российские компании вовлечены в процессы цифровизации?

2. Какие проблемы в области управления ИТ более всего беспокоят бизнес?

3. Какие методологии и практики используются для решения этих проблем?

4. Насколько распространено использование сервисного подхода в российских компаниях и какие задачи он решает?

На заметку


Сервисный подход (ITSM) — целенаправленная управленческая деятельность в области ИТ, в процессе которой фокус переносится с обеспечения работы инфраструктуры и приложений на клиентов, их потребности и помощь им в достижении их целей. Как правило, этот перенос фокуса реализуется в форме предоставления услуг.

5. Какие системы используются для автоматизации процессов управления ИТ и какие из этих систем наиболее популярны?

Расскажем о выводах подробнее.

Степень вовлеченности российских компаний в процессы цифровизации

Более 80% российских компаний, участвовавших в исследовании, считают, что серьезно вовлечены в цифровую трансформацию, и относят этот процесс к крайне важным.

Однако текущий уровень использования технологий 
AI/ML
, 
Big Data
 и 
IoT
 — всего около 10%, а эксперименты с их применением ведут лишь 25% опрошенных организаций.

Возможно, это объясняется излишне консервативным мышлением и осторожной позицией топ-менеджмента: «пусть шумят, посмотрим, во что это выльется, мы работаем, нам не до экспериментов с непрогнозируемым результатом».

Планы по использованию новых технологий немного более оптимистичны, но опять же нельзя сказать, что российские ИТ-руководители и ИТ-менеджеры «бегут» по пути цифровизации.

Резюмируя результаты исследования, отразим положение новых технологий на кривой хайп-цикла 
компании Gartner
, где точки с пометкой «в России» — результаты текущего исследования, а с пометкой «в мире» — оценка экспертов компании Gartner (данные 2018–2019 годов).

Больше половины задач (около 60%), для которых используются и тестируются технологии AI/ML, относятся к управлению ИТ. При этом значительный объем работ находится на этапе экспериментов. В области управления бизнесом и взаимодействия с клиентами работающих решений значительно меньше (но они все-таки есть), а экспериментов и планов — больше.

То же в целом касается и Big Data. Хотя работающих решений и экспериментов здесь больше. Причем как в области управления ИТ и бизнесом, так и в части взаимодействия с клиентами.

В меньшей степени используются технологии IoT. Но и здесь есть примеры промышленной эксплуатации. Правда, пока эти технологии не выходят в область взаимодействия с клиентами и предоставления им услуг.

Проблемы в управлении ИТ

По результатам опроса в число наиболее серьезных проблем, связанных с управлением ИТ, вошли:

• высокие затраты на ИТ при медленной окупаемости;

• недостаточная гибкость и скорость развития ИТ;

• низкая мотивация сотрудников и недостаточное вовлечение их в работу;

• недостаточная квалификация сотрудников ИТ;

• плохое взаимодействие подразделений и сотрудников;

• недостаточное понимание бизнес-процессов и 
  плохое управление ИТ
  

Востребованные методологии управления ИТ

По результатам опроса среди наиболее полезных методологий управления ИТ оказались Agile, 
Scrum
 и другие гибкие методы разработки. Авторы исследования убеждены, что столь активное применение этих относительно молодых подходов в некотором смысле — хайп. Подтверждает эту мысль и высокий процент тех, кто гибкие методы считает бесполезными, а таких среди потребителей ИТ-услуг оказалось 20%.

Следом по популярности идут:

• Lean и  Lean IT;

• 
  DevOps
  ;

• 
  PMBoK
   и другие методологии управление проектами;

• 
  ITIL v3
  .

Любопытно, что новая версия ITIL v4 значительно менее популярна среди потребителей, чем предыдущая. Одно из объяснений — недостаточный объем информации. Недавно вышедшая книга «ITIL Foundation ITIL 4 edition» мало что прояснила, а в некоторых моментах, наоборот, запутала.

Отдельно стоит сказать, что несмотря на высоко оцененную полезность Lean и Lean IT, также высоко потребители оценили и их бесполезность (25% опрошенных считают методологию неэффективной). Вероятнее всего, полярность мнений связана с тем, что подходы и практики Lean и Lean IT приживаются отнюдь не во всех организациях, так как несут в себе культуру и ценности, противоречащие ментальным особенностям нашей культуры бизнеса.

Среди подходов-аутсайдеров в части управления ИТ оказались:

1. 
   Microsoft Operations Framework
    — около 50% опрошенных считают инструмент бесполезным, в том числе по причине его неактуальности.

2. Бимодальная модель управления ИТ— около 35% опрошенных не считают ее методикой или практикой с возможностью практического применения.

3. Стандарты серии ИСО 9000 — около 38% респондентов считают их слишком общими и неприменимыми по отношению к ИТ.

В целом оценка полезности различных методологий и практик для решения проблем управления ИТ у поставщиков выше, чем у покупателей ИТ-услуг и сервисов. Одна из причин этого в том, что опыт поставщиков ограничен рамками ITSM-проектов, а этого недостаточно для того, чтобы практика стала неотъемлемой частью организационной культуры компании. После того, как проект закончен (и поставщикконсультант покидает площадку), процессы часто уходят от первоначально спроектированных сценариев и перестают работать.

Эффективные инструменты выхода из кризисных ситуаций

По результатам опроса в лидеры методологий и инструментов, позволяющих выходить из кризисных ситуаций, вошли:

• процессы и практики сервис-менеджмента;

• хорошая внешняя мотивация сотрудников ИТ;

• личные качества руководителя и личная инициатива сотрудников;

• 
  самоорганизующиеся команды, практики сотрудничества
  ;

• культура сотрудничества и коллективной работы;

• помощь и заинтересованность со стороны бизнеса.

Наименее эффективным инструментом выхода из кризиса участники опроса посчитали прохождение сотрудниками специализированных курсов, в том числе по кризис-менеджменту.

Степень автоматизации процессов

В числе наиболее автоматизированных процессов в российских организациях оказались:

1. управление инцидентами, запросами, проблемами, изменениями и доступом (в 90% компаний эти процессы автоматизированы хорошо или более-менее);

2. управление каталогом услуг, уровнем услуг, портфелем услуг и спросом (в 57% компаний эти процессы автоматизированы хорошо или более-менее).

В группе наименее автоматизированных процессов оказались:

• управление финансами;

• управление сервисными активами и конфигурациями;

• управление знаниями;

• управление непрерывностью, доступностью и мощностями;

• управление релизами и развертыванием.

В пятерку наиболее популярных ITSM-вендоров по результатам опроса вошли:

• 
  Micro Focus/HP
  ;

• 
  Naumen
  ;

• 
  Omninet
  ;

• 
  1C
  ;

• 
  Microsoft
  .

А наиболее популярными ITSM-системами автоматизации оказались:

• Micro Focus (HP) Service Manager;

• Omnitracker;

• Naumen Serviсе Desk;

• ServiceNow;

• OTRS;

• ITSM 365.

Безоговорочный лидер по автоматизации — процесс управления финансами. В частности, российские продукты «1C», что, безусловно, связано с широким использованием приложений «1C» для учета основной деятельности организаций. Любопытен факт, что в 25% компаний управление финансами до сих пор поддерживается лишь с помощью Microsoft Excel. Еще 7% респондентов сказали, что на данном ПО автоматизировано управление каталогом услуг, уровнем услуг, портфелем услуг, спросом и взаимоотношениями с бизнесом. В других процессах и активностях доля применения Microsoft Excel незначительна, что, конечно, радует — есть гораздо более удобные и современные решения.

Полезность сервисного подхода для управления ИТ

Напомним, что сервисный подход (ITSM) — целенаправленная управленческая деятельность в области ИТ, в процессе которой фокус переносится с обеспечения работы инфраструктуры и приложений на клиентов, их потребности и помощь им в достижении их целей. Как правило, этот перенос фокуса реализуется в форме предоставления услуг.

Сервисный подход позволяет решить значительное число проблем в организации, однако, по мнению опрошенных, к наиболее известным возможностям относятся:

• повышение качества работы ИТ;

• минимизация рисков, связанных с применением ИТ;

• соответствие требованиям бизнеса к ИТ;

• решение отдельных операционных проблем.

Среди других возможностей сервисной модели отдельно стоит обсудить ее применение в целях сокращения расходов на ИТ. 52% ИТ-руководителей отметили, что в решении этой задачи сервисный подход полезен или очень полезен, что говорит и о продолжающемся тренде сокращения затрат на ИТ. По мнению респондентов, модель позволяет решить задачу экономии разумно и сбалансированно. При этом 38% ИТ-руководителей, а также более 60% сервис-менеджеров и ИТ-специалистов считают, что сервисный подход тут бесполезен. С одной стороны, это может быть связано с непродуманными и несбалансированными сокращениями затрат либо практикой принятия решений по сокращению затрат на ИТ, не учитывающей реальную ситуацию в  ИТ. С другой стороны, сервис-менеджмент требует более высоких затрат на управление, по сравнению, например, с ресурсным подходом. Фокусируясь на предоставлении ценности, качестве и снижении рисков, логика сервис-менеджмента «сопротивляется» сокращению затрат.

Среди менее популярных возможностей сервисного подхода респонденты выделили:

• соответствие общемировым стандартам и практикам;

• прохождение сертификации;

• получение конкурентного преимущества на внешнем рынке.

Позиции данной группы тесно связаны друг с другом, поскольку прохождение сертификации является конкурентным преимуществом и требует следовать общепринятым стандартам. Причем результаты исследования показывают, что решение этих задач в наибольшей степени важно для поставщиков, оказывающих ИТ-услуги.

Сервисный подход как инструмент выстраивания внутренних коммуникаций

Один из важнейших результатов использования сервисного подхода в российских компаниях — налаженные взаимодействия ИТ-департамента и бизнеса. В топ-3 элементов и практик сервисного подхода, которые помогли наладить взаимодействие ИТ-департамента с бизнесом, по мнению ИТ-руководителей и сервис-менеджеров с ИТ-специалистами, вошли:

• служба поддержки пользователей (helpdesk);

• практики и процессы работы с инцидентами и запросами на обслуживание;

• практики проактивного предупреждения инцидентов.

Мнения участников исследования оказались полярными по поводу:

• сервисного каталога и взаимодействия через 
  SLA
  ;

• сервисного бюджетирования и финансово‑ресурсной модели;

• практик работы с событиями в ИТ-инфраструктуре, управления непрерывностью ИТ;

• практики управления требованиями и контроля над элементами ИТ-инфраструктуры при проведении изменений.

Это говорит о том, что переход к парадигме предоставления услуг не всегда возможен в российских реалиях — сервис-менеджмент часто не приживается в отечественных организациях.

Выводы

1. Цифровизация — на словах. Хотя более 80% компаний, участвовавших в исследовании, заявили, что ведут серьезную работу по цифровизации, факты говорят об обратном. Так, текущий уровень использования трендовых технологий AI/ML, Big Data и IoT — лишь около 10%.

2. Следование моде в применении методик управления ИТ-проектами. Среди наиболее популярных методологий оказались Agile, Scrum, Lean и Lean IT. Именно эти подходы сегодня на волне хайпа. Потому, вероятно, польза от их применения несколько переоценена.

3. Уровень автоматизации оставляет желать лучшего. В настоящее время на высоком уровне автоматизированы лишь два направления: управление инцидентами, запросами, проблемами, изменениями и доступом; управление каталогом услуг, уровнем услуг, портфелем услуг и спросом. Среди аутсайдеров автоматизации оказались: процессы управления финансами; управление сервисными активами и конфигурациями; управление знаниями; управление непрерывностью, доступностью и мощностями; управление релизами и развертыванием. При всем этом во многих российских компаниях основным инструментом автоматизации до сих пор остается Microsoft Excel.

4. Сервисный подход в российских реалиях часто невозможно реализовать. При всем этом его преимущества высоко оценены респондентами в части:

• повышения качества работы ИТ;

• минимизации рисков, связанных с ИТ;

• соответствия требованиям бизнеса к ИТ.

Скачать полную версию исследования.

За десять лет работы компании мы накопили солидный опыт в проектной работе и решили поделиться своими реальными историями. На каждом этапе реализации проекта встречаются свои сложности: подробно разбираем их в этом материале. В статье не будет теории и пространных размышлений, делимся только своим опытом на примере реализованных кейсов.

Разработка MVP

Заказчик часто не понимает, почему важно максимально быстро выпустить продукт. В Lodoss Team мы сразу предлагаем клиенту начать работу с запуска MVP.

MVP — minimum viable product — минимальная рабочая версия продукта, которую можно быстро создать и протестировать на пользователях. Это помогает собрать данные и понять готовы ли пользователи покупать продукт, насколько он им интересен. MVP позволяет быстро запустить продажи и получить представление о коммерческой ценности разрабатываемого продукта. Это лучше, чем через год сделать идеальный с точки зрения разработчика, но никому не нужный на рынке продукт. Заказчик с помощью MVP может:

• сэкономить деньги и время;
• протестировать свой продукт на живых пользователях;
• скорректировать стратегию и роадмап;
• собрать пул лояльных пользователей.

Очевидно, что это нужно — но как понять, какие части продукта включить в MVP? Для этого надо чётко собрать исходные требования, понять, какая функциональность критически важна, а какая вторична и может быть реализована не на старте, а в дальнейшем.

Вот пример из реальной жизни, как умирают проекты, если разработка без релиза затягивается.

Сбор исходных требований

Чтобы действительно разобраться, чего хочет заказчик, важно найти понимание с клиентом и настроиться с ним на одну волну. Донести, что вы хотите решить его проблему, а не просто реализовать очередной проект для портфолио. Будьте честным с клиентом: описывайте возможные риски, откровенно рассказывайте о проблемах проекта, обсуждайте предлагаемые решения. Не усложняйте общение узкоспециальными терминами, говорите просто и на языке клиента. Он обратился к вам как к профессионалам и не должен изучать ИТ-лексикон, чтобы понимать, о чём вы ему рассказываете.

На этом этапе часто возникает проблема — убедить клиента, что ему необходимо зафиксировать свои требования и пожелания к проекту в ТЗ. Как правило, многие не понимают, зачем это нужно, или просто не могут составить грамотное техзадание. Вместо ТЗ приносят просто список неоформленных желаний, без структуры, ви́дения и целей, которых необходимо достигнуть. Для чего нужно техзадание?

Когда работа идёт по гибким методологиям (почему для работы мы выбрали их, читайте дальше), ТЗ — это не жёсткий монолит, от которого нельзя отступить ни на шаг. Этот документ помогает расставить приоритеты и определить главные задачи, выделить функциональность MVP и разделить её на майлстоуны.

Предпроектная аналитика

Подобных проблем позволяет избежать предпроектная аналитика. С её помощью можно выявить скрытые сложности и подводные камни проекта, о которых может не подозревать сам клиент. Часто заказчик не видит необходимости проводить аналитику, он считает, что досконально знает проект и может чётко описать необходимый объём работы. Наш опыт показывает, что в 90% случаев это не так.

Совсем недавно мы делали проект сайта для сети аквапарков. Заказчик не мог сформулировать чёткие требования и хотя бы примерно оценить объём работ. От нашего предложения провести предпроектную аналитику отказывался. Менеджеру всё-таки удалось его убедить, и мы изучили все детали и тонкости проекта. Выяснилось, что нужно будет провести большое количество работ, о которых клиент даже не подозревал. Из-за этого финальная оценка всего проекта оказалась в два раза больше первоначальной.

Оценка проекта

Мы точно оцениваем только небольшие проекты до 1000 часов. Если проект большой, разбиваем его на майлстоуны, а их в свою очередь дробим на двухнедельные спринты. Уточняем исходные данные: погружаемся в бизнес заказчика, проводим предпроектную аналитику и на основе её данных помогаем составлять подробное ТЗ.

Однажды мы взялись за реализацию проекта Souqina. Это iOS-приложение типа Instagram, с помощью которого можно напрямую покупать вещи у блогеров, брендов и сообществ. Мы дали заказчику первичную оценку стоимости и сроков работ по проекту. Сделали это для ознакомления — чтобы он понимал порядок цен. Сразу после старта мы погрузились в проект, проводили исследования и уточняли требования. Соответственно, корректировали и бюджет, что встречало жёсткое непонимание клиента. В его голове уже жёстко зафиксировалась озвученная нами цифра. Дальнейшая работа с заказчиком свелась к спорам о каждой новой копейке, появившейся в смете. Проект мы в итоге сдали, но потратили огромное количество нервов и лишнего времени на переговоры. После этого случая решили, что это — не наш вариант.

Проект Souqina

Мы не даём оценок всему проекту целиком, если на его реализацию требуется больше тысячи часов. Сначала чётко прорабатываем все требования, на основе которых разбиваем проект на майлстоуны. Так как каждый майлстоун значительно меньше 1000 часов на одного разработчика, значит мы можем дать на него конкретную оценку и нести ответственность за сроки.

Выбор методологии

Управление ИТ-проектами отличается такими особенностями, как сложность, быстрая изменяемость и высокие риски. Это накладывает определённые требования к подходам, применяемым при их реализации. Существует два основных: проектный (модель водопада) и процессный (гибкая методология). Возможны различные сочетания этих подходов в зависимости от целей, задач и содержания проекта. Оба имеют свои плюсы и минусы, как с точки зрения заказчика, так и со стороны подрядчика. Главная проблема, которая встречается на старте проекта, — клиент не понимает, какой подход лучше выбрать. Более того, он, как правило, вообще не знает о существовании подходов, а хочет действовать, как в магазине: узнать цену проекта, заплатить и получить гарантированный результат. К сожалению, с ИТ-проектами обычно так не получается.

В Lodoss мы используем гибкую методологию и работаем по scrum-модели: реализуем проект спринтами по две недели. Каждый спринт заканчивается измеримым результатом: выпуск MVP, релиз или исправление пула багов.

Такой подход даёт клиенту возможность:

• вносить дополнительные требования по ходу проекта;
• решать непредвиденные проблемы «на лету»;
• реализовывать идеи, возникающие в процессе работы;
• корректировать реализацию;
• экономить ресурсы. Для тестирования гипотезы не нужно делать весь проект и тратить на него полностью бюджет — достаточно создать MVP.

Поэтому мы поступаем следующим образом: оговариваем с клиентом ориентиры, чтобы он представлял порядок цен. После этого разбиваем проект на майлстоуны по одному–полтора месяца. Это позволяет максимум через полгода выпустить MVP — как правило, для этого достаточно одного–двух месяцев. 

Такой подход работает, когда объясняешь клиенту, что несмотря на то, что он всё продумал заранее, он всё равно захочет вносить изменения в процессе работы. Это наш выстраданный опыт — не было ни одного клиента, который бы не хотел что-нибудь изменить при реализации проекта. Поэтому нам нужна гибкость в разработке, чтобы мы могли вносить правки в новый майлстоун.

Выбор эффективных инструментов

Берясь за конкретный проект, важно уже на старте понимать, какими инструментами вы будете пользоваться. Кому-то удобно работать в связке с CRM, а кому-то — строить диаграммы Ганта. Важно продумать, где и как вы будете общаться с заказчиком, как будете фиксировать договорённости и этапы реализации проекта. Будут ли используемые в компании инструменты эффективны на проекте большого масштаба или новой для вас специфики.

Когда мы разрабатывали проект TroveSkin для Android-платформы, мы решили, что нам хватит функциональности обычного email. В переписке по электронной почте мы обсуждали детали новых фич, оценку сроков, их утверждение и многое другое. В итоге структура писем стала слишком сложной и размытой, тяжело было найти информацию по задачам из предыдущих спринтов.

Проект TroveSkin

Тогда мы решили ввести инструмент для общения с клиентом по новым фичам, который поможет решить эти проблемы. Мы выбрали Trello: в первый столбец клиентом или менеджером вводились хотелки, затем они проходили ряд преобразований: оформлялись в задачи, задачи помечались тегами — какую платформу они затрагивают, по каждой задаче шло прикреплённое к ней обсуждение. В итоге к каждой задаче прикреплялась оценка и выставлялся приоритет. Из таких готовых тасков менеджер совместно с клиентом составляли очередной спринт и потом его утверждали. Такой спринт уходил в приложение к договору, а также помещался в Jira, где с ним работала техническая команда.

Плохой менеджмент и ошибки при проработке требований заказчика

Бывает, клиент просит что-то изменить, докрутить или добавить новые фичи уже в ходе работы над проектом. Иногда проджект-менеджеры идут у заказчика на поводу и автоматически добавляют все его требования. Проект обрастает новыми ненужными фичами, как пираты Карибского моря ракушками. Команда работает на пределе возможностей, а нужного результата нет.

Менеджер должен быть в первую очередь хорошим управленцем, как бы банально это ни звучало. Ему необходимо уметь управлять требованиями, фиксировать договорённости и отстаивать свои позиции. Хороший проджект может объяснить клиенту риски принятия тех или иных решений, умеет принять ответственность за косяки команды и найти решение по исправлению ситуации.

Синхронизация и тестирование

Когда на проекте задействованы специалисты разных платформ, то всегда есть риск рассинхронизации: исполнители по-разному понимают задачу или реализуют какой-то функционал совершенно разными средствами. В результате, если потребуются какие-то незначительные изменения, то сделать их для одной платформы может быть легко, а для другой потребуются много временных затрат. Чтобы не допустить подобного, проджект-менеджер ежедневно проводит синхронизацию с командой. Она занимает 5–10 минут и представляет собой обсуждение текущей работы и проблем.

Перед началом нового спринта проводится более глубокий митинг, чтобы утвердить стратегию разработки. После завершения спринта проходит ретроспектива, где обсуждаются проблемы, которые привели к негативным последствиям, вырабатываются превентивные решения.

После публичного релиза, мы уделяем особое внимание тестированию приложения: перед заливкой проект тестируется на стейджинг-сервере, повторно проводятся все тест-кейсы.

Учёт изменений на проекте и документация особенностей

Часто, когда работа идёт полным ходом, никто уже не занимается документацией. На большом проекте со временем может поменяться чуть ли не вся команда, а документация будет той связкой, которая даёт представление о проекте в целом.

Обязательно нужно вести документацию хотя бы на уровне бизнес-логики — как бы ни казалось, что всё понятно и в головах менеджера/разработчика/тестировщика всё есть, вам не хватит ни воспоминаний, ни переписки, ни комментариев в Jira, чтобы выяснить «почему мы сделали именно так полгода назад». Это достаточно ресурсозатратно, но поверьте, стоит того.

Именно такую ошибку мы допустили, когда работали над проектом Fearless Little — социальной сетью по интересам. После того как проект был в разработке два года, его передали новому бекендеру. Ему было крайне тяжело разобраться в проекте, приходилось постоянно отвлекать других членов команды и задавать кучу вопросов. По-другому нельзя было понять, почему использовались конкретные решения, или сделать оптимальный выбор новых. Это было болезненно, трудозатратно, а главное — потребовало огромного количества времени. Если бы в ходе проекта велась хотя бы какая-то документация, таких бы проблем не было.

Главные рекомендации

Мы составили чеклист рекомендаций, которых необходимо придерживаться при работе над ИТ-проектами:

• везде, где позволяют масштабы проекта, создавать MVP;
• проводить предпроектную аналитику;
• фиксировать первичные требования в ТЗ;
• не давать клиенту ложного представления о том, что первичная оценка — это обязательства выполнить весь проект в этот срок;
• выделять майлстоуны и работать по спринтам;
• выбрать подходящие инструменты для менеджмента;
• грамотно управлять требованиями заказчика;
• синхронизировать работу команды;
• вести документацию по ходу проекта.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.

Актуальность

С каждым годом тема ИТ-менеджмента приобретает всё большую популярность и актуальность, так как сейчас практически каждая компания в разной степени нуждается в ИТ-составляющей, будь то просто сайт или различное ПО. Поэтому для каждой компании важно составить продуманную ИТ-стратегию, которая будет дополнять и улучшать основную бизнес-стратегию компании, а также позволит ИТ-департаменту избежать множества ошибок.

Цель

Разработать рекомендации по предотвращению проблем ИТ-менеджмента и их решения.

Задачи

1. Изучить проблемы ИТ-менеджмента и последствия, к которым они могут привести.

2. Разработать предложения по предотвращению проблем в сфере ИТ-менеджмента.

Описание

ИТ-менеджмент – это процесс управления информационными ресурсами и технологиями в соответствии с потребностями предприятия и с учетом приоритетных бизнес-задач. В ходе проектной работы автором изучены частые проблемы ИТ-менеджмента, к которым относятся:

1. Отсутствие у ИТ-специалистов компетенций для устранения неисправностей.
2. Критические простои, связанные с выходом оборудования из строя.
3. Мелкие сбои на рабочих местах и скорость их устранения.
4. Скорость работы основных бизнес-приложений.
5. Длинные сроки принятия решений по закупке оборудования и комплектующих.

Автор выяснил, что зачастую большинство проблем ИТ-менеджмента появляется из-за отсутствия или нечетко сформулированной ИT-стратегии компании, а также из-за ее взаимодействия с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование, которые являются связующими звеньями между бизнесом и ИT.

Для реализации ИТ-стратегии в полной мере, то есть для того, чтобы ИТ-департамент стал в компании равноправным бизнес-игроком и приносил прибыль наравне с другими подразделениями корпорации, необходимо выполнение следующих условий:

• ИT-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии;
• внедрение современных корпоративных технологий управления;
• одобрение и поддержка стратегии собственниками (акционерами) компании;
• квалифицированный топ-менеджмент компании;
• единая процедура принятия управленческих решений;
• ИТ-директор должен иметь полномочия для реализации принятой ИT-стратегии;
• финансирование проектов, направленных на реализацию такой ИT-стратегии.

После этого автор исследования рассмотрел 7 подходов к формированию ИТ-стратегии (по признаку взаимосвязи ИТ со стратегией и её ролью в организации):

• отсутствие стратегии или концепции;
• планирование технических и/или программных средств;
• «авангардисты»;
• информатизация бизнес-процессов, связанных с ключевыми факторами успеха;
• ИТ-стратегия как следствие стратегии фирмы;
• взаимосвязанные стратегии ИТ и фирмы;
• отраслевые подходы.

На основе данной классификации можно выделить 3 направления ИТ-стратегий

1. ИТ-стратегия определяется бизнес-стратегией.

1. Происходит выравнивание бизнес-стратегии и ИТ.

1. ИТ-стратегии разрабатываются на базе ключевых факторов успеха.

Все 3 направления объединяет то, что они предполагают создание стратегии, связанной со стратегией фирмы.

Результаты работы/выводы

1. Результатами представленного исследования являются выявленные проблемы ИТ-менеджмента, с которыми сталкиваются современные организации, а также стратегии их решения.
2. Для стабильной работы ИТ-менеджмента и ИТ-департамента нужно разработать продуманную ИТ-стратегию, которая будет отвечать требованиям компании, а также взаимодействовать с основной бизнес-стратегией. Стратегию нужно разрабатывать с учётом бюджета и потребностей фирмы.

Перспективы использования результатов работы

Разработанными рекомендациями могут воспользоваться компании для создания ИТ-стратегии и развития ИТ-департамента, что позволит улучшить основную бизнес-стратегию компании и избежать проблем ИТ-менеджмента.

Сотрудничество с вузом/учреждением при создании работы

Детский технопарк «Альтаир» РТУ МИРЭА

Зависимость бизнеса от информационных технологий похлеще наркотической: вытащи из компании функцию IT — и наблюдай, как от привычной структуры бизнес-процессов остаются одни руины. Именно поэтому компании необходима понятная IT-стратегия. Она облегчит жизнь и боссу, и сотрудникам. О том, как формулируется такой документ, рассказывает Андрей Недолужко.

В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем IT-отдела ставится задача разработать IT-стратегию компании. С другой стороны, мне как консультанту по управлению в своей практике постоянно приходится сталкиваться с компаниями, где развитие информационных технологий напоминает брожение в темноте без фонаря, что приводит к постоянному натыканию на стены и набиванию шишек. Например, приобретается какой-нибудь продукт по автоматизации бизнес-процессов, который хорошо разрекламирован на рынке или стоит относительно дешево. Покупают его в надежде, что он поможет решить целый ряд управленческих проблем, а на самом деле потом оказывается, что компании нужна совсем другая система. В конечном итоге тратится много средств, времени, а также нервов персонала. А результата нет.

Как правило, основной причиной проблем становится именно отсутствие четко сформулированной IT-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они — связующие звенья между бизнесом и IT. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная IT-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления. В этой статье приводится пример IT-стратегии компании с некоторыми комментариями. Этот пример может служить образцом для формализации IT-стратегии любой компании и выработки взаимопонимания между IT-менеджерами и руководителями компании (знаем, куда идем, чего хотим, что в какой последовательности делаем, как делаем, какие ресурсы нам нужны, то есть знаем все необходимое для получения наибольшего эффекта от использования IT при минимуме затрат).

Основные элементы стратегии таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т. д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов — стратегии в области IT, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.

Основная цель IT-департамента

Современные методы и подходы в управлении IT любой крупной компании рассматривают IT-департамент как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель IT-департамента:

Увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления IT.

Эта формулировка показывает всем заинтересованным сторонам, то есть владельцам, топ-менеджменту, всему персоналу компании, который использует информационные технологии, и непосредственно IT-департаменту, в каком направлении должны развиваться информационные технологии, чтобы принести наибольшую пользу компании. Постановка такой цели — определяющая для разработки IT-стратегии, которая станет неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии.

Видение

Следующий шаг — определение видения, то есть того, каким должен стать IT-департамент, чтобы достижение основной цели стало реальностью. Видение — это точка, в которой руководитель IT-департамента стремится концентрировать внимание и энергию персонала IT-департамента, чтобы развиваться в правильном направлении. Его можно сформулировать в виде одного емкого определения:

IT-департамент — надежный поставщик качественных, современных IT-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом.

Таким образом, будущая организация работы IT-департамента заключается не только в обеспечении надежного и бесперебойного функционирования всех элементов IT-инфраструктуры компании, а также в реализации IT-проектов, которые должны привести к победе в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки или усовершенствовать сервис для клиентов компании.

Дерево целей в области IT

Чтобы основная цель IT-департамента трансформировалась в конкретные проекты, которые будут способствовать ее достижению, необходимо произвести декомпозицию цели, то есть разложить ее на небольшие и более конкретные цели. Это позволит выделить цели и последовательность их реализации в порядке, оптимальном с точки зрения затрат, времени и конечного результата. Этот момент особенно важен, так как на практике нередко наблюдаются ситуации, когда компании подходят к вопросам развития информационных технологий и решению задач автоматизации совершенно не с той стороны, что приводит к излишним затратам, потере времени и, самое важное, упущению шанса, который мог бы привести к победе в конкурентной борьбе. Результат этой задачи можно представить в виде дерева целей — наглядного и удобного способа представления декомпозиции целей (Рисунок 1):

Рисунок 1. Разработка дерева целей в одной из систем бизнес-моделирования

Процесс разработки дерева целей может проходить в виде мозгового штурма. После того как все подцели нанесены на карту, можно приступать к их анализу и уточнению, чтобы в конечном итоге оставались только ключевые цели, выстроенные в правильной последовательности (Рисунок 2). В дальнейшем эти цели будут трансформированы в проекты, направленные на их достижение.

Рисунок 2. Дерево целей в области информационных технологий

Рассмотрим подробнее дерево целей в области информационных технологий:

1.1 Основная цель имеет две составляющие:

• Увеличение прибыли;
• Увеличение капитализации.

1.1.1 Увеличение прибыли достигается сокращением издержек и увеличением производительности работы персонала компании.

1.1.2 Сокращение издержек и увеличение производительности работы персонала за счет использования IT, в свою очередь, достигается следующим образом:

• Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах компании;
• Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании, автоматизация бизнес-процессов.

1.1.2.1 Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах корпорации обеспечивается прежде всего внедрением мировых стандартов и методик управления IT. Деятельность IT-департамента в структуре любой компании сводится к трем основным направлениям:

• Операционная деятельность, то есть обслуживание существующей IT-инфраструктуры;
• Проектная деятельность — внедрение новых IT- и бизнес-решений и систем;
• Информационная безопасность компьютерных систем — обеспечение защиты и надежного хранения бизнес-информации в компьютерных системах компании.

Cоответственно:

• Применение стандартов ITIL/ITSM для управления операционной деятельностью позволяет IT-подразделению перейти в качественно новое состояние — стать полноценным бизнес-подразделением, оказывающим свой вклад в общую деятельность компании более того приносящей ей прибыль, при этом сокращение затрат на эксплуатацию IT-инфраструктуры составляет 20–30%;
• Внедрение стандарта управления проектами PMBOK, стандарта бизнес-анализа BABOK, в комбинации с другими общепринятыми методологиями, например, такими как MSF, IBM RUP или другими, и внедрение соответствующего программного обеспечения по управлению проектами, бизнес-моделированию и анализу позволяет увеличить эффект от реализации проектов, а также сократить их сроки и стоимость;
• Внедрение элементов системы управления информационной безопасностью на основе стандарта ISO/IEC 27001 позволяет минимизировать риски, связанные с потерей или утечкой ценной бизнес-информации, и сократить затраты на обеспечение надлежащего уровня информационной безопасности компьютерных систем компании.

1.1.2.2 Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании обеспечивает централизованную обработку и хранение всей важной бизнес-информации. Если сравнивать предприятие с человеческим организмом, то информация — это кровеносная система организации, питающая все подразделения. Поэтому чем эффективней построена эта система, тем эффективней работает бизнес и тем большую прибыль он приносит.

1.1.2.3 Автоматизация бизнес-процессов приводит к сокращению длительности их выполнения и уменьшению числа ошибок при их выполнении, а следовательно, к сокращению их стоимости. Это, в свою очередь, обеспечивает увеличение прибыли.

1.1.2.4 Построение единой информационной системы и полноценную автоматизацию бизнес-процессов можно достичь только в результате проектирования и внедрения целостной системы управления компанией. Эту идеологию можно продемонстрировать на примере (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Связь между элементами системы управления предприятия и комплексной информационной системой

Другими словами, основа системы управления — это совокупность ее элементов (целей, стратегий, моделей бизнес-процессов, организационных структур и системы целей и показателей), а комплексная информационная система — это ее оболочка. Соответственно, чем более полноценно формализована, документирована и внедрена система управления, тем эффективнее будет внедрена и станет функционировать информационная система компании. «Эффективнее» — значит, она будет способствовать максимальному увеличению прибыли и сокращению затрат.

1.1.2.5 Реализация этой идеологии, то есть проектирование и внедрение целостной системы управления, возможна при помощи современных методологий и инструментов бизнес-моделирования и регламентации деятельности предприятий. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы с примерами систем

1.1.2.6 Разработка бизнес-модели компании в комплексе с использованием методик и техник бизнес-анализа, речь о которых пойдет далее, позволяет подобрать оптимальные решения поставщиков корпоративных IT-систем, что, в свою очередь, также позволяет сократить затраты на их приобретение и внедрение. В таких случаях экономия нередко составляет до 30–40% от общей стоимости затрат на приобретение и внедрение. С другой стороны, в практике внедрения корпоративных бизнес-систем в крупных компаниях имеется масса примеров, когда компании игнорировали предварительные процедуры детального моделирования своего бизнеса, в результате чего переплачивали, а процесс внедрения ERP-cистем занимал более пяти лет, и в конечном итоге владельцы бизнеса не получали ожидаемого эффекта.

1.1.3 Увеличение капитализации компании за счет использования IT и, соответственно, увеличение совокупного капитала компании достигается следующим образом:

• Внедрение решений крупнейших вендоров IT-систем;
• Внедрение стандартов в области управления IT и последующая сертификация систем и ведущих специалистов.

1.1.3.1 Качественное внедрение решений «брендовых» поставщиков IT-систем, таких как SAP, Microsoft (Axapta, Navision), Oracle и прочие, нередко позволяет увеличить капитализацию бизнеса в полтора-два раза. Поэтому в практике мирового и отечественного бизнеса нередки случаи, когда процедуре продажи, привлечения крупных инвестиций или выходу на IPO предшествует процедура внедрения целого комплекса бизнес-систем. Для сокращения затрат можно комбинировать готовые дорогостоящие решения с решениями, построенными на платформах автоматизации нового поколения, таких как MS SharePoint, ELMA и других, разрабатываемыми либо силами IT-департамента самой корпорации, либо с помощью аутсорсинговых компаний.

1.1.3.2 Использование методик стандарта BABOK (Business Analysis Body of Knowledge — руководство к своду знаний по бизнес-анализу) позволяет существенно упростить процесс подбора оптимальных решений IT-систем. BABOK — это новый стандарт (первая официальная версия появилась в 2006 году), разработанный специалистами Международного Института Бизнес-Анализа. Необходимость применения этого документа в реализации IT-стратегии компании вытекает из определения понятия бизнес-анализа, изложенного в самом документе:

Бизнес-анализ — это набор методик и техник, применение которых позволяет выработать единый взгляд у стейкхолдеров на понимание структуры, политики и процессов в организации и рекомендовать решения, которые позволят организации достигать своих целей.

Решение, согласно BABOK, в свою очередь, состоит из компонентов, включающих информационные системы, которые поддерживают это решение, процессы, которые им управляют, людей, которые его исполняют. Бизнес-анализ помогает организациям определить оптимальные решения, исходя из их потребностей, с учетом набора ограничений (времени, бюджета, действующих норм и правил и т. д.).

Таким образом, BABOK следует рассматривать как своеобразный мост между практическими задачами менеджмента и их реализацией в IT-решениях. Поэтому применение этого стандарта — один из ключевых факторов успеха в реализации IT-статегии. Применение методик, описанных в этом стандарте, позволяет избежать лишних затрат на реализацию IT-проектов и повысить их качество.

1.1.3.3 В целом, внедрение стандартов и методик в области управления IT и подтверждение их соответствующими сертифицирующими органами также увеличивает стоимость бизнеса, доверие иностранных инвесторов и бизнес-партнеров. Кроме этого, многие крупные компании, рассматривающие IT как инструмент достижения стратегических целей бизнеса, финансируют обучение и сертификацию своих ведущих IT-специалистов.

Необходимые условия

Для реализации изложенной стратегии, то есть для того, чтобы департамент информационных технологий стал в компании равноправным бизнес-игроком и приносил прибыль наравне с другими подразделениями корпорации, необходимо выполнение следующих условий:

• IT-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии;
• Бизнес-стратегия должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой IT-стратегии будет невозможна;
• Предлагаемая стратегия в области IT должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании;
• Топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей корпорации;
• В компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, то есть собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»;
• IT-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой IT-стратегии;
• Должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию такой IT-стратегии.

Эти условия могут быть доработаны и изложены в документе «Политика в области информационных технологий», который утверждается руководителем компании.

Методология

Реализация такой стратегии начинается со следующих шагов:

• Подбор и формирование команды специалистов, чей опыт, компетенции и знания позволят реализовать принятую стратегию;
• Аудит и тщательный анализ IT-инфраструктуры, бизнес-целей компании и ее потребностей в области информационных технологий;
• Детализация целей IT-департамента и определение показателей их достижения, уточнение, доработка IT-стратегии и ее утверждение;
• Разработка и утверждение корпоративной программы реализации IT-стратегии;
• Последовательная реализация утвержденной программы через проекты.

Заключение

По прочтении этой статьи у читателя может возникнуть ощущение: «Как это так, статья об IT-стратегии, а речь идет о таких вещах как бизнес-анализ и бизнес-моделирование?» Подчеркну, что четкое понимание практических задач управления ведет к правильной постановке целей в области информационных технологий, а понять практические задачи управления можно только с использованием методов бизнес-моделирования и бизнес-анализа. Информационные технологии — это основной инструмент так называемого «работника интеллектуального труда», так как они предназначены для повышения производительности его работы. Определить, что именно способствует повышению производительности работы и каким образом, можно только с помощью вышеуказанных методов. Таким образом, анализ и моделирование бизнеса — это отправная точка успешной IT-стратегии компании.

Февраль 2010 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Эффект синергии методологий в проектах трансформации ИТ

Зачем анализировать бизнес-процессы в проектах цифровизации промышленных предприятий

Методика «Интеграция Business Studio с ECM-системой DIRECTUM»

Применение процессной модели при внедрении информационных систем

Оборудование работает со сбоями

Мало что может навредить бизнес-процессам так, как неработающий сервер. Чем старее оборудование, тем чаще оно выходит из строя. А каждый сбой — это простои, остановка бизнес-процессов, убытки, убытки и ещё раз убытки.

Именно с такой проблемой столкнулся один крупный национальный химический дистрибьютор. Бизнес рос, а оборудование постепенно устаревало. Чтобы поддерживать работоспособность серверной, требовалось всё больше денег и усилий сотрудников. Штата ИТ-специалистов, которые могли бы сразу же исправлять ошибки, стало недостаточно для выполнения такого объёма работы. Проблему усугубила изначально неверно выбранная архитектура ИТ-системы.

Ситуация дошла до того, что сбои стали происходить практически ежедневно. ИТ-системы перестали работать устойчиво, и компания столкнулась с серьёзным риском потери большого объёма данных.

Сложно масштабировать ИТ-системы

Если допускается, что в какой-то момент ИТ-инфраструктура будет испытывать пиковую нагрузку, то лучше подготовиться к ней заранее. Иначе ограниченные вычислительные ресурсы такой нагрузки просто не выдержат.

Одна из крупнейших российских каршеринговых компаний начинала свой бизнес как небольшой стартап с 20 автомобилями. Пользователями сервиса тогда были всего несколько сотен человек, но сейчас их уже более двух миллионов. Теперь число запросов от клиентов доходит до 4 000–5 000 в секунду, а во время массовых push-рассылок увеличивается в разы. Это самое настоящее испытание для всей ИТ-инфраструктуры.

Но бывает и по-другому. Из-за COVID-ограничений в 2020 году каршеринговые сервисы теряли своих клиентов. Бизнес страдал не только потому, что упали продажи, но и оттого, что имеющееся ИТ-оборудование было рассчитано на более серьёзные нагрузки. По факту оно простаивало, а вот расходы на его обслуживание не снижались.

Чтобы оперативно подстраиваться под любые изменения, ИТ-инфраструктура должна быть гибкой и легко масштабироваться.

Бизнес-схемы устарели

В случае сбоя на интернет-площадке высока вероятность, что клиент найдёт альтернативного продавца и разместит заказ в другом месте. Вот как это бывает.

Крупный офлайн-ретейлер решил расширить каналы сбыта и открыть интернет-магазин. Продажами через розничные магазины компания занималась уже 20 лет, поэтому ничто не предвещало беды. Но если об офлайн-продажах ретейлер знал всё, то схема работы в онлайне оказалась провальной.

Ошибкой было разместить критичные онлайн-сервисы на стороне хостинг-провайдера — решение оказалось ненадёжным. Сайт всё время «падал», и ретейлер нёс серьёзные убытки. Каждый день интернет-магазин посещали десятки пользователей, поэтому даже 5—10-минутный простой приводил к оттоку пользователей и финансовым потерям.

Онлайн-ретейлеры обеспечивают клиентам непрерывный доступ к товарам, их описанию и дают возможность сразу же оформить заказ. Если что-то не работает, покупатель сразу же уйдёт к конкурентам.

Не хватает альтернатив зарубежным сервисам

В условиях санкций многие западные ИТ-компании ушли с российского рынка, а отечественный бизнес столкнулся с нехваткой зарубежного софта и комплектующих для ИТ-систем. С одной стороны, почти у любого софта есть качественные аналоги. С другой стороны, перейти на такое альтернативное ПО не так уж просто.

На крупных предприятиях ИТ-решения внедрялись годами, они глубоко интегрированы в бизнес-процессы и закрывают большое количество задач. Переход с зарубежного ПО на альтернативное отечественное потребует времени, финансовых затрат, а ещё такие перемены грозят остановкой бизнес-процессов. Перед сложным выбором оказался крупный российский лесопромышленный холдинг.

Как бизнес решил эти проблемы?

Компании из примеров выше воспользовались облачными решениями МТС:

• химический дистрибьютор перестал заниматься бесконечным ремонтом устаревшего оборудования и перевёл капитальные затраты на модернизацию в операционные расходы на стороннее обслуживание;
• каршеринговая компания уже на начальном этапе развития стала работать в облаке и сейчас масштабирует вычислительные ресурсы по мере нагрузки на инфраструктуру;
• офлайн-ретейлер перевёл сайт в надёжное облако, и теперь интернет-магазин доступен пользователям 24/7;
• лесопромышленный холдинг перенёс SAP-системы в облако и получил полную техническую поддержку от #CloudMTS.

Облачные решения помогают бизнесу:

• уменьшать расходы на ИТ;
• управлять вычислительными ресурсами и быстро их масштабировать;
• разворачивать ИТ-системы и внедрять цифровые сервисы.

Чтобы переезд в облако принёс бизнесу ещё больше выгоды, воспользуйтесь до 12 августа бонусом от #CloudMTS в 300 000 рублей на запуск ИТ-инфраструктуры. Узнать подробнее об условиях акции* и оставить заявку можно, кликнув на кнопку ниже.

*не является офертой