Основные характеристики приверженцев сторонников компании

1. Зачем нужна приверженность?

Организационная приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Приверженные сотрудники производят больше усилий и делают то, что нужно , а не только то, что предполагается контрактом или должностными инструкциями. Они не считаются со своими усилиями, если это нужно для общего успеха.

Приверженные сотрудники заражают своей приверженностью других сотрудников. Они являются «закваской» для формирования определенной организационной культуры.

Наконец, приверженность позволяет сократить издержки, связанные с текучестью кадров . Приверженные сотрудники не уходят из организации, даже если организация испытывает тяжелые времена.

Приверженность неоднородна по своему качеству. Выделяются три типа приверженности: эмоциональная приверженность, приверженность по расчету и приверженность по долгу.

2. Эмоциональная приверженность: Человек + организация = любовь?

Эмоциональная приверженность — это психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу.

Любовь к людям

Человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе, и к своему непосредственному начальнику, как главной фигуре своей рабочей жизни.

Любовь к месту

Эмоционально привязанным человек может быть также и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому и потому психологически комфортному.

Россиянин очень высоко ценит добрые отношения с коллегами по работе и привычные условия работы. Он может многое сделать, чтобы сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать больше и лучше нормы, выполнять и те обязанности, которые непосредственно не предусмотрены его контрактом с организацией, работать не за страх, а за совесть. Быть проактивным, то есть инициативным, предвосхищающим события. Или, по-русски — радеющим за дело.

Любовь к своему делу

Человек эмоционально привержен своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Вообще говоря, любовь человека к своему делу – это приверженность профессии, а не организации. Дело своей жизни можно делать в разных организациях… Для того, чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации.

Инвестиции и издержки

Эмоциональную приверженность часто называют ядром организационной приверженности. Для того, чтобы ее развить, нужно вкладывать силы, время и материальные средства . Нужно создавать «офисный рай», предусматривать возможности для общения, развития добрых отношений между людьми, предоставлять им интересную работу, возможности для самореализации. Начальнику нужно самому общаться с людьми и проявлять свое доброе эмоциональное отношение к ним.

А результат? Эмоциональные отношения могут стать самоцелью. Ради сохранения отношений сотрудники могут пойти на то, чтобы пожертвовать объективными интересами компании. Например, «замять» неудачу, в то время как полезнее было бы ее внимательно проанализировать. Не возражать другу, который вносит невыгодное для компании предложение или заключает невыгодный для нее контракт. Взяться за проект, который кому-то интересен, но невыгоден для организации. Соглашаться, чтобы другой коллега стал ответственным за выполнение работы, для которой он еще не готов. Стараться не заострять противоречия, в то время как более эффективно было бы их обсудить, и т.п.

Может быть, отказаться от эмоциональной привязанности и сделать ставку на рациональный расчет?

3. Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, не считается»

Приверженность по расчету — привязанность к организации, обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут быть материальные соображения: человек вынужден оставаться в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей . В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не там, где им хотелось бы работать, если бы у них был выбор.

То, что нельзя подсчитать, вытесняется

Иногда в группах тренинга я провожу такой эксперимент: предлагаю представить себе, что откуда-то свалилось на вас крупное состояние, несколько миллионов долларов. Можно вообще не работать, никогда. Можно обеспечить всех родственников и друзей, помочь получить образование детям друзей и т.п. Что бы вы делали, обеспечив всех? Продолжили ли бы вы работу в своей компании?

Как правило, люди погружаются в глубокую задумчивость. Большинство людей не осознают, просто вытесняют из сознания тот факт, что они работают по расчету. Примерно 50% опрошенных признаются, что если бы они были «материально независимыми», то занялись бы теоретической физикой, художественным творчеством, разведением цветов или чем-то еще.

Многие люди просто вынуждены работать в вашей организации, чтобы им было, что подсчитывать.

Просчет преимуществ

Другой вариант приверженности по расчету: работать в компании престижно , и поэтому человек не уходит в другое место. Пока. Он рассчитал, что для него выгодно здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда . Тоже – пока. Таким образом, человек остается в организации по причинам, внешним по отношению к организации, не связанным с ее интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока действуют эти причины.

Рынок приверженности

Если эмоциональную приверженность можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то приверженность по расчету можно купить . Однако то, что купила одна организация, может перекупить другая. В этом издержки этого вида приверженности.

Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности?

4. Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил

Человек привязан организации потому, что в этом видит свой долг. А возможно, свое предназначение, или, как сейчас принято говорить, миссию . Возможно, работать в занимаемой позиции или вообще в данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

Приверженность из чувства долга можно только найти

Приверженность по долгу свойственна только людям с высоким чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес, настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили». Такую приверженность трудно развить, она либо есть, либо ее нет. Тем более, ее невозможно купить. Такую приверженность можно только найти . Можно лишь найти таких людей, которые будут привержены организации из чувства долга.

Приверженность найдешь, а человека потеряешь

Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого человека, и для тех, кто рядом. Что она может дать человеку, по сравнению с другими видами приверженности? Эмоциональная приверженность дает психологический комфорт. Приверженность по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии вынести этот психологический груз. И часто не выносит.

Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим?

Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки.

5. Так нужна ли, все-таки, приверженность?

Если столь велики издержки создания приверженности и столь неоднозначны ее эффекты, то нужна ли она?

Альтернатива приверженности – отчужденность и противопоставление

Во многих компаниях сотрудники не чувствуют организацию «своей». Она остается для них «чужой», посторонней. Интересы организации? О них пусть о них думают те, кто наверху. Это «их» проблема, «их» интересы. А НЕ МОИ. Естественно, чужие интересы заботят людей гораздо меньше их собственных, и поэтому они работают менее эффективно. Результат — недостаточная эффективность организации в целом.

Приверженность экономит средства компании

В Западных странах не зря заинтересовались феноменом приверженности. Все элементарно: приверженность сотрудников позволяет сохранить деньги организации. Не нужно вкладывать средства в наем и обучение все новых и новых сотрудников. Не нужно бояться утечки информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в организации постоянно, обходятся ей намного дешевле, чем те, кто работают в ней лишь непродолжительное время.

Приверженность = устойчивость + гибкость

Приверженные сотрудники работают дольше, больше и лучше. Ради выживания и развития компании согласны терпеть временные неудобства. Благодаря этому организация становится более устойчивой и в то же время более гибкой. У руководителя есть пространство для маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится более маневренной и непотопляемой.

Однако все организации различны. Целесообразно вкладывать средства и усилия в развитие той модели приверженности, которая эффективна именно для данной организации .

6. Типы организаций

Организации можно разделить на 4 типа: клан, бюрократия, рынок и корпорация. Каждый тип организации нуждается в своей модели приверженности. В процессе тренинга каждый участник сможет определить, какой является его организация сейчас, и какой он хотел бы видеть в будущем.

Клановая организация – это род, семья. Во главе рода – «патер», «отец». Он заботится обо всех сотрудниках, и за это они платят ему покорностью. Его воля — закон. За все отвечает патер, исполнители отвечают лишь за узкие участки работы. Нет свободы, но нет и ответственности. Перспективы роста определяются для каждого отдельного сотрудника по решению «патера». Такая система часто называется патерналистской. Для того, чтобы она была эффективной, необходима эмоциональная приверженность и приверженность как долг .

Бюрократическая организация – это скорее армия или машина, регулируемая инструкциями и системой соподчинения. Ответственность и свобода ограничены должностной инструкцией. Отеческой заботы не предусмотрено, но и отеческого гнева тоже. Нарушишь правила, будешь наказан. «Цена» наказания известна заранее, так что никаких неожиданностей, но и никакого снисхождения. Перспективы роста отдаленные, но надежные. Честно служи, и выслужишься. Для того, чтобы такая система была эффективной, необходима приверженность как долг и приверженность по расчету .

Рыночная организация – это биржа. Торг уместен. Работник стремится дороже продать свою рабочую силу, а работодатель – дешевле ее купить. Торг завершается контрактом, который обязателен для обеих сторон, но лишь на четко определенный период времени. Степень свободы и ответственности, предусмотренная в контракте, также является предметом торга. Для того, чтобы сотрудников не перекупили другие компании, работодатели предоставляют им широкие возможности: акционные опционы, участие в прибылях, ресурсы и т.п. Такая система основана на приверженности по расчету .

Корпоративная организация – это союз единомышленников. Сотрудники работают здесь, потому что видят в этом свою миссию, потому, что им интересно, потому, что они любят свою организацию, своих коллег, а также потому, что организация позволяет им зарабатывать достойное вознаграждение. Для реализации корпоративной модели необходимы все три типа приверженности: эмоциональная, долг и расчет .

Какой тип организации предпочтителен для конкретной компании?

На этот вопрос участники смогут ответить себе в процессе семинара-тренинга «Приверженность организации». С помощью других участников каждый сможет определить для себя модель приверженности, наиболее эффективную именно для его компании. Каково должно быть сочетание элементов эмоциональной, рациональной и моральной приверженности? Как обеспечить внедрение этой модели?

Как внедрить модель приверженности?

На семинаре-тренинге участники будут исследовать возможности различных драйверов (факторов) развития приверженности. Используется модель Кристины Эллиот, включающая шесть драйверов: качество работы и жизни, распределение лидерства и влияния, участие в успехе организации, хорошие отношения, интересная работа, миссия и цели. В упражнениях и практикумах участники смогут испытать на себе, «как это работает» и усвоить механизм использования различных методов развития приверженности: парадоксального притяжения; «сплющивания» начальственных полномочий; инкапсулирования; преобразования организации в жизненную среду.

7. Приверженность взаимна?

В проблеме приверженности зачастую рассматривается только одна сторона. Считается само собой разумеющимся, что речь идет о приверженности сотрудников своей организации. Но проблему необходимо рассмотреть и с другой стороны.

Человек может быть приверженным своей к организации, но отвечает ли она ему взаимностью? Насколько организация привержена своим сотрудникам?

Еще один аспект: насколько человек «привержен» самому себе, работая в этой организации? Не предает ли он самого себя, работая здесь?

Отсутствие взаимности кажется многим людям, работающим в больших организациях, чем-то вполне нормальным. «Конечно, сотрудник больше нуждается в компании, чем организация нуждается в каждом конкретном сотруднике». Но это нормально только потому, что стало широко распространенной нормой. Однако эффективен ли такой подход?

Сотрудник, который чувствует, что с ним поступают несправедливо, не может долго оставаться приверженным своей компании.

8. Приверженность и справедливость

В семинаре-тренинге особое внимание уделяется теории справедливости результатов и справедливости процедур. Участники специально работают над заданиями и кейсами (случаями из практики других компаний). Цель – научиться вырабатывать справедливые процедуры.

Одна из основных проблем справедливости – справедливость распределения вознаграждения. Поэтому в семинаре-тренинге специально рассматриваются современные подходы материального и нематериального вознаграждения и участия сотрудников в успехе компании.

9. Приверженность за пределами организации

Приверженность — это не только внутренняя среда компании, но и внешняя среда, которую организация вокруг себя создает. Для организации полезно, чтобы ей были привержены и те люди, которые в ней не работают. Это клиенты, покупатели, партнеры, а также бывшие сотрудники организации.

Чем ниже цена, тем выше приверженность?

Трудно предположить, что современный покупатель будет привержен организации из чувства долга. Однако в полной ли мере используются возможности этого вида приверженности? Создаются ли адекватные условия для развития эмоциональной приверженности? Многие фирмы ориентированы на приверженность по расчету, и только по расчету: «У нас дешевле, поэтому всегда будут у нас покупать». Это означает, что они не используют мощных возможностей приверженности из чувства долга и эмоциональной приверженности. На Западе уже существует маркетинг «межличностных отношений», ориентированный на использование именно этих ресурсов. На семинаре-тренинге этот вопрос также прорабатывается.

И обо мне в чужой стороне добрую весть передай

Приверженность бывших сотрудников также в высшей степени полезна организации, так как помогает создать режим благоприятствования в самой широкой среде, в масштабах страны и даже всего Мира.

Не семинаре-тренинге участники смогут определить ресурсы приверженности за пределами своей организации.

Тренинг приверженности — это исследование неосязаемых, но ценных психологических ресурсов повышения эффективности компании и тренировка в применении методов развития приверженности.

В результате семинара-тренинга участники должны будут сформировать отчетливое представление о том, какой из четырех типов организации они стремятся, какую модель приверженности они намерены сформировать в своей организации и какими средствами они будут действовать.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Высококвалифицированный сотрудник – это одна из ценностей организации. Такой персонал обеспечивает конкурентоспособность и устойчивость компании. Успех деятельности фирмы напрямую зависит от его работников, от того сколько сил они готовы вкладывать в общее дело, а эти усилия зависят от того, как к ним обращаются, насколько их ценят как людей, а не просто как рабочую силу. PR-коммуникации обладают потенциалом формирования приверженности. Задача PR состоит в достижении взаимопонимания и установлении взаимовыгодных отношений между организацией и персоналом при помощи коммуникации, которая предусматривает наличие обратной связи. Умение управлять именно этими нематериальными активами, помогает достичь желаемого результата. Очень важно убеждение работников в том, что их личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием фирмы. Именно поэтому эта тема является актуальной для изучения.

Цель работы – раскрыть содержание понятия «приверженность» изучить факторы ее формирования, а также способы и методы формирования приверженности персонала к организации.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

• Дать определение и понятие термина «приверженный сотрудник».
• Обозначить условия и факторы формирования приверженности персонала.
• Провести исследования уровня приверженности и сделать соответствующие выводы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА»

1.1 Приверженный сотрудник: понятие и характеристика

Толковый словарь Ожегова рассматривает слово «приверженный» как преданный, целиком отдающийся чему-нибудь человек^[1]. Согласно Джеральду Салансику, «приверженность — это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность»^[2].

Приверженность – это самостоятельный, многокомпонентный структурно-организованный социально-психологический феномен, отражающий устойчивость и направленность взаимодействия работников с организацией^[3]. Модель приверженности организации предполагает взаимосвязь следующих компонентов: личный мотив работника работать в конкретной организации, эмоциональная вовлеченность в профессиональную деятельность, организационная лояльность, а также ценностные и нравственные установки, препятствующие нарушению норм и правил организации. Исследователи Дж. Мейера и Н. Аллен выделили три разных типа приверженности:

Аффективная приверженность — эмоциональная привязанность к организации. Такая приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он привязан к ней и чувствует свою значимость («Я люблю»).

Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения («Я должен»).

Текущая приверженность, ориентированная на последствия, — привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно…»).

Когда идет речь о приверженности к организации, имеется в виду аффективный тип, когда сотрудник эмоционально реагирует на события, которые происходят в организации и при этом связывает их с собой.

Приверженность определяется степенью готовности сотрудника вкладывать свои усилия в продвижение организации. Очень важна ответственность и готовность выходить за рамки формальных корпоративных требований.

Понятие «приверженности» включает в себя следующие элементы^[4]:

1. Расположенность работника – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.
2. Разделение принципов и целей работы компании, т.е. согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании — осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы.
3. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании – отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании
5. Умение подчиняться — способность выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.
6. Заинтересованность в результатах — стремление к улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности фирмы.

Приверженность к организации – это когда человек предан ей. Преданность выражается в стремлении работать и способствовать успеху компании. Приверженные сотрудники тратят много усилий на то, что, по их мнению, необходимо для общего блага, не опираясь только на инструкции. Такие сотрудники могут мотивировать своей приверженностью и других сотрудников, таким образом, формируя корпоративную культуру. Преданные сотрудники не уходят из организации, даже если она испытывает тяжелые времена.

Важнейшие качества, которые характеризуют приверженных сотрудников, являются следующие^[5]:

• приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;
• приверженные работники готовы принимать организационные изменения без сопротивления;
• приверженные работники не ограничиваются рамками своих задач и способны учитывать интересы других людей, видеть их вклад в дела организации;
• приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, находя для этого возможности и не стремясь оправдать бездействие отсутствием возможностей;
• приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

На сегодняшний день также можно выделить еще одну классификацию видов приверженности (лояльности), которую предложил К.В. Харским. Сам автор использовал понятия «лояльность» и «приверженность», как синонимы. Он ввел системную типологию, в основу которой он положил два ключевых критерия: время и локус контроля^[6].

Первый критерий – локус контроля, позволяет определить, что является первопричиной лояльности – сам человек, его ценности, нормы или компания и ее отношение к сотруднику. Поскольку приверженность не застывшее состояние, а динамичное явление, то второй критерий – это время. Он особенно важен, если необходимо решать задачи по прогнозированию приверженности работников.

Объединив обозначенные два критерия, Харский К.В. выделил следующие четыре типа приверженности (лояльности)^[7]:

• «Ветеран». Эта приверженность определяется внутренним локусом контроля и прошлым опытом сотрудника. «Ветераны» характеризуются высокой и очень устойчивой приверженностью, на которую мало влияют настоящие и будущие события. Кроме того, основа приверженности этого типа лежит в системе ценностей и убеждений человека.
• «Мечтатель». Как и у «Ветерана», у данного типа, приверженность основана на внутреннем локусе контроля. Однако при этом, «мечтатели» ориентированы в будущее, их приверженность связана с ожиданиями, относительно своей компании.
• «Наследник». Данная лояльность определяется прошлым опытом и внешним локусом контроля. «Наследник» не принимает самостоятельных решений, его принуждают, подталкивают внешние условия, сложившаяся ситуация и другие люди. Можно сказать, что «наследник» в наибольшей степени поддается убеждению и внушению со стороны.
• «Зомби». Этот тип приверженности, образуется при сочетании экстернальности и обращенности в будущее. По мнению Харского К.В. это самый уязвимый и шаткий тип приверженности. Его легко создать в сознании человека, рисуя привлекательные картины будущего, но как только реальность разрушит эти иллюзии, разрушится и приверженность.

Харский К.В. выделяет следующие четыре уровня приверженности (лояльности)^[8]:

• Уровень внешних атрибутов – самый низкий, поверхностный уровень.
• Уровень общепринятой приверженности – уровень демонстрируемого поведения. Когда новый сотрудник видит, что вокруг его окружают такие же лояльные работники, он постепенно начнет копировать поведение, принятое в данной организации, и сам со временем становится лояльным членом организации.
• Приверженность (лояльность) на уровне убеждений и ценностей.
• Идентичность, как высший уровень лояльности сотрудника, когда он
• перестает отделять себя и свою компанию, как объект лояльности.

Существуют три фундаментальные причины лояльности^[9]:

• Внимание и участие со стороны компании. Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли компания заботу и внимание к своим сотрудникам. Внимание и забота – это своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность.
• Предыдущий опыт. Предыдущий опыт, становясь убеждениями, в значительной степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.
• Чувство гордости. Оказалось, что большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, к чему мы присягнули на верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием.

В качестве причин необходимости поддержания приверженности выступают, например, следующие^[10]:

1. Приверженность сотрудников, особенно топ-менеджмента — основа репутации фирмы в глазах клиентов. Если сотрудник не удовлетворен работой -клиент не доволен таким сотрудником, как следствие и фирмой в целом. Лучше не допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. И наоборот, лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции.
2. Приверженные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Одна из наиболее актуальных проблем современной организации — сохранение коммерческой информации. Конкуренты все чаще и изощреннее используют различные методы конкурентной разведки, компания вынуждена тратить большие средства на обеспечение информационной безопасности. Приверженный сотрудник, работая на благо организации, сознательно охраняет коммерческие секреты.
3. Приверженные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д.
4. Приверженные сотрудники более ответственны. Они испытывают обязанность перед компанией сделать все точно, правильно в срок, с необходимым качеством.
5. Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты. Такие сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед новым местом, а из верности и чувства сопричастности. Этот фактор достаточно важен в современных российских условиях.
6. Приверженные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Очень важно, в особенности в современных российских условиях быть гибким, уметь работать в быстро меняющихся условиях, приспосабливаться к новым принципам управления и организации производства.
   1. Условия и факторы формирования приверженности персонала

Формирование приверженности персонала идет через воздействие на мотивы сотрудников.

Мотивация – это система доводов, аргументов в пользу чего – нибудь. Понятия мотивации стали активно складываться в ХХ веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности известны с древних времен. Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Маслоу выделил пять групп потребностей^[11]:

• Физиологические потребности (потребности в пище, воде, воздухе, убежище). Люди, которые удовлетворяют эту группу потребностей, не слишком интересуются содержанием работы. Для них важна достаточная сумма заработной платы, чтобы обеспечить свое выживание, а условия работы должны не слишком отягощать существование.
• Потребность в безопасности. Для людей, стремящихся удовлетворить стремление к стабильности и безопасности, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.
• Потребность принадлежать к социальной группе. Для таких людей важно чувствовать себя частью целого, участвовать в совместных действиях, мероприятиях, иметь место в определенной группе людей.
• Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя лидерами или авторитетами, компетентными, уверенными в себе, сильными. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград.
• Потребности самовыражения. Для людей с такими потребностями необходимо использование своих знаний, способностей и умений для самоутверждения. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе.

Теория потребностей Маслоу — одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Д. МакКлелланд считал, что людям присущи четыре потребности^[12]:

1. Власть (желание воздействовать на других людей).
2. Успех (возможность взять на себя ответственность за поиск решения проблемы и затем получить справедливое поощрение за результаты).
3. Причастность (заинтересованность людей в работе, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим).
4. Избегание (стремление оправдать ожидания других, конформизме, в точном соблюдении норм и правил).

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) – это административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными. Отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к тому, что человека перестает удовлетворять его работа.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста^[13].

Присутствие мотиваторов в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Мотивация сотрудников это один из самых важных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу. Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, которая основана на рефлексах.

В психологии мотив – это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы^[14].

Знания руководителя, оказывающие влияние на формирование приверженности у сотрудников, могут повысить репутацию организации. Есть два подхода к повышению количества приверженных работников:

1. Нанимать таких людей, которые по своей природе готовы к тому, чтобы быть преданными организации;
2. Предпринимать целенаправленные действия для формирования приверженности.

Можно выделить следующие организационные факторы, которые влияют на формирование приверженности работников:

• Условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др. Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности своей организации.
• Если работа связана с переутомлением, стрессом, нервным перенапряжением, то готовность проявлению приверженности снижается.
• Важно информировать работников о проблемах организации, тогда будет повышаться доверие к руководству.
• Отношение к работникам лишь как к рабочей силе, заметно снижает уровень преданности.

Необходимо понимать важность формирования приверженности. Приверженный сотрудник – это, прежде всего, репутация фирмы в глазах клиента. Если сотрудник не доволен своей работой, то это отражается соответственно на клиенте, который становится недовольным фирмой в целом.

Одна из актуальных проблем современной организации – это обеспечение информационной безопасности. Если развить приверженность у сотрудника, то он сознательно будет охранять коммерческие тайны. Приверженные сотрудники максимально используют ресурсы компании для достижения нужного результата. Приверженные сотрудники более ответственны и остаются верны своей работе даже в кризисных ситуациях. Они способны быстро адоптироваться к меняющимся условиям. Человек не может быть привержен к организации, если не разделяет ее целей, если не понимает системы ценностей, убеждений, норм, присущих данной организации^[15].

Приверженный сотрудник – это человек, преданный своему делу. Он уважительно относится к руководству, разделяет принципы и цели компании, нормы и ценности, способен выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного мнения, заинтересован в работе. Формирование приверженности идет только через воздействие на мотивы сотрудников, а мотивы у всех разные, поэтому необходимо уметь воздействовать на мотивацию человека к деятельности и предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Важно помнить о необходимости формирования приверженности, т.к. приверженный сотрудник – это лицо компании^[16].

Для примера можно предложить следующую последовательность действий по повышению приверженности сотрудников.

1. Оценка уровня приверженности сотрудников к организации:

• Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
• Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов.
• Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.
• Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.
• Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.
• Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.
• Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).
• Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала, не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.

2. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании — выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д. Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации.

3. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании^[17]:

• для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;
• для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;
• для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;
• для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индивидуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

2. МЕТОДИКИ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИВЕРЖННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Выбор методики исследования

В исследовании приняли участие 90 сотрудников российских коммерческих организаций. В выборку вошли 59 женщин (66%) и 31 мужчина (34%) в возрасте от 20 до 61 лет (медиана по возрасту: 28 лет), со стажем работы в организации от 1 месяца до 20 лет (медиана по стажу работы: 3 года). Из них 68 человек (76%) имеют высшее образование, 8 человек (9%) — неоконченное высшее образование, 11 человек (12%) — среднее специальное, 3 человека (3%) другое (два высших образования, три высших, аспирантура).

Должности испытуемых: 50 руководителей (56%), 26 специалистов (29%), 14 других служащих (16%). Семейное положение испытуемых: 33 человек женаты/замужем (37%), 40 (44%) холосты/ не замужем, 7 (8%) разведены, 10 (11%) состоят в гражданском браке.

Размер организации (численность персонала), в которых работают респонденты: до 15 человек (соответствует микропредприятию) — 9 человек (10%), 16–100 (соответствует малому предприятию) — 21 (23%), 101–250 (соответствует среднему предприятию) — 8 (9%), 251 и более — 52 (58%).

Участникам исследования предлагалась анкета, включающая в себя блок социально — демографических показателей и блок содержательных методик. В первом блоке испытуемые должны были указать: пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы, удаленность места жительства от места работы, специальность и должность. Эти данные необходимы для проверки нормальности распределения эмпирических данных (принадлежит ли выборка генеральной совокупности и репрезентативная ли она относительно нее), а также учёта взаимосвязи данных социально-демографических характеристик и уровня приверженности. Блок методик состоит из следующих семи опросников:

1. Подшкала «Социальная поддержка» из методики «Опросник дизайна трудовой деятельности» (Work Design Questionnaire; WDQ), разработанной Ф. Моргесоном и С. Хэмфри (Morgeson, Humphrey, 2006). Опросник предназначен для измерения воспринимаемых харак­теристик работы, которые объединены в три широких категории: мотивационные, социальные и контекстуальные. Социальные характеристики описывают групповой и межличностный контекст, в котором выполняется конкретная работа. В категории социальных характеристик выделены следующие переменные, каждая из которых измеряется отдельной подшкалой: социальная поддержка, инициируемая взаимозависимость, получаемая взаимозависимость, взаимодействие вне организации, обратная связь от других. Перевод методики на русский язык осуществил Б. Г. Ребзуев.
2. «Шкала групповой сплоченности» (Group Cohesiveness Scale) разработана С. Хинклем с коллегами в 1989 году (Hinkle, Taylor, Fox-Cardamone, 1989). Перевод методики на русский язык осуществил Б.Г. Ребзуев.
3. «Шкала доверия к организации» (Trust in Organization Scale), разработана Дж. Габарро и А. Атосом (Gabarro, Athos, 1976). Перевод методики на русский язык осуществил Б.Г. Ребзуев.
4. «Опросник воспринимаемой организационной поддержки» (Survey of Perceived Organizational Support; SPOS), разработанный Р. Эйзенбергером и коллегами. (Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Fasolo, Davis-LaMastro, 1990; Edwards, Peccei, 2010.) Перевод методики на русский язык осуществил Б. Г. Ребзуев (Ребзуев, Грязнова, 2014).
5. «Шкала дистрибутивной, процедурной и интерактивной справедливости» (Distributive, Procedural, and Interactive Justice Scale) разработана Б. Нихоффом и Р. Муэманом (Niehoff, Moorman, 1993) и состоит из трёх подшкал: подшкала дистрибутивной справедливости (пять пунктов), подшкала процедурной справедливости (шесть пунктов), подшкала интерактивной справедливости (девять пунктов). Перевод методики на русский язык осуществил Б. Г. Ребзуев.
6. Методика «Шкала организационной приверженности» («Organizational commitment scale») Дж. Мейера и Н. Аллен (Meyer, Allen, 1993) состоит из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по шесть вопросов в каждой. Перевод и адаптацию методики на русский язык осуществил В. И. Доминяк (Доминяк, 2006).
7. Вопросник Ю. Липпонена на выявление воспринимаемого престижа организации содержит пять утверждений (Lipponen, 2001). Перевод методики на русский язык осуществил С. А. Липатов.

Обработка данных.

Полученные данные анализировались и обобщались с помощью методов математической статистики. Для этого использовались дисперсионный анализ (ANOVA и MANOVA), корреляционный анализ (коэффициенты корреляции Пирсона и Спирмена), регрессионный анализ, а также критерий Колмогорова–Смирнова, критерий Ливиня и коэффициент α Кронбаха. При обработке данных использовались компьютерные программы MS Excel.

2.2 Проведение исследования приверженности персонала

Оценка нормальности распределения

Для определения нормальности распределения эмпирических данных (то есть ответа на вопрос, принадлежит ли выборка генеральной совокупности и репрезентативна ли она относительно нее?) был использован критерий Колмогорова–Смирнова. Выборка респондентов является репрезентативной относительно генеральной совокупности. Помимо оценки репрезентативности, знание о соответствии эмпирического распределения нормальному позволяет использовать параметрические методы статистического анализа данных.

Средние значения и стандартное отклонение показателей каждого компонента организационной приверженности — аффективная приверженности, продолженная привержен­ности и нормативная приверженности, — а также социально-психологических факторов — «общение», «сплоченность», «доверие», «POS», «справедливость», «престиж» приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Описательная статистика переменных исследования

Можно отметить, что в данной выборке наивысшие показатели наблюдаются по аффективной приверженности, а самые низкие — по нормативной приверженности. Среди социально-психологических факторов наиболее высокие оценки имеют факторы «социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами)», и «воспринимаемый престиж орга­низации».

Оценка влияния показателей пола, семейного положения, образования на компоненты приверженности организации.

Для оценки влияния показателей пола, семейного положения и образования на приверженность организации был выбран метод многомерного дисперсионного анализа (MANOVA). Выбор обусловлен не только природой данных (номинальные переменные: пол, семейное положение, образование), но и тем, что многофакторный анализ позволяет оценить как изолированное влияние того или иного фактора на зависимую переменную (приверженность), так и взаимодействие факторов. Наличие нескольких зависимых переменных побуждает обратиться не к многофакторному дисперсионному анализу, а к многомерному дисперсионному анализу.

Однако дисперсионный анализ требует помимо нормально распределенных данных наблюдений, еще и равенства дисперсий. Нами был использован тест Ливиня на проверку гомогенности дисперсий групп по факторам, который показал, что статистически значимых различий между дисперсиями для переменных «аффективная приверженность», «продол­женная приверженность» и «нормативная приверженность» не обнаружено (р > 0,05), следовательно, допустимо применение дисперсионного анализа. Результаты многомерного дисперсионного анализа указывают на то, что взаимодействие показателей пола, семейного положения и образования не влияют на компоненты приверженности.

Оценка влияния пола на компоненты приверженности организации.

В дополнение к многомерному дисперсионному анализу, позволяющему оценить влияние взаимодействующих факторов, следует также оценить влияние факторов на зависимые переменные по отдельности. Для этого был использован однофакторный дисперсионный анализ (ANOVA). Согласно критерию Ливиня правило гомогенности дисперсий при группирующей переменной «пол» соблюдается. Результаты одномерного дисперсионного анализа говорят об отсутствии статистически значимого влияния фактора пола на компоненты приверженности.

Оценка влияния семейного положения на компоненты приверженности организации.

Критерий Ливиня выполняется для всех переменных. Таким образом, нет ограничений для применения дисперсионного анализа. Результаты указывают на отсутствие статистически значимого влияния фактора образования на компоненты приверженности.

Оценка влияния образования на компоненты приверженности организации.

Согласно критерию Ливиня, правило гомогенности дисперсий при группирующей переменной «образование» соблюдается. Результаты одномерного дисперсионного анализа говорят об отсутствии статистически значимого влияния фактора образования на компоненты приверженности.

Оценка влияния размера организации (численности персонала) на компоненты приверженности организации.

Аналогично рассмотрим влияние переменной «размер организации (численность персонала)» на тип приверженности. Критерий Ливиня соблюдается для всех переменных. Полученные результаты указывают на то, что размер организации (численность персонала) статистически значимо не влияет на компоненты приверженности.

Взаимосвязь возраста и компонентов приверженности организации

Переменная «возраст» относится к шкале отношений, а переменные «аффективная приверженность» (Affective Commitment Scale, ACS), «продолженная приверженность» (Continuous Commitment Scale, CCS), «нормативная приверженность» (Normative Commitment Scale, NCS) относятся к порядковой шкале, но их можно анализировать как интервальные, предполагая, что различиями между соседними баллами можно пренебречь. Переменная «возраст» не распределена по нормальному закону (применен критерий Колмогорова – Смирнова), поэтому использованы коэффициент корреляции r–Спирмена, так как для распределений, не являющихся нормальными, предпочтительнее пользоваться ранговыми коэффициентами корреляции. Результаты отражены в таблице 2. Выявлена статистически значимая корреляция аффективной приверженности и возраста.

Взаимосвязь стажа и компонентов приверженности организации.

Аналогично рассмотрим взаимосвязь стажа и компонентов приверженности. Переменная «стаж» относится к шкале отношений. Она не распределена по нормальному закону (применен критерий Колмогорова–Смирнова^[18]). Результаты корреляционного анализа представлены в таблице 2. Выявлена статистически значимая корреляционная связь аффективной приверженности и стажа.

Таблица 2 — Связь компонентов приверженности с возрастом и стажем (значения коэффициента корреляции r–Спирмена)

Итак, суммируя вышесказанное по анализу взаимосвязи пола, семейного положения, уровня образования и размера организации (численности персонала) с компонентами приверженности организации, можно сказать следующее: статистически значимых взаимосвязей выявлено не было. При рассмотрении взаимосвязей возраста, стажа и аффективной приверженности была выявлена статистически значимая положительная корреляция аффективной приверженности и возраста, а также аффективной приверженности и стажа. Необходимо учитывать, что связь между индивидуальными характеристиками работника и его приверженностью по отношению к организации всегда преломляется через своеобразие индивидуального опыта и те условия работы, с которыми сотруднику приходится сталкиваться в конкретной организации. Это порождает значительные различия в готовности работников, имеющих похожие индивидуальные особенности, к формированию организационной приверженности, к стремлению вносить максимальный вклад в достижение целей организации. Полученные нами данные в целом соответствуют результатам мета-анализа Дж. Мейера с коллегами, согласно которым социально-демографические характеристики работников слабо связаны с компонентами организационной приверженности (Meyer et al., 2002).

Взаимосвязь компонентов приверженности организации с социально-психологическими факторами (общение, сплоченность, доверие, воспринимаемая организационная поддержка, справедливость, престиж).

Анализ надежности по внутренней согласованности показал, что согласованными являются все используемые шкалы: значение α–Кронбаха для шкалы «социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами)» равно 0,78; для шкалы «групповая сплоченность» равно 0,88; для шкалы «доверие к организации» равно 0,9; для шкалы «воспринимаемая организационная поддержка» равно 0,87; для шкалы «дистрибутивная справедливость» равно 0,84; для шкалы «процедурная справедливость» равно 0,91; для шкалы «интерактивная справедливость» равно 0,94; для шкалы «воспринимаемый внешний престиж организации» равно 0,76.

Переменные «социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами)», «групповая сплоченность», «доверие к организации», «воспринимаемая организационная поддержка» (Perceived Organizational Support, POS), «дистрибутивная справедливость» (distributive justice, DJ), «процедурная справедливость» (procedural justice, PJ), «интерактивная справедливость» (interactional justice, IJ), «воспринимаемый внешний престиж организации» относятся к порядковой шкале, но их можно анализировать как интервальные, предполагая, что различиями между соседними баллами можно пренебречь. Все эти переменные распределены по нормальному закону, поэтому для проверки гипотез о наличии взаимосвязи этих переменных и компонентов приверженности организации использовался корреляционный анализ. Его результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Коэффициенты корреляций компонентов приверженности с социально психологическими факторами

Полученные результаты свидетельствуют о наличии статистически значимых взаимосвязей аффективной приверженности и использованных социально-психологических переменных, а именно: социальная вовлеченность в организацию (общением с коллегами), сплоченность, доверие к организации, воспринимаемая организационная поддержка, дистрибутивная справедливость, процедурная справедливость, интерактивная справедливость и воспринимаемый престиж.

Выявлено также наличие значимых корреляций нормативной приверженности и социально-психологических факторов: сплоченности, доверия к организации, воспринимаемой организационной поддержки, дистрибутивной справедливости, процедурной справедливости, интерактивной справедливости и воспринимаемого престижа. Все выявленные корреляции значимы на уровне 0,01. Кроме того была выявлена взаимосвязь нормативной приверженности и социальной вовлеченности в организацию (общением с коллегами) (r = 0,229), а также продолженной приверженности и дистрибутивной справедливости (r = 0,360), на уровне значимости 0,05. Других значимых корреляций продолженной приверженности с остальными переменными зафиксировано не было.

Таким образом, все гипотезы о наличии положительных корреляций аффективного и нормативного компонентов организационной приверженности со всеми исследованными социально-психологическими факторами подтвердились.

Регрессионный анализ.

Для определения вклада отдельных независимых переменных (в данном случае это социально-психологические факторы) в вариацию зависимой (компонентов организационной приверженности) использован регрессионный анализ. Одним из основных требований регрессионного анализа к исходной информации является статистическая независимость переменных исследования. Как отмечалось выше, изучаемые переменные — «социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами)», «групповая сплоченность», «доверие к организации», «воспринимаемая организационная поддержка» (POS), «дистрибутивная справедливость» (DJ), «процедурная справедливость» (PJ), «интерактивная справедливость» (IJ), «воспринимаемый внешний престиж организации» — можно анализировать как интервальные.

Кроме того, значения всех этих переменных распределены по нормальному закону, что позволяет использовать корреляционный анализ. Коэффициенты корреляции r-Пирсона говорят об отсутствии линейных взаимосвязей между переменными (см. Табл. 4).

Таким образом, можно использовать множественный регрессионный анализ, в котором предикторами выступают «социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами)», «групповая сплоченность», «доверие к организации», «воспринимаемая организационная поддержка» (POS), «дистрибутивная справедливость» (DJ), «процедурная справедливость» (PJ), «интерактивная справедливость» (IJ), «воспринимаемый внешний престиж организации», а зависимыми переменными — «аффективная приверженность» (ACS), «продолженная приверженность» (CCS), «нормативная приверженность» (NCS).

Результаты регрессионного анализа показали, что групповая сплоченность, а также воспринимаемый внешний престиж организации предсказывают как аффективную приверженность, так и нормативную приверженность. Доверие и интерактивная справедливость предсказывает только нормативную приверженность. В то же время ни один предиктор не предсказывает продолженную приверженность.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Данное эмпирическое исследование было проведено на основе трехкомпонентной концепции Дж. Мейер и Н. Аллен для того, чтобы можно было сравнить полученные результаты с данными, полученными зарубежными коллегами, опирающимися на эту же модель организационной приверженности. На основе анализа зарубежных исследований были выделены две группы факторов, влияющих на организационную приверженность — индивидуальные особенности сотрудников и социально-психологические условия деятельности.

Как показывают результаты настоящего исследования, связи социально-демографических характеристик (пол, семейное положение, уровень образования) работников с компонентами приверженности практически отсутствуют, есть только довольно слабые связи возраста (r = 0,240) и стажа (r = 0,311) с аффективной приверженностью. По данным мета- анализа, проведенного Дж. Мейером с коллегами (Meyer et al., 2002), возраст и стаж корре­лируют позитивно, хотя и слабо, со всеми компонентами приверженности. Отсутствие корреляций нормативной и продолженной приверженности с возрастом и стажем в данном исследовании может объясняться недостаточным объёмом выборки. Возможно также, что это связано с проблемой адаптации шкал продолженной и нормативной приверженности модели Дж. Мейера и Н. Аллен к условиям российской культуры (см., например, Доминяк, 2006).

Как и в мета-анализе Дж. Мейера с коллегами (Meyer et al., 2002), статистические связи социально-психологических переменных, таких как «воспринимаемая организационная поддержка» и три вида организационной справедливости, с аффективной и нормативной приверженностью были сильнее, чем связи возраста и стажа респондентов с этими компонентам. Однако продолженная приверженность в исследовании оказалась позитивно связана с дистрибутивной справедливостью, в то время как в данных упомянутого мета — анализа все корреляционные связи продолженной приверженности с организационной поддержкой и всеми видами справедливости носят отрицательный характер.

Вместе с тем, в целом можно сказать, что результаты настоящего исследования хорошо согласуются с данными зарубежных (Meyer et al., 2002), а также отечественных (Доминяк, 2006) эмпирических исследований о значимой связи организационной приверженности со справедливостью и заботой организации о своих сотрудниках. В то же время можно отметить, что групповая сплоченность, а также воспринимаемый внешний престиж организации сильнее предсказывают как аффективную, так и нормативную приверженность.

Реализация мероприятий по повышению показателей приверженности должна проводиться в несколько этапов.

Первый этап — подготовительный. На данном этапе руководство компании совместно с HR-блоком должно сопоставить определение фактора с особенностями различных департаментов и рассчитать ресурсы для достижения увеличения показателей, а также путем «мозгового штурма» обозначить тот комплекс мероприятий, который, на их взгляд сможет поднять уровни показателей. Возможно, на данном этапе стоит провести дополнительное анкетирование, относящееся только к «западающим» факторам, адресно по каждому департаменту.

Второй этап — реализация. Этот этап характеризуется непосредственной реализацией мероприятий, обозначенных на подготовительном этапе. Здесь предлагается довести до сотрудников информацию, способствующую качественной реализации того или иного мероприятия и привлечь сотрудника HR-блока в качестве куратора исполнения мероприятий.

Третий этап — подведение итогов. В качестве процедуры на данном этапе предлагается сбор обратной связи от сотрудников и повторный опрос по вовлеченности.

В результате исследования были выявлены основные теоретические и практические аспекты вовлеченности персонала и его удовлетворенности трудом, проанализированы анкеты и на основе результатов были выявлены проблемные зоны в процессе вовлеченности сотрудников. При реализации данного плана действий по повышению «западающих» факторов, прогнозируется увеличение процента вовлеченности в данной телекоммуникационной компании и, соответственно, увеличение бизнес-показателей организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы в практике управления персоналом стала возможной выработка эффективных мер, способствующих повышению уровня организационной приверженности персонала, необходимо достичь более глубокого понимания управленцами психологических механизмов, лежащих в основе этого явления, и того, какое воздействие на приверженность персонала компании оказывают разнообразные факторы рабочей среды, в том числе социально-психологические условия, о которых шла речь выше.

В общем можно утверждать, что приверженность сотрудников к организации возникает в процессе взаимодействия социально-демографических характеристик, личных психологических характеристик (таких, как мотивы и ценности), разнообразных аспектов конкретной рабочей ситуации и социально-психологических условий деятельности. Однако демографические переменные работников играют в формировании организационной приверженности незначительную роль, более тесно связан с приверженностью (особенно аффективной) опыт работы, на который влияют, в том числе, социально-психологические условия в организации.

Результаты данной работы позволяют сформулировать ряд практических рекомендаций, которые могут быть использованы в организациях при разработке мер, направленных на повышение приверженности сотрудников к своей организации. В частности, для повышения организационной приверженности следует обратить внимание на социально-психологические условия деятельности, имеет смысл уделять внимание таким факторам, как социальная вовлеченность в организацию, сплоченность, воспринимаемая организационная поддержка, справедливость, доверие к организации и престиж. Однако, учитывая различие взглядов на приверженность (и её измерение) в отечественной науке, необходим дальнейший анализ и систематизация данных существующих исследований, а также проведение новых эмпирических исследований, направленных на изучение факторов приверженности, в российских условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е издание, переработанное и дополненное — М.: Университет «Университет», 2017. (Университетская серия) 680 с.
2. Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадров ого планирования. Екатеринбур г: Изд-во УрГУПС, 2014 С. 63–64.
3. Бабенко А. А. Анализ различных методов оценки потребительской лояльности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 36-39.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.
5. Батаев В. Г. Модели лояльности сотрудника // Молодой ученый. — 2016. — №23. — С. 423-424.
6. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. — М.: Инфра-М, 2015. — 320 c.
7. Довлекаева А. А. Повышение уровня лояльности и другие выгоды компании в результате взращивания молодых специалистов // Молодой ученый. — 2017. — №6. — С. 242-248.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
9. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 398 c.
10. МакКлелланд Д. Мотивация человека / Д. МакКлелланд. – Спб.: Издательство «Питер», 2007. — с 672.
11. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2014. — 64 c.
12. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: около 100 000 слов, терминов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов. — М.: АСТ, 2017. — 320 c.
13. Приверженность организации как ценностно-нравственная установка личности: автореферат дис. … кандидата психологических наук: 19.00.05 / Чернякевич Елена Юрьевна; [Место защиты: Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена]. — Санкт-Петербург, 2010. — 19 с.
14. Пушкина А. С. Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 923-928.
15. Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / под ред. В. К. Потемкина. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 155 с.
16. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 323 c.
17. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала/ — СПб.: Питер, 2003. — 496 с.
18. Интернет – ресурс http://www.buhgalteria.ru/article/6953

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности».

Задача: оцените, пожалуйста, степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, обведя кружком соответствующую цифру от 1 до 7 (1 – абсолютно не согласен, 7 – полностью согласен).

Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам).

Аффективная приверженность – эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он рассматривает свою принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю…»).

Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения (отношение «Я должен…»).

Текущая приверженность, ориентированная на последствия, – привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно…»).

Ключ

Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то eсть вместо 7 ставим 1, вместо 6 – 2, 5 – 3 и т. д.

Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:

Для субшкалы аффективной (эмоциональной) лояльности: 1 + 4 + 7R + 10R + 13R + 16.

Для субшкалы продолженной лояльности: 2 + 5 + 8 + 11 + 14 + 17.

Для субшкалы нормативной лояльности: 3R + 6 + 9 + 12 + 15 + 18.

1. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: около 100 000 слов, терминов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов. — М.: АСТ, 2017. – с. 149. ↑

2. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — Люберцы: Юрайт, 2016. – с. 93. ↑

3. Алавердов А. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е издание, переработанное и дополненное — М.: Университет «Университет», 2017. (Университетская серия) – С. 270. ↑

4. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. — М.: Инфра-М, 2015. – С. 81. ↑

5. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала/ — СПб.: Питер, 2003. — С. 126. ↑

6. Там же – с. 225. ↑

7. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала/ — СПб.: Питер, 2003. — С. 257. ↑

8. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала/ — СПб.: Питер, 2003. — С. 268. ↑

9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. – С. 14. ↑

10. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. — Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 370. ↑

11. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2014. – С. 49. ↑

12. МакКлелланд Д. Мотивация человека / Д. МакКлелланд. – Спб.: Издательство «Питер», 2007. – с. 381. ↑

13. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. — Люберцы: Юрайт, 2016. – с. 207. ↑

14. Приверженность организации как ценностно-нравственная установка личности: автореферат дис. … кандидата психологических наук: 19.00.05 / Чернякевич Елена Юрьевна; [Место защиты: Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена]. — Санкт-Петербург, 2010. – 19с. ↑

15. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала/ — СПб.: Питер, 2003. — с. 303. ↑

16. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 162. ↑

17. Довлекаева А. А. Повышение уровня лояльности и другие выгоды компании в результате взращивания молодых специалистов // Молодой ученый. — 2017. — №6. — С. 246. ↑

18. Пушкина А. С. Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 923-928. ↑

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность.

Идентификация – это гордость организацией, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, и о перспективах решения значимых для них проблем; видят единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.

Вовлеченность – это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей. Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает у людей: готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у работника: удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

В настоящее время многие российские консультанты предлагают услуги по оценке лояльности персонала, однако в отечественной психологии эта тема пока теоретически и эмпирически мало разработана. Можно указать на ряд эмпирических исследований организационной приверженности, которая понимается как эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах (Доминяк, 2001, Доценко, 2001, Магура, 1999). Таким образом, организационная приверженность рассматривается как форма аттитьюда. В зарубежной организационной психологии около тридцати лет изучаются приверженность (преданность) организации (organizational commitment) и ее взаимосвязи с различными ситуационными характеристиками, аттитьюдами и поведением работников. Понимаемая в качестве общей установки приверженность организации чаще всего определяется как: 1) сильное желание остаться членом данной организации; 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации; 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации. Однако по вопросу о природе приверженности среди исследователей нет согласия. Такие термины, как лояльность, преданность, обязательство и привязанность, часто используются как синонимы для данного понятия. Часто также в литературе по организационному поведению используется понятие «идентификация» для описания связи индивида с организацией, однако соотношение между понятиями организационной приверженности и идентификации не ясно: одни авторы их отождествляют, другие рассматривают идентификацию в качестве компонента организационной приверженности (Wiener, 1982).

В связи с этим необходимо заметить, что существует также европейская традиция исследования организационной идентификации, длительное время развивавшаяся независимо от американских (в основном) исследований приверженности организации, которые в свою очередь «не замечали» исследований, проводившихся в русле теории социальной идентичности. Организационная идентификация понимается как восприятие и чувство единства с организацией или принадлежности к организации, когда индивид определяет себя в терминах организации, членом которой он является. Данный подход базируется на теории социальной идентичности А. Тэшфела и Дж. Тернера, согласно которой индивиды определяют себя в терминах своего членства в социальной группе (или группах), и такое восприятие себя влияет на социальное поведение и межгрупповые отношения.

 Ряд авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Также наметилась тенденция к общему снижению лояльности людей, что большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников (Бабкова 2006, Волина 1998, Магура 2001, Овчинникова 2006, Свенцинский 1999, Уткин 1999, Харский 2000).