Основные последствия проведения реинжиниринга бизнес процессов

Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

• Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
• Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
• Работы по процессу выполняются в их естественном порядке.Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
• Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
• Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
• Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
• Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
• Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций.Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.

Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.

• Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.

Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации

BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
• Результаты проекта должны быть конкретными.
• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
• Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
• Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
• Согласие довольствоваться малым.
• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
• Ограниченная постановка задачи.
• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
• Растянутое проведение реинжиниринга.
• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Проведение реинжиниринга бизнес процессов в организации- это не самоцель, как собственно и само описание бизнес процессов и попытка из оптимизации. К пониманию важности внедрения процессного подхода в своих компаниях руководители приходят с пониманием, что структура компании с ее штатным расписанием и распределением обязанностей между подразделениями легко формализуется и модифицируется при их попытках уловить изменение на рынке, нореальные результаты намного лучше у конкурентов, которые применили процессный подход, определились с выделением самых значимых бизнес процессов. Бизнес процессы не материальны, но применение процессного подхода, оптимизация бизнес процессов или их реинжиниринг имеют явное проявление и отражение в очевидных изменениях.
Трудности на начальном этапе обусловлены и тем, что структура компании и  параллельная совершенно абстрактная система бизнес процессов воспринимаются как только что возникшее противоречие. Это заблуждение. Бизнес процессы протекают в любой компании при любом виде ее деятельности. Описание бизнес процессов- это следование реальному ходу производственной деятельности, независимо насколько структура компании ему соответствует. Привнести элемент здравого смысла в повседневную деятельность компании и оптимально распорядиться ресурсами позволяет оптимизация бизнес процессов как планомерный путь улучшения или ( как вынужденная большей частью мера ) реинжиниринг.
Примечательно, что именно реинжиниринг бизнес процессов при кажущейся радикальности проводимых перемен является наиболее эффективным способомповысить социальную защищенность сотрудников компании. Описание бизнес процессов при одновременном внедрении CRM  как современного инструмента управления позволяет вести описание деятельности компании с позиции оценки каждого из ее элементов на предмет соответствия миссии и стратегическим целям компании. Соответственно при достаточно подробном описании бизнес процессов (их т.н. «декомпозиции») вырисовывается РОЛЬ (!) каждого участника бизнес процессов как субъекта общей деятельности компании, направленной на достижение общих для компании целей. Процесс реинжиниринга таким образом не несет в себе средневековой жестокости (и соответствующего уровня развития менеджмента) даунзайзинга, когда не имея возможности отреагировать на изменения рынка, убытки от падения продаж компенсируются ликвидацией подразделений и общим снижением численности. Вот была Римская империя огромная, где столько талантливых полководцев найти, и повелось как неудача на поле боя, строить войско и каждому десятому голову перед строем рубить оправдывая собственную неспособность управлять и отвечать за себя перед сотрудниками. Даунсайзинг- то же самое.
Так вот при реинжиниринге применяются щадящие методы. Не начинают с ликвидации подразделений или коррекции их численности.Начинают с описания бизнес процессов, повышения их эффективности выбранным методом (оптимизация vs реинжиниринг) постепенно доходят то каждого субъекта — участника бизнес процессов и распределяют роли. Вот эти роль HR во взаимодействии с руководителями подразделений и консультантами распределяют среди фактически трудоустроенных сотрудников. Проводят обучение, помогают освоиться в новом качестве. Кто-то сам уйдет, а кого-то попросят, это неизбежно, но не на этом строится достижение результата.
Рассмотрим подробнее, какие бывают типичные проявления проведения реинжиниринга бизнес процессов в компаниях.
1. Коллективная ответственность команды за общую работу. Роль HR возрастает.
Теперь каждый участник бизнес процесса- член команды, Он имеет базовое представление о всех работах, выполняемых командой. Может выполнить самостоятельно работу еще нескольких членов команды по программе обеспечения взаимозаменяемости и планового перемещения.
Еще на предприятии по конвейерной сборки Фордов модели Т было отмечено, чтопроизводительность труда начинает падать, если рабочий длительное время выполняет одинаковую работу.В армии у них тоже так, например в ракетные войска, где все строго по инструкциям идут служить на пять лет, потом по плану перемещений например на подводную лодку. Есть многочисленные исследования с результатами в пользу того, что практика эта себя оправдывает. Если кто смотрел кино про «Солдата Джейн», она первоначально собиралась послужить на подводной лодке, но ее не взяли, отказав под предлогом отсутствия женского туалета на борту.
Роль HR возрастает. Практически возрастает потребность в сопоставлении ролей по актуальным версиям бизнес процессов и реального пула сотрудников с их возможностями, желанием обучаться и совершенствоваться, умственными и физическими способностями.
2. Преобразование структурных подразделений в процессные команды.
Реинжиниринг собирает из фрагментов компании обратно в единое целое после долгих лет руководства менеджеров устаревшими теориями Адама Смита и Генри Форда. Особенно изменения заметны при разработке и внедрении новых продуктов. При  традиционном подходе компания представляла из себя как бы последовательность шахт, соединенных ходами на уровне дна, но чтобы перейти в следующую по последовательности решения вопросов порой необходимо подняться высоко и потом спуститься обратно вниз, получив решение на достаточно высоком уровне. Реинжиниринг собирает в одной команде специалистов достаточно высокой квалификации и уровня полномочий, чтобы решать задачи без хождения по кабинетам силами т.н. «процессной команды».
Для выполнения краткосрочных разовых работ собирают т.н. «виртуальные команды», которые после выполнения работы распускаются, а участники изучают роли в перспективных командных проектах. Многим нравится. Работая в коротких проектах больше возможности проявить себя и подняться.
Администрация может наделить достаточными полномочиями одного сотрудника, при наличии достаточной квалификации и ответственности формируется команда из одного сотрудника.Рискованно, но оправдано. Многие сотрудники при грамотной организации их труда сами сделают намного больше, чем их можно заставить.
3. Изменение в профессиональной подготовке. Преимущества комплексного образования взамен тренировки по выполнению отдельных операций очевидны.
Сотрудники, которые участвуют в бизнес процессах в соответствии с распределенными ролями в первую очередь самостоятельно оценивают свою деятельность. Критерий один- соответствие миссии и стратегическому видению компании выполняя работу в рамках бизнес процесса. В первую очередь задается самому себе вопрос «Почему?», а в последнюю очередь «Как?».
4. Наделение сотрудников полномочиями.
Рационально обучить специалистов и наделить полномочиями в рамках бизнес процессов, обеспечив руководству больше времени для решения вопросов стратегического планирования. Чем подробнее описан бизнес процесс, чем он актуальнее- тем проще наделить сотрудника в рамках бизнес процесса полномочиями.
5. Оценка труда по результатам.
Сложилась практика оплаты труда сотрудников по времени. проведенному на работе. Распространены эксперименты по привнесению в повременную элементов сдельной оплаты труда посредством присвоения работникам т.н. «Кипиаев» с краткосрочным мониторингом результатов работы без учета соответствия работы миссии компании и достижения ее стратегических целей. Проведение реинжиниринга отменяет эту сомнительную практику и обеспечивает сотруднику гарантированную контрактом регулярную ежемесячную выплату с начислением по прозрачной схеме бонусов по результатам работы за год.
6. Изменение критериев предоставления повышения по службе.
Реинжиниринг прекращает порочную практику обещания повышения по службе как выражения благодарности за проделанную, в качестве благодарности используют немонетарные методы поощрения или выплачивают бонус. Если сотрудник вправе
рассчитывать на повышение- это оценка его способностей, которые вероятно нуждаются в некотором развитии. Поэтомe HR приглашает кандидата на собеседование и изучает его желание и возможности. Честно сообщает о планах руководства и предлагает план повышения квалификации и приобретения необходимых навыков. Прозрачно разъясняют перспективы карьерного роста и последовательность событий, которые его повлекут.
К примеру, у бизнес леди за сорок неожиданно обнаруживаются признаки, что она в назначенное время (дай ей Бог) уйдет в декрет. Это сейчас распространено. И тут HR  должен гибко отреагировать. Если дама уйдет на  полный срок и по выходу попросится на должность поспокойнее- надо готовить замену.
7. Изменение системы ценностей. Сотрудники меньше защищаются, более креативны.
Негативным последствием распространения применения ключевых показателей на низком уровне структуры компании  является возможность создания «зоны комфорта» когда несколько сотрудников действуя солидарно добиваются применения удобной им системы ключевых показателей, которые они в состоянии контролировать без привязки их во вклад результатов деятельности компании. Распределение ролей автоматически включает сотрудников в деятельность, направленную на достижение целей компании.

Автор: Михаил Константинов

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов.

В
определении реинжиниринга подчеркивается
решающая роль радикального перепроектирования
бизнес-процессов. Однако необходимо
помнить, что реинжиниринг начинается
с перепроектирования бизнес-процессов,
но не заканчивается на этом. Дело в том,
что фундаментальное изменение
бизнес-процессов оказывает воздействие
почти на все аспекты компании.

Компания
может быть представлена в виде ромба
(рис. 2.1) с вершинами: бизнес-процессы;
работы и структуры; системы управления
и оценок; убеждения и ценности. Вершина
1 ромба соответствует бизнес-процессам
компании, т.е. способу, которым работа
делается. Вершина 1

Бизнес-процессы

1 1

4

У 2 беждения 2 Работы и

и ценности

структуры

3

Системы
управления

и
оценок

Рис.
2.1 Компоненты бизнес-системы

определяет
вершину 2, которая характеризует природу
выполняемых работ и то, как люди
организованы для выполнения работ. В
традиционной компании процессы разбиты
на простые работы, выполняемые
функциональными подразделениями. В
новой компании процесс разбивается на
сложные (многоплановые) работы, выполняемые
командами процессов.

Для
того чтобы люди, выполняющие работу,
были заинтересованы в удовлетворении
потребностей клиентов в товарах и
услугах, необходимы продуманные системы
управления и оценок (вершина 3, на рис.
2.1), а также механизмы формирования
системы ценностей и убеждений сотрудников
(вершина 4) [4]. Системы управления и оценок
определяют, как оценивается эффективность
работы и как работа оплачивается.
Ценности и убеждения сотрудников должны
способствовать эффективному выполнению
процессов. Например, процесс исполнения
.заказов клиента, спроектированный так,
что он быстро и точно исполняется, не
будет эффективным, если исполнители
убеждены, что наиболее важны скорость
и точность. Таким образом система
убеждений и ценностей оказывает влияние
на процессы компании (вершина I).

Итак,
для успешного функционирования компании
все четыре аспекта бизнес-системы должны
быть согласованы. Рассмотрим теперь
более подробно последствия реинжиниринга
в контексте описанных выше четырех
аспектов.

1) Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По
сути реинжиниринг объединяет в единое
целое процессы, которые, по предложению
Адама Смита, много лет назад были разбиты
на отдельные простые части. В традиционно
организованной компании люди распределяются
по отделениям, отделам, лабораториям,
группам и т.п., в которых они выполняют
предписанные им функции (части процессов).
Эта фракционность создает множество
проблем и в частности проблему
несогласованности и даже противоречивости
целей различных групп людей.

Реинжиниринг
предлагает альтернативный подход,
состоящий не в разделении людей по
подразделениям, а в объединении людей
в команды процессов, т.е. в группы людей,
выполняющих совместно законченную
часть работы — процесс. Команды процессов
заменяют старые функциональные
подразделения. В зависимости от сути
выполняемых работ используются различные
типы команд процессов. Рассмотрим
наиболее часто встречающиеся типы
команд.

Один
тип команды объединяет некоторое число
совместно работающих людей с различными
специальностями, выполняющих рутинную,
повторяющуюся работу. В связи с тем, что
в данном случае команда выполняет
повторяющуюся работу, члены команды
объединяются на длительное время. Такой
тип команды используется компанией
Bell Atlantic [4].

Другой
тип команды объединяет людей для решения
некоторой эпизодической и, как правило,
сложной задачи, В этом случае команда
создается на время решения задачи.
Команды подобного типа называют
виртуальными командами. Такой тип
команды использован фирмой Kodak при
проектировании камеры (см. разд. 1.2). При
завершении проекта команды этого типа
расформировываются, а их члены переходят
в другие проекты и команды. Один человек
может быть одновременно членом нескольких
виртуальных команд, распределяя свое
время между несколькими проектами.

Третий
тип команды использован фирмой IBM Credit
(см. разд. 1.2). Этот тип команды подобен
первому описанному нами типу, но состоит
из одного человека.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #