Основные подходы к реорганизации бизнес процессов

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Сформулируем
базовые определения:

• Реорганизация
  бизнес-процесса— целенаправленное
  изменение бизнес-процесса за счет
  изменения состава его процедур и/или
  их параметров, логики процесса, системы
  принятия решений в рамках процесса,
  информационного обеспечения и т.д.

• Проект
  реорганизации бизнес-процессов—
  проект, основная цель которого состоит
  в построении на предприятии более
  эффективных бизнес-процессов.Эффективность бизнес-процессов
  может измеряться по заданным критериям
  как по отношению к существующим на
  предприятии процессам, так и по отношению
  к процессам конкурентов

• Эффективность
  бизнес-процесса– отношение конечного
  результата (выхода) процесса к затраченным
  на его получение ресурсам. Может
  измеряться на основе различных критериев

• Критерий оценки
  эффективности бизнес-процесса—
  качественный или количественный
  показатель, рассчитываемый по определенной
  методике и характеризующий результат
  и/или динамические параметры
  функционирования бизнес-процесса

• Анализ
  эффективности бизнес-процесса – анализ
  результатов выполнения бизнес-процесса
  и/или параметров, характеризующих
  выполнение процесса в динамике, и
  сравнение полученных показателей с
  затратами (временными, финансовыми,
  материальными, человеческими),
  необходимыми для осуществления данного
  процесса, и/или целевыми показателями
  эффективности процесса.Анализ
  эффективности может проводиться так
  же путем сравнения по заданным показателям
  нескольких процессов, предназначенных
  для получения определенного конечного
  результата

Основные
принципы реинжиниринга

Рассмотрим основные принципы реинжиниринга:

• Принципы
  Хаммера

• Организовывайте
  достижение результата, а не выполнение
  задачи

• Поручите
  исполнение процесса тем, кто использует
  его результат

• Включайте
  обработку информации в реальную работу,
  которая генерирует эту информацию

• Считайте географически
  распыленные ресурсы централизованными

• Связывайте
  параллельные работы вместо интеграции
  их результатов

• Помещайте
  точку принятия решения туда, где делается
  работа, и встраивайте контроль в процесс

• Фиксируйте
  информацию один раз — у источника

• Принципы
  качества Э. Деминга

Теория Всеобщего управления качеством
или Тотального менеджмента качества
(TotalQualityManagement,TQM),
как философская концепция, возникла в
результате развития и обобщения мыслей
выдающихся людей своего времени — Э.
Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, Т. Сейфи,
С. Синго, А. Фейгенбаума, В. Шухарта. Их
взгляды на управление качеством
несколько отличались, однако общим для
них было то, что все они опирались на
одну гуманистическую идею и оказали
огромное влияние на мировую экономику.

Суть этой идеи очень проста и понятна
— производитель создает продукцию или
оказывает услугу такого качества,
которое востребовано конкретным
покупателем. При этом хозяин производства
выстраивает со своими рабочими и
служащими совершенно определенные
отношения, стимулирующие и мотивирующие
их нанепрерывное самосовершенствование
и постоянное улучшение качества
продукции.

Концепция Всеобщего управления качеством
использует два понятия — внешнего
потребителя — людей, для которых
создается продукция, ивнутреннего
потребителя— людей, которые своими
знаниями, способностями, талантом и
оплаченным трудом создают продукцию
требуемого качества. Очевидно потому,
чтоидеи TQM
предполагают труд одних людей для
удовлетворения потребностей других
людей, они стали востребованы мировым
сообществом.

За очень короткое время тотальный
менеджмент качества из привлекательной
теории превратился в эффективный
метод управления предприятиями и
организациямии завоевал мировое
признание как стратегическое средство
обеспечения высокого качества продукции
при минимизации затрат. Не смотря на
свою практичность,TQM
– это, прежде всего, мировоззрение,
система отношений между людьми, философия
предприятия.

Фундамент концепции всеобщего управления
качеством был заложен в экономической
программе Э. Деминга, сформулированной
им в Токио на семинаре Союза японских
ученых и инженеров в 1950 году. Эдвардс
Деминг в то время возглавлял одну из
групп специалистов, прибывших в Японию
по просьбе правительства в рамках
плана Маршала.Программа построения
системы менеджмента качества,
разработанная комиссией, была основана
на«трех прагматических аксиомах»
и «14 принципах».

• Первая
  аксиомаутверждает: «Любая деятельность
  может рассматриваться, кактехнологический
  процесси потому может быть улучшена
  ».

• Вторая
  аксиомагласит: «Производство следует
  рассматривать каксистему. Поэтому
  решения частных конкретных проблем
  совершенно не достаточно. Необходимысистемные фундаментальные изменения».

• Третья
  аксиома требует: «Высшее руководствопредприятия должно во всех случаях
  поступать так, чтобыпринять на себя
  ответственностьза деятельность
  предприятия».

• Принцип
  1. Постоянство целей:«Сделайте
  так, чтобы стремление к улучшению
  продукции или услуг стало постоянным.
  Ваша конечная цель —быть
  конкурентоспособным в бизнесе и
  создавать рабочие места. Не
  отступайте от достижения четко
  сформулированных производственных
  целей, поэтапного и постоянного улучшения
  качества продукции и услуг».

• Принцип
  2.Лидерство и ответственность:
  «В новых социально- экономических
  условияхменеджеры — лидеры организации
  должны ответить на вызовы внешней
  среды, осознать свою ответственность
  и взять на себя руководство позитивными
  изменениями».

• Принцип
  3.Отказ от массового контроля:
  «Для достижения требуемого качества
  продукции нет необходимости в массовом
  контроле, поскольку качество от него
  не зависит.Качество – результат
  оптимизации процессов производства,
  а не контроля конечной продукции».

• Принцип
  4.Отказ от закупок по самой
  низкой цене:«Следует прекратить
  практику приобретения самых дешевых
  ресурсов для производства продукции
  и оказания услуг.Цена не имеет смысла
  без определения свойств товара.Дешевые ресурсы, как правило, могут
  иметь соответствующее качество, и оно
  не позволит вам обеспечить требуемое
  качество ваших товаров и услуг».

• Принцип
  5.Ориентация на процессы:
  «Качество должно «встраиваться»
  в продукцию на этапе ее проектирования.
  На этапе планирования производства
  уже будет поздно. Качество начинается
  с целей».

• Принцип
  6.Подготовка и переподготовка
  персонала: «Организация
  должна иметь систему подготовки и
  переподготовки персонала на рабочих
  местах с использованием современных
  методов обучения, тестирования и
  аттестации».

• Принцип
  7.Учреждение лидерства: «В
  организации должна быть создана система
  эффективного руководства. Проверки и
  инспекции должны быть направлены на
  то, чтобы помочь сотрудникам лучше
  выполнять их работу».

• Принцип
  8.Корпоративная культура:
  «Организация должна изучать и
  целенаправленно формировать свою
  корпоративную культуру. Важно создать
  благоприятный « микроклимат » в
  коллективе, используя эффективные
  методы общения между сотрудниками,
  препятствовать возникновению атмосферы
  страха и недоверия. Работники предприятия
  должны чувствовать себя защищенными,
  не бояться задавать вопросы и высказывать
  свои мысли».

• Принцип
  9.Системный подход: «Организация
  должна управляться на основе системного
  подхода. Внутри производственные
  отношения должны иметь характер
  «клиент-поставщик».

• Принцип
  10.Отказ от пустых лозунгов и
  призывов: «Руководителям
  организации следует отказаться отне
  подкрепленных соответствующими
  ресурсамилозунгов, призывов к
  действиям и проповедей для «мобилизации
  масс на трудовые подвиги» во имя
  достижения каких-либо целей — повышения
  эффективности производства, качества
  продукции и т.д.».

• Принцип
  11.Отказ от объективистских
  методов управления: «Менеджеры не
  должны злоупотреблять использованием
  количественных показателей для
  управления организацией. Для того,
  чтобы грамотно управлять необходимо
  «познать суть вещей», а не доверяться
  только «сухим цифрам».

• Принцип
  12.Гордость своей работой:
  «В организации следует создать
  условия, при которых сотрудники могут
  и должны гордиться своей работой.
  Сотрудник, который чувствует свою
  необходимость,не пожалеет усилий,
  чтобы ее сохранить. Онбудет работать
  лучше, если будет знать, что нужен
  организации, и гордиться этим».

• Принцип
  13.Повышение квалификации
  персонала:«Организация должна
  разработать и ввести в действие систему
  повышения квалификации персонала и
  создать каждому сотруднику условия
  для его самосовершенствования.Необходимо
  поощрять образование и самообразование
  сотрудников.Организации нужны не
  просто хорошие работники, ей нужны
  работники, которые становятся лучше,
  благодаря образованию и самосовершенствованию».

• Принцип
  14.Приверженность повышению
  качества: «Высшее руководство
  организации должно четко и яснозаявить
  о своей приверженности постоянному
  улучшению качества продукции и услуг
  и непрерывно доказывать этосвоими
  действиями».

Вывод

Система
Всеобщего управления качеством – это
метод управления производством

Концепция
улучшения бизнес-процессов

Концепция улучшения бизнес-процессов
основывается на двух подходах:

• Методика
  быстрого анализа решения (FAST)

«Прорывной» подход, концентрирует
внимание проектной группы на определенном
процессе в ходе 1-2-дневного совещания
для определения способов, которыми
группа может улучшить этот процесс в
течение следующих 90 дней. Перед окончанием
совещания руководство отвергает или
принимает предложенные улучшения.

• Бенчмаркинг
  процесса

Систематический метод определения,
понимания и развития товаров, услуг,
проектов, оборудования, процессов и
процедур более высокого качества для
улучшения текущей деятельности
организации, посредством изучения того,
как разные организации выполняют
одинаковые или похожие операции.

Общие причины
неудач реинжиниринга бизнес-процессов

• Некорректная
  постановка целей проекта

• Отсутствие
  профессионального руководителя
  проекта, недостаточные полномочия,
  нечеткие планы

• Недостаточное
  внимание руководства предприятия

• промежуточным
  результатам проекта

• Неэффективное
  применение инструмента моделирования
  бизнес-процессов

• Отсутствие
  утвержденной методики моделирования
  и реорганизации

• Недостаточное
  освещение целей и результатов проекта
  внутри предприятия

• Сопротивление
  изменениям

• Нехватка ресурсов,
  затягивание проекта

Соседние файлы в папке 04_Konspekt

• #

  22.08.201353 б27.listing

• #

Что такое реорганизация бизнес процессов? И зачем это нужно?

Представьте, что вы хотите приготовить вкусное блюдо. На столе аккуратно разложены мясо и овощи. Шеренга баночек со специями говорит о претензии на что-то необычное, а тому, как разложены ножи и прочие инструменты, позавидовал бы первоклассный хирург. Тарелки, плошки, разделочные доски — все готово для волшебства. В такой ситуации процесс приготовления не только приносит удовольствие, но и правда напоминает волшебство — все понятно и находится на своих местах, а значит, играючи вступает в действие, появляясь в ваших умелых руках.

Часто ли у вас все происходит именно так? Думаю, не особо, если только вы не ведущий кулинарного шоу на телевидении. В реальности вы наверняка регулярно сталкиваетесь с тем, что не можете найти нужную тарелку, любимый нож тупит (это глагол), специи хаотично свалены в коробку, а соль находится в банке из-под чая с надписью «Сахар».

Когда вы хотите приступить к улучшению или оптимизации бизнес процессов, вы ждете волшебства. Но реальность подсовывает нож, который тупит (и снова глагол).

«Волшебство» возможно тогда, когда оно организовано. Именно поэтому реорганизация бизнес процессов — это первый шаг на пути улучшения и оптимизации.

Реорганизация бизнес процессов, вопреки расхожему мнению, не эквивалентна улучшению, оптимизации и тем более реинжинирингу бизнес процессов. Реорганизация — это изменение организации бизнес процессов компании. На уровне компании организация бизнес процессов — это то, где находятся границы процессов и как эти границы соотносятся с организационной структурой. Организация бизнес процессов — это расчерчивание шахматной доски и расстановка фигур.

Реорганизация бизнес процессов нужна для того, чтобы клеточки шахматной доски были ровными, между ними не было зазоров, а каждая фигура стояла на своем месте. Иными словами, реорганизация бизнес процессов производится для формирования ровной и упорядоченной системы бизнес процессов, в которой границы бизнес процессов подогнаны друг к другу, связаны между собой промежуточными продуктами, а участники, их ответственность, полномочия и иерархическая структура — понятны и соотносятся с границами процессов.

Фууууф. Надеюсь, у вас получится прочитать предыдущее предложение на одном дыхании. Короче, реорганизация нужна, чтобы каждый занимался своим делом. Пока что звучит просто, да? Думаю, что так, но в действительности это одна из сложнейших задач. Хорошая новость — если вам удастся провести реорганизацию, все проекты улучшения и оптимизации обречены на успех. И еще одна хорошая новость — реорганизацию можно проводить поэтапно, нужно только соблюдать несколько правил. О них расскажу в конце статьи.

Реорганизация бизнес процессов — инструкция по применению

1. Кто в игре? Организационные единицы и структура

Реорганизация затрагивает две структуры — организационную структуру и структуру бизнес процессов. До тех пор, пока структура бизнес процессов не определена, она может и будет меняться по нашему усмотрению — через границы и продукты процессов. В таком случае нужно опираться на организационную структуру как на понятную и сформированную. Это означает, что реорганизация бизнес процессов должна начинаться с ревизии участников процессов и формирования подробной орг структуры.

Вот вроде бы что тут сложного? Нужно всего-то ответить на вопрос — кто, на каких должностях у нас работает и какова иерархия подчинения? Но мне часто доводилось сталкиваться с тем, что организационной структуры или нет вовсе, или она очень поверхностна для наших задач, или не соответствует действительности. Так что начинаем с ревизии организационных единиц и построения орг структуры.

Не углубляясь в способы построения, скажу лишь, что нам нужна структура, содержащая:

• Все структурные организационные единицы — департаменты, подразделения, отделы и т.д.
• Взаимосвязь структурных организационных единиц. Это значит, что если департамент состоит из подразделений, а те, в свою очередь, состоят из отделов, то это должно быть отражено в орг структуре.
• Руководителей каждой структурной единицы
• Должности сотрудников каждой структурной единицы. Тут важно быть точным. Если у вас есть должности «старший специалист», «ведущий специалист» и «главный специалист», то их нельзя объединять под одним названием. Это разные должности.
• Количество сотрудников, занимающих каждую должность.
• Подчинение сотрудников, выходящее за рамки «сотрудник отдела подчиняется руководителю отдела».
• Если количество сотрудников позволяет, то можно указать конкретных людей, занимающих свои должности.

В итоге у нас должна получиться детальная организационная структура, которая позволит перейти к следующему этапу.

2. Ревизия функций, полномочий и коммуникаций

При выявлении процессов на основании действующей организационной структуры следующим шагом нужно выяснить — что делает каждая организационная единица, какие полномочия имеет и с кем, по каким вопросам взаимодействует. Задача не очень сложная, но объемная и кропотливая.

Реорганизация бизнес процессов потребует составить список всех функций сотрудников, чтобы определить, в рамках каких процессов, эти функции выполняются. Я уже рассказывал об этом весьма подробно здесь.

3. Шахматная доска — как функции и коммуникации складываются в процессы

Все функции, которые выполняют ваши сотрудники, делаются ради какой-то цели. Этой целью является продукт процесса, а сами функции выполняются в рамках бизнес процессов. Эта логика позволит вам сгруппировать функции и выявить бизнес процессы. Как это сделать, вы можете узнать здесь.

Добавлю лишь, что выявленные полномочия и взаимодействия орг единиц используются для проверки состава и границ выявленных процессов. Нередки случаи, когда сотрудник забывает о тех или иных функциях, но отлично рассказывает о них с точки зрения коммуникаций. Например, сотрудник может не сказать о том, что он выполняет функцию консультирования по каким-то вопросам, однако он точно вспомнит об этом, когда будет рассматривать вопрос с точки зрения коммуникаций. Да и не бывает так, что коммуникации есть, а процесса нет.

После того, как вы определили процессы через функции, нужно сформировать карту бизнес процессов верхнего уровня. Без карты процессов реорганизация бизнес процессов будет, мягко говоря, затруднительна. Инструкция по подготовке карты есть здесь.

4. Простое — понять, что не так в структуре процессов

Самая простая часть алгоритма — понять, что не так в организационной и структуре процессов. Думаете, я преувеличиваю и это сложно? Смею вас заверить, если вы выполнили предыдущие три шага, то все отклонения, нестыковки, дублирование функций, ненужные действия и прочее — станут очевидны для вас.

Вы можете руководствоваться пониманием того, чем является эффективный бизнес-процесс, чтобы понять, что не так в процессной структуре. Просто возьмите характеристики эффективного бизнес процесса и сравните с тем, что есть у вас.

Чтобы смотреть на систему процессов в целом, постоянно держите в голове смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления. Это позволит отделить зерна от плевел и сконцентрироваться на важном. Но. Не уходите далеко вперед — рано заниматься оптимизацией. Помните, что реорганизация бизнес процессов нужна, в первую очередь, для того, чтобы синхронизировать процессную и организационные структуры.

С точки зрения организационной структуры, нужно смотреть на следующее:

• Каждая орг единица должна заниматься своим делом. Это значит, что сотрудник не должен выполнять «кусочки» бизнес процессов, в которых, по большому счету, он не может создать какую-то ценность. Например, сотрудник производственного отдела не должен принимать участие в процессе логистики и переживать о том, чтобы получить материалы для производства. Отдельно это касается согласования. Очень часто можно встретить, что сотрудники согласовывают те или иные документы, хотя на самом деле они не могут этого сделать. Хотя бы потому, что не обладают нужными компетенциями или информацией. Не менее часто встречается такой момент, когда сотрудники из-за загрузки в не основных для них процессах не успевают нормально делать основную работу. Это тоже будет видно при выравнивании структур.
• У каждого бизнес процесса есть и понятен его владелец и место владельца процесса в организационной иерархии. Бесхозных процессов и орг единиц быть не должно.
• Владелец процесса реален, а не номинален. То есть у него хватает полномочий, ресурсов и заинтересованности, чтобы управлять процессом. Номинальное управление не работает.
• Нет разрывов при передаче чего-то от одного процесса другому. Например, все понимают, что первичную документацию нужно сдавать в бухгалтерию (орг единица) и что есть процесс приема и учета документов. Но как только вы накладываете одну структуру на другую, вы видите, что нет конкретных должностей, которые отвечают за передачу документации. Более того, может выясниться, что и в бухгалтерии нет сотрудника, отвечающего за прием и учет документации. В общем, разрыв — это когда непонятно, кто отправляет и кто получает. Многие процессы протекают через разные орг единицы, и чтобы это работало эффективно, вместе с потоком работ и промежуточными продуктами должна передаваться ответственность. Проще говоря, должна соблюдаться цепочка «поставщик — вход — процесс — выход — клиент». При этом важно понимать, что, если звено приняло что-то, оно приняло и ответственность. Это задает определенные требования к входному контролю.

5. Сложное — понять и зафиксировать, как должна выглядеть структура процессов

Как я сказал выше, понять что не так в общем-то просто. А вот понять, как должно быть — это задачка посложнее. С одной стороны, если рассуждать на относительно высоком уровне, то все просто. Просто должно быть эффективно (хорошо, красиво, волшебно). С другой стороны, мы понимаем, что «дьявол в деталях» и нам ведь еще предстоит это реально сделать, а значит, здесь проявляется куча «но» и «если». Строго говоря, необходимо учитывать ограничения.

Поэтому сложно выдать некий универсальный процесс, который бы позволил вам понять «как надо». Каждый случай уникален. Но общие рекомендации таковы:

• Структура процессов должна быть всем понятна. Смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления также должен быть прозрачен.
• Каждый должен знать, какова цепочка процессов, позволяющая производить продукт и получать деньги — цепочка основных процессов.
• Подразделения, занятые в ключевых процессах, должны заниматься только ими — никаких размытых границ, дополнительной нагрузки и т.д.
• Участие каждой орг единицы в каждом бизнес процессе должно быть кристально понятно.
• Организационная иерархия не должна противоречить процессной. Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С.
• Коммуникации между участниками процессов должны соответствовать потребностям процессов и возможностям коммуникаций в иерархической структуре.
• Не должно быть коллективной или размытой ответственности за процессы.
• Помните, идеальный вариант — это когда границы бизнес процесса соответствуют границам организационной единицы, его выполняющей.
• Все структуры должны соответствовать целям, стратегии и культуре компании.
• То, что вы запланировали на бумаге, должно быть реализуемо.
• Соотношение процессной и организационной структур должно быть зафиксировано и доступно для всех сотрудников компании.

6. 80-й уровень — обеспечить слияние процессной и организационной структур

Реорганизация бизнес процессов начинается с орг структуры и ею заканчивается — мы используем действующую орг структуру, чтобы составить структуру процессов и привести орг структуру в соответствие процессам. Структура процессов, как вы понимаете, приоритетна, так как именно она отражает то, как делаются дела в компании. Поэтому основные усилия по синхронизации структур будут направлены на организационную составляющую.

Чтобы структура бизнес процессов и организационная структура соответствовали друг другу, понадобится изменить несколько вещей. Изменения могут затронуть:

• Состав организационной структуры — могут появиться или исчезнуть отделы и должности
• Количество уровней управления — оно может и уменьшится, и увеличиться. Первое — предпочтительнее.
• Организационную иерархию — может измениться подчиненность
• Функционал структурных организационных единиц и должностей
• Функционал конкретных сотрудников — чаще всего это касается руководителей высшего звена
• Ответственность — в основном будет касаться управленческого состава.

Не буду углубляться в методологию и инструменты управления изменениями, это отдельная и обширная тема. Но чтобы изменить орг структуру, вам точно понадобится:

• Выпустить положения о структурных организационных единицах (департаментах, отделах и т.д), в которых будут указаны процессы, продукты процессов, функции в рамках процессов, за которые единица несет ответственность.
• Выпустить должностные инструкции, где помимо функций будет указано соответствие функций процессам и их продуктам (результатам деятельности). Обязательно необходимо указать ответственность и полномочия должности по каждому процессу. Да, кстати, инструкция должна содержать перечень ролей во всех процессах, в которых должность принимает участие. Классификация RACI здесь может очень помочь.
• Назначить владельцев процессов в официальном порядке. Обязательно обозначить их функции как владельцев процессов, обязанности и полномочия.
• Выпустить положение об управлении бизнес процессами.
• Подготовить план подготовки и согласования вышеуказанной документации. Крайне важно, чтобы план также предусматривал донесение информации до сотрудников и способ контроля — нужно убедиться, что сотрудники все поняли и согласны делать так, как написано. Подсказка — ознакомление с документом под подпись не работает.
• Дать время на переход от старого к новому и четко обозначить, когда этот переход закончится. Это позволит сотрудникам сосредоточиться на сути и не бояться изменений, а наличие срока перехода не позволит забить на это дело.
• Запустить систему поощрений и наказаний, связанную с переходом. Ну куда же без этого.
• Назначить конкретных ответственных и реально требовать выполнение ответственности.

Самый важный момент — вся документация должна быть простой для работы и должна быть легко доступна сотрудникам. Кстати, если вы можете видеть динамику обращения сотрудников к документации, это может послужить отличным индикатором изменений.

На самом деле говорить о том, как обеспечить внедрение изменений, можно до бесконечности. Но без того, что я написал выше, точно не обойтись. Проверено.

7. Невероятное — стабилизировать новые структуры

Если вы выполнили все предыдущие шаги и дошли до этого, последнего пункта, спешу вас поздравить — вы уже заслужили место на доске почета. Но открывать шампанское еще рано.

Проблема в том, что любая система в течение некоторого времени после изменения стремится вернуться к предыдущему состоянию. В особенности это касается людей. Представляете, как тяжело искоренить какую-то привычку?

Поэтому изменение необходимо стабилизировать, дать прижиться новой структуре. И поэтому так важно, о чем я писал раньше — дать время на переход от старой структуры к новой, контролировать и управлять процессом перехода. Это тоже вопрос управления изменениями.

Хочу обратить внимание на несколько базовых моментов:

• Если что-то должно работать по-новому, это должно быть сформулировано, описано и задокументировано.
• Документы должны быть простыми для работы — скажите «нет» формальному, бюрократическому подходу и языку. Документы должны быть понятными и небольшими. В противном случае с ними никто не будет работать.
• Картинка работает лучше текста
• Новые правила — новые инструкции
• Все должны быть в курсе изменений и планов реализации.
• Доступ к документам и планам должен быть простым.
• Не ограничивайтесь документами. Учите и работайте с людьми. Проводите обсуждения и совещания.
• Каждый должен понимать, что ему лично необходимо сделать для изменения и как он должен вести себя в новой структуре. Это в том числе значит, что вы должны иметь готовые ответы на вопросы, типа, «А что мне делать, если сотрудники будут продолжать обращаться ко мне по такому-то вопросу?»
• Должна существовать и работать команда поддержки изменений — это люди, к которым можно обратиться с вопросами, если не понятно, что делать и как себя вести по-новому. Обратная связь должна быть обязательно
• Обеспечьте заинтересованность сотрудников в изменениях. Самый лучший способ — привлекать их к процессу разработки.
• Будьте терпеливы, настойчивы и последовательны.

Наверное, лучший совет, который я слышал по внедрению изменений звучит так:

Будьте демократичны при принятии решений и неумолимы при их реализации.

Я не говорил, что реорганизация бизнес процессов — это просто. Наоборот, это очень сложно. Но дальнейшие шаги, направленные на улучшение и оптимизацию процессов, а значит, на улучшение финансовых показателей компании, будут крайне сложными без реорганизации.

Бонус. Поэтапная реорганизация бизнес- процессов

Реализовать проект реорганизации сразу для всей компании непросто. Поэтому довольно часто мы выбираем поэтапный поход. В качестве этапа можно рассматривать процесс или структурную организационную единицу верхнего уровня — реорганизовали один процесс или департамент, затем пошли к следующему.

Рекомендации для поэтапной реорганизации бизнес процессов

• Начинать лучше всего с процесса или отдела, задействованного в начале или конце цепочки создания ценности.
• Изменения в одном отделе скорее всего затронут другие орг единицы, но при поэтапном подходе их не получится реализовать одновременно. Поэтому у вас появятся изменения, которые будут внедряться по мере изменений других отделов. Это вносит свои особенности в проект. В частности, каждый этап будет разбит на ряд подэтапов, которые будут отражать зависимость от изменений в других отделах.
• Для определения приоритета изменений отделов используйте два параметра: количество изменений, источником которых являются уже реорганизованные отделы и участие отдела в основных бизнес процессах.
• Если изменение соседнего отдела возможно реализовать относительно просто, это нужно сделать.
• Постоянно сверяйтесь с картой процессов верхнего уровня. Это позволит вам не потерять лес за деревьями.
• Длительность каждого текущего и следующего этапа должна быть понятна процентов на 90. Это принцип планирования «по следующим шагам».
• Используйте время, отведенное на притирку к изменению, чтобы изменить зависимые отделы. Иными словами, пока в одном отделе осваивают основные изменения, измените отделы, которые зависят от этих изменений.
• Найдите и используйте буферы, которые можно задействовать для временного исполнения функций. Время использования буфера должно быть строго ограничено, в противном случае нет ничего более постоянного, чем временное.

В этой статье я целенаправленно не упомянул один вопрос. Попытайтесь найти вопрос. Если вы найдете вопрос, то ответ станет очевидным. Это позволит вам полностью осознать суть реорганизации бизнес-процессов.

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru