Основные концепции улучшения бизнес процессов реферат

Содержание:

Введение

В настоящее время каждое предприятие действует в динамичных условиях внешней среды. Влияние новых технологий, резкий рост требований клиентов, культурная и социальная мобильность общества диктуют новые условия ведения бизнеса и, как следствие, заставляют пересматривать имеющиеся методы управления предприятием. В недавнем прошлом основными преимуществами процветающих предприятий были устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы, но, в стремительно меняющихся условиях настоящего они становятся слабыми сторонами этих предприятий, так как малоподвижная организация хозяйственной деятельности не дает возможности своевременно отвечать на изменения требований рынка.

Каждое предприятие ищет свою стратегию для создания преимуществ, которую невозможно скопировать. При этом предприятие должно гибко реагировать на изменения рынка и создавать свой уникальный набор товаров и услуг. Но в настоящее время существует большое количество российских предприятий, в которых преобладают эволюционно сложившиеся системы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и четких методах и моделях. Но если старые методы работали в статичных условиях, когда внешние экономические условия значительно не менялись долгое время, то современные условия ведения бизнеса требуют выстраивания систем постоянных улучшений внутренних процессов предприятий. Для повышения своей конкурентоспособности предприятие должно понять и описать все протекающие бизнес-процессы в соответствии с основной целью предприятия. Таким образом, проблемы оптимизации бизнес-процессов приобретают все более актуальное значение.

Объектом настоящей работы выступает применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов как совокупности различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Предметом исследования являются направления и методы процессного подхода оптимизации бизнес-процессов предприятий.

Целью исследования является изучение современных подходов к оптимизации бизнес-процессов предприятия. Реализация поставленной цели предполагает необходимость решения следующих задач:

— раскрыть понятие и сущность оптимизации бизнес-процесса как основы процессного подхода в управлении в современных условиях;

— охарактеризовать принципы и уровни оптимизации бизнес-процессов;

— изучить технологии применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов;

— проанализировать особенности моделирования и методов оптимизации бизнес-процессов;

— определить практические подходы к улучшению оптимизации бизнес-процессов.

1. Понятие и сущность процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

1.1 Сущность процессного подхода

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов[15].

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно в связи с этим руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы[10].

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

— Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

— Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

— Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

— Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

— Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить[8].

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации[1].

К таким ключевым элементам относятся:

— Вход процесса;

— Выход процесса;

— Ресурсы;

— Владелец процесса;

— Потребители и поставщики процесса;

— Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются: координация действий различных подразделений в рамках процесса; ориентация на результат процесса; повышение результативности и эффективности работы организации; прозрачность действий по достижению результата; повышение предсказуемости результатов; выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов; устранение барьеров между функциональными подразделениями; сокращение лишних вертикальных взаимодействий; исключение невостребованных процессов; сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности. К таким направлениям относятся:

— Всеобщий менеджмент качества. Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

— Постоянное улучшение процессов. Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим.

— Совершенствование бизнес-процессов или управление бизнес процессами. Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

— Реинжиниринг бизнес-процессов. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

1.2 Понятие оптимизации бизнес-процессов

Эффективность бизнеса в конечном счете измеряется путем сравнения с собранных данных существующих показателей, бухгалтерских балансов, или ключевых показателей эффективности (KPI). Вместо сосредоточения на проектных решениях, рекомендуется переориентация на бизнес-модель, которая включает в себя непредвиденные и предсказуемые изменения бизнес-экосистемы.

Бизнес-процесс – установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

Таким образом, под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов. 

Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

В целях переосмысления процессов функционирования предприятия проводят реинжиниринг бизнес-процессов. Сюда относятся:

—   улучшение бизнес-процессов. Это понятие более широкое, чем реинжиниринг бизнес-процессов, который представляет собой лишь наиболее радикальную форму улучшения бизнес-процессов;

—   корпоративные информационные системы (КИС), позволяющие автоматизировать логику работы бизнес-процессов;

—   контроллинг, под которым понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке;

—   информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (IP) – российское название CALS-технологий;

—   тотальный менеджмент качества (TQM) [15].

В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:

— Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).

— Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.

— Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).

— Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).

— Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Оптимизация бизнес-процессов является системным подходом, который подчеркивает повторяемость и заменяет ресурсоемкие усилия и улучшения единоразово. Оптимизация бизнес-процессов сдвигает фокус в бизнес-инновации или различия бизнес результатов, а не исключительно сбор требований или процесса моделирования. Акцент в оптимизации бизнес-процессов на полной смене, а не на постепенном совершенствовании систем и процессов, на реинжиниринг бизнеса, чтобы оценить прибыли через формирующейся технологии эксплуатации. Улучшения бизнес-процессов позволяет выдерживать структурные изменения в организации, которые необходимы для инноваций или бизнес-результатов (или их обоих).

Бизнес гибкость определяется как коллективные возможности и конструкции, позволяющие постоянно трансформировать бизнес для достижения своих бизнес-результатов и прогнозировать гибкость, отзывчивость и начинание бизнес-инициатив во времена перемен и неопределенности. Оптимизация бизнес-процессов делает это возможным используя строительные блоки, акцентируясь на эффективности бизнеса, в котором маневренность бизнеса не только то, что вы делаете, но то, чем вы становитесь.

2. Технологии применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

2.1. Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

В развивающейся системе, будь то государство, отрасль промышленности, или отдельное предприятие, происходит постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических задач. Появляются новые бизнес процессы, изменяются уже существующие. Если пустить это развитие на самотек, система в скором времени станет неуправляемой.

Оптимизация бизнес-процессов должна проводиться, в первую очередь, на самых основных этапах жизненного цикла продукции: этапе планирования, выполнения проектных работ, изготовления продукции, сервисного обслуживания и ресурсного обеспечения производственного процесса. Прежде чем приступать к оптимизации, необходимо убедиться, что правильно выбран процесс или группа процессов для улучшения. Должно быть очевидным, что качество процессов является неудовлетворительным, и процесс требует вмешательства, а руководство готово выделить для этого средства.

Одним из ключевых эффектов применения процессного подхода к управлению является возможность точного определения критических для бизнес-системы ресурсов и операций. 

Внедрение процессных технологий начинается с формирования на предприятии рабочей группы внедрения, которая будет координировать проведение всех работ по реализации изменений.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например, при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Основные правила, определяющие взаимосвязь различных концепций улучшения деятельности, которые помогут сформировать временной график проведения комплексного усовершенствования работы предприятия[15].

Этап 1. Улучшение бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов начинается с двух независимых, а потому способных выполняться параллельно работ, а именно:

—   с создания модели существующей компании «как есть»;

—   с разработки образа будущей компании, создающего предпосылки для формирования модели предприятия «как надо».

Имея модель существующей компании и ориентируясь на стратегию ее развития, можно осуществлять разработку нового бизнеса, которая начинается с создания модели предприятия «как надо». Разработанная модель требует дополнения на уровне трудовых ресурсов, т. е. расстановки имеющихся работников предприятия в соответствии с новыми процессными ролями согласно их квалификации. Следует отметить, что для эффективной работы улучшенных процессов им потребуется поддержка, осуществляемая при помощи корпоративной информационной системы.

Выбор организационного варианта начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Этот вопрос решает рабочая группа внедрения. Затем создается команда по проведению улучшения. Команда должна работать под началом рабочей группы внедрения, но не обязательно является ее составной частью. Первая задача, которую предстоит выполнить команде, состоит в разработке технико-экономического обоснования выбора организационного варианта проведения улучшения процессов. Далее команда готовит ответ на концептуальные вопросы проведения улучшения и принимает участие в разработке новых процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Главное условие, которому должна соответствовать проектируемая единая информационная система, — обязательная ориентация на улучшенные бизнес-процессы.

Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы. Внедрение поддерживающей корпоративной информационной системы происходит с ориентацией на улучшенные процессы. В этой работе непосредственное участие принимают команда по улучшению и рабочая группа внедрения, которые в данном случае образуют единую группу по созданию корпоративной информационной системы.

Аналогично выбору организационного варианта проведения улучшения бизнес-процессов выбор вида информационной системы начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Вопрос выбора информационной системы очень сложен и специфичен, поскольку учитывает множество факторов, лежащих вне плоскости зрения менеджеров предприятия. Поэтому для его решения, скорее всего, потребуется привлечение консалтинговой компании, специализирующейся на разработке проектов информационных систем. Консалтинговая компания совместно с единой группой по созданию корпоративной информационной системы разрабатывает технико-экономическое обоснование выбора способа разработки информационной системы из трех предлагаемых вариантов:

1. Создание собственными силами.

2. Создание совместными усилиями системного интегратора и собственных подразделений АСУ.

3. Приобретение готовой информационной системы[15].

Если выбирается вариант, в котором задействована сторонняя организация, встает вопрос о заключении договора с подрядчиком — разработчиком информационных систем. Подрядчик по разработке информационной системы совместно с единой группой от предприятия по созданию корпоративной информационной системы образуют единую группу разработчиков, перед которой в первую очередь стоит проблема разработки технического задания. Техническое задание — очень важный документ. Он однозначно определяет перечень задач, стоящих перед разработчиком, и тем самым позволяет уточнить бюджет финансирования проекта. После согласования сторонами технического задания производится поставка необходимого оборудования для службы поддержки информационной системы — компьютеров для рабочих мест, серверов, программного обеспечения, средств связи и пр. После этого можно приступать собственно к разработке корпоративной системы.

Одновременно с разработкой корпоративной информационной системы происходит внедрение улучшенных бизнес-процессов. По окончании работ по прорывному улучшению команда по улучшению бизнес-процессов может быть реорганизована в постоянное подразделение, функциональной обязанностью которого будет актуализация процессов предприятия посредством постоянного их улучшения. Проведение улучшения процессов позволит вступить в третью фазу комплексного усовершенствования деятельности предприятия — внедрения IP-технологий.

Этап 3. Внедрение IP-технологий

На любом предприятии происходит хаотичная автоматизация отдельных процессов жизненного цикла изделий, не объединенная какой-либо общей идеей. При внедрении IP-технологий нет смысла отрицать опыт прошлых наработок. Поэтому работу следует начинать с обследования степени информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия, выявления накопленных баз данных, а также подсистем их обработки. Ядро единой информационной системы предприятия (ЕИС) может быть создано путем интеграции на уровне данных разработанной корпоративной информационной системы и подсистем информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия. Процесс интеграции электронных данных осуществляется под руководством рабочей группы внедрения.

Схема циркуляции информации в единой информационной системе будет полностью повторять соответствующую схему связей системы бизнес-процессов.

Процесс интеграции электронных данных начинается с анализа улучшенных процессов на предмет их информационного обеспечения. Это позволяет разработать концепцию информационной интеграции. Используя концепцию в качестве нормативной базы и улучшенные процессы в качестве входной информации, рабочая группа внедрения может приступить к разработке корпоративных классификаторов объектов, операций и документов. Опираясь на концепцию информационной интеграции и разработанные на ее базе корпоративные классификаторы, можно начать разработку стратегии внедрения IP-технологий.

После разработки стратегии необходимо решить задачу выбора, приобретения и настройки PDM-системы (Product Data Management — управление проектными данными), т. е. информационного ядра IP-технологий. Запуск PDM-системы будет первым шагом в формировании и адаптации единой информационной системы. При развертывании IP-технологий происходит становление системы тотального менеджмента качества, в основе развития которой лежат улучшенные процессы. Внедрение системы качества начинается с разработки политики предприятия в области качества.

Этап 4. Внедрение системы контроллинга. После внедрения IP-технологий можно приступать к следующему этапу – внедрению системы контроллинга. Внедрение системы проводится силами рабочей группы внедрения на основе имеющейся информации об улучшенных процессах, а также концепции информационной интеграции. Последняя необходима для интеграции системы управления в единый информационный контур управления предприятием[15].

Внедрение системы контроллинга начинается с анализа различных систем и структур управления предприятием. Располагая выбранным вариантом построения системы контроллинга, можно начать формирование ее функций в функциональной структуре предприятия. На этапе формирования функций создается служба контроллинга. Она должна решить задачу построения единой координационной системы предприятия на базе улучшенных процессов. На основе единой функциональной и координационной системы происходит интеграция концепции контроллинга в идеологию функционирования и развития предприятия.

Данный алгоритм внедрения процессных технологий основан на единой схеме возникновения и потребления информации. Графическим аналогом этой информационной схемы служит временной график комплексного внедрения процессных технологий[12].

Главной целью при разработке алгоритма внедрения было разбить все предлагаемые методики улучшения деятельности предприятия на две основные категории:

1. Первоочередные мероприятия, проведение которых, как правило, обеспечивает наибольший позитивный эффект (улучшение бизнес-процессов).

Основная задача координационной системы – дополнение функциональной системы необходимыми информационными связями для осуществления гибкого управления.

2. Вторичные мероприятия, усиливающие эффект от проведения первоочередных (разработка корпоративной информационной системы, внедрение IP-технологий, внедрение системы контроллинга). Если первоочередные мероприятия не проведены, эффект от вторичных может быть практически сведен к нулю.

Разработанная схема комплексного внедрения процессных технологий носит обобщенный характер и требует пересмотра до того, как будет применена в конкретной компании. В частности, внедрение IP-технологий необходимо только для промышленных предприятий, занятых выпуском наукоемкой продукции. Если в ближайшее время появится новый инструмент управления деятельностью компании, следует попытаться найти для него место в системе имеющихся концепций и уложить в разработанный временной график.

Приведение в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически учитываются при разработке плана распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так же обязательными к учету.

К таким факторам относятся:

— Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.

— Объем продаж.

— Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.

— Уровень контроля.

— Гибкость системы.

Все данные факторы должны быть изучены и учтены с целью определения всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно – идет ли речь об освоении новых рынков или о совершенствовании работы компании на существующих рынках.

При планировании аппарата распределения материалов со склада внутренние факторы оказали наибольшее влияние на выбор решения. Из внешних факторов, которые в той или иной мере учитывались все, сильное влияние оказали такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение количества строительных объектов и объемов производства), уровень контроля и фактор персонала[11].

2.2. Моделирование бизнес-процессов

При описании бизнес процессов используются различные методологии, в том числе:

— BPEL (Business Process Execution Language) — язык на основе XML для формального описания бизнес-процессов и протоколов их взаимодействия между собой.

— диаграммы BPD (Business Process Diagram), определённые спецификацией BPMN, разработанной организацией Business Process Management Initiative (BPMI) в 2001—2004 гг. с учётом ряда ранее существовавших диаграмм.

— IDEF (ICAM Definition Methods)

— ARIS — методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer

— Диаграммы деятельности (activity diagrams) языка UML (Unified Modeling Language — унифицированного языка моделирования)

— Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF, включающие:

— IDEF0 — методология функционального моделирования, позволяющая отобразить систему в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Основана на ранее разработанной Дугласом Т. Росс методике моделирования SADT.

— IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

— IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур по принципу «Сущность-взаимосвязь» (ER – Entity-Relationship), используется для моделирования реляционных баз данных;

— IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. Используется как расширение IDEF0 для описания динамических систем;

— IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе. Позволяет описывать сценарий и последовательность операций для каждого процесса. Средствами IDEF3 каждый функциональный блок IDEF0 может быть представлен в виде отдельного процесса;

— IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем. Позволяет наглядно отображать структуру объектов и принципы их взаимодействия, анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

— IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. Позволяет описать онтологию системы при помощи специального словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени и сделаны выводы о дальнейшем развитии системы и возможности её оптимизации.

В настоящее время наиболее часто используемыми являются методологии IDEF0 и IDEF1.

В рекомендациях по стандартизации методологии функционального моделирования Госстандарта России от 2 июля 2001 года Р.50.1.028-2001[6] приводятся основные сведения о методологии IDEF0 и языке описания моделей, а также указания по разработке моделей.

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

— Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

— Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описываю условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

— Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

— Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся: легко читаемые и понимаемые диаграммы, метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий, последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня», древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

— Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

— Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

— Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, используют Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Ценность полученного в результате моделирования описания процесса оценивают эксперты. Причем, толкование модели должно быть однозначным без личного присутствия авторов модели и без дополнительных пояснений. «Окончательная модель соответствует представлениям автора и экспертов о системе, смоделированной с данной точки зрения и для данной цели» [6].

Таким образом, на базе описания процесса строится модель процесса «AS IS» и проводится анализ модели с целью пооперационной оценки ее эффективности.

2.3. Практические подходы к улучшению оптимизации бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций.

— постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

— кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

— Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

— Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

1. методика быстрого анализа решения (FAST);
2. бенчмаркинг процесса;
3. перепроектирование процесса;
4. инжиниринг процесса;
5. реинжиниринг процесса.

Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

— Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

— Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

— Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

— Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

— Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

— Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.

— Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

— Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

— Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.

— Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.

— Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

— Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Заключение

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов – это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании. 

Оптимизация может помочь, если все ваши работники чётко знают, что им нужно делать, грамотно решают поставленные перед ними задачи и чтобы улучшить производство им достаточно просто вручить более совершенный инструментарий, автоматизировать часть производства.

Оптимизация включает в себя несколько этапов. Сначала в целом изучаются протекающие в фирме бизнес процессы, из них выделяются вспомогательные и основные. Затем определяются слабые места, например, повторяющие друг друга функции работников. После этого вырабатывается план реорганизации и оптимизации деятельности фирмы. Далее необходимо спрогнозировать, как предложенные меры отразятся на бизнесе. И только после этого запланированные изменения по плану начинают внедряться в бизнес.

Для того, чтобы достичь и улучшить эффективность бизнеса, необходимо понимать его элементы и как использовать фундаментальные понятия, такие как гибкость бизнеса, эффективность бизнеса, чтобы быть реалистичным, устойчивым и в состоянии обеспечить его непрерывное улучшения. Ценностное предложение BPM является двойственным:

Достижение и поддержка эффективности бизнеса:

— Изменение оперативной бизнес-модели со скоростью, стоимостью, качеством и предсказуемостью в соответствии с перспективными потребностями.

— Отслеживание в реальном времени бизнес-событий, используя новые комбинации информационных технологий.

— Обеспечение корректирующих действий или организационных изменений в качестве возможности для поддержания бизнес-результатов.

Включение оперативной гибкости и сложности выявленных пробелов, выявленных руководителями:

— Повышение производительности бизнеса, основанное на точно определенных точках гибкости бизнеса.

— Оптимизация процесса изменения.

— Целостно и оперативно использовать изменение бизнеса как способствующего фактора.

— Достижение лучших результатов бизнеса от данных в бизнес-процессе.

— Понимание и контроль в режиме реального времени для улучшения процесса принятия решений.

— Освобождение бизнеса от жесткости и хрупкости существующих приложений, в которых имеется информация об их использовании.

Список использованных источников

1. Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. — М.: Инфра-М, 2008. – 240 c.

2. Балдин К.В., Уткин В. Б. Информационные системы в экономике: Учебник. Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 365с.

3. Бугорский В.Н., Соколов Р.В. Сетевая экономика и проектирование информационных систем/ Учебное пособие. – СПб: Питер, 2007 – 310с.

4. Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 84 с.

5. Гайдамакин Н. А. Автоматизированные информационные системы. Вводный курс: Учебное пособие. — М.: Гелиос АРВ, 2002. — 268 с.,

6. ГОСТ Р 50.1.028-2001. «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».

7. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. -М.: СИНТЕГ, 1997. -216 с.

8. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. — М.: Юнити-Дана, 2013. – 366 с.

9. Могилко Д.Ю., Шаныгин С.И. «Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений». – СПб.: ТЭИ. – 2011. – 48 с.

10. Морозов Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. — М.: Юнити-Дана, 2007. – 194 c.

11. Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления.// http://www.intalev.ru/index.php?id=830

12. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №6.

13. Симонович С., Евсеев Г., Алексеев А. Общая информатика. – М.: АСТ-Пресс, 1998. – 502 с.

14. Система бизнес-моделирования Business Studio 3. Методика «Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ». – Группа компаний «Современные технологии управления».

15. Харрингтон Дж., Эселинг К.С., Харм Ван Нимвеген Оптимизация бизнес-процессов. – СПб.: Азбука БМикро, 2002. – 305 с.

 Я уже рассказывал о разнице между улучшением, оптимизацией и совершенствованием, поэтому говоря об улучшении, я имею в виду то, что подходы к улучшению имеют несколько ограничений: 

• улучшение выполняется в рамках одного процесса 
• улучшение производится только с использованием тех ресурсов, которые уже есть в процессе 
• как правило, улучшение процесса находится в рамках ответственности его участников или младшего менеджмента

Концепции улучшения бизнес процессов

Существует 3 основных концепции, направленных на улучшение бизнес процессов:

• Шесть Сигма — концепция постоянного улучшения производственных процессов, основной целью которой, является уменьшение уровня производственного брака. Многие методы Шесть Сигма основаны на статистическом управлении процессами (СПУ).
• Всеобщее управление качеством — отличительной чертой концепции является ориентация на клиента. Качество продукции и процессов рассматривается с точки зрения создания ценности для клиентов. Можно сказать, что данный взгляд является основополагающим в процессном подходе.
• Бережливое производство — концепция, в основе которой лежит увеличение эффективности процессов за счет снижения затрат на реализацию процесса и уменьшения уровня потерь.

Если посмотреть на технологии и концепции улучшения бизнес процессов в общем, то можно сказать, что они перекрывают 3 основные составляющие — процесс, продукт и клиент. 

За эффективность процесса «отвечает» концепция Бережливого производства. За качественный продукт — 6 Сигма. А Всеобщее управление качеством, ориентировано на клиентскую составляющую. 

Конечно, было бы неверно сказать, что каждая концепция «отвечает» только за свою часть — все концепции тем или иным способом решают вопросы эффективности выполнения процессов, обеспечения высокого качества продуктов, удовлетворяющих потребности клиентов. Но история возникновения концепций наложила свой отпечаток, который выразился в определенной «специализации». Поэтому крайне важно не пытаться решить проблемы через одну концепцию или подход. Гораздо эффективнее составлять свой рецепт, используя разные технологии и концепции улучшения бизнес процессов. 

Если вас интересует теоретическая часть, то настоятельно рекомендую изучить концепции Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и Фейгенбаума.

Технологии улучшения бизнес процессов

Технологий, направленных на улучшение бизнес процессов, довольно много. Все они тем или иным способом представлены в концепциях, о которых я писал выше. Большая часть технологий используется для анализа и поиска ответа на вопрос «Что можно улучшить». Но есть технологии, которые можно применять без трудоемкого анализа.

Технологии, которые однозначно принесут ценность, при их использовании:

5С, или технология создания эффективного рабочего места 

В основе этой технологии лежит 5 элементов, позволяющих улучшить рабочее место и тем самым повысить эффективность выполнения процесса. 5С — это сортировка, порядок, чистота, стандартизация и совершенствование. Идея проста — убрать все лишнее и облегчить выполнение процесса. Технология очень проста для внедрения и может применяться как к физическим, так и цифровым рабочим местам.

TPM, или всеобщий уход за оборудованием

Технология снижения издержек на содержание и обслуживание оборудования. Благодаря данной технологии стирается грань между производственным процессом и обслуживанием оборудования. Это позволяет уменьшить затраты на обслуживание и ремонт, так как обслуживающие операции предотвращают выход оборудования из строя. Вы можете увидеть эту технологию в работе … в McDonalds)))

SMED, или быстра переналадка оборудования 

Технология позволяет упростить выпуск небольших партий продукции и увеличить полезное время работы. Дело в том, что переналадка считается одним из типов потерь процесса: что-то происходит, затраты идут, но продукция не производится. Поэтому чем быстрее производится переналадка, тем выше эффективность процесса.

 Интересна мысль интеллектуальной переналадки — проблемы всех работников умственного труда. Согласно исследованиям, на переключение или возвращение человека к работе над интеллектуальной задачей требуется порядка 25 минут. 25 бесполезных минут.

Визуализация 

Визуализация помогает быстрее выполнять процессы и снижает количество ошибок. Типичный пример визуализации — инструкция сборки «шаг за шагом» в картинках. Гораздо проще визуально отобразить не только шаги процесса, но и все, что необходимо для его выполнения. Очень классно используется визуализация в пиццериях «ДоДо Пицца», где каждый повар имеет перед глазами визуальную инструкцию по приготовлению пиццы. Маркировка, использование контуров и сигналов — все это примеры визуализации. Очень просто и очень эффективно.

Картирование потока создания ценности 

Технология, которая позволяет создать карту материальных и информационных потоков в процессе производства продукта. Де-факто это модель процесса, созданная для ее участников. Карта позволяет участникам процесса не «потеряться» при его выполнении. Также карта создания потока ценности незаменима при анализе и выявлении узких мест процесса. Многие технологии и концепции улучшения бизнес процессов используют картирование в качестве отправной точки для улучшения.

Вытягивающее поточное производство

Технология организации производства или поставки чего бы то ни было в соответствии с потребностями производственного звена. Проще говоря, процесс производит ровно столько продукции, сколько нужно для следующего процесса. При этом последующие операции сообщают о своей потребности предыдущим. Если последующим операциям на данный момент ничего не нужно, то предыдущие ничего не производят. Например, необходимо помолоть ровно столько зерен кофе, сколько необходимо для заварки кофе. Технология позволяет сократить издержки, связанные с перепроизводством, хранением и обслуживанием запасов, с простоем. Для управления потребностями используется система Канбан.

JIT точно во время 

Логическое продолжение технологии вытягивающего производства. Технология «Точно во время» позволяет выстроить процесс таким образом, чтобы то, что необходимо процессу для работы, оказывалось в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве и качестве. Вот это уже сложная технология, требующая серьезных изменений. Кроме того, она не лишена недостатков. Основной недостаток — «хрупкость» системы, ведь стоит одному звену выйти за рамки, как вся система пойдет вразнос.

Дом качества 

Технология проектирования продукции и процессов с учетом потребностей клиентов, возможностей компании и конкурентной ситуации. Я бы даже сказал, что это технология анализа, но в результате ее применения появляется настолько четкое понимание задач по улучшению процесса, что это выглядит скорее как проект или план, нежели выводы. На первый взгляд, технология может показаться сложной и громоздкой, но это не так. На самом деле, это набор простых, последовательных шагов. Следуя технологии, вы точно получите результат.

Технологии и концепции улучшения бизнес процессов, в принципе, не так сложны, как может показаться. Безусловно, их намного больше, чем приведено в данной статье, но с чего-то ведь надо начинать, верно? Любое улучшение начинается с простых вещей. Например, с порядка на рабочем месте.

Планирование

Сначала анализ процесса: разберитесь, в чём проблема, почему что-то не получается. Для этого надо привлечь всю команду, чтобы увидеть картину с разных сторон и понять, что и как можно улучшить. Потом план: установить сроки и согласовать с командой, что и когда нужно делать.

Выполнение

Работать согласно новому плану и не нарушать его условий.

Проверка

Посмотреть на результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано. Доволен ли заказчик, всё ли работает. А ещё проанализировать, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле поменять что-то к лучшему.

Действие

Использовать план или менять: если всё получилось, то применить новые наработки, сделать процесс стабильным и пытаться улучшить ещё. Если нет, то вернуться к первому пункту и повторить всё сначала, но уже с работой над ошибками.

Эволюция взглядов на улучшение бизнес-процессов

Основным локомотивом идей естественно было США. Первая волна программ по улучшению качества началась в 80-х и 90-х годах 20-го века. Эти программы были нацелены на достижение цели «нулевого уровня дефектов». Эта работа заключалась в следующем:

• Проведение «мозгового штурма» для определения проблем;
• Подготовка диаграм Парето для приоритезации проблем;
• Вовлечение сотрудников;
• Заявление о миссии качества;
• Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем;
• Общие программы корректировки действия;
• Регулярный контроль процессов, используемый для определения причини отклонений;
• Минимизация затрат на хранение путем применения just-in-time и непрерывного производства.

Следующей эволюционной вехой стало появление методологии «Улучшения бизнес-процессов» и немного позже «Улучшения бизнес-систем».

О том, что такое бизнес-процесс знают практически все, а вот что такое бизнес-система?

Бизнес-система представляет собой связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении ее целей. Бизнес-система является категорией процессной модели предприятия, выраженной с помощью системного подхода в рамках процессного управления.

Бизнес-система – это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей.

Подходы к улучшению бизнес-процессов

Про классификацию бизнес-процессов я уже писал, поэтому останавливаться на ней не буду. Давайте поговорим о концепции улучшения бизнес-процессов , которая основывается на четырех подходах:

• методика быстрого анализа решения;
• бенчмаркинг процесса;
• пепепроектирование процесса;
• реинжениринг процесса.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Эта методика впервые была использована компанией IBM в середине 80-х гг. 20-го века, в 90-е годы это подход бы усовершенствован GE, а компания «Форд» развила даную концепцию и назвала ее RAPET.

Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство либо одобряет, либо отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятия. Такой подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, негативно влиящие на данный процессе. Типичными улучшениями при FAST являются:
—  снижение затрат;
—  сокращение длительности цикла;
—  сокращение уровня ошибок на 5–15% за трехмесячный период.

Выявление возможностей для улучшения и одобрения их внедрения осуществляется за 1–2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST1.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)
3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. По прошествии 1–2-х дней заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса — систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

При бенчмаркинге процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений.

К самым распространенным объектам бенчмаркинг бизнес процессов относятся: уровень запасов, число отходов и уровень брака, а также незавершенное производство. Для того чтобы эффективно работать в этих сферах, нужно иметь полную информацию об уровне издержек абсолютно по каждому процессу, а также причины их возникновения.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности отечественных предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

Реинжиниринг процесса (BPR)

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

• Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
• Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

• Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
• Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
• Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;
2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?
3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;
4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Применение вышеназванных подходов может создать больше  проблем, если вы не управляете изменениями. Например инжиниринг будет эффективен тогда, когда вы будете подвергать сомнению и изменять парадигму и культуру организации.

Японская парадигма улучшения бизнес-процессов

Кайдзен

Так уж получилось, что Япония пошла по другому пути, чем США и дала менеджменту свою методологию улучшения бизнес-процессов. Руку к этому приложил Э.Деминг, про которого упоминалось в начале. В результате проработки его идей появилась концепция «Кайдзен».

В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Элементы кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

• Первый элемент – командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.
• Второй элемент – персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.
• Третий элемент – моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.
• Четвертый элемент – кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.
• Пятый элемент – предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

	Кайдзен	Западный стиль менеджмента
Ориентация на	Процесс	Результат
Развитие	Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации	Скачкообразное, только за счет инноваций
Ресурсы	Бережливое расходование ресурсов	Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты
Отношения в коллективе	Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями	Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями
Руководство	Лидер, наделенный авторитетом и опытом	Начальник, наделенный властью
Благоприятная среда для применения	Медленный рост экономики при нехватке ресурсов	Экономический бум, ресурсы в избытке
Перспектива	Долгосрочная	Краткосрочная

Практические инструменты и методики концепции кайдзен

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

Система производства «точно вовремя» (just-in-time)

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели Scrum вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean.

Lean разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

Канбан — ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

1. разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
2. команда заранее договаривается о внесении важных изменений
3. инициатива поощряется
4. роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Другие подходы к улучшению бизнес-процессов

Шесть сигм

Перечислять все возникшие подходы к улучшению бизнес-процессов займет слишком много времени. Например, М. Хаммер в своей книге посвященной реинжинирингу бизнес-процессов перечисляют 14 модных направлений, возникших в 70-90-х гг. 20-го века. Среди них можно выделить подход под названием шесть сигм, поклоником которой был Д.Уэлч, CEO General Electric.

Сам метод был разработан в компании Motorola в 1980-е гг.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ, которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. В корпорации Motorola достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм, который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• улучшение процесса через сокращение дефектов;
• контроль дальнейшего протекания процесса.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ISO 9000

Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого — начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 — серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Стандарты ISO 9000 разработаны Международной организации по стандартизации (International Standard Organization — ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 — 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.

В этой статье я попытался дать краткий обзор основных концепций, которые можно использовать для улучшения бизнес-процессов. К некоторым из них я еще не раз буду возвращаться на страницах этого блога.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 
Введение…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС —  ПРОЦЕССОВ…………………8
1.1. Понятие и сущность бизнес – процессов в организации……………..8
1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес –
процесс..…………………….……………………………………………….26
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок……………………………………………………………………35
1.4. Правовые основы транспортно — экспедиторского
законодательства…………………………………………………………….51
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»……………55
2.1. Общая характеристика деятельности транспортно –
экспедиторской компании ООО «Транзит»…………………………..55
2.2. Организационная структура компании ООО «Транзит»……………56
2.3. Деятельность транспортно-экспедиторской компании
ООО «Транзит»……………………………………………………………..60
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое
обоснование как  основа повышения эффективности компании…………………………………………………………………….62
3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ……………………………………………79
3.1. Совершенствование управления интермодальными
перевозками…………………………………………………………………79
3.2. Разработка системы электронного обмена данными………………..80
Заключение……………………………………………………………………….83
Список использованных источников и литературы……………………………86

 
Приложения

 
Введение
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости — прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ  перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые  отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике  моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес – процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших  инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация  компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Что дает процессный подход в управлении? Он позволяет серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость предприятия, сделать его более адекватным к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество продуктов и услуг. Он заставляет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле:
·   процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы;
·   процессы необходимо реализовать в информационных системах;
·   необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями;
·   процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Россия была и является крупнейшей добывающей страной мира. Исходя из этого, спрос на перевозки грузов для данной группы отраслей будет расти параллельно со спросом на добываемое сырье и сопутствующее оборудование.
Рост технологий в секторе оборудования, а особенно гидравлического, стремителен. Он порождает конкуренцию, которая из года в год носит все более острый характер и становится причиной для появления на рынке все новых моделей и модификаций техники. В то же время огромная потребность в полезных ископаемых и руде обеспечивает небывалый уровень заказов на большие гидравлические экскаваторы. На российском рынке ведут конкурентную борьбу все мировые производители оборудования, и по оценкам экспертов спрос в ближайшие годы будет только расти. При данной ситуации, перевозчики и экспедиторы подобных грузов, так же конкурируют, стараясь предлагать все более экономический и качественный способ доставки грузов.
Предоставление высококачественных услуг основано на знании Российского и международного рынка перевозок, специфики портов мира, связях с различными судоходными линиями, автотранспортными, железнодорожными и авиа компаниями, позволяющими осуществлять перевозки с комбинированным использованием нескольких видов транспорта на условиях «от двери до двери». Только опытный экспедитор может качественно решить такого рода задачу.
Все выше сказанное и предопределяет актуальность темы исследования.
Целью дипломной работы, главным образом будут являться методы совершенствования управления интермодальными перевозками.
Главная задача дипломной работы  на основе деятельности компании ООО «Транзит», разработать пути совершенствования управления интермодальными перевозками.
Предметом исследования в данной дипломной работе является совершенствования бизнес – процесса, как основа вида деятельности компании.
Объектом исследования является транспортная компания ООО «Транзит».
Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных понятий. Здесь раскрыта сущность и понятие бизнес – процесса, а так же интермодальных перевозок.
Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала рассматривается краткая характеристика деятельности компании, затем рассматривается организационная структура компании ООО «Транзит». Рассмотрен бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
В третьей главе данной дипломной работы предлагается два пути совершенствования управления компанией ООО «Транзит»:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
В заключении формулируется выводы по результатам выполненной дипломной работы.
Создание наиболее коротких и наиболее экономически выгодных маршрутов доставки груза, котировка перевозки, создание плана отправок, работа со стивидорными компаниями, работа «на местах» — это общий список задач, который должен выполнить экспедитор. И лучше всего такую сложную задачу, как доставка негабаритных и тяжеловесных грузов осуществит экспедитор с большим опытом экспедирования подобных грузов. Именно таким экспедитором, является компания «Транзит».
В данной дипломной работе проанализирована и сравнена экономическая эффективность «дверной» перевозки негабаритного накатного груза различными видами транспорта в реальной ситуации. Найдена схема перевозки, улучшающая работу транспортно-экспедиторской компании и повышающая ее конкурентоспособность при участии в тендере.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ
  1.1.  Понятие и сущность бизнес — процессов в организации.
Тезис о том, что грамотное современное управление — это во многом управление, ориенти­рованное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» — одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклон­но растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10—15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных кол­лективов — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В лето­писях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII—XIX вв. на заводах, а позже — и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделе­нием или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описыва­ли посредством функций.[1]
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннад­цать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, кото­рый почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.[2]
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд пред­ложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении от­дельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повто­ряющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
 В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребова­лось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятель­ности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функ­ции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результа­тивности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важны­ми характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функ­ционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по термино­логии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор еди­нолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководи­тели более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не опреде­лена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процес­сы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты дея­тельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продук­тов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «но­вые маркетинговые стратегии».[3] Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ — о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же рабо­ты, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс — это как раз и означает дать описание существенных характе­ристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес — целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес – процесса являются  точки соприкосновения этого процесса с бизнес — партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес — процессов являются: обработка заказов  на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес – процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[4] Различают следующие виды входов и выходов в бизнес – процессах:
1.Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1.
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

 

Элемент

Определение и характеристики

Первичный выход

·   Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.
·   Определяется целью, назначением бизнес-процесса.

Вторичный выход

·   Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.
·   Не является основной целью бизнес-процесса.

Первичный вход

·   Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.

 

Элемент

Определение и характеристики

 
Вторичный вход

·   Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

 
Владелец бизнес — процесса – должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию  о бизнес — процессе, управляет ходом бизнес — процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес – процесса.[5]
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описа­ния работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) — большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким обра­зом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характерис­тики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различ­ных прикладных задач.[6]
Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке поя­вились предложения — книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повы­сится производительность труда.
Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли техни­ческие описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.
В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования
БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвя­щенных» в отсталости и несовременности. Как это обычно бывает, модное течение бурно ком­мерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП — это всего лишь формализованные про­фессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по рабо­там для менеджеров и исполнителей. И хотя модель — это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу. И, естест­венно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе опи­сание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижа­ется эффективность (рис. 1.1.).[7]

 

Рис. 1.1. О пользе  модели
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и разви­тие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризо­вать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы:
· образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
· создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
· формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов пла­тить деньги.
· сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
·   обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития:
·   нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не  создают «прибыль сегодня»);
·   обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управ­ление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое уп­равление — это управление БП развития.[8]
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и име­ют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. страте­гии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления ком­пании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятель­ности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.[9]
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выпол­нение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, — это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать).[10] Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения — поддерживать внутренние услуги и предоставлять продук­цию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддер­живающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних ком­паний на условиях аутсорсинга.
Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие.
Извест­ны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наибо­лее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе. Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется произ­водство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддержи­вающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.[11]
Еще одна важная область деятельности компании — это управление основной деятельно­стью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество  процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой, целые отрасли и способны также быстро их покинуть. Если рассматривать предприятия с точки зрения взаимоотношений с внешними деловыми партнерами, то критериями, определяющими происходящее в этой сфере изменения являются прежде всего, поведение клиентов, структура рынка и динамика конкуренции. Примером изменений в рыночной среде, имеющих непосредственное влияние на положение компании, может служить увеличивающаяся  индивидуализация спроса. Связанная с этим  дополнительная фрагментация рынка ведет к необходимости расширения ассортимента продуктов, предлагаемых компанией. В итоге, изменение рынка приводит к необходимости расширения  производственной программы. Одним из последствий этого, например, является рост координационных  расходов между процессами заготовки, производства и продаж и, соответственно, потребность в эффективных мерах по их снижению. Таким образом, изменения конкурентной среды оказывают влияние не только на положение компании на рынке, но и на ее внутренние процессы. Поэтому наряду с концентрацией на внешних аспектах работы предприятия: производственной программы, качество продукции и услуг, а также удовлетворенности клиента, в последние годы все больше внимания уделяется эффективному и инновативному выполнению операций внутри предприятия.[12]
Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых  информационных и коммуникационных технологий (ИT)  в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализация новых организационных концепций, например, вывод за рамки компании ее отдельных вспомогательных функций (аутсорсинг), значительно повысились  производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает  эти структурные проблемы, а только сглаживает  их симптомы, т.е. продолжительность процессов  согласования, например за счет  электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних  организационных  интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.[13]
Постановка целей описания бизнес – процессов.
В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в организациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение  конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес — процессов в этом случае ждут реальных, практически важных результатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели – лозунги. Никто в организации не ждет какого- либо  эффекта от проекта, он разрабатывается для политических целей, либо служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов.
В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес — процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес – процессов будет использован  в дальнейшем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:
·   размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);
·   отсутствие четких критериев достижения целей проекта;
·   отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем полученный комплект моделей бизнес – процессов;
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем большинстве, не представляют важности описания бизнес – процессов как одного из средств разработки системы управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес – процессов не являются инструментом управления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе  бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию  по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес – процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления в организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.[14]
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработка системы документооборота), то нельзя требовать от этих моделей какой – то  «чудесной» информации для  всеобщего улучшения деятельности организации. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям  необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес – процессов руководство компании формулирует цели  проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание целей руководителем организации может его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.).
Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей с тем, чтобы привести  структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям  нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это имелось в виду.[15]
Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организа­ции к формализованному виду, например, руководитель ставит задачу «Опи­сать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:
• участие руководства верхнего уровня;
• наличие четких, проработанных целей проекта;
• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методоло­гию создания моделей процессов;
• профессиональный руководитель проекта;
• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;
• эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов;
• освещение работ среди сотрудников предприятия;
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользо­ваться существующими инструментами проектного управления.
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Та­кой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалифи­кационным требованиям:
·  опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;
·  знание методик и практический опыт проектного управления не менее  2-х лет;
·  знание и понимание принципов процессного управления и методов ме­неджмента качества;
·  знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (зна­ние нотаций);
·  владение методологией ведения проекта по описанию процессов;
·  знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
 Необходимость подготовки моделирования процессов.
 Необходимость заниматься анализом и описанием бизнес-процессов привела к тому, что на многих предприятиях создается:
· большое количество моделей
· для широкого круга пользователей[16]
· с широким спектром целевых назначений и применением различных методов и средств моделирования.[17]
Наблюдаемая интенсификация информационного моделирования приводит к возрастающей сложности моделей и процедур моделирования. Связанные с этим проблемы затрудняют постоянную актуализацию моделей и сказываются негативно на их приемлемости в реальных условиях бизнеса. Поэтому сегодня организациям необходимы конкретные всесторонние рекомендации по созданию качественных информационных моделей, соответствующих поставленным перед моделированием задачам. Отсюда цель применять механизмы управления сложностью, пригодные для современных информационных моделей.
Качество информационных моделей
Качество информационных моделей уже давно является предметом научных дискуссий, особенно это касается моделей данных, а в последние годы и моделей процессов. Тем не менее, до сих пор не сформировались стандартизированные критерии качества информационных моделей. Например, практические отчеты о недостаточной рентабельности корпоративных моделей данных свидетельствуют о том,  что информационное моделирование связано с экономическим риском. Это делает необходимым учет таких факторов, как время, затраты и качество. Ошибки, которые допускались при создании моделей данных, прежде всего в 80-е годы, должны быть учтены при моделировании процессов.
К сожалению, в теоретических дискуссиях о качестве моделей доминируют аспекты, связанные с оптимизацией их графического представления, например, минимизация занимаемой моделью площади или средней длины соединительных линий. Были также предприняты попытки автоматизировать генерацию оптимированных таким образом моделей. Однако, не был учтен тот факт, что качество моделей связано не только с эндогенными (внутренними) свойствами моделей, но и с восприятием со стороны пользователя модели. Кроме того, следует отметить еще один недостаток многих существующих теоретических изысканий — они недооценивают функциональные возможности доступных на сегодняшний день инструментов моделирования и их влияние на качество моделей.
Многообещающим является адаптация понимания качества с точки зрения комплексною управления качеством для индустриальных продуктов. В соответствии с этим, качество продукта определяется не только объективно измеримыми характеристиками  продукта, но и его способностью удовлетворять индивидуальные  потребности потребителей. Применительно к моделям процессов  это означает, что для оценки их пригодности необходимо учитывать имеющиеся у пользователей преференции, или другими словами, перспективы пользователя по отношению к модели. Так, разработчик программного обеспечения, использующий модель, например, в качестве общей схемы взаимодействий операций, будет предъявлять другие требования, нежели сотрудник организационного отдела, использующий ту же модель для формирования организационной структуры предприятия. Таким образом, перспектива пользователя модели, а вместе с ней и субъективно воспринимаемое качество моделей процессов зависят от:
¦ преследуемой цели,
¦ роли пользователя в организации.
¦ индивидуальных предпочтений относительно графического или концептуального оформления.[18]
Принципы урегулированного моделирования
Цель принципов урегулированного моделирования (ПУМ) это управление сложностью информационного моделирования. Ориентируясь терминологически на принципы ведения бухгалтерского учета и аналогично их нормирующему действию, принципы урегулированного моделирования должны способствовать повышению качеству информационного моделирования. Структурно выделяют  шесть принципов, считающихся основными критериями качества в рамках информационного моделирования.
Принцип достоверности
Достоверное отображение объекта исследования является неотъемлемой
предпосылкой для создания высококачественной модели. Это относится как к описываемой структуре (например, организационная иерархия), так и к ее поведению (например, бизнес-процессы).
Принцип значимости
Информационная модель должна документировать только те объекты исследования, которые имеют значение для соответствующей перспективы (например, нормы затрат в модели процессов для расчета издержек). Более того, информационная модель должна целенаправленно исключать избыточную информацию, не представляющую интереса с точки зрения поставленной перед моделированием задачи.
Принцип понятности
Этот принцип гласит, что модель может быть полезной только в том случае, если она понятна пользователю. Причем, понятна, модель может быть только тогда, когда гарантирована достаточная степень ее интуитивного восприятия. Особенно для пользователей, не владеющих специальными методическими знаниями, затраты времени на понимание модели должны быть, по возможности, минимальными.
Принцип сопоставимости
Этот принцип должен обеспечить применение единых правил моделирования в отношении моделей, созданных независимо друг от друга. Таким обратом, например, значительно упрощается процедура консолидации и сведения информационных моделей в единую корпоративную модель.
 Принцип систематичной структуры
 По причинам, обусловленным необходимостью управления сложностью, информационные модели всегда сфокусированы только на один из аспектов (например, процессы, данные или организационная структура). 1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как  бизнес – процесс.
В реальных условиях транспортный сервис включает не только

перевозку грузов от поставщика к потребителю, но и большое число экспедиторских, финансовых, информационных операций, услуг по упаковке, страхованию, охране и т.д.
Основные виды перевозок и их отличия:
— Унимодальная транспортировка осуществляется одним видом транспорта и требующая минимум организационных усилий.
 — Смешанная перевозка грузов осуществляется обычно двумя видами транспорта. При этом груз доставляется первым видом транспорта в так называемый пункт перевалки или грузовой терминал с кратковременным хранением и последующей перегрузкой на другой вид транспорта. Признаками смешанной перевозки является наличие нескольких транспортных документов, единой тарифной ставки фрахта, схема последовательного взаимодействия участников транспортного процесса. При прямой смешанной перевозке грузовладелец заключает договор с первым перевозчиком, действующим как от своего имени, так и от имени следующего перевозчика, представляющего другой вид транспорта. Таким образом, грузовладелец фактически находится в договорных отношениях с обоими, причем каждый производит расчеты с грузовладельцем и несет материальную ответственность за сохранность груза только на «своем» участке маршрута.[19]
— Комбинированная перевозка отличается от смешанной, использованием более двух видов транспорта. Использование смешанных (комбинированных) видов транспортировки часто обусловлено в логистической системе структурой дистрибутивных каналов: отправка крупных партий груза производится с завода — изготовителя на оптовую базу железнодорожным транспортом (с целью максимального снижения затрат), а развозка с оптовой базы в пункты розничной торговли — автомобильным.[20]
Интермодальная перевозка — перевозка груза различными видами транспорта обычно от двери произво­дителя до двери потребителя.
При интермодальной перевозке грузовладелец заключает договор о перевозке на весь путь следования с одним лицом (оператором). Им может быть, например, экспедиторская фирма, которая, действуя на всем протяжении маршрута перевозки груза различными видами транспорта, освобождает грузовладельца от необходимости вступать в договорные отношения с другими транспортными предприятиями.
Признаки интермодальной перевозки: договор транспортировки с одним оператором; перевозка идет по единой ставке; выписывается несколько транспортных документов; ответственность делится в зависимости от условий, указанных в транспортном документе; в процессе перевозки есть несколько перевалочных пунктов.
Мультимодальная перевозка — разновидность смешанной перевозки.
Признаки: единый договор перевозки; единый тариф; единый транспортный документ; вся ответственность лежит на операторе. Ограничения, возникающие при мультимодальной перевозке: наличие в законодательстве определенного коммерческо-правового режима; комплексный подход к решению финансово-экономических вопросов; необходимость максимального использования сети телекоммуникаций и электронного документооборота; необходимость кооперации и координации действий всех участников грузопотока.
Одна из причин широкого распространения интер/мультимодальных перевозок в логистике — существенное снижение себестоимости транспортировки при комбинировании нескольких видов транспорта.
По определениям UNCTAD (United Nation Conference on Trade and Development), «интермодальной является перевозка грузов несколькими видами транспорта, когда один из перевозчиков организует всю доставку от пункта отправления через один и более пунктов перевалки до пункта назначения и в зависимости от распределения ответственности за перевозку выдает различные виды транспортных документов, а мультимодальной — если лицо, организующее перевозку, несет за нее ответственность на всем пути следования — независимо от числа участвующих видов транспорта, при этом оформляется единый перевозочный документ».[21]
Побудительные причины развития:
Рост мировой торговли. В последнее время мир переживает бурный рост объемов внешнеторговых сделок. Интенсивное экономическое развитие «стран третьего мира» обусловило возможность для этих стран экспортировать не только сырье, но и готовую продукцию, которая из-за фактора дешевизны рабочей силы оказывается подчас более конкурентоспособной, чем её аналоги, произведенные в развитых странах. Таким образом, последние специализируются на наиболее наукоемких отраслях промышленности (машиностроение, авиационная и космическая промышленность), другие же товары предпочитают закупать за рубежом. В итоге возникает необходимость в перемещении произведенной продукции, для того чтобы удовлетворить постоянно растущий спрос на мировое потребление товаров.
Интернационализация торговли. Основной политической (и деловой) тенденцией конца прошлого века было устранение барьеров и границ между соседними странами. Создание таких зон свободной торговли – или торговых блоков – это осознание того факта, что торговые барьеры не способствуют бизнесу и развитию национальной экономики. Экономическая логика, лежащая в основе образования таких свободных для торговли зон, приводит к специализации земли, труда и капитальных ресурсов между членами блока. Если обеспечить компаниям различных стран беспрепятственный доступ к необходимым ресурсам, конечный продукт будет поставляться конечному потребителю по гораздо меньшей цене, что выгодно для всех стран торгового объединения.
Либерализация политических режимов. С поражением стран социалистического лагеря в противостоянии с Западом и установлением в них либеральных режимов, появилась возможность осуществлять относительно свободную транспортировку грузов через территории данных стран. Конечно же, не следует забывать о существующих торговых ограничениях, эмбарго и санкциях, которые препятствуют эффективному перемещению товаров. В любом случае, изменение политической обстановки в последние 20 лет создало благоприятные условия для развития интермодальных перевозок.[22]
Дерегуляция на транспорте. Некоторое время назад порты и транспортные компании, участвовавшие в обеспечении международной торговли, имели хорошо очерченные зоны грузообразования. Порты на одном побережье обычно имели выровненные сквозные тарифы на суммарную перевозку земля-море. В последствии политика правительств развитых стран изменилась в сторону большей свободы внутренним перевозчикам в установке приоритетов по выбору клиентов и определению тарифов. С дерегуляцией железных дорог практика выравнивания портов прекратилась, уступив место ожесточенной конкуренции за морские перевозки. Эта конкуренция объясняется многими причинами – резким ростом международной торговли, изменением транспортных законодательств, глобальными цепями поставок, торговыми союзами различных стран.
Приватизация. Порты обычно являются общественной формой собственности, а их мощности сдаются в аренду тем пользователям, которые наиболее полно развивают порт согласно выбранной концепции генерального плана. В то же время, растущую популярность, как средство увеличения эффективности портовых властей, приобретает приватизация портов. В наиболее полной форме это означает владение и управление предприятием частными концернами. В отношении портов это приводит к уменьшению контроля правительством за деятельностью порта, что, как считается, делает порты более конкурентоспособными и обеспечивает доступ к инвестициям. Приватизация наблюдается во многих странах мира: Бразилии, Венесуэле, Аргентине, Англии, Франции и т.д.[23]
Изменение технологии перевозок. Благодаря внедрению в транспортный процесс стандартизированных грузовых единиц, унификации их размеров, появилась возможность широкомасштабного и гармоничного применения специализированных транспортных средств и перегрузочного оборудования. За счет резкого повышения технической вооруженности и производительности труда произошла индустриализация перевозки и перегрузки грузов. Как следствие,
— возможность доставки «от двери до двери» между складами изготовителя и потребителя на расстояние в тысячи километров;
— устранение промежуточной перевалки груза со сменой видов транспорта;
— снижение рисков утраты и порчи груза;
— увеличение скорости перевозок;
— возможность оптимизации размеров и количества транспортных средств;
— использование единых сквозных транспортных документов и тарифов;
— развитие специализированных информационных стандартов и технологий.
Совершенствование коммуникаций. Новые технологии: электронная идентификация, спутниковый контроль за транспортом, САУ, связь. Появление EDI (electronic data interchange). Электронные закупки и снабжение (e-purchasing, e-procurement). Прямой обмен данными между компьютерами компании (B2B) и компании-потребителя (B2C).
Поддерживающие технологии: кодирование товаров, что позволяет отслеживать положение каждой упаковки, перемещать, сортировать, консолидировать, упаковывать, доставлять автоматизированными средствами. А также, электронные расчеты (electronic funds transfer), автоматически дебетующие банковские счета заказчика и кредитующие счет поставщика при подтверждении доставки.
Глобализация. Вследствие совершенствования коммуникаций и технологии перевозок физическое расстояние становится менее важным параметром. Крупные организации переходят на систему оптимизации закупок, хранения, производства, перемещения и распределения в масштабах всего мира. Как результат, растет мировая торговля и конкуренция – уже не локальная, а глобальная.
Логистика. Прямым следствием всех перечисленных факторов явилось появление такой дисциплины как логистика.
Логистика – это понятие о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени.[24]
Применительно к интермодальным перевозкам, осуществление логистической деятельности оказалось необходимым условием для успешного функционирования системы в целом. Рассматривая комплекс транспортных составляющих (перевозчиков, терминалов, экспедиторов, брокеров и других), наряду оценкой государственных интересов, геополитической обстановки, макроэкономических тенденций, активно взаимодействуя с различными финансовыми институтами, логистические операторы полного цикла представляют собой движущую силу развития рынка интермодальных перевозок. Такие компании предлагают услугу, ранее не существовавшую, а именно обеспечение полного цикла транспортных услуг от двери производителя до потребителя. В перспективе (хотя отдельные примеры уже есть) 4PL операторы возьмут на себя документарное и финансовое сопровождение международной сделки купли-продажи, поиск клиентов по ВЭД (в ответ на потенциальный спрос или предложение), активную дистрибьюцию товаров между торговыми сетями в стране покупателя. Это фактически означает аутсорсинг практически всех внешних операций в пользу сторонней организации, что позволит продавцу сосредоточиться исключительно на производстве продукции, а покупателю на розничной торговле либо на собственном производстве (в случае транспортировки сырья и полуфабрикатов).
Текущее состояние системы мировой интермодальной перевозки.
Коммерческая сущность интермодальной перевозки. Контейнеризация международных грузопотоков произвела глубокие изменения не только в материально-технической базе транспорта, но и в организации и коммерческой практике международных перевозок. Клиенты и операторы перевозок отказались от традиционной системы доставки груза каждым видом транспорта изолированно друг от друга, перейдя к интегрированной комбинированной перевозке.[25]
В комбинированных перевозках появляется новый участник с собственным, своеобразным правовым статусом – «перевозчик по договору» (оператор комбинированной перевозки (ОКП) – Combined Transport Operator). Он заключает договоры с фактическими перевозчиками и рассчитывается с ними за выполненную работу; он несет ответственность перед своим клиентом за сохранность груза на всем пути следования.
Договор комбинированной перевозки (ДКП) – комплексный договор, включающий в себя обязательства перевозчика по доставке груза от двери отправителя до двери получателя всеми видами транспорта, выполнение всех сопутствующих технологических операций и полное экспедиторское обслуживание.
Операции по доставке груза выполняются ОКП самостоятельно, через свои дочерние компании и филиалы либо на основе договора подряда с другими специализированными компаниями. К примеру, часто ДКП заключают морские линейные перевозчики, тогда они берут на себя обязательства по сухопутной перевозке и экспедиторскому обслуживанию. Экспедиторские компании, не имеющие своего собственного флота, также выступают в роли ОКП, в таком случае их называют Non Vessel Common Carrier (NVCC) или Non Vessel Operator (NVO). В отношениях с фактическими перевозчиками и другими подрядчиками ОКП выступает как грузоотправитель и заключает с ними договоры перевозки, терминального обслуживания и т.д. на обычных основаниях на основе действующих в данной области международных конвенций и национальных законов. Экспедиторские функции ОКП, как правило, выполняет самостоятельно через своих представителей и агентов в пунктах перевалки.[26]
Оператор комбинированной перевозки может принять груз от отправителя на его складе (from door — to door), на терминале в порту или внутри страны  либо на причале порта погрузки (pier-p). Аналогичным образом договор может предусматривать, что груз передается получателю на его складе, на терминале или на причале в порту назначения.
Вариант интермодальной перевозки выбирает клиент – в соответствии с базисом поставки товара по запродажному контракту. Так клиентом ОКП может выступать покупатель, если товар продан на условиях EXW или FCA склад продавца. При заключении сделки купли-продажи на условиях CPT или CIP склад покупателя, DDU или DDP склад покупателя, уже продавец может заключить договор комбинированной перевозки. При использовании всех остальных базисов, распределение обязанностей по транспортировке ложится на обе стороны запродажного контракта, и выполнение перевозки от двери до двери одним экспедитором по одному транспортному документу становится проблематичным.
Документом, подтверждающим заключение ДКП, является Мультимодальный коносамент FIATA. Данный документ воспринял все свойства морского коносамента, т.е. является помимо этого распиской в приеме груза к перевозке, а также и товарораспорядительным документом, который может быть принят банком в обеспечение аккредитива.[27]
Ответственность ОКП за несохранную перевозку груза может быть рассмотрена в двух аспектах. Если известно, на каком этапе перевозки произошло хищение, порча или гибель груза, фактический перевозчик отвечает перед ОКП по соответствующей конвенции, а тот, в свою очередь, также отвечает перед грузовладельцем (сетевая ответственность). В случае если участок, на котором произошел инцидент, выявить не удалось, принято считать, что происшествие имело место во время перевозки морем, если был морской отрезок транспортировки. Если же морская составляющая не была задействована в перевозке, ответственность регулируется ДКП (базовая ответственность).
Система платежей при интермодальных перевозках строится следующим образом: грузоотправитель оплачивает ОКП единую «сквозную ставку», покрывающую все операции по транспортировке груза между согласованными пунктами; ОКП от своего имени и за свой счет расплачивается со всеми фактическими перевозчиками и привлеченными к транспортному процессу фирмами. Прибыль ОКП образуется как разница сквозной ставки и суммы транспортных расходов, фактически понесенных ОКП.[28]
Для грузовладельца использование услуг ОКП является более выгодным, чем оплата услуг нескольких экспедиторов и транспортных организаций. В свою очередь, международный экспедитор (логистический оператор полного цикла) находит величину сквозной ставки, оплаченной грузовладельцем, достаточной, чтобы покрыть транспортные издержки, оплату услуг подрядчиков и риски (все которые он берет на себя), а также получить прибыль. Это достигается тем, что благодаря концентрации значительного грузопотока в своих руках ОКП выступает как крупный грузовладелец для всех своих подрядчиков, а это позволяет ему получать существенные скидки и льготы при транспортировке грузов (economy of scale).
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок.
Перед описанием процесса экспедирования и перевозок негабаритных ро-ро грузов необходимо рассмотреть в общих чертах экспедирование и мультимодальные перевозки, а также их смысл с юридической точки зрения в Российской Федерации. Это основные понятия необходимые для целостного понимания описания процесса экспедирования.
Транспортные услуги можно разделить по сферам их реализации:
• на осуществление процесса физико-географического линейного перемещения транспортного средства с грузом и пассажирами;
• на транспортно-экспедиционное обслуживание перевозимого груза;
• на осуществление процесса точечного стояния транспортного средства с грузом и пассажирами:
• на техническое обслуживание средства тяги и транспортного средства, включая связь и сигнализацию;
• на социальное обслуживание пассажиров и работников транспорта. Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики. Нас интересует транспортно-экспедиционное обслуживание груза, которое играет очень важную роль в процессе его транспортировки. В Генеральных Условиях, о которых будет сказано ниже, имеется четкое определение процессу транспортно-экспедиторского обслуживания груза:
«Экспедиторские услуги» — любые действия, относящиеся к организации и осуществлению перевозки, консолидации, хранения, складирования, обработки и доставки груза адресату по назначению, а также вспомогательные и консультационные услуги, относящиеся к выполнению вышеперечисленных работ, включая услуги, связанные с таможенным оформлением, прохождением карантинного и фитосанитарного контроля, решением налоговых вопросов, декларированием, обеспечением страхования, производством платежей, оформлением документов, относящихся к грузам и их перевозке.[29]
А также стоит определить само понятие «экспедитор» юридической формулировкой:
«Экспедитор» — юридическое или физическое лицо Российской Федерации, имеющее, в соответствии с действующим российским законодательством право осуществлять экспедиторскую деятельность, заключившее с заказчиком договор на оказание экспедиторских услуг.
Экспедиторская операция консолидации «мелких» партий грузов в «гужевые», повагонные, судовые, а теперь в контейнерные, трейлерные с последующей деконсолидацией и доставкой грузополучателям знаменуют зарождение экспедиторского предпринимательства в первой половине 19 века и операторство интермодальных сообщений, выполняемое в настоящее время.[30]
С начала 19 века грузоотправители и грузополучатели начали также пользоваться на транспортных рынках услугами посредников-профессионалов по вопросам организации и выполнения перевозок. Так, в 1816 г одна из таких фирм — Данзас (в настоящее время один из крупнейших в мире экспедиторов) предложила без участия отправителя доставлять посылки и мелкий багаж получателям в «сборных дилижансах», которые регулярно следовали между городами Австрии, Германии, Швейцарии. С появлением через короткое время железных дорог эти предприниматели (в Англии — Forwarders, в Германии -Spediteuren) стали осуществлять более дешёвую, чем у железной дороги доставку мелких партий грузов в их экспедиторских сборных вагонах, используя разницу в размерах железнодорожных тарифов на перевозку повагонных и мелких партий грузов.
Роль экспедитора в коммерческой деятельности грузовладельцев, экспортеров, импортеров трудно переоценить. В мировой практике за экспедитором укрепилось звание «архитектор перевозки». Подтверждением этому служит то, что в настоящее время доставка 80% грузов мировой торговли осуществляется при посредстве экспедиторских фирм. С одной стороны, используя свое нейтральное положение связующего звена между грузоотправителями, перевозчиками и грузополучателями, экспедитор добивается сокращения транспортной составляющей в цене товара, повышая, таким образом, конкурентоспособность поставщика. С другой стороны, экспедитор, обеспечивая загрузку транспортных средств, сокращает их порожний пробег и, согласовывая время перевалки с одного вида транспорта на другой, сокращает время простоя транспортных средств под погрузочно-разгрузочными и перевалочными операциями.
Согласно общим оценкам в настоящее время экспедиторами выполняется около 80% отправок грузов и более 50% всего объёма операций по доставке грузов в смешанных сообщениях. Однако и в оставшихся, якобы, за пределами экспедиторского транспортного рынка, операциях экспедиторы участвуют. Какие-то поручения передаются на исполнение экспедиторам транспортными структурами компаний, добывающих, производящих и реализующих оборудование, сырьё и топливо. Производители и продавцы готовых изделий массового спроса (например, телевизоров) поручают экспедиторам комплектацию контейнерных отправок и доставку мелких (парцелльных) посылок индивидуальным заказчикам.
В товарно-денежных отношениях потребность в приобретении на рынке сервиса транспортных услуг возникает после заключения между продавцом и покупателем договора купли-продажи товара. Продавец и получатель заинтересованы в быстром и сохранном перемещении груза и они заинтересованы в том, чтобы данный сервис оказывался на высоком уровне.[31]
Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики.
Транспортная услуга обладает меновой стоимостью, т.е. способностью обмениваться на другие товары (бартер) и на деньги.
Цена транспортной услуги, соответственно, выступает в виде:
•  провозной платы, ставки фрахта, сбора за услугу транспорта не общего пользования (автомобильного, трампового судоходства, чартерного воздушного);
•  тарифа на услугу транспорта общего пользования (содержащегося в прейскуранте, тарифном справочнике и др.) — железнодорожного перевозчика, линейного судоходства, регулярной авиации на основе публичного договора перевозки.
Цена транспортной услуги, в зависимости от вида рынка, на котором она реализуется, может быть внутренней и международной (статьёй «невидимого» экспорта или импорта). Цена услуги увеличивает стоимость товара, существовавшую до его перемещения. Таким образом, чем больше величина цены услуги — транспортной издержки, тем выше продажная цена товара.
Для правового регулирования такого посредничества в гражданском законодательстве были предусмотрены правовые нормы, регламентирующие любое коммерческое посредничество, включая экспедиторское.
 Социально-политическая направленность этого законодательства была очевидной. В большинстве развитых капиталистических странах оно защищало интересы не мелких посредников — экспедиторов и агентов, а транспортных монополий.
 Это выражалось в частности в ограничении совмещения транспортного агентирования с экспедированием, ущемляло права экспедиторов в качестве договорных перевозчиков и др.
Ситуация изменилась на рубеже 50-60 гг. прошлого века в ходе начавшегося научно-технического прогресса на транспорте и прошедшего к настоящему времени несколько этапов. Контейнеризация, трейлеризация грузов, специализация транспортных средств привели к тому, что на транспортном рынке произошло сращивание предложения услуг агентского, экспедиторского и складского предпринимательства, к появлению на рынке транснациональных экспедиторских корпораций. В настоящее время экспедиторам принадлежит значительный перевозочный потенциал автомобильного транспорта для междугородних и международных перевозок и главенствующая роль в оперировании смешанных (мультимодальных и интермодальных) перевозок.
Организация мультимодальных перевозок сложная и ответственная задача. Для достижения возможности предоставлять клиентам действительно качественные услуги требуется высокий уровень согласованности и скоординированности действий всех участников транспортного процесса. От этого зависит успех всей перевозки и качество услуги, оказываемой клиенту. Каждый экспедитор идет на свои ухищрения при организации транспортного процесса, создает ряд дополнительных услуг и улучшает качество своей услуги с целью удовлетворения нужд клиента и предоставления качественного сервиса.
Контейнеризация и трейлеризация перевозок, развитие систем мультимодальных и интермодальных сообщений доставки грузов по транспортно-логистическим схемам повсеместно привело к «либерализации экспедирования» в форме введения правовой нормы, которая предусматривает возможность одновременного предоставления в договоре одним лицом его участникам услуг, как транспортного экспедирования, так и агентирования.
В современных условиях вообще зачастую затруднительно определить, какую функцию — терминальную, агентскую, экспедиторскую, складскую и пр. осуществляет каждый участник в сложнейшем производственном процессе погрузки и выгрузки 2-3 тыс. контейнеров в ходе «обработки» океанского контейнеровоза в базовом линейном порту захода.
Интеграция мирового транспортного рынка требует установления общих правил работы российских экспедиторов при организации перевозок грузов, как по территории Российской Федерации, так и в международном сообщении.[32]
На международном уровне давно известна организация экспедиторов ФИАТА. Она была основана в 1926 году 31 мая в городе Вена и получила свое название от французского «Federation Internationale des Associations de Transitaires et Assimiles» /FIATA/. ФИАТА — это не правительственная организация представляющая индустрию экспедирования и объединяющая около 40,000 компании в почти 150 странах.[33]
В общем целом ФИАТА является самой большой неправительственной организацией в области транспорта.
Главные цели ФИАТА состоят в следующем:
¦ Объединение индустрии экспедирования грузов во всем мире.
¦ Представлять, поддерживать и защищать интересы индустрии, действуя как советник, эксперт во встречах международных органов работающих в сфере транспорта
¦ Увеличить качество сервиса, оказываемого экспедиторами, совершенствуя проформы документов, стандартов торгового бизнеса
¦ Помогать с профессиональным обучением экспедиторов, проблемы страхования ответственности.[34]
70 -80 гг. прошлого столетия ознаменовались острой конкурентной борьбой между судоходными линейными компаниями и экспедиторами за привлечение грузов для организованных ими интермодальных сообщений. Большую роль в этом соревновании по линии качества услуг сыграли БИМКО и ФИАТА. Первая создала для судовладельцев целый набор документации с ответственностью судовладельца на всём маршруте или только на морском участке смешанного сообщения, с разделением проформ коносаментов и накладных для конвенциональных и грузов, перевозимых в контейнерах. Экспедиторы в свою очередь разделились на перевозчиков общего пользования, не владеющих тоннажом (NVOCC) — Non vessel owning common carrier), т.е. на операторов смешанного сообщения, которые сотрудничают с линейными судовладельцами в качестве консолидаторов грузов в контейнерные партии на основе обычных контрактов грузовладельцев с линейными фрахтовыми конференциями и на экспедиторов — операторов смешанных сообщений на неконтролируемых конференциальным тоннажом географических направлениях : страны Скандинавии, Центральной и Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока. В результате операторство разделилось на судовладельческое линейное в Северо-Атлантическом, Тихоокеанском, Европа — ЮВА, Дальний Восток направлениях (30% сухопутной доставки грузов находятся в руках экспедиторов) и экспедиторское — на остальных географических направлениях. Для документного оформления экспедиторских договоров перевозки грузов в смешанных сообщениях ФИАТА разработала в 1992г проформу оборотного, т.е. товарораспорядительного мультимодального транспортного коносамента — Negotiable FIATA Multimodal Transport Bill of Lading — FBL, а в 1998г необоротную мультимодальную накладную — Non-negotiable FIATA Multimodal Transport Waybill — FWB. Документы легко отличимы своим цветом и логотипом организации. Документы ФИАТА имеют превосходную репутацию и признаны многими странами.[35]
На уровне нашей страны существует и действует организация АСЭР (Ассоциация Экспедиторов Российской Федерации. Ассоциация учреждена в сентябре 1990 г. на базе транспортно-экспедиторских предприятий, созданных в середине прошлого века. Последняя перерегистрация ассоциации в связи с внесением изменений в устав, в т.ч. и в связи с изменением наименования, осуществлена в марте 2001 г.
В соответствии с уставом ассоциация является некоммерческой организацией, объединяющей на основе добровольного членства кредиторские организации различных форм собственности в целях расширения сотрудничества между ними, координации их деятельности, обеспечения прав, а также для представления и защиты общих интересов в государственных органах, общественных и международных организациях.
Ассоциация не имеет в качестве цели своей деятельности извлечение прибыли. В случае получения прибыли эта прибыль подлежит направлению на реализацию уставных целей.
Ассоциация самостоятельно планирует свою деятельность в соответствии с уставом и на основании принимаемых ее членами решений.
Деятельность Ассоциации экспедиторов Российской Федерации подчинена созданию условий для оказания грузовладельцам и другим деловым партнерам высококачественных экспедиторских услуг. От этих услуг зависит своевременное, сохранное и экономичное перемещение грузов внешней и внутренней торговли нашей страны. Невозможно перемещение грузов без выполнения широкого круга простых и сложных работ, без предоставления огромного объема услуг, которые необходимы для перемещения товаров и без которых не обходится ни одна коммерческая сделка.
Для достижения основных целей, организация работает по следующим направлениям:
— Объединение экспедиторских организаций в единую национальную ассоциацию.
Такое объединение крайне необходимо, прежде всего, самим экспедиторам, поскольку служит подтверждением высокого профессионализма, финансовой стабильности и заслуженной деловой репутации. Членство в ассоциации дает экспедитору имя, что является преимуществом при получении заказа на представление клиенту экспедиторских услуг.
Членство экспедиторской организации в ассоциации имеет важное значение для клиента (грузоотправителя, грузополучателя). Именно членство экспедитора в национальной отраслевой ассоциации служит для клиента гарантией получения им качественных и надежных экспедиторских услуг. Объединение экспедиторов в единую национальную экспедиторскую ассоциацию является также и для самой ассоциации необходимым условием ее нормальной деятельности, успешного выполнения своих уставных задач. Экономика такой страны как Россия не может успешно функционировать без опережающего развития транспортно-экспедиторского комплекса, который действительно является «становым хребтом экономики. Именно транспортная инфраструктура позволила России достичь в 2005 году грузооборот почти 2 триллиона т-км (без трубопроводного транспорта), что на 7% выше показателей предыдущего года. При этом основная часть грузооборота — 1164 млрд. т-км — обеспечена железнодорожным транспортом, доля автомобильного транспорта составила 173 млрд. т-км, морского — 78 млрд. т-км, внутреннего водного — 81 млрд. т-км и воздушного — 2,7 млрд. т-км.[36]
Естественно, что приведенных показателей было бы невозможно достичь без самого непосредственного участия экспедиторских фирм, основу которых составляют члены Ассоциации экспедиторов Российской Федерации.
— Защита интересов членов ассоциации на российском рынке экспедиторских услуг, координация их усилий в деле расширения деловой активности, недопущение между ними недобросовестной конкуренции. Представление и защита интересов экспедиторов в государственных, общественных и иных организациях. Эта работа проводится по двум направлениям: во-первых, в рамках отраслевых советов и комитетов при властных структурах и общественных организациях. В рамках этих советов и комитетов ассоциация оказывает своим членам содействие в обеспечении оптимальных условий их профессиональной деятельности и решения задач достижения высокой экономической эффективности.
В силу своих уставных обязанностей, ассоциация решает перечисленные выше задачи непосредственно, со структурами власти, участвуя в обсуждении проектов нормативных правовых актов, касающихся экспедиторской деятельности, в т.ч. таких, как Таможенный кодекс, Налоговый кодекс, транспортные уставы. Ассоциация занимала ведущую роль в разработке проекта Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», который был принят Государственной Думой 11 июня 2003 г. и подписан Президентом Российской Федерации 30 июня 2003 г.[37]
Ассоциация от имени своих членов обращается в различные государственные учреждения, в т.ч. и в случаях, когда член ассоциации по тем или иным причинам не хочет афишировать свое имя. Это связано с тем, что если на коммерческую организацию существуют экономические меры воздействия, то на ассоциацию, как некоммерческую организацию, таких рычагов воздействия не существует. В этих условиях ассоциация, используя свое независимое положение, оказывает воздействие на государственные органы различных сфер деятельности путем обращений, выяснения причин того или иного действия государственного органа или его представителя.
Представление российских экспедиторов в Международной федерации экспедиторских ассоциаций (ФИАТА) и защита интересов российских экспедиторов на мировом рынке экспедиторских услуг.
С 1992 года ассоциация представляет интересы российских экспедиторов в ФИАТА в качестве единой национальной ассоциации экспедиторов. По рекомендации ассоциации почти 90 ее членов приняты в ФИАТА на индивидуальной основе, что служит доказательством уверенного вхождения российских экспедиторов в мировое экспедиторское сообщество.[38]
Ассоциация активно проводит работу по внедрению в российскую практику бланков экспедиторских форм и документов ФИАТА. На начало 2004 года правом выписывать своим клиентам документы ФИАТА обладали 50 членов ассоциации. Получение экспедитором права выписывать своим деловым партнерам экспедиторские документы ФИАТА (оборотный мультимодальный транспортный коносамент, необоротная мультимодальная транспортная накладная, нейтральная воздушная накладная, экспедиторский сертификат перевозки, экспедиторская расписка, складская расписка, декларация отправителя о перевозке опасных грузов, интермодальное весовое свидетельство отправителя, поручение экспедитору) является свидетельством высокого профессионализма экспедитора и гарантией качества экспедиторских услуг.
Оказание своим членам информационных и консультационных услуг. В современных условиях без достаточной информации не представляется возможным достичь сколько — нибудь значимых результатов. Начиная с 1990 года, члены ассоциации регулярно обеспечиваются документами и материалами, определяющими и регулирующими экспедиторскую деятельность и связанные с ней отрасли. В своей деятельности ассоциации удалось избежать информационного вакуума.
С 1998 года ассоциация издает журнал «Международный экспедитор». Журнал имеет информационно-аналитический характер и пользуется активным спросом среди экспедиторов и их партнеров.
Важную роль в работе ассоциации занимает участие в выставках транспортно-экспедиторской тематики. Ассоциация является постоянным участником «ТрансТЭКа», последние годы принимала участие в «Транс России” c 2004 года участвует своим стендом на выставке «Транспорт и логистика».[39]
Подготовка и повышение квалификации экспедиторских кадров, содействие экспедиторам в повышении их профессиональной подготовки. Достижение этой цели осуществляется при помощи созданного при ассоциации Центра повышения квалификации. В центре ежегодно проводятся в среднем по 5 специальных курсов по 80-часовой программе и по несколько семинаров по актуальным вопросам экспедиторской деятельности. Часть занятий на этих курсах проводится с выездом на места — в экспедиторские компании. Обучение на курсах подтверждается официальным свидетельством.
В октябре 1999 г. ассоциация защитила 180-часовую программу обучения экспедиторов по международному стандарту ФИАТА с правом выдачи слушателям соответствующего диплома этой организации. За прошедшее время 65 слушателей получили дипломы ФИАТА.[40]
Сертификация качества экспедиторских услуг способствует повышению престижа и значимости членов ассоциации. Госстандарт России в 2002 году зарегистрировал Систему добровольной сертификации услуг транспортно-экспедиторских предприятий ассоциации.[41]
Необходимо отметить, что ассоциация достаточно тщательно готовилась к этой деятельности. Выработана и продолжает совершенствоваться идеология сертификационных проверок. Основным постулатом этой идеологии является то, что сертификационная проверка проводится не только для выдачи сертификата, что является формальным подходом к проверке, а главным образом для того, чтобы силами привлекаемых для этой работы экспертов оказать предприятию эффективную помощь в тех областях деятельности, которые осуществляет предприятие. К этой работе ассоциация стремится привлечь наиболее опытных специалистов, с тем, чтобы сертификационная проверка оказалась еще и своеобразной школой передачи положительного опыта экспедиторской деятельности. Кроме того, разрабатываются и совершенствуются критерии анализа представляемых предприятием для сертификационной проверки документов, цель разработки таких критериев — выработка наиболее эффективного документального оформления взаимоотношений экспедитора и клиента. Возможности для этого есть, поскольку в ассоциации собирается и анализируется опыт деятельности экспедиторов-членов ассоциации, как положительный, так и отрицательный, и с помощью сертификационных проверок передается положительный опыт другим предприятиям и обращается внимание администрации и оперативных работников на пути оптимального решения проблем, возникающих в деятельности предприятия.
Третейский суд при ассоциации призван способствовать созданию между экспедиторами дружественной атмосферы делового сотрудничества.
При его учреждении предполагалось, что в нем будут разрешаться коммерческие споры не только между экспедиторами, но и между экспедиторами с одной стороны и грузовладельцами и перевозчиками с другой стороны. Основными преимуществами обращения в Третейский суд при ассоциации являются, экономия времени и средств. Отсутствие до настоящего времени официальных обращений в суд не ставит под сомнение необходимость его существования. Главное, что такая возможность есть, а отсутствие обращений — это показатель того, что экспедиторы отличаются высоким профессионализмом и работают либо вообще бесконфликтно, либо оперативно решают возникающие вопросы в рабочем порядке, не доводя их до суда. Перечисленные направления деятельности Ассоциации экспедиторов Российской Федерации призваны обеспечить каждому члену ассоциации возможность полноправного участия в гражданских правоотношениях по оказанию услуг при перемещении товара от производителя к потребителю различными видами транспорта. По сути своих обязанностей экспедитор оказывает широкий круг услуг. Он, по поручению грузоотправителя, выбирает наиболее эффективный маршрут перевозки и подходящие виды транспорта, согласовывает со всеми участниками перевозки стыковку различных видов транспорта, принимает меры к недопущению непроизводительных хранения и обработки груза в пунктах перевалки, оформляет требуемые для поставки и перевозки документы, содействует таможенному, карантинному, фитосанитарному и консульскому оформлению грузов, осуществляет различные платежи и является представителем грузовладельца перед перевозчиками и другими участниками перемещения товара.[42]
  Генеральные условия (ГУ) приняты общим собранием Ассоциации экспедиторов Российской Федерации в 2001 году. Рекомендованы Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, а также одобрены Министерством транспорта Российской Федерации и были введены в действие.
Ассоциация исходила из того, что Генеральные условия устанавливают и регулируют отношения между экспедитором и заказчиком (клиентом) экспедиторских услуг. Генеральные условия имеют юридическую силу и применяются только тогда, когда они включены в письменной форме в договор экспедирования, или когда на эти Генеральные условия есть ссылка в письменном виде в договоре экспедирования. Единогласное принятие Генеральных условий, соответствующая рекомендация их Торгово-промышленной палатой РФ и одобрение Минтрансом РФ придадут ГУ высокий правовой статус. Члены Ассоциации согласились с тем, что если действие других условий договора экспедирования противоречит Генеральным условиям, то такие условия будут ими, членами, отменяться.
ФИАТА разрешила своим членам печатать Генеральные условия на оборотной стороне бланков документов ФИАТА за исключением оборотного коносамента смешанной перевозки (FBL) и необоротной транспортной накладной смешанной перевозки (FWB), т.е. на оборотной стороне транспортного сертификата экспедитора (FCT), экспедиторской расписки (FCR) и поручения экспедитору (FFI).[43]
Существенным изменением содержания договора экспедирования в Генеральных условиях является то, что экспедитору предоставляется право выполнить или организовать выполнение услуг как за счёт заказчика, так и «за свой счёт». Дело в том, что современный экспедитор, организуя доставку груза по варианту «от двери до двери» в качестве логистического оператора (logistic provider), привлекает к финансированию операций коммерческие банки. Экспедитор «Дойче Пост/Данзас» приобрёл для этого «Дойчепостбанк»), оплачивает при приёме груза продавцу цену экспортного товара EXW (франко завод), и взыскивает с покупателя-импортера цену DDU или DDP (доставка без уплаты или с уплатой таможенной пошлины).
Понятно, что оговорка «за свой счёт» никак не связана с «бесплатной услугой» (такие услуги предоставляются), поэтому в Генеральных условиях (п.3.4.) подчёркивается, что по договору экспедирования заказчик обязуется возместить экспедитору все расходы и затраты, понесённые экспедитором в связи с исполнением договора, и уплатить экспедитору согласованное вознаграждение.[44]
Генеральные условия расширяют понятие «груза». С учётом применения контейнерно-трейлерных перевозочных технологий «груз» — это не только «любое имущество и собственность, включая живых животных», но также «контейнеры, поддоны и другие подобные предметы перевозки или упаковки, если только они не предоставлены экспедитором или перевозчиком». В особые категории выделяются «ценности, ценные вещи, драгоценности». Это не только «золотые и серебряные слитки, произведения искусства» и др., но и «товарораспорядительные (оборотные) документы, и другая подобная собственность и имущество». Требования, связанные с возможностью нанесения транспортом экологического ущерба окружающей среде, потребовали специального выделения из общей грузовой массы категории «опасных грузов».
1.4 Правовые основы транспортно-экспедиторского законодательства.
11 июня 2003 года Государственной Думой принят федеральный закон от 30 июня 2003 г. «О транспортно-экспедиционной деятельности».[45]
Закон направлен на то, чтобы упрочить правовую базу, определение порядка и условий заключения и исполнения договоров транспортной экспедиции, регулирование отношений, возникающих из этих договоров и в частности прав, обязанностей и ответственности сторон. Закон призван обеспечить защиту интересов как экспедиторов — предпринимателей, так и пользователей транспортно-экспедиционными услугами, упорядочить отношения между транспортно-экспедиторскими организациями, перевозчиками различных видов транспорта и потребителями транспортно-экспедиционных услуг. Закон создаёт условия для повышения качества экспедиционных услуг, снижения издержек при перевозках грузов, обеспечение конкурентоспособности российских транспортных экспедиторов, как в Российской Федерации, так и за рубежом.
Закон определяет правовое регулирование транспортно-экспедиционной деятельности. Оно осуществляется Гражданским кодексом РФ, самим Законом, другими федеральными законами, актами Президента и Правительства Российской Федерации, иными нормативными актами РФ, издаваемыми в соответствии с ними.[46]
Закон воспроизводит определение договора транспортной экспедиции, изложенного в гл.41 Гражданского кодекса РФ «Транспортная экспедиция»: по договору транспортной экспедиции одна сторона (экспедитор) обязуется за вознаграждение и за счёт другой стороны (клиента) выполнить или организовать выполнение определённых договором транспортной экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза.
В гл. 41 ГК впервые в нашем праве на уровне закона установлена система правовых норм об основных условиях договора транспортной экспедиции и предусматривается принятие специального закона о транспортно — экспедиционной деятельности (п. 3 ст. 801 ГК). Это отражает возрастающее значение договора экспедиции в условиях рынка и наличие у него ряда особенностей, требующих правового урегулирования.
Экспедитор имеет право привлекать третьих лиц для выполнения договора или поручения (п.8.1. ГУ).
П.З, ст.801 Гл.41 установил, что условия выполнения договора транспортной экспедиции определяются соглашением сторон, если иное не установлено законом о транспортно-экспедиционной деятельности, другими законами или иными правовыми актами. Таким образом, уже в 1995г, когда был принят Гражданский кодекс, было также установлено, что в России на основании и в развитие Кодекса должно быть создано специальное законодательство, которое бы развивало сформулированные в нём основы транспортного экспедирования в стране (договор транспортной экспедиции; его форма; ответственность экспедитора по этому договору; предоставление экспедитору необходимых ему документов и информации; исполнение обязанностей экспедитора третьим лицом; возможность одностороннего отказа от исполнения договора).
И гл. 41 ГК РФ и Проект закона распространяют правовые нормы договора транспортной экспедиции на отношение между перевозчиком и грузоотправителем или грузополучателем, когда в силу договора перевозки перевозчик принимает на себя обязательство по представлению грузоотправителю (грузополучателю) экспедиторских услуг, связанных с перевозкой груза.[47]
Гл.41 ГК РФ, Федеральный Закон о транспортной экспедиции и Генеральные условия придают законодательное подтверждение тем правовым нормам, которые на протяжении почти двухвековой истории экспедирования считались «обычной коммерческой практикой».[48]
Международного транспортно-экспедиторского законодательства нет, но активно формируется правовое поле такого законодательства на национальном уровне. В этом процессе принимает активное участие Международная федерация экспедиторских ассоциаций — ФИАТА. На своём конгрессе в 1997г она обратилась ко всем своим членам — национальным ассоциациям с рекомендацией о необходимости совершенствования, где оно существует, и создания национального экспедиторского законодательства, а в 1998г направила им макет проекта такого закона — «Моdelle FIАТА» (Типовые экспедиторские правила, принятые ФИАТА. М,- РАМЭ, 1998).
Цели и роль информационных потоков в логистических системах
Информация является важной частью перевозочного процесса (от качества, скорости передачи и достоверности информации зависит многое).
Важность информационной логистической системы, прежде всего, зак­лючается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения информационной систе­мы, качества предоставления информации зависит эффек­тивность системы управления в целом.
Благодаря функционированию системы управления организацией (фир­мой) достигается выполнение цели организации определенного уровня. Обыч­но принять выделять четыре уровня «лестницы целей» организации (естествен­но, для достижения целей каждого уровня необходима определенная информа­ция). Соответственно информационную структуру организации целесообраз­но представить в виде четырех уровней пирамиды.[49]
Самый низший уровень пирамиды относится к отдельным сделкам и запросам. Примеры этих действий: запросы заказа, обработка заказа, опреде­ление путей транспортировки, видов транспорта и т. д. Скорость информаци­онного потока очень важна.
Следующий уровень информационной пирамиды обеспечивает инфор­мацией, необходимой для успешного оперативного управления фирмой, основную часть менеджеров. Достижение целей среднего уровня управления
возможно при исполь­зовании информации, предназначенной для тактического управления. Стратегическое управление — это высший уровень
управления, которое осуществляется высшим руководством организации, а
тактические планы и решения по ним принимают руководители среднего звена. Так как тактические планы разрабатываются в соответствии со стратегическими планами, детали­зируя и развивая их основные направления на более короткий период времени, естественно, и информация, необходимая
для принятия решений по их вы­полнению, отличается от информации первого и второго уровней пирамиды. Концепция логистики и стратегические цели организации направлены на:
а) достижение с минимальными затратами максимальной адаптации фирмы к изменяющимся условиям рынка;
б) повышение доли компании на рынке;
в) получение конкурентных преимуществ.
Поэтому подсистема стратегического управления ограниченно связана с основными потоками информационной логистической системы организации.[50]

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»
2.1 Общая характеристика деятельности транспортно – экспедиторской компании «Транзит».
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» была основана в 1996 году командой профессионалов, имеющих большой опыт роботы с негабаритными грузами в Морском порту Санкт-Петербурга.
Основной специализацией компании стали негабаритные грузы, и за почти десять лет работы была завоевана репутация надежной экспедиторской компании, отличающейся инновационным подходом к  каждому клиенту.
Реализация оптимальных схем обработки сложных грузов и тогда и сейчас востребована на рынке транспортных услуг.
ООО «Транзит» в течение 5 лет является Всероссийским таможенным брокером.
При необходимости компания предоставляет квалифицированную консультацию по вопросам осуществления внешнеторгового контракта, поставкам товара в лизинг, особенностям транспортной логистики, работы с Санкт-Петербургским Морским  портом, профессиональной деятельности ООО «Транзит» застрахована.
Компания отстаивает интересы своих клиентов, гарантируя соблюдение международных и национальных законодательных норм, и решая все вопросы с морской администрацией, таможенными, пограничными, санитарными и другими местными властями.
Мы оказываем все виды услуг по обеспечению экспортно-импортных перевозок:
— внутрипортовое и международное экспедирование импортных и экспортных грузов
— морские перевозки
— таможенное декларирование
— консультации по таможенным вопросам
— организация доставки от «двери до двери»
— организация железнодорожных и автомобильных перевозок
— морские и смешанные перевозки
— сервис по информационному сопровождению грузов. Клиент имеет возможность получить все необходимое информационное, техническое и документальное сопровождение по каждой перевозке
— охрана грузов в пути следования
— погрузочно-разгрузочные работы, складирование и консолидация грузов
— изготовление технологических проектов, в том числе по обработке негабаритных и тяжеловесных грузов;
— страхование грузов
— услуги по складированию.

 
  2.2 Организационная структура компании ООО «Транзит».
Рассмотрим структурные подразделения ООО «Транзит», так же они наглядно представлены на схеме (См. Приложение 1):
Генеральный  директор: (1человек)
·  стратегическое и оперативное управление компанией, управление персоналом;
·  эффективное взаимодействие с собственниками компании;
·  контроль за реализацией проектов;
·  увеличение прибыли компании.
Бухгалтерия
1. Главный бухгалтер: (1человек)
· ведение бухгалтерского и налогового учета в полном объеме;
·  формирование и сдача отчетности.
2.  Зам. глав. бухгалтера: (1человек)
· cоставление таблиц расхождения;
·  ведение еженедельных оперативных отчетов;
· составление ежемесячных управленческих отчетов на основе БУ.
3.  Бухгалтер: (1человек)
·  расчет и начисление заработной платы;
·  подготовка отчетности по ЕСН‚ ОПС‚ ФСС;
·  учет расчетов с подотчетными лицами;
·  учет кассовых и банковских операций;
·  подготовка документов для составления баланса, оперативных сводок и отчетов.
Отдел организации жд перевозок
1.Начальник организации жд перевозок: (1человек)
·  организация активного поиска и привлечения новых клиентов;
·  оптимизация существующих методов работы;
общее руководство отделом.
2.Менеджер по жд перевозкам: (1человек)
· расширение клиентской базы;
· обработка заявки на оказание транспортной услуги;
· заключение договоров;
· отслеживание дебиторской задолженности.
Отдел таможенного оформления
1.Начальник таможенного отдела: (1человек)
·  работа с таможенными брокерами;
·  решение общих таможенных вопросов;
·  получение необходимых таможенных документов;
·  согласование условий контракта.
2.Декларант: (7человек)
·  подготовка документов для таможенного оформления грузов;
·  заполнение и составление ГТД;
·  взаимодействие с таможенными органами.
Отдел интермодальных перевозок
1.Начальник отдела интермодальных перевозок: (1человек)
·  осуществлять планирование;
·   руководство деятельности отдела;
·   оптимизация бизнес-процессов;
·   решение спорных вопросов;  
·   ведение отчетности.
2.Менеджер по интермодальным перевозкам: (8человек)
·   организация интермодальных перевозок;
·   продажа транспортных услуг;
·   ведение отчетности по клиентам.
Отдел по негабаритным перевозкам.
1.Начальник отдела негабаритных грузов: (1человек)
·   оптимизация логистических схем, обеспечение экономичности и коммерческой эффективности перевозок;
·   ведение договорной работы;
·   поиск путей развития отдела и методов их реализации.
2.Менеджер по негабаритным перевозкам: (5человек)
·   поиск новых клиентов;
·   организация негабаритных перевозок;
·   Контроль за дебиторской задолженностью отдела;
·   Предоставление клиентам отчета о движении груза.
1.Системный администратор: (1человек)
·   поддерживать IT оборудование и офисную технику;
·   заниматься проблемами и запросами 1го уровня;
·   предоставлять конечным пользователям обучение и консультации на рабочем месте;
·   взаимодействовать с провайдерами IT услуг.
Отдел кадров
1.Начальник отдела кадров: (1человек)
· анализ штатной структуры;
· проведение и разработка аттестаций, мотивация персонала;
· подбор персонала на различные позиции в компании;
· организация обучения и адаптация персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников;
· составление трудовых договоров, КДП;
· оформление документов о приеме — увольнение сотрудников;
· оформление документов по периодической отчётности.
1.Офис-менеджер: (1человек)
·  закупка товаров, материалов и оплата услуг, необходимых для жизнедеятельности офиса;
·  организация обслуживания и ремонта помещений офисного оборудования и техники;
·  организация работы ресепшн;
·  ведение отчетности отдела ОДО (обеспечение деятельности офиса);
·  оформление виз, билетов, бронирование отелей;
·  ведение документооборота;
·  работа с мини-АТС, оргтехникой (факс, сканер, ксерокс);
·  текущие поручения руководства.
Отдел внутрипортового экспедирования
1. Внутрипортовый экспедитор: (10человек)
· Непосредственное взаимодействие с портовыми  и таможенными органами;
· Организация проведения досмотра груза;
· Получение документов;
· Организация вывоза груза со склада.[51]

    2.3 Деятельность транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит».
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в экспедировании широкого спектра импортных грузов, которые можно разделить на следующие основные группы:
-оборудование различного типа (от одного паллета до завода «под ключ», включая негабаритные и тяжеловесные грузы);
-ро-ро грузы (катера, легковые и грузовые автомашины, сельскохозяйственная, дорожно-строительная техника и т.д.);
-контейнеры всех видов;
-опасные грузы, разрешенные к перевалке через стивидорные компании Морского порта Санкт-Петербург.
Сервис компании включает весь спектр услуг, необходимых для организации обработки груза в порту и дальнейшей доставки до дверей клиента различными видами транспорта.
ООО «Транзит» имеет успешный опыт транспортно-экспедиторского обслуживания грузов для различных компаний. Среди компаний доверяющие свои грузы:
‘Caterpillar», «Mars», «Procter and Gamble», ‘John Deere», «Cargill», «Atlas Copco Drilling Inc.», США; ЗA0 «Филип Моррис Ижора», ОАО «СУЭК», Россия; Amman Ima GmbH», «Westfalia Separator Food Tec GmbH» ,»DBT GmbH», Германия;  Joy Mining Machinery», Англия: и многие другие.
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в участи тендерах на перевозку различного шахтного, бурового и сельскохозяйственного оборудования.
Компанией был реализован ряд крупных проектов по перевозке и транспортно-экспедиторскому обслуживанию сложной строительной и добывающей техники. Мы успешно работаем с навалочными, контейнерными, наливными, рефрижераторными, генеральными, акцизными и иными грузами.
Рассмотрим бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
Менеджмент компании очень серьезно подходит к участию в тендерах на перевозку грузов крупных компаний. В настоящее время ООО «Цеппелин Руссланд», являющимися официальными дестребьютерами техники САТ в Северо-Западном регионе России, открыт тендер на перевозку строительной техники с консалидационного склада корпорации «КАТЕРПИЛЛАР» в Бремене.[52]

Рис.2.1.Диллерская сеть «КАТЕРПИЛЛАР» в России.
Согласно спросу на технику CAT в России, ежемесячные планируемые поставки на российское направление, приблизительно будет составлять 100-125 единиц горной и строительной техники.  Одним из основных покупателей данного вида техники являются горно-добывающие компании Кольского полуострова.
Таким образом,  требуется разработать транспортную схему доставки груза, на примере одной грузовой единицы, отвечающую запросам клиента и сделать коммерческое предложение с целью получения бизнеса.
При перевозках различных видов негабаритной техники и оборудования традиционные  способы доставки, такие как контейнерные, неприменимы по причине ограничения в размерах.
Соответственно для перевозки подобного вида грузов необходимо подобрать экономически выгодный и целесообразный способ доставки.
При рассмотрении вариантов отрывается несколько способов доставки, но не все они применимы. Трамповое судоходство, конкретно в наш регион, невозможно по причине небольшой консолидации грузовых партий.
Автомобильное сообщение, предположим из Европы, возможно, но экономически проигрывает морскому при значительной дальности перевозки. Железнодорожное сообщение со станами Европы плохо развито, по причине несхожих стандартов ширины ж/д путей. А при перевозках с других материков, такие виды доставки невозможно. Коммерческие перевозки подобных грузов авиатранспортом осуществляются в единичных случаях по причине физической невозможности применения других видов транспорта, и являются самыми дорогостоящими.
Использование паромных линий при решении данной задачи наиболее применимо.
В данной дипломной работе, на конкретном примере, необходимо проанализировать, предложить пути совершенствования и выбрать конкретную транспортную схему для перевозки груза и доказать экономическую эффективность данного решения, одновременно с быстрым и качественным сервисом.
На основании расчетов, составить коммерческое предложение организаторам тендера и получить данный грузопоток тем самым увеличить прибыль компании.
  2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое обоснование  как основа повышения эффективности компании.
Цель: обоснование экономической целесообразности и выбор оптимальной логистической схемы доставки груза с консалидационного склада в Бремене (Германия) в адрес постоянного клиента ООО «Цеппелин Русланд» в г. Ковдор (Россия).
ООО «Цеппелин Русланд» является официальным эксклюзивным дилером компаний CATERPILLAR, CLAAS, PONSSE, TEREX и HYSTER в центральном, северо-западном и юго-западном регионах Российской Федерации.
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» на протяжении уже почти 7 лет является надежным партнером ООО «Цеппелин Русланд»
Непосредственно представление перевозки негабаритного груза.
Груз — общее название всех товаров, предназначенных для перевозки.
По условиям перевозки различают генеральные, навалочные, наливные, скоропортящиеся, опасные и др. грузы:
1. Генеральный груз — общий термин для тарных и штучных грузов, перевозимых сборными партиями.
2. Навалочный груз — руда, уголь, флюсы, лесоматериалы и т.п.
3. Наливной груз – однородный груз, загружаемый в судно без упаковки.
4. Скоропортящийся груз — мясо, рыба, фрукты и т.д., требующий при транспортировке постоянных и достаточно низких температур.
5. Опасный груз — опасное вещество, материал, изделие и отходы производства, которые вследствие их специфических свойств при транспортировании или перегрузке могут:
o   создать угрозу жизни и здоровью людей;
o   вызвать загрязнение окружающей природной среды;
o   вызвать повреждение и уничтожение транспортных сооружений, средств и иного имущества.
Контейнерные перевозки, современный наиболее экономичный вид транспортировки грузов, используемый как во внутренних, так и в международных сообщениях. К. п. выполняются различными видами сухопутного, водного и воздушного транспорта при помощи съёмных транспортных приспособлений — контейнеров. В контейнерах можно транспортировать любые грузы, допущенные соответствующими правилами к перевозке. К. п. позволяют значительно сокращать транспортные издержки.
Негабаритный груз – груз, длина, ширина или высота которого превосходят допустимые при транспортировке обычные размеры. Тяжеловесный груз — вес, которого превосходит допустимый при обычной транспортировке.
Железнодорожные перевозки.
Габарит погрузки — предельное поперечное (перпендикулярное оси пути) очертание, в котором, не выходя наружу, должен размещаться груз на открытом подвижном составе (с учетом упаковки и крепления) при нахождении последнего на прямом горизонтальном участке пути и совмещении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути. Высота грузов, части которых опускаются ниже уровня пола вагона, а также перевозимых в подвешенном состоянии, должна быть проверена на беспрепятственный проход вертикальной кривой горба горки.
Груз является негабаритным, если он при размещении на открытом подвижном составе, находящемся на прямом горизонтальном участке пути (при совпадении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути), превышает пределы габарита погрузки (или его выход за пределы габарита погрузки в кривых превышает геометрический вынос расчетного вагона).
При проверке вписывания груза в габарит погрузки необходимо исходить из того, что груз погружен на вагон с расчетной высотой пола от уровня головки рельса — 1300 мм.
В зависимости от высоты (высота определяется от уровня верха головок рельсов (УГР)), на которой груз выходит за габарит погрузки, устанавливаются три основные зоны негабаритности груза:
· зона нижней негабаритности — на высоте от 480 до 1400 мм при расстоянии от оси пути1626-1760 мм и на высоте от 1230 до 1400 мм при расстоянии от оси пути 1761-2240 мм;
· зона боковой негабаритности — на высоте от 1400 до 4000 мм;
· зона верхней негабаритности — на высоте от 4000 до 5300 мм.
Кроме того, для более точного определения условий пропуска грузов верхней негабаритности на двухпутных линиях дополнительно вводится условная зона совместной боковой и верхней негабаритности на высоте от 4000 до 4603 мм при расстоянии от оси пути 1625 мм до границы зоны верхней негабаритности.
В зависимости от выхода грузов за габарит погрузки в указанных выше основных зонах устанавливаются следующие степени негабаритности грузов:
· нижняя негабаритность — шесть степеней,
· боковая негабаритность — шесть степеней,
· верхняя негабаритность — три степени.
Груз, выходящий по горизонтали за пределы очертаний 3-й степени верхней, 4-й (на высоте 3700-4000 мм), 5-й (на высоте 3400-3700 мм) и 6-й боковой, 2-й (на высоте 380-1230 мм) и 6-й нижней негабаритности и опускающийся ниже 3-6-й степеней нижней негабаритности, а также превышающий габарит погрузки по высоте (более 5300 мм), называется сверхнегабаритным.
В соответствии с установленными зонами негабаритности груз может иметь нижнюю, боковую и верхнюю сверх негабаритность. Сверхнегабаритность грузов, имеющих высоту более 5300 мм, называется вертикальной
Описание процесса.
В данном разделе рассмотрена перевозка негабаритного гусеничного экскаватора Caterpillar модели 330DL на условиях EXW Бремен (Германия) в адрес ОАО «Ковдорский ГОК» г. Ковдор, через морской порт Санкт-Петербург. Подробно описана схема работы, начиная с  получения и обработки запроса клиента и заканчивая расчетами, необходимыми для обоснования выбора транспортных средств. В данном проекте рассматриваются морской транспорт как основной способ транспортировки и  два вида довозки до места назначения внутри страны импортера: железнодорожный и автомобильный. Т.к. стоит цель транспортировки негабаритной техники через морской порт, то соответственно традиционный способ контейнерной перевозки здесь неприменим. Учитывая, что техника самоходная, на морской составляющей будет использоваться сервис ро-ро.
Учитывается, что перевозка является срочной и приоритеты ставятся на ускорение доставки любыми возможными способами, не идущими поперек экономической целесообразности.
Работа над перевозкой происходит следующим образом:
1. Изучение объема работы
2. Определение транспортной схемы
3. Выполнение работ
Изучение объема работы.
Получение бизнеса (т.е. перевозки) происходит различными путями. Клиент сам, основываясь на информации о компаниях (интернет, реклама, авторитет на рынке и др.) идет на контакт с той, которая заслуживает его внимания. Экспедиторская компания сама может участвовать в тендере и, в случае победы, получает бизнес. Это также может быть пролонгированный контракт с уже старыми клиентами. В любом случае работа компании начинается только тогда, когда клиент присылает запрос.
Получение запроса на перевозку и его обработка.
Сначала менеджеру по продажам поступает запрос на выполнение транспортной услуги. В запросе сформирована задача, которую следует выполнить. Простое описание перевозки с указанием пункта отправления и доставки, упаковочный лист и примерные сроки доставки. Проверяется, существует ли котировка и/или ставка с указанным объемом работ/услуг. Такая котировка может существенно упростить процесс работы и сократить время подготовки коммерческого предложения клиенту.
Далее менеджер составляет транспортную схему. Схемы строятся на основе:
• маршрута перевозок
• используемого вида транспорта
• субподрядчиков
• особых условий перевозок
• схемы таможенного оформления
• тарифов
• сроков доставки
Для проработки транспортной схемы достаточно 2-4х дней контактов по электронной почте или телефону, в зависимости от компетентности и заинтересованности субподрядчиков.
Изучается схема работы поставщика, его логистических возможностей. Например: условия передачи груза, специальное крепление и т.д.
Изучаются логистические возможности получателя. Например: наличие ж/д ветки, выгружать тяжеловесное оборудование, или транспортировать тяжеловесное оборудование, имеется ли пандус.
На основе этой информации составляется  Коммерческое Предложение, которое  передается клиенту на рассмотрение. Форма коммерческого предложения проста. Это простая оферта в адрес клиента с необходимыми расчетами и планом перевозки груза.
Клиент рассматривает его, ведет переговоры с компанией и может выдвигать дополнительные требования, касающиеся сроков доставки, ставок и условий перевозки. В случае дополнительных требовании необходим пересмотр коммерческого предложения и составление нового с учетом новых требований клиента.
В случае подтверждения, клиент направляет компании письмо с сообщением о том, что его устраивает данное предложение. После чего от клиента запрашиваются все необходимые документы и доверенности, которые высылаются авиапочтой заблаговременно.
Возможные накладки при котировке запроса могут возникнуть в связи с недостаточной информацией касательно описания груза полученной от клиента. Например, могут быть указаны не все габаритные размеры или упущены некоторые существенные размеры, без которых невозможна точная котировка запроса. Т.е. все трудности сводятся к недостатку информации от клиента.
На этапе подготовки коммерческого предложения могут возникнуть трудности связанные с размерами груза. Например, ввоз вывоз груза в определенный район может быть затруднен из-за превышения какого-либо размера. Например, машина высотой 4 метра не пройдет под 3,5 метровым мостом или судно с осадкой 5 метров никак не пройдет по каналу с глубиной 3-4метра. Трудность заключается в том, что не всегда можно подобрать оптимальный маршрут, вследствие чего может, происходит удорожание перевозки и, соответственно, потеря в прибыли.
 Определение транспортной схемы
Выбор схемы перевозки во многом зависит от цены самой перевозки, поэтому первоначально выполняются расчеты затрат на перевозку каждым видом транспорта. Затем все расходы сводятся в таблицу и сравниваются между собой.
Характеристики перевозимого груза:
Гусеничный экскаватор CAT 330DL, предназначен для использования в строительной и горнодобывающей промышленности.
вес – 33 600 кг;
длина – 11,02 м;
ширина – 3340 м;
высота – 3430 м

Рис.1.2. Гусеничный экскаватор CAT 330DL
Расходы на транспортировку из Бремена в Санкт-Петербург.
Сначала рассматривается перевозка груза от склада продавца до порта погрузки и сама морская перевозка. Рассылаются запросы в конкурирующие судоходные линии, оказывающие сервис в данном регионе (K-Line, Трансфенника, БТС).
Трансфенника огорчает, своим отказом в организации довозки из Бремена в порт погрузки Любек. БТС долго котирует ставку, а поскольку клиенту требуется отвечать как можно быстрее, выбор сам собой падает на К-Line, которая своевременно предложила интересную нам ставку с организацией довозки со склада продавца. Ставка СКФ неконкурентная, при данной перевозке, по причине отдаленности порта погрузки Киля от Бремена.
Менеджеры отдела продаж этой линии работают по принципу «Кто первый ответил, тот и поехал!».
Итак, стоимость морской перевозки с довозкой до порта погрузки  составит  4725 USD (включая сборы и выгрузку на терминал и страховку)
Табл. 2.4.1
Расчет стоимости морской перевозки из Бремена в Санкт – Петербург.

 

Морская линия

K-Line ()

Transfennica

БТС 

СКФ

Маршрут

(Bremerhaven — SPb)

(Luebec — SPb)

(Luebec-SPb)

(Kiel- SPb)

Довозка из Бремена

1100

 —

 —

2750

Фрахт

2918

3474

3415

3350

Страховка

707

707

707

707

Итого

4725

 —

 —

6807

 
Ставка фрахта включает в себя ПРР, все стандартные надбавки, включая ледовый сбор действующий с 01,12 — 30,04
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенную очистку.
Поскольку клиенту требуется растаможить груз в СПб, калькулируем расходы на таможенную очистку. По таможенному законодательству данный груз попадает в код 8429 52 1009 ТНВД и облагается пошлиной в 10 % и НДС 18% и взимается фиксированный сбор за таможенное оформление, который зависит от стоимости товара на границе РФ. В данном случае составит – 7500 руб.
 Инвойсная стоимость экскаватора EXW Бремен (Германия) составляет 141,360.00 USD, исходя из таможенного законодательства рассчитываем таможенные платежи:
Табл.2.4.2.
Расходы на таможенную очистку.

Статьи

USD

Руб.

Инвойсная/продажная стоимость товара (Цена EXW)

141 360,00

5 088 960,00

Расходы на транспортировку до границы РФ (Трансп.)

4 018,00

 
144 648,00

Страховка

707

25 452,00

Таможенная стоимость (ТС)

145 378,00

5 233 608,00

таможенный сбор

291,08

10 478,88

Пошлина (10%)

14 537,80

523 360,80

НДС = (ТС + Пошлина) х 18%

28 784,84

1 036 254,24

Таможенные платежи

43 613,73

1 570 094,28

Итого стоимость товара после выпуска в свободное обращение на территории РФ

189 698,73

13 632 856,20

 
Исходя из тарифов на транспортно-экспедиторское обслуживание, которые оговариваются в договоре с клиентом, рассчитываем расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.
Табл. 2.4.3
Расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.

Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление

USD

Руб.

Сбор документов в линии и на складе

30

1080

осмотр техники

20

720

Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление

USD

Руб.

таможенный досмотр

50

1800

таможенное оформление (за 1 ГТД)

200

7200

услуги таможенного брокера

150

5400

погрузка на транспорт

100

3600

дополнительные расходы

100

3600

Итого за ТЭО

650

23 400,00

 
Сверхнормативное хранение подвижной техники выставляется клиенту по факту, и составляет:
Табл.2.4.4.
Хранение подвижной техники на территории ЗАО «ПЛП»

Нормативное (бесплатное) хранение

5дней

с 6 по 14 сутки хранения (USD)

6,42

за 1 метр длины в сутки

с 15 суток хранения (USD)

9,63

за 1 метр длины в сутки

 
Расчет транспортировки по  ж/д (СПб — Ковдор)
Расчет ПРР в Петролеспорту.
Перевалка подвижной техники производится  по предварительному согласованию с Портом. Вес одной единицы подвижной техники, перевалка которой осуществляется накатным вариантам, не должна превышать 13 тонн. Перевалка подвижной техники весом более 13 тонн возможна, если транспортное средство оснащено специальным трапом. Поскольку, гусеничные экскаватор весом 33 600 кг и имеющийся на терминале пандус не способен перевалить такую технику. То соответственно, будем использовать крановый вариант погрузки. Наименование группы грузов: №15 тарифов «Тяжеловесные грузы весом от 30 до 50тонн (крановый вариант)». Тариф за перевалку – 46,24 USD
III категория тарифов — погрузка со склада на транспортное средство.
Расчет ПРР в Петролеспорту.

 
Возможные сложности при отгрузке груза по жд:
1) РЖД работает при полной предоплате, и поскольку ООО «Транзит» кредитует данную перевозку (т.е. выставит счет клиенту по доставке груза в Ковдор), следовательно, придется «заморозить» значительную сумму денег.
2) Важно заметить, что платформы под перевозку подобной техники подаются в порт не равномерно, и не исключено, что в какой-то период их не подать под погрузку. И не редко, при срочных отправках и во избежание долгосрочного, сверхнормативного хранения, приходится вывозить технику на другие железнодорожные станции, что влечет за собой дополнительные расходы. Закладывая этот вполне реальный риск, добавляем к  расходам 25 000 рублей на вывоз техники на ж/д станцию «Витебскую-Товарную» или ж/д станцию «Волковскую» .
3) Уложиться  в нормативное хранение при отгрузке по ж/д практически невозможно, бюрократизм и множество формальностей и согласований приучают закладывать в расходы сверхнормативное хранение.
4) Время доставки до получателя может бесконтрольно увеличиваться, даже после визирования (сдачи) платформы РЖД, дело в том, пока состав полностью не сформируется в нужное нам направление, наш груз будет в ожидании.
5) При одновременном вывозе по ж/д значительного количества единиц техники, велика вероятность того, что часть из них останется на простое.
Расчет транспортировки автотранспортом (СПб — Ковдор)
Организовать отгрузку ро-ро техники в ПЛП заметно проще. Так же вполне реально уложиться в нормативный срок хранения, закладывая 3 дна на таможенные формальности и 2 дня на организацию вывоза. Хотя  автотранспорт считается дорогостоящим при подобных относительно дальних перевозках, рассмотрим его экономические показатели.
Запрашиваем ставки на перевозку экскаватора у нескольких перевозчиков, специализирующихся на перевозках подобной негабаритной техники. Поскольку на территории РФ действует ограничение по ширине подвижного состава, составляет  — 2,5 метра. На перевозку более широких грузов требуется разрешение и согласование маршрута.
Это является серьезной проблемой для некрупных перевозчиков, которым приходится делать дорогостоящие разрешения почти на подобную перевозку. При этом крупные перевозчики, к моменту перевозки могут уже иметь подобное разрешение и предложить наиболее конкурентную ставку.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.
Расчет доставки по ж/д
ставка ПРР  = 46,24 USD/т
вес груза = 33,6 т
маршрут: ж/д ст. Новый Порт – Ковдор
расстояние  = 1309 км
срок доставки  = 8 суток
Табл. 2.4.5.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.

 

 

 Наименование

 примечания

USD

рубли

1.

Стоимость ПРР (вкл НДС)

 

1 553,66

47 236,86

 

 

 

 

 

2.

Ж/д тариф:

 

 

 

 

Ставка за платформу

34 схема

756,82

19 500,00

 

Коэффициент для грузов 3 класса

1,54

1 165,50

30 030,00

  
 Наименование

 примечания

USD

рубли

Коэффициент на перевозку

1,36

1 468,53

37 837,80

 

Повышающий коэффициент

1,66

2 439,23

62 848,59

 

 Наименование

 примечания

USD

рубли

 

тариф за ВОХР

 

85,86

2 212,21

 

скидка

 

6,60

170,00

 

Итого 

 

2 518,50

64 890,80

 

НДС

 

453,33

11 680,42

 

Итого ж/д тариф (вкл НДС)

 

2 971,84

76 571,63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Выполнение работ
После получения бизнеса начинается более детальная проработка всех стадий вышеуказанного процесса. Ведется работа с получателем, оговариваются все подробности доставки, возможные отклонения. Бронируется место на пароме на конкретную дату. Примерно за несколько дней до прихода судна с грузом в порт начинается работа с документами.
Отправитель предоставляет следующие документы:
•Коносамент (B/L);
•Коммерческий счет (INVOICE);
•Упаковочный лист (PACKING LIST) Получатель предоставляет следующие документы:
•Оригинал доверенности;
•Копия лицензии склада временного хранения, где будет растамаживаться груз
•Копию справки из статистического управления с указанием кода ОКПО, ОКОНХ и пр.
•Копию информационного письма из налоговой инспекции о постановке
на налоговый учет предприятия с указанием кода ИНН. Как правило, в документах могут содержаться ошибки, вследствие которых документы не будут приняты таможней. Типовые ошибки — это неправильно указанный получатель/отправитель, ошибки в идентификационных номерах, отклонения касательно веса груза.
Также особенно часто содержаться ошибки в инвойсе, особенно по стоимости груза, что является очень грубой ошибкой и может привести к большим проблемам, задержки груза и, соответственно, неудобной ситуацией перед клиентом.
Проверяется предварительный коносамент, на предмет соответствия с требованиями таможенных органов и обычаев терминала (склада).
Примерно за неделю до прихода судна оформляется заявка на ж/д перевозку и подается в управление железной дорогой. Определяется необходимое количество и род подвижного состава. Подчас это бывает трудной задачей т.к. техника является негабаритной и бывает необходимо демонтировать некоторые части так, чтобы груз имел транспортабельный вид, что соответственно отражается и на стоимости и на удобстве при перевозке. Например, при перевозке по ж/д, уменьшение степени боковой габаритности может существенно снизить тариф на перевозки соответственно либо увеличить прибыль компании, либо повысить ее конкурентоспособность.
При перевозке автотранспортом, находится подходящий перевозчик, способный перевезти негабаритные грузы автотранспортом, имеющий специальные транспортеры. С перевозчиком  оформляется соглашение на перевозку и также подается заявка.
За 3 дня до прихода окончательно согласовывается коносаменты, инвойсы и другие документы.
Сюрвей
Если при осмотре груза имеют место повреждения или несоответствия груза, то во избежание вытекающих от сюда неприятностей, по желанию клиента, организуется независимый сюрвейерский осмотр, с составлением соответствующего акта и фотографированием.
Впоследствии, на основании сюрвейерского или складского акта можно потребовать от страховой компании возмещения ущерба.
Работа с грузом
В день прихода груза экспедиторы в порту проводят осмотр выгруженного груза и фактическую проверку номеров, размеров груза. При планируемой отгрузке по ж/д направляется заявка в «Технолпорт» на изготовление чертежей, крепление, изготовление крепежного материала, технологическое обеспечение обязательно требуется вызвать представителя ТЕХНОЛПОРТА.
Затем менеджеры отдела собирают пакет документов для таможенного оформления:
•   Заполненный бланк ГТД + 1 копия;
•   Добавочный лист к ГТД (если потребуется);
•   ДТС (Декларация Таможенной стоимости);
•   Добавочный лист к ДТС (если потребуется);
•   Электронный вид ГТД  (2 копии на дискетах);
•   Коносамент;
•   Упаковочный лист;
•   Инвойс на товар;
•   Инвойс за транспортные расходы;
•   Договор с перевозчиком;
•   Внешнеторговый контракт между продавцом и покупателем;
•   Доп. Соглашение по конкретной поставке;
•   Паспорт сделки;
•   Карточка транспортного средства;
•   Сертификат происхождения;
•  Письмо об интеллектуальной собственности, подтверждающее право дилеру импортировать данную продукцию;
•   Техническую документацию;
•   Экспертное заключение, подтверждающее заявленную стоимость;
• Сертификат соответствия (если требуется по ГТК);
•   Доверенности;
•   Справки ОКПО, ИНН;
•  Учетная карточка участника ВЭД
•   Копия лицензии СВХ
•   Разнарядка и инструкция по отгрузке
•   Опись документов
•   Лицензия таможенного брокера и его договор с клиентом
•  копия доверенности на право подписи документов (на того, кто проводит ГТД непосредственно в отделе таможенного оформления)
После этого производится транзитное оформление груза. Транзитное таможенное оформление производится в два этапа:
Первый этап: предварительная проверка документов Балтийской таможней, присвоение номера ГТД. Таможенный инспектор выдает поручение на досмотр, если сочтет необходимым. По результатам досмотра составляется Акт таможенного досмотра. Затем комплект документов попадает в отдел таможенной стоимости.
Второй этап: окончательная проверка всего пакета документов, издается ПСМ (паспорт Самоходной машины), в который впоследствии ставятся отметки ГТН.
Результат второго этапа — штамп «Выпуск Разрешен», который проставляется таможенным инспектором на коносаменте, разнарядке и на самой ГТД. После чего грузу присваивается таможенный режим «Выпуск в свободное обращение». После чего технику можно вывозить с СВХ.
В случае если в процессе таможенного оформления обнаруживаются несоответствие данных коносамента и декларации в части касающейся VIN номера техники, ООО «Транзит» обращается к агенту линии, который оформляет и предоставляет заверенное таможенным органом письмо о внесении изменений.
2. Автомобильная перевозка
1. Подача заявки автоперевозчику.
Заявка составляется по разработанной форме и высылается в адрес ответственного лица перевозчика по факсу или по электронной почте.
2. Для получения пропуска на территорию ПЛП необходимо от имени компании (на основании договора) составить заявку с указанием полных паспортных данных водителя и гос. номера машины, затем получить разрешающую отметку пограничных органов и только после этого сдать бумажный вид заявки на КПП ПЛП предварительно послав электронный вид заявки по e-mail: Подобная схема заметно затрудняет процесс погрузки и вывоза груза из порта, особенно когда в последний момент меняется водитель или машина и неизбежно повторение всего цикла.
3. Из офиса экспедиторской компании по факсу отсылается заявку на отгрузку, и стивидорная   компания   включает погрузку на   автомобиль в суточный   план отгрузки.
4. Стивидорная компания осуществляет погрузку на автомобиль.
5. Внутрипортовый экспедитор  размещает и крепит груз на транспортном средстве.
6. После чего оформляются документы на складе, и выставляется счет за терминальные услуги.
По прибытию груза на место доставки подписывается счет-фактура и акт выполненных работ, и перевозка считается успешно завершенной.

 
3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ 
  3.1.Совершенствование управления интермодальными перевозками.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
Цепочка интермодальной перевозки  включает использование нескольких видов транспорта, терминальных обслуживающих структур. При улучшении, какого либо из  этих отрезков совершенствуется вся перевозка в целом. Например, при сокращении временных затрат на обработку груза на терминале, уменьшается его фактическое хранение, что положительно сказывается на экономических показателях.
Для оптимизации логистических составляющих интермодальной перевозки рассмотрим несколько путей совершенствования работы ООО «Транзит».
Снижение издержек на хранение.
 Одним из эффективных способов по совершенствованию логистического процесса была выбрана организация хранения грузов клиента, на собственном или арендуемом складе за территорией порта. Это обуславливается тем, что стоимость хранения на складских территориях порта на порядок выше, чем на удаленных складских терминалах или сухих портах (это тыловой терминал – склад временного хранения, который предлагает услуги по хранению затаможенного груза).
При организации хранения грузопотока на удаленном складском терминале, снижение издержек на хранение составит 35-40 %. Данная мера, безусловно, даст конкурентное превосходство на рынке.

 
  3.2.Разработка системы электронного обмена данными.
  Немаловажную роль в управлении процессом играет информационные технологии, внедрение которых позволяет качественно улучшить сервис в целом. Современные логистические процессы стремятся к максимальной автоматизации в документообороте. Следующим шагом в совершенствовании работы ООО «Транзит» является внедрение системы электронного обмена данными.
Электронный обмен данными позволяет осуществлять передачу грузовых документов, путем организации работы терминала и смежных структур в едином информационном поле. Это осуществляется при помощи информационных технологий, отвечающих современным требованиям. Экспорт документов происходит напрямую из одной базы данных в другую через электронную почту. Процесс максимально автоматизирован и происходит практически без участия человека. Пользователю необходимо лишь отдать соответствующую команду.
Замена существующей системы системой электронного обмена, позволит полностью автоматизировать передачу информации между структурными подразделениями компании и избежать переноса её на бумажные носители.
Человек не участвует в передаче информации, только контролирует её. Фаза ручной обработки документов исчезает полностью. Выглядит это так: например, сотрудник отдела таможенного оформления подает команду в систему о выпуске груза в свободное обращение, в диалоговом окне выбирает пароход и судозаход, подает подтверждение. Документ из системы автоматически передается через шлюзовую программу по e-mail по стандарту EDIFACT на определенный почтовый ящик экспедиторского отдела ООО «Транзит», там обрабатывается специальной шлюзовой программой и вся информация из документа размещается в соответствующие поля в форме этого же документа. Последнему пользователю в системе ООО «Транзит» надо лишь проверить факт появления документа в системе. Документ передан.
Организация системы электронного обмена данными.
Система создается, на базе существующих серверов отделов компании. Организация такой системы осуществляется силами работников ИТ отделов, используя существующие стандарты обмена данными. Капиталовложения в создание и организацию работы практически не требуются. Происходит просто переорганизация формы информационных потоков с целью их ускорения.
Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Таким образом, сотрудники компании могут в любое время оперативно получить необходимую информацию о грузе в форме отчетов в стандартной форме. Набор отчетов  судоходных линий и транспортной компании:
1.Ведомость по наличию экспортных грузов;
2.Ведомость по наличию импортных грузов;
3.Ведомость вывоза импортных грузов за период; 
4.Ведомость передачи груза на складе;
5.Выставление грузов на досмотр;
6.Журнал отгруженных грузов железнодорожным транспортом;
7.Журнал отгруженных грузов автотранспортом;
8.Уведомление о включении груза в очередь досмотра;
9.Уведомление об окончании досмотровых работ;
10.Документ отчета о выпуске груза таможней в свободное обращение или любой другой режим;
Преимущества системы электронного обмена данными перед существующей системой документооборота.
  Введение системы электронного обмена позволяет устранить недостатки существующей системы передачи документов.
1)   Передача происходит мгновенно, взаимодействие систем происходит в real-time режиме. Отсутствуют потери времени на довозку документов от офиса до офиса и ручную обработку документов. Согласно положению о документообороте документы в бумажном виде подаются за 36 часов, а в электронном виде за 24 часа. Экономия 12 часов за счет отказа от этапа ручной обработки данных с обеих сторон позволит высвободить рабочее время и направить работу персонала на другие направления. Фактический эффект от этого выражается в возможности сокращения персонала, занятого на этом направлении работ и направление сотрудников на более загруженные направления.
2)   При электронном обмене исключается возможность ошибки по невнимательности человека. Это связано с полной автоматизацией процесса передачи данных и отсутствия ручной обработки данных.
3)   Документ не может быть поврежден, как это может случиться с бумажным носителем или при факсимильной передаче. Вся информация отображается только в экранных формах, причем в каждом структурном отделе она находится в своей аналогичной базе, так что не возникает проблем адаптации пользователей к новому интерфейсу.

  Заключение
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших  инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация  компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми.  
В своей практической деятельности по доставке грузов необходимо пользоваться услугами опытных экспедиторов грузов. Таковым  является компания ООО «Транзит», которая действует уже двенадцать лет. Солидность компании объясняется тем, что она предлагает огромный комплекс услуг, имея многочисленных партнеров в портах, на станциях, в других предприятиях.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
По мере развития рыночных отношений и создания рыночной инфраструктуры происходят изменения, которые затрагивают ООО «Транзит»». Проведенная нами работа показала, что рынок транспортно-экспедиторского обслуживания в Санкт-Петербурге уже сформирован. В условиях рыночной экономики, научно-технического прогресса критерий конкуренции ведет к улучшению качества обслуживания в работе с клиентами и подтверждением вышесказанного может служить работа ООО «Транзит».
Целью дипломной работы является совершенствование бизнес –процессов в компании ООО «Транзит». Для реализации цели были рассмотрены следующие аспекты:
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Понятие и сущность бизнес-процессов в организации;
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Организация экспедирования интермодальных перевозок как бизнес — процесс;
·  Правовые основы транспортно–экспедиторского законодательства;
· Анализ деятельности транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит»;
· Организационная структура компании ООО «Транзит»;
· Выбрана транспортная  схема и ее экономическое обоснование как основа повышения эффективности компании.
В первой главе дипломной работы были рассмотрены сущность и понятия бизнес – процессов и интермодальной перевозки. Далее во второй главе был  проведен анализ деятельности транспортно – экспедиторской компании ООО «Транзит». В данной главе оценивается возможность роста эффективности перевозок по следующим критериям:
1. Рассмотрение проблем и тенденций развития  интермодальных перевозок. Без рассмотрения рынка, на котором работает компания, невозможно правильно оценить обстановку и возможные пути развития.
2. Рассмотрение компании, ее истории, структуры, отделов и сотрудников. Без подробного рассмотрения трудно оценить состояние компании и проделать анализ, необходимый для рассмотрения внутренних проблем и путей их решения с целью повысить эффективность, оказываемых услуг по транспортировке негабаритных грузов. Поставлены и определенны цели и задачи.
В четвертой главе были предложены два пути совершенствования компании ООО «Транзит», такие как:
·   Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
·   Разработка системы электронного обмена данными.
1.Склады являются неотъемлемой частью логистических процессов. Представление о гармонично организованной логистической системе как о системе без складов ошибочно. Гармония в логистике  достигается  правильным сочетанием складского  и транзитного  способов продвижения вещественной субстанции от первичного источника товара вплоть до конечного потребителя.
В данной дипломной работе, мы рассматривали склад, как один из путей совершенствования  управления бизнес — процессами в организации и создание условий для оптимизации материального потока.
2. Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Электронный обмен данными позволяет ускорить процесс передачи данных, исключается возможность ошибки по невнимательности человека, документ не может быть поврежден или утерян.
На основании сделанных предложений по совершенствованию управления компанией ООО «Транзит» доказано, что эффективность работы компании значительно вырастет за счет снижения затрат на складскую логистику и улучшения оперативной работы путем введения новой системы документооборота.

  Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные:
1.Гражданский Кодекс Российской Федерации: принят Госдумой 22 дек. 1995г.-М.: Издательство «Проспект», 2008.-544 c.
Литература:
 2.Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки/Э.Л. Лимонов — СПб.: Инф. Центр «Выбор»,2001.-416 с.
3. Эглит Я.Я., Эглите К. Я., Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов/ Я.Я. Эглит, К. Я Эглите, А.В. Артемьев — СПб.: «Феникс», 2005.-300 с.
4. Плужников К. И. Транспортное экспедирование/ К. И. Плужников  — М.: Учеб. Рос-Консульт,1999.-576 с.
5. Лебедев С. Б. Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте/ С. Б. Лебедев — СПб.: Учебник ГМА им. адм. С. О. Макарова,2006.-304 с.
6. Снобков В. И., Перевозка грузов на судах с горизонтальной погрузкой/ В.И. Снобков, Г.Г. Седов -М.: Транспорт ,2006.-152 с.
7. Коновалова Н.А. Международные транспортные расходы/ Н.А. Коновалова — М.:Транспорт,1985.-278 с.
8. В.В. Кондратьев, Показываем бизнес-процессы/ В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.  -(Навигатор для профессионала) -М.: Эксмо,2007.-352 с.
9. Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи/ В.К.Чаадаев. — М.: Эко-Трэндз.2004.-176 с.
10. Беккера Й. Менеджмент процессов/ Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина, М.Кугелера, М. Роземанна — М.:Эксмо,2007.-374 с.
11.   Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/ В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 408 с.
12.   Краев В.И. Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-255 с.
13.   Новиков О.А. Коммерческая логистика./ О.А. Новиков, С.А.Уваров -СПб.: СПУЭФ,1995.-110 с.
14.   Плужников К.И. Транспортное экспедирование/ К.И. Плужников -М.:Рос-Коннсульт,1999.-576 с.
15.   Николаев Д.С. Международный транспорт и фрахтовые операции/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО,1990.-26 с.
16.   Анатольев А.Г. Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216 с.
17.   Бенсон Д.Транспорт и доставка грузов/ Д. Бенсон, Дж. Уайтхед — М.: Транспорт,1990.-278 с.
18.   Скобелева И.П.Эффективность предприятий в конкурентной экономике/ И.П. Скобелева — СПб.: ЛИИЖТ,1992.-120 с.
19.   Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок/ Р.Б. Халитов -М.:Транспорт,1972.-159 с.
20.   Поваров Г.В. Управление транспортным комплексом в России и за рубежом/ Г.В. Поваров  -СПб.: СБбГУВК,1998-с.11-15.
21.   Николаев Д.С. Международные торговые перевозки/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО-пресс,1995.-188 с.
22.   Шеннон Р.Имитационное моделирование систем — наука и искусство/ Р.Шеннон — М.:Мир,1978.-418 с.
23.   Грачев Ю.Н. Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77 с.
24.   Коркин А.С. Коносамент:правовые аспекты/ А.С. Коркин -М.:Транспорт,1987.-149 с.
25. Боевудский Е.Н. Система моделей описания процессов управления на транспорте/ Е.Н. Боевудский  -М.:Морфлот,1989.-89 с.
26. Авчинкин Д.В. Международные перевозки: Правовые аспекты перемещения грузов и пассажиров/Д.В. Авчинкин -М.:Амалфея,1999.-127 с.

  

[1] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.- С.73

[2] Чаадаев В.К. Бизнес процессы в компаниях связи. М.: Эко-Трендс,2004. – 4с.

[3] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.-77с.

[4] Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/В.В.Репин., В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.

[5] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 2 c.

[6] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-78с.

[7] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.

[8] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов- М.:Эксмо,2007-с.20-23

[9] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 17c.

[10] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев,М.Н.Кузнецов,М., Эксмо,2007-25с.

 

[11]Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов, М.:Эксмо,2007.-21c.

[12] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 29с.

[13] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.-48с.

 

[14]Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.

 

[15] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.98

[16] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.101

[17] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.115-116

[18] Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 57с.

[19] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216с.

 

[20] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-200с.

 

[21]Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77с.

 

[22] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-154с.

[23] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-190с

[24] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.222

[25] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-115с

[26] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.232

 

[27] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.213

  
[28] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-134с

 

[29] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.33-34

 

[30]Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.36-37

[31] Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок.- М.:Транспорт,1972.-с.149

 

[32] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-187с

 

[33] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.216

[34] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.140

[35] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.- с.38

 

[36] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.230

[37] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.450

[38] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.298

[39] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.233

[40] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40

[41] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40 -42

[42] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.48

[43] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325

 

[44] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-50с.

[45]

[46] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325

[47] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.381

 

[48] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.390

[49] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-210с.

[50] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-217с

[51] См. приложение 1

[52] www.zeppelin.ru